项目管理思想精选(九篇)

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第1篇：项目管理思想范文

关键词： 项目管理 人才培养方案 设计模式

1.引言

项目和项目管理实践从人类社会开始形成而开展社会活动时就已经开始了，经过项目管理实践者和研究者的不断努力，伴随着新技术革命和知识经济时代的到来，项目管理已经发展成为一门单独的专业或者学科［1］。项目管理的应用领域也从最初的工程建设领域渗透到了人类社会活动的各个领域和活动中，项目和项目管理已经成为社会创造物质财富和精神财富的主要方式和途径之一［1］。在教学领域中，教研活动、课程教学、实践项目教学等均可以应用项目管理技术以增强教学效果［2―6］。在高校的教学管理、教学质量监控、甚至学校的效能管理等方面，运用项目管理方法也有了较成功的实践［7―9］。

现代项目管理认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定时间、人员和其他资源约束条件下开展的一种有一定独特性的一次性工作［1］。高校的人才培养方案修订或者设计是高校针对社会对人才的需求状况，并在考虑自身资源条件的基础上制订的大学生培养计划。人才培养方案的设计具有明确的目标，每间隔一定时间就需要修订或者设计，每次修订和设计均需要在特定的时间内完成，并充分考虑相关的人员、教学条件等资源约束因素。由此可见，高校人才培养方案设计符合项目的若干特征，其本身就是一个项目。因此，运用项目管理理论和方法设计高校人才培养方案是可行的，更是合理的。本文结合高校人才培养方案设计的特征，提出基于项目管理的高校人才培养方案设计模式，并对模式的应用过程提出了相应的合理化建议，为高校人才培养方案的设计提供了更好的思路，能有效地提高人才培养方案的设计水平，从而更充分地利用高校现有资源培养符合社会需求的高素质人才。

2.基于项目管理思想的人才培养方案设计模式的提出

高校人才培养方案的核心是解决培养什么样的人才和如何培养的问题。一般来说，高校的人才培养方案包括三个主要部分：培养目标、课程设置和培养计划等。培养目标旨在解决培养什么样的人才问题；课程设置和培养计划体现实现人才培养目标的路径和方法。因此，人才培养方案的课程设置和培养计划的唯一目的是形成学生的基本的理论素养和必要的实践技能，即实现特定的人才培养目标。

人才培养方案的设计可以划分为三个阶段：目标分析、课程体系确定、课程时间分析等。应用项目管理思想中的项目相关利益者概念、项目活动分解方法和项目活动进度控制等方法。因此，提出基于项目管理思想的高校人才培养方案设计模式，如：图1.基于项目管理思想的高校人才培养方案设计模式。

图1 基于项目管理思想的高校人才培养方案设计模式

在目标分析阶段，旨在确定人才培养的基本目标。培养目标是培养计划中最关键的问题，是课程体系设计和课程安排的最终依据。培养目标的相关利益者包括外部相关利益者和内部相关利益者。外部相关利益者包括家长、用人单位、教育管理机构等；内部相关利益者包括学生、教师、教辅行政等。这些相关利益者各有不同的诉求，结合自身的利益或者对信息的了解情况对培养目标的期望不一样。所以确定培养目标必须综合考虑各相关利益者的主要期望，力求协调好多方的不同利益和期望，做到求大同而存小异。

课程体系的确定旨在实现人才培养的基本目标。不同课程的学习内容和教学目标设置具有一定的针对性，所以课程设置必须针对培养目标的具体要求。利用项目管理的WBS技术将培养目标细分为具体的理论技能和实践技能要求，然后将这些细分的具体要求进行汇总整理，将相近的技能要求纳入同一门课程，最终形成针对理论技能和实践技能培养的理论课程体系和实践课程体系。

在确定课程体系后，还需要将课程按照先后次序安排到各个学期，并确定每门课程所占的学时数。借助项目管理技术的活动分析和时间分析方法，可以用网络图法首先确定课程间的逻辑顺序，然后根据课程内容多寡和教学目标要求确定每门课程所需学时数，最后按照学期的课时数限制将课程分配到各个学期而得出具体的培养计划。

3.设计模式应用实证分析

应用基于项目管理思想的高校人才培养方案设计模式可以有效地提高人才培养方案的设计水平，有利于更好地利用高校资源培养社会所需要的人才，有利于提高人才的针对性和毕业生的就业率，有利于提高课程设置的合理性和强化教学效果等。实施中需要注意解决好以下三个关键问题。

一是培养目标确定要慎重。培养目标是整个培养计划的灵魂，如果目标确定不合理，那么培养计划注定是失败的。确定培养目标前要经过充分调研，准确把握社会、用人单位的需求变化、家长和学生的求学期望，同时要注意借鉴学习同类院校的成功经验和先进理念。二是在目标分解和设置课程体系是要严格按照培养目标的需要设置课程，务必做到不设置和培养目标不相干的课程，课程内容务必和培养目标的要求相一致。坚决杜绝因某教师擅长某课程而设置该课程的“看人点菜”式设置课程。三是在课程进度安排上注意兼顾课程之间的内容上的逻辑衔接关系，尽可能遵循科学的学习规律，帮助学生循序渐进地构建完整的知识体系和技能体系。

为清楚地展示模式的应用过程，本文结合我校工商管理专业的人才培养方案设计过程介绍基于项目管理思想的人才培养方案设计模式应用过程。

由于我校工商管理专业已经存在多年，已有人才培养方案，因此我校的人才培养方案设计实质是人才培养方案的修订和完善。但是，为了确保人才培养方案符合社会需求，学校在汲取既有经验的基础上，并不固守已有的模式，而是以全新的人才培养模式为指导思想开展培养方案的修订和优化工作。我校工商管理专业的人才培养方案设计过程划分为三个阶段：一是调研阶段，二是设计论证阶段，三是完善确定阶段。基于项目管理思想的人才培养方案设计模式融入了三个阶段之中，从而使得我校工商管理专业的人才培养方案做到了立足实际、定位准确、内容合理、安排科学、符合需求、特色鲜明。

调研阶段：该阶段的主要目的是了解社会对人才培养的需求、当前培养方案的不足和优点、国内外相关专业的培养方案发展趋势等，确定符合社会需求的人才培养目标，保留原有人才培养方案的优势经验，汲取先进的人才培养方案精华，为最终打造科学而富有特色的人才培养方案奠定基础。

设计论证阶段：在充分调研的基础上，参考往届相关专业的人才培养方案，同时汲取相关院校的先进经验，并充分考虑各方对人才培养方案的修订意见后，以教研室为单位完成人才培养方案的初步设计。然后，由学校统一组织，邀请同行专家学者和企业人士同本学院专业教师一起召开人才培养方案论证研讨会，充分收集听取各方意见。在人才培养方案的设计中，我们首先进行了人才培养目标的分解，同时结合我院工商管理学生的具体情况，抽象出相应的实践技能要求和理论学习要求，针对两者的具体要求，设计和相关的理论课程体系和实践课程体系。在安排课程教学计划时，我们又运用了项目管理的进度管理技术，利用网络图分析了理论课程和实践技能之间的逻辑关系，安排了科学合理的教学进度。

完善确定阶段：根据设计论证阶段的意见，由教研室结合具体情况修订完善人才培养方案。至此，各专业的人才培养方案初步确定，最后报学院和学校教务部门审批后确定。

4.结语

基于项目管理思想的高校人才培养方案设计模式充分考虑了人才培养方案各相关利益者的不同诉求，从方法上保证了人才培养方案的设计质量，可以有效地避免当前高校人才培养方案的设计缺陷。在运用该模式的同时，可以采用项目管理方法管理人才培养方案设计的全过程，从而使得人才培养方案的设计更加合理和科学，并有效地保障人才培养方案设计的各项工作有序进行。人才培养方案的质量直接关系到人才培养的质量，随着高校改革的进一步推进，应用基于项目管理思想的人才培养方案设计模式必将进一步为提高高校的人才培养质量奠定坚实的基础。

参考文献：

［1］戚安邦等.项目管理学.北京：科学技术出版社，2007.

［2］傅慧.项目管理在技校教研活动中的应用.教育导刊，2001.7：35-36.

［3］王芳，王秀平等.建立项目管理机制促进教改不断深化.中国高等教育，2001.5：35-36.

［4］陈惠卿.综合性、设计性实验教学的项目管理.科技管理研究，2008，28（11）：266-268.

［5］邓晓红，赵锦锴.基于项目管理技术的管理信息系统课程设计教学改革.中国管理信息化，2008.12：107-109.

［6］马玉慧.运用项目管理方法进行协作学习过程管理.电化教育研究，2009.4：82-85.

［7］黄建平，罗道全.在教学管理中实行项目管理的研究和实践.继续教育研究，2002.1：69-70.

