员工个人发展规划精选(九篇)

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第1篇：员工个人发展规划范文

论文关键词：职业生涯规划；人力资源；职业能力倾向

一、为什么要进行职业生涯发展规划

谈到职业生涯发展规划，我们有一个问题，为什么要进行职业生涯发展规划？职业生涯规划是否是必需的？我们都知道，人力资源管理是现代企业管理一个重要职能和组成部分，我们日常能感受到的人力资源管理有绩效考核、岗位调整、劳动定员、教育培训、员工招聘等等，哪里有职业生涯发展规划呢？要回答这个问题，必须提到人力资源管理的最终目的，人力资源管理的最终目的是什么？

人力资源管理的最终目的是根据企业发展战略，制定恰当、合理的人力资源发展战略，以支撑企业最终目标的实现。这就是人力资源管理的最终目标，也是为什么人力资源管理部门成为企业决策部门的一个重要原因。那么人力资源管理如何制定人力资源发展战略？就必须对企业现有的以及未来的人力资源进行合理的安排、规划与布局，以实现企业发展战略对于人才的多样性需求，这种工作就是人力资源发展规划，而青年员工的职业生涯发展规划就是企业人力资源发展规划的基础和重要组成部分。

二、职业生涯规划的几个重要概念

1.职业生涯发展规划的定义

广义上来说，职业生涯发展规划是贯穿人整个生命旅程的，即从出生到生命的终结，都会有一条职业生涯发展道路，本文只讨论人在工作阶段的职业生涯发展规划即狭义的职业生涯发展规划，因此，这里给出的企业生涯发展规划的定义也是狭义的。

职业生涯发展规划的定义：为了实现与企业发展高度契合的员工职业生涯规划所列出的各种职业目标而进行的甄别以及知识、能力和技术的发展性活动（各类培训、教育等）。

由定义我们可以看出，职业生涯发展规划首先是员工为了既定的一系列目标所进行的各类学习与培训；二是这些为员工所订立的一系列职业发展目标与培训必须与企业发展、企业战略高度契合，将个人的发展融入到企业发展的大环境中，实现个人与企业的共同发展，这样的职业生涯发展规划才是成功的和能够实现的。

有的员工会问：“我个人的发展为什么要屈从于企业的约束？我就按照我设计的道路发展不行吗？”从理论上来说，完全可以，但这种可以是有条件的，就是自己创业，自己的意志就是企业的意志，自己掌控企业的各项目标和发展道路，这类人中比较典型的就是各类民营企业家、创业家，比较著名的有巨人集团的史玉柱、盛大网络的陈天桥、阿里巴巴的董事局主席马云等等，但是这类人是比较少的，个人努力、机遇、准确的发展道路等等缺一不可，泱泱大国14亿人口有几个马云、几个史玉柱呢？因此，正常情况下我们作为企业员工，必须将自己的职业生涯发展主动融入到企业发展进程中，在实现企业发展目标中实现自我价值，个人认为这才是普通的青年员工最应选择的道路。

2.职业锚的定义

职业生涯规划的另一个重要概念叫职业锚，通俗地说，职业锚就是职业生涯规划路线中的一个个节点。职业锚的定义：所谓职业锚，就是在一个员工的职业生涯发展过程中，他不得不做出选择的时候，无论如何都无法放弃的职业发展中那些至关重要的东西。

从上面的定义我们可以看到，职业锚是职业生涯发展规划的一个重要概念，从其根本来说，就是员工职业生涯发展规划所必须经过的一些列具体的过程，例如工作班成员—副班长—班长—工区领导（部门领导）—公司三总师—副总经理—总经理，这样，不同的员工组成的不同的、相互交错的职业路线所构成的一张网络图就是企业职业生涯网络图，其上的每一个节点就是一个职业锚。