第2篇：项目管理思想范文

关键词：大型建筑工程；项目管理；目标；层次性；系统；思想性

中图分类号： K826.16文献标识码：A 文章编号：

1、 前言

某大型建筑工程项目总建筑面积约为20万m2，46层、高132m,其中有两层地下室，负一层高3.75m，负二层高3.8m，这两层地下室设停车场和消防池及战时避难所，裙楼有两层，首层设功能房及幼儿园，二层是高级会所和技术夹层，上面是43层的塔楼，全部为高端住宅楼和写字楼。这是我公司迄今为止承接的最高大、最复杂、施工难度最大的工程，因此，我公司不仅在技术上进行充分论证与准备，而且在项目管理上下足功夫，在决策思想上和行动上将本工程项目管理的目标定义为：不仅是实现具体的目标（质量、工期、成本），也要做到项目建设与环境、社会的协调，更要为今后的工程项目管理工作提供示范；绝不能出现管理上的失误、失策、失控，希望通过本工程的实践管理为日后的项目管理工作带来宝贵的经验，并逐步完善和推广应用。

2、 工程项目管理的目标层次性

传统建设项目目标管理的核心是经典的三大目标管理: 成本、时间、质量管理, 而现代建设项目更强调在资源保障的基础上, 从整体、全局出发, 进行建设项目目标管理。建设项目目标系统结构至少有如下三个层次：（1）系统目标 这是对项目总体概念的确定, 由项目的上层系统决定, 对整个工程项目具有普遍的适用性和影响。项目实施期间系统目标通常可以分为: 进度目标, 成本目标, 质量目标; （2）子目标 系统目标需要由子目标来支持或补充, 它仅适用项目某一方面, 是对某一个子系统的限制; （3）可执行目标 子目标可再分解为可执行的目标, 它们决定了项目的详细构成。可执行目标以及更细的目标因素的分解, 一般在施工前通过技术设计和计划中形成、扩展、解释、定量化, 逐渐转变为实施相关的任务。本文通过工程管理的研究应用方法, 从技术、管理、系统以及哲理角度对建设项目的目标层次进行了划分。其中技术目标是基础的、具体的, 要达到各方面满意必须实现技术目标, 管理是实现各个层次目标的基本方法, 属保障目标, 按管理的职能( 计划、组织、控制、协调) 划分其子目标, 项目相关方满意、可持续发展、绿色环保、全寿命周期管理构成了系统目标的子目标, 而和谐则是建设工程的哲理目标。

本工程的项目管理目标不限定在工期、质量、成本目标内对工程项目进行规划、组织、协调与控制以实现项目预定目标；更对环境、经济和社会影响进行了综合考虑和管理，并采用适当方法进行全面管理。如为了保护环境，出场的车辆一律经我项目部清洁工冲洗干净后才可出场；为了保护路边一棵大树，我们将原来规划好的进出口改到了其他位置；为了不污染空气，场内设有垃圾堆场；为了不污染湘江流域水源，专设有污水处理池和排污管道。本工程的项目管理内容，除了具体的技术性方法，还向前期与后期（维修使用）、前方（施工现场）与后方的评价延伸管理，考虑到可持续、协调发展多方面，这些都充分体现了工程项目管理在管理思想和管理方法上不同层次的特性。

3、工程项目管理的系统思想

工程项目管理的系统思想主要有三方面的内涵：一是以系统的观点来观察工程项目管理及工程建设过程中存在的问题；二是以系统的分析方法来分析工程项目管理及工程问题；三是以系统的管理理论来管理工程建设项目。

系统思想不仅是项目管理的基本思想，也是项目管理理论形成与发展的基础之一。系统思想的科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。在很大程度上，“项目”与“系统”是一致的，例如二者都有明确的目标、一定限制条件、需要制定计划实现目标并在实施过程中根据信息反馈进行控制与协调等。“系统工程学是为了研究多个子系统构成的整体系统所具有的多种不同目标的相互协调，以及系统功能的最优化、最大限度地发挥系统组成部分的能力而发展起来的一门科学”。根据这些特性，我们在本工程项目的管理中将“系统”改为 “项目”，将“系统功能”改为“项目目标”。

将本工程项目自身作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目质量目标、进度目标、成本目标、环境目标以及安全文明施工目标等。项目管理的过程和关键工序。现以本工程基坑的支护及基坑土方的开挖为例对系统思想性进行分析与总结。

完成本工程共分三阶段：一期工程已竣工并交付使用；二三期工程的监理工作由我公司承担，二期工程已交付使用正处于质量保修期。三期工程在建，它的整个地下室呈一个标准的扇形状，与二期工程合拢呈一个标准圆形。该期工程的地下室 面积约九千平方米，设计开挖深度7.8m(3.75+3.8+0.25m)，土石方开挖量约七万立方米。此基坑开挖超过5m，属深基坑开挖工程。通过地质勘探资料分析，本工程原为湘江的部分河床地段，后用泥砂进行回填，南临湘江，地下水丰富。工程基坑的支护及基坑土方的开挖分项工程无论从重点和难点方面都被列为整个管理系统的关键子系统。为了解决好基坑开控的问题，首先要考虑好基坑支护方案。而这个支护方案在系统中又牵涉其它子系统。如基坑的稳定与安全、对邻近建筑物的影响、对日后基础工程施工与材料运输的影响、对总进度的影响及售楼的影响等。通过功能分析，本基坑支护重在维护基坑的稳定与安全，同时要重点考虑止水功能，特别是临湘江面的止水与安全问题。这就产生了两种方案，一是地下连续墙，二是现浇砼搅拌桩。通过力学测算两者都可行，前者偏于安全和保守，后者偏于经济和激进。经过多次的研讨和论证最终选择现浇砼搅拌桩。这主要是为业主节约成本，使售房价较低，更有市场竞争力，为社会节约资源。施工完现浇砼搅拌桩后，通过检测达到设计要求的强度后就开始分区分层进行开挖，历时45天提前完了任务。后因建设单位原因，基坑暴露时间超过预计时间，通过监测支护结构稳定性达到安全要求。基础施工阶段基坑支护结构不仅起到支护作用，而且形成水帷幕，使施工作业环境处于干燥状态。这不仅改善了作业环境。而且使人工挖孔桩的施工及防水施工得以顺利完成，这为总进度的提前创造了条件。该方案设计及施工的成功充分体现 了系统管理思想性为实现目标和效益及项目增值的重要性。

3.1精细管理

精细管理所追求的是每一个具体环节的工作质量的高标准和工作效率的高效性，应树立以优质工作确保整个工程质量和工程本质安全；以高效的工作来确保工程的总目标进度的管理理念；以工作的优质与高效来确保工程项目的总目标及项目投资综合效益最大化。

3.2系统思想与精细管理的辩证关系

科学的系统性思想，可使工程建设项目管理在其错综复杂的影响因素及矛盾体中，梳理思路、分清主要矛盾、指出其管控方向，使工程建设项目管理层次分明突出重点。细节决定成败，要使工程建设项目管理立于不败之地的话，其各个环节的工作必须追求工作的优质与高效，要做到这一点，必须靠完整而精细的细节管理。

系统思想与精细管理是不可分割的整体，两者互为互补，相辅相成，因为系统思想需要精细的分解与盘点，不能遗漏任何一个细小环节，这需要“精细”；同样，精细管理也离不开系统思想方法，因为精细管理所追求的是各环节工作的优质与高效，这需要寻求最佳的处理方法与途径，然而这完全离不开系统思想方法。

3.3工程项目管理要立于不败之地，唯有精细管理

精细管理在本工程建设项目管理中主要体现在以下几个方面：

3.3.1、每项工作首先要盘点依据，第二要梳理程序，第三要拟定方法（方案），第四要掌握标准，第五要留下痕迹。

3.3.2、明细监理在质量、安全、进度、投资方面的控制要点，做到监理工作有针对性。尤其在质量方面，要求各专业应在充分总结以往其它工程施工过程中的经验和教训的基础上，根据本工程、本专业特点，认真分析其本专业的施工要点、重点及难点，以此作为本工程建设施工过程中的质量控制要点，使其过程中有针对性地把控工程施工质量（尤其是对照以往工程案例来针对性地管理工程质量）。

3.3.3、“条件清单闭环”：很大程度上出于对本工程项目的风险预控考虑，即，对各单位工程开工、重大施工项目作业、重要工序交接、重大关键节点到达、设备及系统试运前，严格实行条件清单闭环制：事前详细盘点其条件清单（环境条件、系统条件及安全条件），针对清单项目拟定计划——落实其责任单位和责任人，规定其完成时间，待清单项目逐项完成并检查无误后，方可进行下一步工作。尤其是对重大施工方案，事前召开方案评审会（如有必要召开专家评审会），对其风险因素及风险源进行认真分析，从而拟定预控措施，把风险预控做细、做实、做到位。

3.3.4、 “过程台账跟踪”：为了满足本工程施工过程中资料的可追溯性、及时性与规范性要求，作为监理人员必须实事求是、及时、规范地将监理过程中相关的台账做好（重点在于提高口头及书面表达能力，要求各专业在监理实施细则中，详细盘点本工程本专业所需的台账清单，过程中强调其及时性、真实性与规范化）。

3.3.5、针对本工程重大施工项目严格坚持五个到位：一是方案编制到位，要求施工单位各级管理人员高度重视，认真负责，以提高方案编制质量；二是监理组织方案评审到位（重大方案必要时组织专家评审），认真分析方案中可能存在的过程风险，并作好相应风险预控，并盘点其“条件清单”；三是作业前技术、安全交底到位，使具体操作人员各尽其责，心中有数；四是作业前安全、技术措施落实、检查到位，严格执行“条件清单闭环制”；五是作业过程中指挥、检查体系到位，使整个过程秩序井然，并严格按已批准的方案实施。

3.3.6、针对本工程建设过程中召开的各类工程例会中所需协调、落实解决的问题，必须严格执行《例会问题闭环清单》，将其每项问题具体落实到责任单位、责任人及闭环时间，并跟踪其执行情况。

3.3.7、系统总结本工程各分项工程施工过程中的经验、教训，使“成功的经验”得以及时沉淀和升华，使“教训”在今后的其它工程中得以杜绝和借鉴。

3.3.8、对于设计变更，首先应分析设计变更的原因，其次是应分析设计变更的措施和方案，然后跟踪其执行后的效果；

⑴ 对于设备缺陷，应分析其原因，针对原因拟定其处理方案，并跟踪其处理效果；

⑵ 对施工中存在的问题，应分析原因，研究今后其它工程如何避免；

⑶ 对于试运中存在的设备及系统问题，应分析原因，研究其处理方案，并跟踪其处理效果；

⑷ 分析本工程在工程管控（“四控、两管、一协调”）上比较典型和具有代表性的案例（正面与反面）。

3.3.9、强化管控的执行力，切实提高项目管控能力：

⑴ 开展“四查”监督：查责任制落实、查计划任务落实、查整改项目落实、查协调问题落实；

⑵ 做到 “四快”管理：想法反应快、问题回复快、任务执行快、文件处理快；

⑶ 坚持“三严”控制工程质量：条件检查严、过程控制严、验收标准严；以“四查”监督、“四快”管理、“三严”控制，实现项目的“三不”目标：不甩项目、不留缺陷、不留尾工，高标准达标投产。

4、结论

本工程项目管理工作主要是从目标层次性和系统思想性两个方面下功夫，经实践证明本工程项目管理是成功的。对项目管理的特性进行研究和探索一定会使工程项目管理变得丰富多彩，并成为系统化、规范化、程序化和科学化的管理，愿工程项目管理能为工程项目创造更多更大的效益与效应，为建设节能型社会和又好又快的经济发展做出卓越贡献。

参考文献

1成虎，工程管理概论[M]，北京: 中国建筑工业出版社, 2007。

第3篇：项目管理思想范文

关键词：软件工程思想；项目管理；问题；应用；分析

引 言：

项目管理起始于二战之后，在上世纪80年代开始广泛应用与各领域的工程项目当中，国内项目管理的应用目前还处于初级阶段，虽然各行业都已经开始尝试对工程项目进行项目管理，但是限于管理思想和技术条件的限制，在实施过程中依旧存在许多的问题及难点，因此有必要对项目管理工作进行优化，而软件工程思想在项目管理中的应用，极大的优化了项目管理质量，有助于规范项目管理活动。

一、软件工程思想简介

1.模块化思想

模块化思想属于利用化繁为简方式进行软件设计的最直观表现，通过将结构复杂、影响因素多、功能交叉现象多的工程系统分解为相对限制因素更少的单一模块，然后针对单个模块进行难点突破，完成独立模块化后再针对模块间的联系和难点进行攻关。在开发同一系列的新产品时，按照模块化的方式，将通用模块直接挪用，然后将专属于新产品的模块进行搭载，即可形成全新的产品。此外，模块还具有标准化和通用性强的优势，可以在任何可能的系统中直接进行植入。

2.面向构件思想

作为当前最为前沿的设计思想，面向构面主要是向传统工业化生产流水线学习，实施方式类似于工业中的标准构建、流水线、产品组装等步骤。首先将软件系统通过结构化的方法进行拆分，然后将设计成品进行分类打包，只有在安装时才会将各成品进行组合，并在软件安装完毕后自动卸载安装包。

面向构建的思想主要通过用户需求和设计理念的层面来体现，区别于模块化思想，构建在设计完成后可独立存在和运行，并且完成后的构件需要进行严格的封闭式存储，并且可以重复使用。

3.软件复用

软件复用就是通过重新组合原有软件的构件来实现新的功能目标，以降低新软件开发所需的费用和时间，主要是使用通用构件和模块进行重新排列和结构设计。

4.中间件

中间件（middleware）可以看作是面向构件的开发思想的一个实例，或者说是软件复用思想的延伸，中间件可以为不同领域内的应用提供系统结构上的支持和标准的服务组件等，中间件已成为许多标准化工作的主要部分。

5.自动化无处不在

软件开发的自动化思想可以说是来源于现代工业的自动化生产线，也可以说来源于计算机本身。软件开发的自动化思想应该无处不在，从自动构建软件包开始，到自动传递软件包、自动部署、自动验证和测试、自动生成报告、自动发出邮件通知等，形成一个自动化的开发环境。

二、软件工程思想在项目管理中的应用

开发理念的失败和开发方法的不当会导致软件项目管理的失败。而经验化地开发，充其量采用结构化方法和模块化的设计思想来安排开发工作。当软件需求改变时，开发者一般在当前整个系统上进行修改和调试，复杂度和出错率可想而知。因为用户的要求不断的变化.软件系统随时要做快速的调整和修改。但是，由这种开发方式生产的软件，其维护的代价十分高昂，不可取。所以要成功的完成项目的管理工作，就必须把项目管理工作当作需要参与市场竞争的产品来看待，以现代较先进的软件工程方法和手段来进行开发。所以现代软件工程的方法的引进是十分迫切的。

1.在项目结构设计方面引入软件工程思想

针对结构复杂、涉及因素众多的项目，我们可以通过引入软件工程思想的方法，采取模块化方式进行项目分割，通过将复杂项目分割为数个单独的相对简单项目，然后进行简化项目开发，最后进行简化间的组合和联系，进而实现项目的整体目标。此方法的优势在于使管理人员在项目初期阶段避开了繁杂的影响因素分析过程，直接进入到项目具体内容开发，当项目参与人员已经熟练掌握项目的核心内容并已经取得阶段性成果后，再发动参与者进行项目分析，从而提高了项目实施效率和成功率。

2.综合运用各方法，相互补充

在项目管理过程中，对软件工程思想的应用并非一成不变，而是需要针对项目具体情况和不同阶段采取相应的方法，如在开发相对成熟的项目时，已经有了成功案例和大量的实践经验，就可以采取面向对象的方式进行项目管理，而由于项目的高度定制化特点，必然会存在需要单独设计和开发的内容，此时可以引入形式化的方法来讲定制化内容高度的规则和具体化，使得项目开发人员能够明确的掌握客户需求和定制化开发目标，提高项目开发效率。

3.充分利用原有资源

项目开发过程中，参照软件工程思想中的软件复用理念，可以在项目前期进行大量的现有资料整理和分析，筛选出可直接用于当前项目的资料，从而降低项目开发时间和成本。此外，在数据分析的阶段也可参照现有成功案例的数据，利用历史资料分析数据分布规律，有助于在项目开发时更精确的把握项目发展方向。

以上为软件工程思想在项目管理中的常见应用方式，此外，还有软件复用、自动化设计等方式也都在项目管理中得到了广泛的使用，需要针对具体项目选取最适合的管理方式。

三、结语

虽然当前软件工程思想已经广泛的应用于各行业的项目管理活动中，但是不可否认的是，在软件工程思想引入的过程中，项目管理活动与软件工程思想之间依旧存在一些问题以及需要磨合、处理的地方，在实际应用过程中也还存在着缺陷和不足，需要利用实际应用的经验去更好的处理。作为当前工程项目活动的主要管理方式之一，利用软件工程思想进行项目管理对促进国内各行业大型工程质量和效率有重要意义。因此，应不断深入项目管理方式的研究，以促进国内经济的快速发展。

参考文献：

[1]白云龙.管理信息系统开发与软件工程[J].现代企业教育.2007（06）

第4篇：项目管理思想范文

【关键词】技术改造；项目管理；管理模式

企业的技术改造是指在推进技术进步的前提下，企业通过采用新技术、新工艺、新设备、新材料等对企业现有技术装备和工程设施进行更新改造，实现以内涵为主的扩大生产能力，达到提高质量、节能降耗、实现安全生产、全面提高企业经济效益和社会效益的目的。技术改造是企业发展的基础，是企业整体发展的重要组成部分。做好技术改造工作，关系到投资效益回报甚至企业的兴衰存亡。

笔者根据多年技术改造项目管理工作的经验和体会，总结了一些有助进一步做好技改管理工作（以设备技改为主）的意见，现展开论述。

一、本企业技术改造工作管理现状

近年来，公司逐步深化和推行了全面预算管理、卓越绩效和过程管理等管理工具和方法，在产品创新、市场开拓、质量提升、品牌建设和成本控制等方面，特别是在技术改造项目流程化方面取得了明显成效，为企业进一步优化产品结构、转变发展方式、拓展发展领域提供了重要支撑。

为规范企业技改投资项目管理流程，明确公司各部门职责，控制投资风险，提高投资项目的实施效率，最大限度的发挥投资项目的经济效益，公司建立了完善的技术管理内部控制制度，制订了《技改投资项目管理办法》，明确定义和规定了技术改造项目的目的、适用范围、职责、工作内容。工作内容包括可行性论证、项目规划、实施与控制、收尾和验收等几个阶段，所涉及的管理技术包括项目风险管理、质量管理、设备采购管理、项目人力资源管理、质量管理、范围管理、进度管理和项目整体管理等。

在技术改造设备管理方面，还制订了《设备固定资产管理规定》、《设备验收移交管理办法》、《设备招投标控制程序》、《设备选型、采购和验收管理规定》、《基建工程招投标控制程序》、《合同管理制度》、《基建工程实施与验收控制程序》、《基建工程项目变更与签证管理规定》、《基建工程预算与决算控制程序》等，从各方面规范了技术改造项目建设与管理的要求。

二、与技术改造项目相适应的组织机构

本企业建立了以分管副总经理为总负责人的技术改造管理体制，由归口管理部门规划发展处负责公司技改项目、权属子公司投资项目的信息收集各项目管理，负责公司设备的选型管理、台帐管理、设备验收等工作。企管处作为技术改造项目的计划管理部门，负责技术改造的年度计划编制、实施及检查工作，对技改项目内容、投资与计划进行对比审查。基建处作为技术改造项目工程实施阶段的职能部门，负责详细工程设计委托、编制、复审与交底，负责工程建设施工单位资质的审查和施工单位的招投标，负责编制开工报告，组织技术改造项目的工程实施、工程中交、和工程验收。设备能源处作为技改项目投用阶段的职能管理部门，负责对设备从购置、使用、标识、维护、更新、改造直至报废处理进行全过程管理。各生产单位及工艺研究所，一般技术改造项目由这些单位提出，报规划发展处以及运营管理总部审查，技术改造项目最终交付生产车间使用，费用计入该部门生产成本。

三、设备类技改工作流程

本企业设备类技改项目主要分两类“重大技术改造项目”和“设备类零星技改项目”，工作流程如下图1、图2所示。

四、设备技改管理工作的几点思考

1.立足实际，着眼企业长远发展,以市场为导向，做出前瞻性决策

决策阶段是项目投资的决定性阶段，立项管理也是技术改造项目管理工作中的一个最重要的环节，通过优化立项管理，合理安排年度计划和大项目计划，才能满足节能降耗、设备更新、全面提高自动化水平和技术进步等方面的要求，从而达到提高设备的技术装备水平和运行可靠性的目的。

这就要求我们企业的“参谋”以及决策者等相关人员，对行业的发展趋势有敏锐的战略眼光、科学系统的分析能力和准确的判断能力，做好信息情报搜集和市场政策分析工作。

2.增强成本意识，做好成本预算工作；提高相关业务人员询价、议价能力

本企业技术改造投资项目小则几千万，大则数亿，投资额相对较大，做好节约投资意义重大。企业应加强复合型人才的培养，重点培养一批懂生产技术、工程管理和善于运用技术经济思维的复合型人才；加强项目相关单位和成员的成本意识，实行成本控制全过程管理；收集技改项目实施前后的有关数据，评估实施效果；加强对设计方案的审查，避免实施过程中项目设计方案变更对成本造成的影响。