职业锚就是一个个我们职业生涯道路上的阶段性目标，这又引出一个问题，如何知道我们达到了下一个阶段职业锚的要求？比如说，新员工工作了一两年，怎么就能说他有资格到工作班负责人岗位？这就要从整个人力资源管理系统来解释了，我们都知道人力资源管理是一个完备的管理学科，包括绩效考核、员工培训、岗位管理、薪酬管理等等，通过对青年员工绩效考核，必然会形成个人的连续的绩效考核记录，从绩效考核记录可以看到一个青年员工是否具有向上提升的资格，这就是职业生涯发展规划与绩效考核的内在联系。再比如，每个职业锚都要一定的任职要求，也就是说员工的知识、技能或者经验要达到某些特定的要求，才能任职更高级的职位，那么他就必须参加各类培训、认证或者国家的考试，这又把职业生涯规划与员工培训联系起来了，可以看到，人力资源管理的每个模块都是通过这种内部联系构成了一个严密的管理系统。

3.职业能力倾向

职业能力倾向是指由员工的个人发展经历和员工隐藏的个人性格以及工作动机所决定的对不同性质职业的个人倾向，这方面的研究成果主要在西方人力资源管理学中体现，人类的职业倾向概括来说可分为：技术/职能型、管理型、创造型、自主/独立型、安全/稳定型，例如国家公务员考试所进行的行政职业能力测试就属于管理型职业倾向的一种。上述的五种分类属于总的分类，正常情况下每个人可能是一个为主兼有其他的特征，将不同员工的职业能力倾向进行区分的方法就是职业能力倾向测试，企业只有根据不同员工的不同倾向合理安排其职业生涯发展路线才能达到人力资源最大的使用效果，也才能最大限度提高员工满意度和员工忠诚度。

三、职业生涯规划的理论依据及起源

最初对于职业生涯发展规划的研究是由近代西方人力资源管理分化出来的，其核心是对个人职业能力倾向的研究，相关学科有人力资源管理理论、组织行为学、行为心理学理论等等，在职业能力测评理论的发展中，涌现出著名的例如霍兰德职业兴趣类型理论、罗伊职业兴趣类型理论、人格特质理论、人格类型理论等等，但是无论何种理论，其对于职业选择来说，基本都是不同人的选择应依据其个人兴趣、性格或者特点决定，而要准确确定个人的基于职业生涯发展的个人兴趣或者性格，必须进行相应的测试并进行归类，对于电力企业人力资源管理活动来说，重要的不是研究探讨这些理论，而是如何运用，因此，在中国研究运用较多的霍兰德职业兴趣类型理论可作为我们进行员工职业生涯发展规划的理论依据。

霍兰德职业兴趣类型理论：美国心理学家和职业指导专家霍兰德根据他本人大量的职业咨询经验，提出现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六大职业兴趣类型。每种类型在个人行为上或者潜意识中都能有所表现，作为管理者必须通过一定的测试方法（主要是）问卷调查法进行一定的测试，发现每名员工的职业兴趣倾向，并将之与企业的岗位要求和职业生涯发展的职业锚进行匹配，为员工规划合理的发展道路。

四、电力企业目前面临的人力资源环境

近年来，电网企业每年都会面向高校毕业生进行大规模的招聘，新员工增长保持了一个较高的速度，员工的学历层次、毕业院校档次不断提高，211院校、原电力工业部直属院校的员工数量快速增长，我们在为队伍得到充实、员工整体学历素质得到提升而欣喜的同时也注意到了一些现象和问题。

第一，从一些关键管理岗位的内部招聘来看，某些重要岗位在招聘时人员数量少，符合岗位要求、具有一定管理素养的备选青年员工不多；有些非电力类管理岗位应聘员工扎堆（人力资源管理、法律事务、企业管理等等），且不论这些岗位需要专门的技能或素质，单是不少才工作几年的青年员工表现的对离开目前岗位或不安于本职岗位的情况也多少反映了在人力资源规划方面我们必须要有所作为，以保证企业各岗位人才的合理储备。

第二，招聘没有形成立体、层次分明的人才队伍梯队，而目前随着电力企业的发展，各项业务发展所需要的技术已明显显现出层次性，例如随着三集五大的发展，电网实现大运行，这对电力调度、运行方式、继电保护等就提出了更高的要求，这些岗位在人员招聘时就必须要求新员工有高学历、高素质、高能力；一些非电力管理岗位例如财务管理、人力资源管理、物流管理、企业战略管理等等，随着现代企业理论在中国企业的发展和运用，其专业性和理论性对其工作有着至关重要的作用，因此也有必要引进一些高端人才。