采购部门是做好成本节约的关键部门。某企业遵循“货比三家、质价从优”的采购原则，这要求我们的采购人员必须掌握足够多的供应信息，必须对产品的性能、可靠性、价值等因素有最深入的了解，这样才能进一步做好议价工作。

3.以管理程序为准则，强化流程化管理，增强“执行力”

“执行力”是最大的阻碍。近年来，公司通过推行“全面预算管理、”“卓越绩效管理”、“全面对标管理”等管理方式来进一步提升管理水平，虽然取得了初步成效，仍然需要深化制度。由于管理基础较差，很多制度的推行在初期推行难度较大，总结起来是由于管理人员长期以来习惯了固有的不够规范的管理方式，安于现状，对于新的系统化的管理思想很难接受 。

技改项目的每一个环节都必须严格按照相关工作流程执行，从立项论证、设备选型、合同审批、开箱验收、移交验收等均严格按照程序文件规定执行，并做记录层层把关，把企业的每一分钱都花到有用的地方，做到办事要有依据，做事要有记录。确保每一个项目都能达到预期的目标。

4.做好技改项目后续验收评价工作，为新一轮技改积累经验

项目后评估工作在本企业过去是被忽视的，是技术改造工作的薄弱环节。项目后评估是通过对技改项目的竣工投产后的实际生产能力、消耗指标等与项目立项实施方案的比较评价，从而确定技改项目实施的科学性、合理性、前瞻性。从而达到技改项目的实施与企业生产经营全局的匹配，以及对企业中、长期发展规划的影响等方面的测定和分析，将为企业日后生产、营销安排和下一个工程建设的前期调研、设计审定奠定原则、方针并积累经验。

鉴于以上必要性，我们需要进一步强化如何科学、真实地对所建成的技术改造工程进行后评估，为企业的可持续发展积累实践经验。

五、结束语

在企业的技术改造管理过程中，管理提升是永远的话题。我们应该看到，各种制度的产生都应该做到制度、流程对具体工作的引导和指导，在实际的操作中积累经验和信息，做好技术改造项目的各个环节。

参考文献：

[1]丁荣贵.项目管理：项目思维与关键[M].机械工业出版社,2004.9.

[2]白思俊.现代项目管理（上）[M].机械工业出版社,2006.

[3]陕西法士特齿轮有限责任公司相关规章制度、流程.

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第5篇：项目管理思想范文

【关键词】现状 工程项目类公司 管理 人力资源

一、我国中小型项目类公司的管理现状

一直以来，我国的建筑、煤炭等行业并未拥有专门的工程项目管理机构，通常只是根据各自企业的具体业务内容的特点，去寻找相对应的第三方服务公司。由于其行业管理上的特殊性，我国的相关主管机构会对这些提供服务的第三方公司提供相应的服务资质。近几年，由于市场经济竞争越来越激烈，投资主体变得越来越多元化，工程项目的管理方式也变得越来越多样。总结起来，我国目前主要有以下几种项目管理模式：

（一）工程项目管理公司管理模式;（二）业主自我管理模式;（三）项目管理团队管理模式。我国的中小型工程项目类公司则是大多采取第三种管理模式，即项目管理团队管理模式，它将工程项目割裂开来分别由不同的公司管理势必造就各公司以自己的利益为重，导致责任不清的后果，加大了业主的协调工作和信息沟通难度。

二、中小型项目类公司人力资源管理现状

人力资源管理是企业管理中最重要的环节之一，它对于企业的发展至关重要。人力资源管理的管理水平的高低直接受公司的组织设置，招聘内部提升机制、工资管理模式、项目运营管理等各方面的影响。本文将从这几个方面入手结合一些实际案例探讨中小型项目类公司的人力资源现状。

（一）项目类公司典型公司机构设置

以下是我国一般中小型项目类企业的组织结构设置图：

图1 项目类公司典型组织结构

由图1我们可以看出，项目类企业由于其业务地域的分散性，一般实行了分区域性设置部门，每个地域的项目部门都是相对独立的，都拥有自己的完善的管理机构。这样的特点决定了项目类的企业必须要建立完善的沟通体系，能在最短的时间里把全国各地各个部门的日常运营情况反馈给公司总部，这是对于一个项目类公司的正常运营是至关重要的。

同样这样相对分散的组织机构设置也给公司的人力资源管理带来了难度，不仅公司对于员工的绩效考核所设置的各个指标，实施难度大;而且在对于员工的培训方面公司的投入项目类的公司可能比其他类别的公司投入的应该要多得多。同时这样的组织结构同样意味着管理人员素质要高，每个项目部都是独自完善的部门，这些部门地区的管理者，不仅要有灵活的应变能力人际沟通能力，还需要有过硬的专业技能。因为他们每天需要面对完整的项目，处理公司总部不能及时处理的突发问题。所以项目类企业对高素质管理人才的需求是很多的。

（二）项目类公司员工招聘晋升特点

我国中小型项目类公司招聘人才的手段与其它类型的公司相似，都拥有外部招聘和内部晋升两个渠道。我国中小型项目类公司会根据自己独特的行业特性在招聘过程中更关注员工一些独特的品质，例如要求员工必须比其他行业的员工更要踏实，更要甘于寂寞等。

对于项目类的外部招聘，项目类公司更加关注员工的可塑性，公司往往会选择校园招聘这样的招聘途径，而不是社会招聘。目前项目类公司的内部晋升环节却由于其地域的分散性所面临着特殊的困难，现在我国一般中小型项目类公司为节省成本往往会选择成立领导考评小组，通过竞选邮件确定竞选意愿，领导考评小组往往会凭借以往员工的表现以及业务成果采取主观打分的方式对员工进行内部评定。这种内部晋升流程在为公司节省成本的同时也带给公司一些管理缺陷：（一）人员内部晋升上主观性太强，缺乏一些科学化的流程和依据，缺乏足够多的真实数据。（二）员工参与性较少，缺少一些据有说服力透明化的指标和行动，致使对公司的透明化管理产生怀疑。

（三）项目类公司员工培训及项目质量管理特点

1.公司员工培训

目前我国项目类公司对于员工的培训一般都只关注了新进员工的培训而忽视了对员工的后续培训，原因无非是员工地域分散性强，这增加了培训资本和培训难度。有些公司虽然也安排老员工进行培训，但是有时候一年仅有一次，间隔时间长，培训效果差。在对员工培训内容上，中小型项目公司缺少一些公司内涵方面的培训内容，只是粗浅的了解公司的运营制度流程，不能积极有效的增强员工对公司的认同感，不能让员工领略到公司的独特文化。

2.项目质量管理

质量问题是每个项目类公司都最关注的问题，我国中小型项目类公司一般都采取了强硬的措施来控制工程的质量问题，比如一些企业规定每周一做一次远程电话会议，反馈总结上一周的情况及规划下一周的计划，同时对项目经理工作做出监督。要求项目经理每周都要参加项目会议听取项目进展情况，要求区域经理要几周到各项目站点做考察监督，这些措施都有效的控制了项目的质量。

三、总结

随着管理学科管理思想的日益发展和完善，国外国内一些大的项目类公司开始引进先进的人力资源管理体系和理念，项目类企业要制定人力资源计划，根据组织发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状和发展趋势收集和分析人力资源供给和需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制定人力资源招聘、培训等政策和措施[2]。同时在科技发展迅猛的今天。中国的项目类企业应该注重把科学技术应用与企业管理，例如建立网上视频会议沟通体系。恶劣的市场竞争环境要求企业规范人力资源管理，相信人力资源规范化科学化管理是我国中小型项目类公司发展的必然趋势。

参考文献：

第6篇：项目管理思想范文

关键词：科技经费；管理思考

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2015）14-0021-02

在社会主义市场经济条件下，集团公司为了实现其发展战略，必须以科技进步为立足点，加大科技投入，因为，必要的科技投入是集团公司实现内含扩大再生产的客观要求，只有加大科技投入，才能促进集团公司的健康、快速和持续发展。换言之，只有建立在依靠科技进步基础之上的发展战略，才是集团公司应当确定的既积极可靠，又稳妥可行的发展战略。集团公司为保持科技进步，就要管好、用好科技经费，力求使科技经费的使用达到最好的效果。本文拟就企业集团科技经费的管理作一些探讨。

1 对科技开发经费管理的目的和意义的认识

（1）科技开发经费管理的目的。集团公司科技开发管理，是指集团公司为了不断提高生产经营活动的经济效益，根据集团公司发展战略的要求，对与集团公司生产经营活动有关的科技情报、科技开发项目的立项、科技开发合同和科技开发经费等所进行的一系列组织、控制和协调活动。集团公司科技开发经费管理则是指集团公司对科技开发活动经费的筹集、计划、使用、评价和分析的管理。科技经费管理的目的，是要保证集团公司以最少的科技投入，获得最大的科技成果，形成和维护集团公司的核心技术，促进集团公司生产经营活动健康、快速和持续地发展。

（2）科技开发经费管理的重要性。集团公司生产经营活动离不开科技投入，科技投入的增加依赖集团公司生产经营的发展，二者相辅相成，互相促进。增加科技经费投入的重要性表现在以下两个方面：

①适当增加对科技人员和劳动的投入是集团公司生存和发展的关键。根据马克思政治经济学所阐明的原理，在劳动对象、劳动资料和劳动者诸因素中，劳动者是最积极、最活跃的因素，而劳动者又可以进一步划分为生产工人、科技人员、管理人员和经营者。各类人员在集团公司生产经营活动中所起的作用是不相同的，生产工人主要保证集团公司现有生产流程的正常运转；科技人员既要负责现有生产流程生产技术问题的研究处理，又要负责影响集团公司发展战略的科技项目的研究和开发；管理人员负责集团公司生产经营活动的组织、控制和协调；经营者主要负责生产经营活动中重大问题的协调、决策和集团公司发展战略确定。生产经营活动中的重大生产技术和集团公司发展战略中的技术问题的解决都要依靠科技人员在科学研究和系统思考的基础上提出可行方案。可见，要维持集团公司生产经营活动的正常进行，要实施集团公司的发展战略，都需要充分调动科技人员的劳动积极性。因此，集团公司应适当增加对科技人员劳动的投入，制定与科研活动相适应的科研劳动分配方式，对科研人员实施短期和长期相结合的激励机制，保证科研活动不断出成果并及时转化为现实的生产力，这是集团公司生存和发展的关键。