例如，随着电网现代化、自动化程度越来越高，变电运行人员主要工作就是巡视变电设备，根据调度的指令进行倒闸操作，其需要的变电设备看护人员并没有必要一味追求太高的学历，从目前的情况来看，变电运行的缺员状况比较严重，而恰恰又是变电运行的员工最想“出来”，甚至只工作几年的青年员工也表现出对本职工作的懈怠；再比如电力电缆巡视、检修，其相关岗位需要的知识理论并不深奥，我们需要的是愿意安心在线路长期工作，具有较高的实际现场操作经验和实际动手能力的员工，而符合这些条件的大专学历的员工就可以胜任，很难想象一个国家重点院校电专业本科生甚或研究生愿意在这些平凡而重要的岗位上工作几十年。

为什么说员工学历的构成应该有层次性，并不是学历越高越好？笔者认为这需要一个经济学基本理论来解释这个问题。西方经济学认为企业生产必须有三要素：人才、资金以及土地，且这三者不具有必然的替代关系，且任何生产要素的投入必须受到一个重要规律的制约：边际效益递减规律——即增加每个单位的生产要素所得到的产出的增加量是递减的，因此企业不可能无限制投入某样生产要素，一味追求高学历人才的数量是不可行的。从现实上来看，员工的上升空间是有限的，高学历人才的个人追求从马斯洛需求层次理论来说最难以满足，因此个人追求自我价值的实现所需职位和空间的无限性和企业所能提供职位及空间的有限性之间的矛盾制约了企业人才结构不能仅仅追求员工的高学历。

上述种种情况或现象的出现，已经在提醒我们在人力资源管理工作中应注意一个重要问题：为了保证企业的长期稳定发展，确保不同岗位、不同工种有着足够人才储备，必须制定系统合理的人力资源职业生涯规划。

五、职业生涯规划原则

员工职业生涯规划是一套系统、科学的人力资源管理理论，隶属于员工教育培训管理，是我们制定企业人力资源发展规划、员工教育培训规划的起点，必须要遵循一定的原则才能制定合理、高效、有序的员工职业生涯发展规划。

科学性原则。首先，职业生涯发展规划理论起源于近代人力资源管理理论，属于人力资源管理学的一个分支科学，有一套系统、完备的科学理论及实践方法，有多种学科流派，我们必须根据其具体实用范围和企业实际情况合理选择理论工具进行安排，才能得到科学的结论，保证其结果运用的正确性。

共同参与原则。员工职业生涯发展规定有两点基本要求，一是符合员工个人特点和发展需要，二是与企业发展战略和发展目标相平匹配，由这两点要求可以看出一个科学合理的职业生涯发展规划需要员工、企业两者共同参与，职业生涯规划人员必须与员工进行充分交流沟通，一方面将企业发展要求告知员工，一方面又要合理考虑员工特点和个人发展需求，只有将两者合理结合才能制定双方都满意的职业生涯发展规划。

循序渐进原则。由于职业生涯发展规划贯穿员工全部的职业生命，因此，从员工进入企业直至员工退休，在其不同的职业阶段有不同的诉求和表现，这就要求制定员工职业生涯发展规划必须要循序渐进，根据员工职业周期，采取不同的方案。

持续学习原则。职业生涯规划是一个不断制定、修订目标，不断达成目标，不断选择新目标的连续的过程，这种过程将持续员工的整个职业生命，毫无疑问，每一个目标对员工无论是在知识技能还是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合这些要求，就只有持续学习才能保证员工不断掌握最新的知识、不断更新思维方式，提高工作能力，也才能不断达到新的高度，因此，持续学习是保证职业生涯规划成功实现的一个基本原则。