②合理的科技活动经费投入是集团公司生存和发展的重要条件。在生产力三要素中，劳动者的因素诚然是最积极、最活跃的因素，但离开了劳动资料，劳动者的作用仍然不能发挥，因此，在科研项目已经确定的基础上，及时准备开展科研活动所需要的物质条件，对正常开展科研活动也是必不可少的。保持适当的科技经费支出比例对促进集团公司的发展具有特别重要的意义。科技经费支出比例一般以科技投入占企业销售收入的比例来衡量。科技投入占企业销售收入的比例在发达国家和发展中国家之间，发达国家之间，发展中国家内部的不同企业之间都是不同的。有关资料表明，发达国家一般占比例较高，世界500强的许多企业高达10%以上，发展中国家比例普遍偏低。在发展中国家，集团公司的科技投入比例高于中小企业。但一般认为，科技经费支出比例2%时仅能维持，换句话说，这是集团公司科技经费支出的底限。本人认为，集团公司的科技投入比例并不是越高越好，而是要与集团公司发展战略和科研力量相适应。达不到底限的科技投入不利于实现集团公司的发展战略，但过多的科技投入，没有与之相适应的科技力量来运作、消化和吸收，必然造成科技投入的浪费。

因此，集团公司应在充分调动科技人员科研劳动积极性的基础上，保持适度的科技投入，并随着科研力量的增长，研发能力的加强而增加。

2 科技开发项目的立项要慎重

集团公司是由多个子公司组成的企业群体，为避免集团内部各个子公司在科技投入上的低效率和重复投入，客观上要求集团公司加强对科技开发项目立项的管理。集团公司加强对科技开发项目立项的管理应当做好以下几方面的工作：

2.1 适度收集科技情报

集团公司对科技情报的收集要注意适度收集。因为收集科技情报也需要一定的资金投入，因此，集团公司在收集科技情报时不能面面俱到，而是要以集团公司发展战略为依据，收集那些与集团公司生产经营活动和中长期发展相关的科技情报，这样才能避免在科技情报收集上的无效投入。

2.2 加强科技开发项目立项的可行性评价

科技开发项目立项前必须进行立项的可行性评价。因为，科技开发项目一经立项，就要进入编制科技项目经费预算的程序，预算一经批准就要付诸实施，就要按项目预定的程序开展研发活动，就要发生科技费用支出。因此，加强科技开发项目立项的可行性评价，是避免大量无效投入和降低科研费用的必要环节，未经可行性评价证实技术上可行，预计开发后很可能对集团公司带来经济效益的项目，不应当立项。科技开发项目立项的可行性评价主要由负责项目研发活动的单位和部门提出，主管科技开发的部门组织有关专家审核。可行性评价主要有经济评价法和综合评价法。

（1）经济评价法。经济评价法是对所要立项的项目从经济的角度，对项目实施的收益进行评价的方法，计算公式为：

项目收益率=项目预测收益额/项目预计研制费用×项目研制成功概率

式中项目预测收益额可以是项目实施后增加的产品销售收入，如项目实施后的日常运作要发生费用，则项目收益额应是二者的差额。项目预测收益额还可以是成本费用降低额；项目研制成功概率一般由具有科研实践经验的企业内外部相关项目研究专家所组成的专家组确定。

（2）综合评价法。简言之，是对与项目相关的各种因素进行综合评价的方法。这些因素包括：项目实施后对集团公司产品的贡献程度、项目的创造程度、项目的紧急程度、项目的开始时间、项目实施后产生的销售收入、科研机构（队伍）的适应程度、环境保护情况等。由有关专家对所要求立项项目的这些因素进行综合评价后给出每一个因素评价分数，加计各因素分数得该项目的综合评价分数。根据综合评价分数的高低确定项目可行与否。

实际工作中应将经济评价法和综合评价法结合起来应用，以便对立项项目进行全面评价，对项目课题的可靠性、技术上的先进性、生产上的可行性、经济上的合理性，特别是科技产品技术设计的先进合理性作出评价。经过评价，对项目可否立项提出专家意见。

2.3 严格立项审批程序

集团公司对科研项目的立项应当制定严格的审批程序。科研项目立项审批程序包括：

（1）科研项目承担单位提出立项申请。科研项目承担单位提出的立项申请应当明确项目的名称，项目来源，项目研究的主要内容和技术上的可行性、先进性，预期实现的技术经济指标和能获得的经济和社会效益，国内外从事相近项目研究的现状、水平及发展趋势，开展研究已经具备的和需要提供的技术条件和物资条件，开展研究所需的经费预算，项目组人员水平和组织分工，协作单位的特长和承担的研究内容，计划进度等。

（2）科研项目主管部门提出立项意见。集团公司科研主管部门应对各单位提交的立项申请按规定进行严格的审查，提出立项意见，包括：确定项目名称的意见，确认可行性评价结果的意见，参与项目实施单位、人员的意见，实施项目所需资金筹集和支付时间的意见，实施项目所需物资来源、供应量、供应价格和供应时间的意见，项目实施阶段、时间等方面的意见。科研项目主管部门提出的立项意见，应当与科研项目承担单位交换，求得科研项目承担单位的共识，为立项后科研项目的顺利实施创造条件。科研项目主管部门提出否定立项意见的，应向项目申请单位说明原因。

（3）集团公司科研项目审批小组批准立项。集团公司科研项目审批小组主要成员由集团公司主管科研、生产的领导、总工程师及其相关业务部门的人员组成。在科研项目承担单位提出立项申请，科技主管部门提出立项意见的基础上，审批小组成员对需要立项的各个项目逐个进行充分的讨论，在取得一致意见的基础上确认立项。

3 完善科技开发项目合同管理

市场经济是契约经济，市场经济中每一项重大经济活动和经济事项的实现都离不开契约，都需要有关各方在充分协商的基础上，就经济活动中的有关问题达成协议，以契约的形式确立，以促使有关各方积极履行各自的义务，取得各自的利益。

（1）集团公司的科技开发活动属于重大的经济活动，内部科技经费的拨付，科研物资的供应和科研项目的承担者分属多个部门的情况下，需要协调解决好科研人员、科技经费和科研物资及时到位的问题，应当以科技开发合同的形式明确有关各方的权利和义务，以促使各项科研项目的顺利实施和按规定时间完成。科研合同涉及的有关各方，包括科研项目主管部门（甲方）、项目承担单位（乙方）、科研费用拨付部门（丙方）、科研物资供应单位（丁方）等都应参与科技开发合同的签定。订立科研合同，应由科研项目主管部门（甲方）牵头，就实施科研项目涉及的相关事项，对各方在实施项目中的权利、义务和责任等作出具体规定，以便有关各方严格遵守，以保证科研项目的顺利实施。

第7篇：项目管理思想范文

   经过这几天的学习和培训，对XX项目管理公司及公司的业务和工作模式有了一定的新的认识，现将所获得的心得体会汇总如下：

一、对于XX及项目管理公司的认识：

我进行了XX公司发展历程的培训，使我了解到XX公司从1987年公司开始投资咨询业务至今已经经历的三十多个年头，在这些年里XX公司不断发展壮大，先后成立了多家分子公司，具有投资咨询、造价咨询、招标、能源与环境咨询、工程监理、信息化工程咨询业务等强大的综合咨询能力。

  北京XX项目管理咨询有限公司于2011年成立，纳入了原北京XX工程管理有限公司的项目管理业务。北京XX项目管理咨询有限公司为满足政府和社会各界客户对工程建设项目管理的专业化需求，提供项目建设全过程或分阶段“管家式”专业咨询管理服务，通过专业化管理和服务活动，使得政府和社会客户的投资效益得到充分的发挥。项目管理公司推行“PMO+项目经理负责制”的管控模式，这种管理模式对于我来讲是一种新型的管理模式。

二、对于公司 “PMO+项目经理负责制”的认识

PMO-项目管理办公室，为公司设置的职能部门，是项目经理部的直接管理机构，对公司所有项目经理部实行从组建到解散全过程服务、协助、支撑、管理、指导、监督、评价、考核。

项目经理负责制则是企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。

二者都是以项目为基础，PMO通过项目管理知识体系并结合企自身特点和行业特点，将项目的实践、过程和运作形式化和标准化；项目经理责任制明确了对项目质量、安全、风险和运行的首要责任归属，通过强化管理的有效性，来提高项目管理水平。二者的结合通过先进的管理技术和现代化管理手段，能够不断改进和提高项目管理水平。

三、对于项目管理工作的新认识

毕业之后，我的工作经历主要是在施工单位进行项目施工管理和一项目的技术支持的相关工作，中间穿插了投标和评标的工作经历。在我的脑海根深蒂固的认为项目管理就是施工管理。来到XX后，讲解及对相关资料的学习，让我的的思维豁然开朗。

  项目管理是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等的专业化活动。它贯穿于项目的全生命周期，不仅仅是局限于施工的管理，从项目的策划直至项目的决算甚至到项目的消亡都贯穿着项目管理的身影。因此要运用科学的管理方法，促进项目的推动与发展。

项目管理贯穿项目的全生命周期，是一个知识面很广的业务。对于个人而言，不可能将所有阶段的各专业都弄得非常深入、清楚。也就是说在项目管理的过程中无时无刻不存在沟通与协作，良好的沟通与协作也是推进项目发展的重要方面。

四、对个人的展望

第8篇：项目管理思想范文

一、工程项目的影响因素

影响工程进度的单位不仅有施工承包单位，事实上，只要是与工程项目有关的单位，如物资供应单位、资金贷款单位、政府有关部门、业主、设计单位以及运输、通讯、供电等部门，其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。