修正性原则。由于职业生涯规划贯穿了员工整个职业生命，长达几十年的时间，随着时间的推移、企业内外部环境的变迁以及员工个人随着年龄阅历增加导致的思想认知不断的变化，其职业生涯的路线也必然会不断变化，因此，企业在制定员工职业生涯规划过程中，必须要有一定的制度和手段，在某些职业锚中发展多条路线，以便根据情况的变化对职业生涯路线进行修正，从实际情况来看，职业生涯规划规定就是一个不断制定、修正职业生涯路线的过程。

多样性原则。从组织行为学角度来看，每一个员工都是一个独立的个体，即使管理人员能够根据一些测试将员工分为不同的类型，也并不是说同一类型的员工就能采取完全相同的职业生涯路线设计，因为每个人的个性、动机、背景、认知能力都不相同，这就是导致职业生涯规定多样性的根本原因，多样性原则要求我们必须要根据每个员工的不同特点、不同发展阶段制定不同的职业发展路线，进行必要的面谈、沟通，或者为具有特殊才能的员工单独设计职业生涯路线，因此，职业生涯规划的多样性原则保证了企业每名员工都能得到良好的发展与教育。

六、电力企业职业生涯规划管理需注意的几点问题

综上所述，电力企业进行青年员工职业生涯发展规划不仅是必需的也是急切的，但是电力企业作为一个特殊性的生产企业，进行这项工作时也必须注意到一些特殊的问题。

第2篇：员工个人发展规划范文

一、职业生涯规划概述

职业生涯规划是指个人职业发展的合理规划以及与企业或者组织发展规划的相结合，我们可以根据对员工个人的具体情况进行分析和总结，确定该员工适合的岗位和行业。帮助员工更加清晰地明确自己的人生奋斗目标。当一个人明确了自己的人生目标之后才能够有前进的动力，并为实现这一事业职业目标而奋斗终生。在任何社会、任何体制下，个人职业设计更为重要，它是人的职业生涯发展的真正动力和加速器。其实质是追求最佳职业生涯发展道路的过程。首先我们需要清晰地了解到生涯的重要性，一个人只有拥有了成功的职业生涯才能够拥有完美的人生历程。当一个人找到了属于自己方向，并且为止努力奋斗的感觉是非常幸福的。同时职业生涯规划的作用在于帮助你树立明确的目标与管理，运用科学的方法，切实可行的措施，发挥个人的专长，开发自己的潜能，克服生涯发展困阻，避免人生陷阱，不断修正前进的方向，最后获得事业的成功。职业生涯设计的目的，决不只是帮助个人按照自己的资力条件找到一份工作，达到和实现个人目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，为自己订下事业大计，筹划未来，进一步详尽估量主、客条件和内外环境优势和限制，在“衡外情、量己力”的情形下，设计出符合自己特点的合理而又可行的职业生涯发展方向。因此，职业生涯规划具有特别重要的意义。

二、职业生涯规划的重要性

企业进行员工的职业规划能够帮助员工加强自我的认知，以及对自我能力的判断和定义，更有利于职工今后的人生规划。员工可以通过自我的认知，更加清晰职业发展方向，一旦员工明确了自我发展规划便能够坚定地走下去，不但能够激发员工的工作热情，还能够提升员工的工作业绩。当然，这也能够更好地帮助企业的发展。对于不适合本该公司或者该岗位的员工可以根据员工的兴趣进行调配和管理，从而实现资源最大化利用。

三、企业完善员工职业生涯规划的探究

（一）企业需要逐步完善职业生涯规划的体系

企业在进行职业生涯管理的设计时，所涉及的问题比较多，企业需要面对的困难也会很多。因此在整个职业生涯的规划中我们需要建立一套完善的体系，同时也需要考虑到整个体系执行的可行性，另外我们还要建立起各项保障措施，对人力资源的投资、成本、等进行综合考虑。企业可以建立起科学的绩效考核体系及与岗位贡献相匹配的薪酬制度，同时完善人才的选拔、跟踪、培养制度。在此基础上，建立起职业生涯规划体系，帮助员工选择相匹配的岗位。