1.物资供应。施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合相关标准的要求，都会对施工进度产生影响。

2.资金。工程施工的顺利进行必须有足够的资金作保障。一般来说资金的影响主要来自建设单位，或者是由于没有及时给足工程预付款，或者是由于拖欠了工程进度款，这些都会影响到承包单位流动资金的周转，进而影响施工进度。

3.设计变更。在施工过程中，设计单位图纸不及时或有错误以及有关部门对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。设计变更影响到工程的计划安排进而影响工程进度。

4.施工环境。在施工过程中，工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等，都会影响到施工进度。通讯是否顺畅、运输是否连续、供电能否保障都是施工条件的重要方面。

5.工程承包单位自身管理水平。施工现场的情况千变万化，如果承包单位的施工方案不当，计划不周，管理不善，解决问题不及时等，都会影响工程的施工进度。

二、工程进度管理中存在的主要问题及原因

1.责任划分不够明确。人员配备方面重关系、轻能力现象严重，导致执行力差，管理组织上不能保障进度目标的实施，人浮于事。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下，找不到直接的责任人，有任务无人负责完成。由于没有明确的责任，又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来。

2.计划可实施性不强，不够完善。如果施工组织准备不充分，策划不细致，出现问题缺少应对之策，项目招标设计粗略，施工中设计变更多、变化大，或者缺乏对各种影响因素的全面考虑，使得实际与计划严重脱离，丧失了计划的指导性和控制性作用，也给后续工作带来很大的困难和风险。

第9篇：项目管理思想范文

1.作人的姿态

作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的

的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。

降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。然而，老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对PM来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。

2.丰富的知识面

光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？

我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，让客户产生共鸣。客户感觉他层次也很高，而且和自己有共通之处，信任度大大增强，把项目交给他放心。如今这种例子在商务谈判中已经屡见不鲜了。对PM来说，并不要求在各个方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM对一些流行的话题和天文地理历史各方面的知识有个大概的了解，在需要的时候能尽快的掌握，才有机会创造机遇和把握机遇。

3.强大的沟通能力

胸中有万千墨水却不知如何表达其实是比较少见的，但并非绝对没有。每个人的人生轨迹都有所不同，思维受环境的影响也各有差异。包括象我们目前这个班级里的一些未来的MSE们，一定有比较内向或者不太爱表达自己观点的人，这些人比较被动，往往很难承担起谈判的重任。从今天开始，这类人就必须重新学习如何说话，如何大声的争论。沟通，并不仅仅是大声说话，而是在表达自己观点的同时发现问题并综合整理加以解决。除此之外，沟通的能力与社会经验息息相关，与PM的见识联系紧密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，当别人想到某个层次的时候要争取比别人考虑的更深。当然，也有一些不够踏实的朋友把沟通和吹牛当成了完全的一回事情，在和客户交流的时候口若悬河的说一些不着边际的话。这种人，碰到不懂，不太认真或者好奇心强的客户是有一定市场的；而有水平，负责任的客户往往会觉得这种人不可靠，一般不会把单子交给他。PM需要把握好这个度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的时候一定要有基础的去吹，对从来没涉及过的领域或者根本不懂的东西轻易不要发表意见，挑选自己熟悉的方向合理的进行发挥，适当的留上一两手，给对方高深莫测的感觉，效果最好。

4.优秀的售前团队

这个团队一般是由总经理发起并组建的，通常不指定PMP，对团队的成员如SALES，PM，SA，ENGINEER们的团队合作提出了比较高的要求。一般公司在接下一个单子进行到一定程度的时候，PM往往会尴尬的发现协议上销售代表们对客户的一些承诺是几乎做不到或者根本做不到的事情。这种情况非常多，销售的任务是拿下单子，我听到的销售们说的最多的就是"没问题"或者"NOPROBLEM"，但是当我听到客户的要求和销售的回答时我总是心惊肉跳，很不自然。销售是非常辛苦的，为了建立客户关系，尤其是空白的市场是很不容易的，往往为了一个单子会牺牲非常多。在这种情况下，和销售进行协调自然而然的又落到了PM的头上。在销售和客户做承诺之前，PM要主动的跟销售交流，提供粗略的总体设计框架和技术难关以及能考虑出的工作量，而不是等出了问题再被动和销售在老板面前互相推委责任。在组建团队的时候，PM要根据团队里每个人的素质和任务进行因人置宜的信息传递。优秀的售前团队合作是接单的重要保障。

在商务谈判的实际操作中，存在着各式各样的问题，PM的职责和要求绝非以上几点所能描述详尽。根据环境，政策，人文，关系等各方面的不同情况，PM的不同成长经历，每个PM最终都会建立自己对商务谈判的看法和经验。但是有一点的职责和要求绝非以上几点所能描述详尽。根据环境，政策，人文，关系等各方面的不同情况，PM的不同成长经历，每个PM最终都会建立自己对商务谈判的看法和经验。但是有一点可以肯定，这是PM成为PM的第一道关，也是最重要的一关。接不到单子，PM将失去去存在的意义。与销售有所不同，PM在该阶段的任务除了接单，还要尽可能的搜集客户关键人物的资料并与对方各个阶层的负责人建立良好的客户关系，以便在项目实施时充分调动资源。

二.启动阶段

1.项目的一些基本概念

项目三要素有多种版本，各不相同。实际操作中多分为范围，成本与进度，其中最重要的莫过于范围。我们把项目最终生成并提交给用户的产品和文档统称为递交件。谈判的时候一定要确立递交件的标准和要求，也就是范围。尽管商战的时候不可避免的客户会不断提高标准和要求，而承诺的款项却不会有一分钱的增加。但是这个标准对每个公司来说都有一个底线，一旦超过了这个底线，那项目就肯定是亏的。除非是为了二期有利可图或者是为了搞好关系，否则范围超过底线的时候情愿不做，再厉害的PM在这种情况下也是无能为力。建立范围需要的就是PM的多年的实战经验，在大大小小的项目中用血泪换来的一些体会。在这个时候，很能体现PM与技术人员的区别。成本就是客户答应付的款项，与我们的投入成本并不是一回事情。进度就不用多描述了。

项目如何成功？也有一些关键的因素。个人的理解也不尽相同，通常包括以下几个方面：界定工作目标及工作任务；老板或高层的支持；优秀的PM和开发团队；充足的资源；良好的沟通；对客户的积极反应以及适当的监控和反馈。这里要注意的就是资源和高层的支持。一个上规模的公司总是同时会有很多项目，可是再大规模的公司资源也不足以保证每个项目都能组建最合适的开发队伍或拥有最好的环境。这时候各个团队或者部门之间不可避免的会发生资源争夺战，摩擦再所难免。这时候对PM的作人再次提出挑战。除了高层对PM项目的重视程度，如果PM平时在公司与同事相处的好往往能使很多别人看起来很棘手的问题迎刃而解。相反，一个不会作人的PM由于人缘差，即使高层强压别的部门或团队配合，别人也会能拖就拖，延缓项目的进度和质量。有时候，这种内耗对项目和PM来说是毁灭性的。对客户的积极反应也比较关键。一般来说PM已经被项目里大大小小的事情搞的筋疲力尽，要PM去主动要求客户配合是很吃力的事情。然而，这个时候，越是困难，越是觉得累，越是要去主动。客户往往也不是特别的积极，主动与客户联系沟通和测试能及早发现问题。从风险控制的角度来说，问题发现的越早，风险越小，损失也就越小。积极的态度可以带动客户的积极性，在项目完工的时候，客户对你的感激往往是难以用语言描述的，这对以后接单或者做二期三期会打下良好的基础。因为在和别的新客户谈判的时候，新客户自然会找你的老客户了解情况，这时老客户随意的一句话顶的上你很费心的十句。

项目具有商业行为的几个重要特征，有消费源，有参与者，有成功关键因素，有财务目标，有风险。

2.启动阶段的主要任务

根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。启动阶段PM的主要任务是率领总体架构设计师和系统分析员收集尽可能详细的数据，确立尽可能详细的需求，进一步确立详细的项目范围，预估资源，确立其他方案并获得进入下一阶段的批准。在这个阶段，随着需求分析的深入，PM也开始在公司内部进行人员挑选和资源争夺，着手组建自己的项目团队。项目即将进入计划阶段。

在收集完数据之后，PM要和客户开始明确项目的大小，成本，规格，期限等重要特征并将其写入合同文本，同时准备内部的包括预算，衡量标准等文档，建立项目的评估标准。接下来就是需求分析。由于专业的原因，我们这里仅讨论软件工程项目的需求分析（以下简称需求分析）。

需求分析的主要参与人员有PM，总体架构设计师，系统分析员，熟悉业务流程的客户。PM统领的团队这时候还不是真正的开发团队，我们叫做前期团队。随着需求分析的逐步深入，新的团队成员不断加入，启动阶段结束的时候正式的团队将建立。对一个已经启动的项目来说，需求分析直接决定了项目的成功与失败。最初的需求体现在客户的工作说明书或招标文件及附件上。这种需求一般比较含糊，无法体现客户真正的需求。前期团队要根据自己的经验和客户沟通并引导客户进入正轨。有时候客户会很不讲道理或者思路僵化，就要求按照他的思维去定一些明显错误的需求。这个时候团队成员要耐心和客户举事实，谈经验，讲道理，用图形或模型等直观的方式将需求描述出来，比如常见的数据流图等。所以说，争论再所难免，客户有时候会吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至会说"这个东西不要你们做了"之类的话。PM此时除了要亲身参与需求分析综合整理文档之外，还要处理好团队成员与客户的关系，确保关系不会恶化到无法收拾的地步。只要PM尽力约束团队中的成员，这个度还是很容易控制的。

对快速开发和叠代开发来说，需求和实现往往是同步进行，开发速度快是一大优势。对有相同或类似模式的小项目来说采用快速开发或叠代开发是很合算的做法，时下流行的极限编程就是针对这方面建立的思维模式。然而，大中型项目中有太多不一样的需求和模块。如果不是因为项目有差异，那么市场上就只有产品而没有项目了。所以，大中型项目的需求要认真仔细的去做。我们要讨论一个问题，究竟应该在需求分析和总体设计上花费多少时间？我们熟悉的瀑布开发模式基本上分需求分析，总体设计，软件开发，测试等几个阶段，然而究竟应该在前两个阶段上花多少时间却没有定论。实际项目操作的例子表明，分析设计的时间越长，需求设计做的越详细，测试的时间就越短，返工率越低，风险也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和总体设计没有做好就急忙上马进行开发的项目在项目初期进展顺利的时候问题不大，到了项目后期和测试阶段一些潜伏期比较长但是破坏作用比较大的问题就会凸显出来，造成返工，延长测试时间。所以与其把问题堆积到紧张的项目后期，不如把时间多花点到需求分析和总体设计上。基础夯实了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序员们可能都知道，小日本的软件规范非常厉害，他们花在需求分析和总体设计上的时间通常在40%到50%左右，远远超过国内软件项目的实施，效果也要强的多。他们总体设计的规范甚至详尽到某个过程该如何判断，确立什么样的条件，换言之就是把什么时候该如何写(if...else)语句都帮程序员定好了。在这样的软件规范下，程序员更象是装配流水线上的工人，对一个模块或技术熟悉到一定程序就变成了完全的重复性劳动。所以在日本和欧美经常会有程序员是低级工作一说，很多人不明就里，对国内程序员也照搬，对国内的程序员来说是很不公平的。在国内，只会照抄别人代码，一点都不懂创新，凡事依靠别人，快下班就盯着表看的程序员是不少，这种人一般很难有什么前途。但是，优秀的不断进取的程序员也很多。由于国内没有象CMM这样的软件规范或者很少，所以这类优秀的程序员不少都是干着系统分析员甚至PM的活，拿着程序员的工资。这类程序员虽然在起步时会吃很多亏，而且是主动找亏吃，然而几年之后与前一种程序员的社会地位会出现明显的分化。当上进的程序员们作为PM进行商务谈判的时候，前者还在各个公司里频繁跳槽，跳来跳去都不满意。有些扯开了，回到我们的话题。日本的软件规范与CMM有惊人的相似，其中至少有35%以上都是几乎一模一样的。最近经济不景气，东京倒闭了160家软件公司，这个数字是今年6月份的，还在不断增加。这些公司纷纷抢滩上海，招收技术人员。如果去这样的公司应聘就要考虑清楚了，进去可以学到他们的规范和质量控制，可是要想从程序员成为系统分析员或PM，比登天还难。往往一个程序员进去干了好几年，对自己的那一块熟的不得了，而对隔壁同事所做的东西一窍不通。拒传华为正在尝试CMM4（华为印度研究所已经通过CMM4），对在华为工作的程序员们来说可谓福祸难料。当然，已经作到PM或QA或者热爱CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在着时间分配的问题。第一遍需求分析花的时间会最长，分析员们在客户的各个部门之间几乎把腿都跑断，把口水说干，就是为了确立一个初期的需求模型。所有的文档将会提交给PM进行复审并签字，不合格的打回重做。反馈表随之将提交给客户，第二遍第三遍等等等等接踵而来，与客户反复讨论和磋商，反复提交文档和表格，目的只有一个，明确需求。当PM最终合并了所有文档并确立需求之后，最终生成的需求文档将提交给客户的各部门负责人签字。这些文档将作为合同的附件添加，以便在将来项目变更或者碰到重大问题时和客户扯皮的重要依据。需要说明的是，客户并非都是蛮不讲理，但是说实话，颇有无奈，国内目前的项目大多数客户为了不让自己的钱白花，经常变着法子提需求。在启动阶段明确需求并签字，无论最终情况如何，一份详尽的书面文档可以解决很多口头承诺或概念模糊的文档带来的许多问题。

详尽的需求分析有一个额外的好处就是对一些双方都很陌生或者从来无人尝试的领域将是一个决定是否进行项目的判断标准。有时候，这种大项目在签单时双方都没有绝对把握保证可以出成果，一旦在需求分析阶段发现难以逾越的技术难关，就会放弃项目。典型的例子就是NMD洲际导弹防御系统。上世纪八十年代初美国搞星球大战计划，拖跨了苏联。大家对那段历史有些含糊，很多人认为苏联人上了美国的当。其实并不完全如此，苏联人的情报机构无孔不入，并非那么容易上当受骗。实际上当时美国国防部已经开始着手NMD系统软件的需求分析，前后耗资数亿美圆，耗时两年，仅仅是做需求分析，终于发现存在着在当时技术上无法达到的高度，随后项目被放弃。

3.项目启动

项目启动要确定项目计划，与客户一起实施第一次项目审核，确认并对一些产品和服务向下包厂商下订单。这个时候的PM会忽然发现有开不完的会，一天开三到四个会议是很正常的事情。这些会议有与客户的会议，与下包厂商的，有团队的，有公司高层的。团队的会议主要是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职责，提供绩效管理方法，向成员提供项目范围和目标。与客户的一个主要会议将是项目启动会议。在这个会议上PM会与客户确立正式的交流渠道，项目综合描述，让项目参与人员相互了解，建立以PM为核心的管理制度。还有一些零零碎碎的东西甚至包括办公场地的大小，电话多少部，所有人的联系方式等等都要在会议上确立，并做会议记录。这都是些非常琐碎的事情，听起来婆婆***，却是非常必要，缺一不可。大概就是所谓三军未动，粮草先行吧。

这时候，作为公司高层，应该向全公司发表申明，正式给PM项目经理任命书和项目授权书。这个动作虽然在别人看来有些形式主义，但是对提高PM本人的士气和责任感是有很大助力的。

三.计划阶段

1.定义结构分工结构图（WBS）

启动阶段结束后，项目进入计划阶段，也就正式进入实施。这里概念可能有些不太对头，其实是翻译的缘故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一组要提交的项目元素，用来组织定义项目的总体范围，具体包括从工作内容，资源，成本角度考虑项目范围；建立一套系统所需要的分层工作结构；把项目分解成易于管理的几个细目，这概念有些模糊，其实跟资源管理器里分目录是一回事情。可以说，WBS是计划阶段的核心。WBS会详细的分到递交件，包括给自己人用的项目使用的过程文件，给客户用的模块和说明文档，完成每个细目的标准以及如何把这些细目的责任分配到具体的个人。WBS有缩进式和树状式，我这里也没办法画图，大家参考一些项目管理的书籍，里面有详细介绍。我整个文章只挑我觉得需要注意的地方，如非必要，对技术细节或者工具使用不做详细介绍。WBS的细目并不需要分解到同一水平，最下面的细目叫做工作包，分包的依据是个人的责任和可信度，也就是说到每个人头上的任务是否能落实，是否有把握完成；还有就是准备对项目进行控制的程度，程度越深，WBS树也就越深。由于WBS是实用性的东西，根据个人理解也不一样，所以一个项目可能会有几个正确的WBS，看PM的需要和最适合当前团队状态的进行选择。

WBS的定义还是很麻烦的。PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAININGSTORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。在头脑风暴式思考时，会有很激烈的争论，PM要协调关系，调节气氛，从自己能考虑到的各个角度旁推侧敲，提示成员的思维角度和方向并加以总结。尽管很麻烦，制订WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一样，WBS准备的越充分，编码的进度越快。

2.风险管理

既然是商业行为，那么项目的风险必然存在，相信阅读这个帖子的朋友不少人都经历过或大或小的风险。有些风险很容易解决，有些风险则大大损害利益。不论什么样的风险，能避免尽量避免，所以有必要对风险进行管理。由于风险的不可预知性，风险管理难度很大，概念也很难讲清楚，只能从一些可行的角度去分析，进行管理。

首先要识别风险。这是个难度很高的活。PM要先召开风险识别会议，这个会议面向公司，高层，跨部门的有经验的人都将参加。然后审核由项目小组生成的风险清单并与重要成员进行风险沟通，检查一些重要的风险源如WBS，成本（时间）预估，人员计划，采购管理等等。最后就要用到PM本身在以前类似项目中得到的经验教训。

识别之后要进行分析。我们可以进行粗略的量化分析（精确分析是不可能的事情）。有经验的人可以一起参加讨论，把提交出来的风险进行分类。首先按发生的可能性分，一般分成高，中，低三个级别，虽然很勉强，但是好歹也有个量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三级。我们可以把这两种类别的三个级别进行组合，碰到可能性也高，成本也高的风险就定位为不能接受。碰到这种风险只好让客户修改需求或者增加风险预留成本，否则一旦亏起来不是亏一点点，有可能赔的很厉害。高和中，中和中的搭配都是属于高风险，中和低，低和低搭配属于低，高和低搭配属于中。

针对出现的可能性，需要采取一些手段降低风险。到目前为止也没有一个定论说有绝对好的方式，只能尽其所能的避免。有几种方法可以考虑，第一种是将风险纳入项目管理计划并指定负责人，由外部人员定期检查项目风险，一旦风险发生，执行风险管理计划；第二种是保险，这种属于风险转嫁；第三种方式有点，不过最保险，就是把客户拖下水，让他们一起参与风险管理，呵呵，到时候就好说话了：）

风险管理作为项目计划之后，PM需要更新WBS，修改日程计划和更新风险管理计划。

2.启动阶段的主要任务

根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。启动阶段PM的主要任务是率领总体架构设计师和系统分析员收集尽可能详细的数据，确立尽可能详细的需求，进一步确立详细的项目范围，预估资源，确立其他方案并获得进入下一阶段的批准。在这个阶段，随着需求分析的深入，PM也开始在公司内部进行人员挑选和资源争夺，着手组建自己的项目团队。项目即将进入计划阶段。

在收集完数据之后，PM要和客户开始明确项目的大小，成本，规格，期限等重要特征并将其写入合同文本，同时准备内部的包括预算，衡量标准等文档，建立项目的评估标准。接下来就是需求分析。由于专业的原因，我们这里仅讨论软件工程项目的需求分析（以下简称需求分析）。