（二）企业加强对员工生涯规划

企业加强员工生涯规划的指导，为员工职业生涯规划营造一个良好的环境。员工将在企业人力资源部门的指导下进行正确的职业规划，帮助员工找到属于自己的工作岗位，更好地体现出个人的价值。同时，企业招聘时，人力资源部门要对员工的教育背景、工作经历、个人爱好、个性特征等基本资料有一个初步的了解，通过这些职业倾向测试可了解员工的职业兴趣，企业同时可以根据以上的信息合理安排员工的岗位。企业的人力资源在具体工作时，可采取两方面的措施，一方面是要大力地宣传和鼓励员工进行职业生涯规划设计，另一方面加强企业对员工职业规划的重视度，积极为员工提供指导。在实际工作中要合理的安排员工的岗位，使员工都能够充分发挥优势和潜能。

（三）推行在岗培训，完善培训体系

在员工的整个职业规划中最为重要的是建立一套完善、科学的培?系统，帮助员工了解自我、了解社会、了解行业。通过有效的培训手段提高员工的觉悟，从而帮助员工更加清晰地明白自己的发展规划，不再迷茫和徘徊。同时，企业也能够通过培训了解该企业的优秀人才，从而帮助企业储备更多更优秀的人才，只有将这些优秀的人才放在合适的岗位上才能够发挥其价值。

第3篇：员工个人发展规划范文

关键词：企业管理 人力资源 管理方法

人力资源管理是现代企业管理工作中的重要组成部分。在知识经济高度发达的今天，人才作为社会经济的第一生产力和推动力，已经从企业各种资源中脱颖而出成为了企业资源管理工作中的重点和关键。因此在人力资源管理如此重要的现代企业管理工作中，如何有效提升人力资源管理工作水平就成为了企业领导者与管理者必须重视与认真探索的重点问题。

一、为员工打造发展通道

现代企业中的员工已经不再像过去那样仅仅满足于获取与自己劳动相符的报酬这么简单了。因此现代企业人力资源管理就需要从员工的实际需求出发，为员工提供一个更好的职业生涯发展环境和具体规划。在为员工制定发展规划的环节中，需要加强以下几个方面的工作力度。

（一）完善企业晋级体系

传统的企业职务体系和晋级体系过于单一和机械，往往是侧重于工作人员的实际工作情况和绩效完成情况来予以定夺。但是对于现代化的企业人才而言，其个人发展的途径是多元化的，因此企业晋级体系也应该向着更多元化的方向发展。现代企业的晋级体系应该从管理才能、技术才能以及业务才能等多个方面为企业员工提供更多的晋级机会。多元化的晋级机会需要立足于企业的实际需求，因为企业并不是单纯为了培养人才而设立的学校，所以以企业的实际需求而选择培养人才的方式也非常重要。

（二）建立企业内部人才流动中心

现在人才市场上人才流动的速度和数量都可谓空前。岗位调整和职务变动让许多现役人员产生不适应感而出现离职、跳槽的想法，同时企业又因为扩张而多出许多岗位空缺。因此我们可以引进人才市场流动的观念在企业内部建立起为内部人才合理流通服务的人才流动服务中心。这样企业能够最大限度的将内部人才很好的消化和合理配置，避免人才流失和降低新员工引进而产生的费用与支出，可谓一举两得。

（三）量身定制员工发展规划

企业为员工打造个人发展通道、制定发展规划，归根到底是要以员工的个人实际需求和未来发展方向为基础。因此在具体的人员发展规划方面必须要根据企业员工的具体情况而定。人力资源管理工作必须把工作重点放在收集整理企业员工各方面信息资料上面，然后根据员工的实际情况与个人需求制定出可供员工选择和努力的职业路劲和方向，并编制专门的员工跟踪档案，定期考核员工的成长情况以及目标达成情况或者能力变化情况。