需求分析的主要参与人员有PM，总体架构设计师，系统分析员，熟悉业务流程的客户。PM统领的团队这时候还不是真正的开发团队，我们叫做前期团队。随着需求分析的逐步深入，新的团队成员不断加入，启动阶段结束的时候正式的团队将建立。对一个已经启动的项目来说，需求分析直接决定了项目的成功与失败。最初的需求体现在客户的工作说明书或招标文件及附件上。这种需求一般比较含糊，无法体现客户真正的需求。前期团队要根据自己的经验和客户沟通并引导客户进入正轨。有时候客户会很不讲道理或者思路僵化，就要求按照他的思维去定一些明显错误的需求。这个时候团队成员要耐心和客户举事实，谈经验，讲道理，用图形或模型等直观的方式将需求描述出来，比如常见的数据流图等。所以说，争论再所难免，客户有时候会吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至会说"这个东西不要你们做了"之类的话。PM此时除了要亲身参与需求分析综合整理文档之外，还要处理好团队成员与客户的关系，确保关系不会恶化到无法收拾的地步。只要PM尽力约束团队中的成员，这个度还是很容易控制的。

对快速开发和叠代开发来说，需求和实现往往是同步进行，开发速度快是一大优势。对有相同或类似模式的小项目来说采用快速开发或叠代开发是很合算的做法，时下流行的极限编程就是针对这方面建立的思维模式。然而，大中型项目中有太多不一样的需求和模块。如果不是因为项目有差异，那么市场上就只有产品而没有项目了。所以，大中型项目的需求要认真仔细的去做。我们要讨论一个问题，究竟应该在需求分析和总体设计上花费多少时间？我们熟悉的瀑布开发模式基本上分需求分析，总体设计，软件开发，测试等几个阶段，然而究竟应该在前两个阶段上花多少时间却没有定论。实际项目操作的例子表明，分析设计的时间越长，需求设计做的越详细，测试的时间就越短，返工率越低，风险也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和总体设计没有做好就急忙上马进行开发的项目在项目初期进展顺利的时候问题不大，到了项目后期和测试阶段一些潜伏期比较长但是破坏作用比较大的问题就会凸显出来，造成返工，延长测试时间。所以与其把问题堆积到紧张的项目后期，不如把时间多花点到需求分析和总体设计上。基础夯实了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序员们可能都知道，小日本的软件规范非常厉害，他们花在需求分析和总体设计上的时间通常在40%到50%左右，远远超过国内软件项目的实施，效果也要强的多。他们总体设计的规范甚至详尽到某个过程该如何判断，确立什么样的条件，换言之就是把什么时候该如何写(if...else)语句都帮程序员定好了。在这样的软件规范下，程序员更象是装配流水线上的工人，对一个模块或技术熟悉到一定程序就变成了完全的重复性劳动。所以在日本和欧美经常会有程序员是低级工作一说，很多人不明就里，对国内程序员也照搬，对国内的程序员来说是很不公平的。在国内，只会照抄别人代码，一点都不懂创新，凡事依靠别人，快下班就盯着表看的程序员是不少，这种人一般很难有什么前途。但是，优秀的不断进取的程序员也很多。由于国内没有象CMM这样的软件规范或者很少，所以这类优秀的程序员不少都是干着系统分析员甚至PM的活，拿着程序员的工资。这类程序员虽然在起步时会吃很多亏，而且是主动找亏吃，然而几年之后与前一种程序员的社会地位会出现明显的分化。当上进的程序员们作为PM进行商务谈判的时候，前者还在各个公司里频繁跳槽，跳来跳去都不满意。有些扯开了，回到我们的话题。日本的软件规范与CMM有惊人的相似，其中至少有35%以上都是几乎一模一样的。最近经济不景气，东京倒闭了160家软件公司，这个数字是今年6月份的，还在不断增加。这些公司纷纷抢滩上海，招收技术人员。如果去这样的公司应聘就要考虑清楚了，进去可以学到他们的规范和质量控制，可是要想从程序员成为系统分析员或PM，比登天还难。往往一个程序员进去干了好几年，对自己的那一块熟的不得了，而对隔壁同事所做的东西一窍不通。拒传华为正在尝试CMM4（华为印度研究所已经通过CMM4），对在华为工作的程序员们来说可谓福祸难料。当然，已经作到PM或QA或者热爱CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在着时间分配的问题。第一遍需求分析花的时间会最长，分析员们在客户的各个部门之间几乎把腿都跑断，把口水说干，就是为了确立一个初期的需求模型。所有的文档将会提交给PM进行复审并签字，不合格的打回重做。反馈表随之将提交给客户，第二遍第三遍等等等等接踵而来，与客户反复讨论和磋商，反复提交文档和表格，目的只有一个，明确需求。当PM最终合并了所有文档并确立需求之后，最终生成的需求文档将提交给客户的各部门负责人签字。这些文档将作为合同的附件添加，以便在将来项目变更或者碰到重大问题时和客户扯皮的重要依据。需要说明的是，客户并非都是蛮不讲理，但是说实话，颇有无奈，国内目前的项目大多数客户为了不让自己的钱白花，经常变着法子提需求。在启动阶段明确需求并签字，无论最终情况如何，一份详尽的书面文档可以解决很多口头承诺或概念模糊的文档带来的许多问题。

详尽的需求分析有一个额外的好处就是对一些双方都很陌生或者从来无人尝试的领域将是一个决定是否进行项目的判断标准。有时候，这种大项目在签单时双方都没有绝对把握保证可以出成果，一旦在需求分析阶段发现难以逾越的技术难关，就会放弃项目。典型的例子就是NMD洲际导弹防御系统。上世纪八十年代初美国搞星球大战计划，拖跨了苏联。大家对那段历史有些含糊，很多人认为苏联人上了美国的当。其实并不完全如此，苏联人的情报机构无孔不入，并非那么容易上当受骗。实际上当时美国国防部已经开始着手NMD系统软件的需求分析，前后耗资数亿美圆，耗时两年，仅仅是做需求分析，终于发现存在着在当时技术上无法达到的高度，随后项目被放弃。

3.项目启动

项目启动要确定项目计划，与客户一起实施第一次项目审核，确认并对一些产品和服务向下包厂商下订单。这个时候的PM会忽然发现有开不完的会，一天开三到四个会议是很正常的事情。这些会议有与客户的会议，与下包厂商的，有团队的，有公司高层的。团队的会议主要是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职责，提供绩效管理方法，向成员提供项目范围和目标。与客户的一个主要会议将是项目启动会议。在这个会议上PM会与客户确立正式的交流渠道，项目综合描述，让项目参与人员相互了解，建立以PM为核心的管理制度。还有一些零零碎碎的东西甚至包括办公场地的大小，电话多少部，所有人的联系方式等等都要在会议上确立，并做会议记录。这都是些非常琐碎的事情，听起来婆婆***，却是非常必要，缺一不可。大概就是所谓三军未动，粮草先行吧。

这时候，作为公司高层，应该向全公司发表申明，正式给PM项目经理任命书和项目授权书。这个动作虽然在别人看来有些形式主义，但是对提高PM本人的士气和责任感是有很大助力的。

三.计划阶段

1.定义结构分工结构图（WBS）

启动阶段结束后，项目进入计划阶段，也就正式进入实施。这里概念可能有些不太对头，其实是翻译的缘故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一组要提交的项目元素，用来组织定义项目的总体范围，具体包括从工作内容，资源，成本角度考虑项目范围；建立一套系统所需要的分层工作结构；把项目分解成易于管理的几个细目，这概念有些模糊，其实跟资源管理器里分目录是一回事情。可以说，WBS是计划阶段的核心。WBS会详细的分到递交件，包括给自己人用的项目使用的过程文件，给客户用的模块和说明文档，完成每个细目的标准以及如何把这些细目的责任分配到具体的个人。WBS有缩进式和树状式，我这里也没办法画图，大家参考一些项目管理的书籍，里面有详细介绍。我整个文章只挑我觉得需要注意的地方，如非必要，对技术细节或者工具使用不做详细介绍。WBS的细目并不需要分解到同一水平，最下面的细目叫做工作包，分包的依据是个人的责任和可信度，也就是说到每个人头上的任务是否能落实，是否有把握完成；还有就是准备对项目进行控制的程度，程度越深，WBS树也就越深。由于WBS是实用性的东西，根据个人理解也不一样，所以一个项目可能会有几个正确的WBS，看PM的需要和最适合当前团队状态的进行选择。

WBS的定义还是很麻烦的。PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAININGSTORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。在头脑风暴式思考时，会有很激烈的争论，PM要协调关系，调节气氛，从自己能考虑到的各个角度旁推侧敲，提示成员的思维角度和方向并加以总结。尽管很麻烦，制订WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一样，WBS准备的越充分，编码的进度越快。

2.风险管理

既然是商业行为，那么项目的风险必然存在，相信阅读这个帖子的朋友不少人都经历过或大或小的风险。有些风险很容易解决，有些风险则大大损害利益。不论什么样的风险，能避免尽量避免，所以有必要对风险进行管理。由于风险的不可预知性，风险管理难度很大，概念也很难讲清楚，只能从一些可行的角度去分析，进行管理。

首先要识别风险。这是个难度很高的活。PM要先召开风险识别会议，这个会议面向公司，高层，跨部门的有经验的人都将参加。然后审核由项目小组生成的风险清单并与重要成员进行风险沟通，检查一些重要的风险源如WBS，成本（时间）预估，人员计划，采购管理等等。最后就要用到PM本身在以前类似项目中得到的经验教训。

识别之后要进行分析。我们可以进行粗略的量化分析（精确分析是不可能的事情）。有经验的人可以一起参加讨论，把提交出来的风险进行分类。首先按发生的可能性分，一般分成高，中，低三个级别，虽然很勉强，但是好歹也有个量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三级。我们可以把这两种类别的三个级别进行组合，碰到可能性也高，成本也高的风险就定位为不能接受。碰到这种风险只好让客户修改需求或者增加风险预留成本，否则一旦亏起来不是亏一点点，有可能赔的很厉害。高和中，中和中的搭配都是属于高风险，中和低，低和低搭配属于低，高和低搭配属于中。