二、营造学习型的企业文化

现代企业人力资源管理工作已经不再只是传统意义上的人员考勤管理、简单粗暴的绩效考核。而是通过要营造一种员工与企业共同进步的健康学习环境。必须以部门为单位建设员工学习组织，组织学习先进的工作经验和理论知识，加强企业员工理论联系实际的实践能力。同时企业还应该向员工提供更多自主学习渠道，比如建立企业内部的学习互联网系统，通过网络交互学习提升员工之间的交流沟通频率以及提升员工多企业的了解认识程度。总之，通过学习型企业文化氛围的营造，让企业文化向着崇尚人才、崇尚知识、崇尚学习的健康方向发展，从而让员工与企业能够实现共同进步，互助互利。

三、改进人员绩效考核机制

过去传统的人员绩效考核机制往往比较偏重于年终考核，这让许多员工不重视平时的工作质量而将精力统统放在了最后的考核时期里，这样呆板的定期考核就好像学校的期末考试一样，员工只重视最后时期里的表现是否合格，这样的考核就算结果评定合格或优秀也并不能说明这位员工是一名合格的企业员工。所以对于绩效考核不能只进行期末的固定考核而是要把考核体系渗透到日常的工作及运作当中去。这就需要为每一位员工建立完善的跟踪档案，记录每一个阶段和环节的工作情况、思想情况以及个人能力的发展变化，然后在年终进行综合评定，才能得到一个更为全面的考核结果，而且在以工作绩效成绩为主要评定标准的同时也要增加其他利于员工全方位发展与考核的内容，比如创新能力考核、人际关系考核等等。全方位、渗透式的绩效考核机制能够促使员工更加正面积极的对待自己的日常工作，避免松懈与消极应对，能够更好的激发员工的工作积极性与主动性。

四、完善薪酬制度

薪酬是企业吸引人才的最重要手段，但是薪酬福利的种类却在几十年的市场发展过程中发生了深刻的变化，如果不能很好的了解当下人才的切身需求，想要提升薪酬福利待遇也会因为不得要领而事倍功半。现代企业的薪酬福利应该包括物质与精神两个方面。物质方面不仅要有基本薪酬水平，同时也要制定出根据员工个人价值体现程度高低而进行相应变化，精神方面的福利待遇包括了科学合理的休假制度、轻松愉快的工作环境、和谐积极的人际环境以及健康向上的企业文化等。总之不管怎样的福利待遇都要充分体现现代企业人力资源管理中以人为本的管理理念，只有这样才能让企业人才从心理上对企业产生认同感、共生感以及责任感。这样的薪酬福利机制才是健康而积极的。

参考文献：

[1]以人为本，加强高校实验室队伍的建设与管理 赵庆双 2009 实验技术与管理

[2]广东省护理人力资源管理现状与对策 彭刚艺 2011 中国护理管理

[3]浅谈知识经济条件下的人力资源管理 商国华 2012 商业论坛

第4篇：员工个人发展规划范文

[关键词]心理契约；职业生涯；职业发展

[中图分类号]F406.15

[文献标识码]A

[文章编号]1006-5024(2008)06-0082-04

进入21世纪后，知识经济、信息经济的快速发展，使得中小企业面临更加激烈的竞争，而人力资源则是竞争的焦点。因此，如何共建企业与员工“心理契约”，吸引企业员工，开发人力资源潜力，整合有效人员活动成果，激励员工为企业目标努力发挥创造性与智慧，日益引起中小企业的重视。本文对烟台地区30多家中小企业120多名员工进行了问卷调查，目的在于分析中小企业员工心理契约的现状及特点，并在此基础上制定相应的心理契约构建方法。这对中小企业来说，具有重要的现实意义。

一、心理契约的定义

组织心理学家Argyris1960在他所著的《理解组织行为》一书中，首先把心理契约这一术语引入到管理领域，用来描述一个工厂中员工和组织之间的相互关系，强调除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期单。这些同样是决定员工态度和行为的重要因素。但是，Argyris仅仅提出这样的概念，却没有给它下确切的定义。Levinson等(1962)在一个公共事业单位的个案研究中，将心理契约描述为“未书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和。它被用来强调产生于双方关系之前的一种内在的、未曾表述的期望。其中有些期望明确，比如工资；而有些期望则比较模糊，仅仅是间接的揭示，比如，长期的晋升前景。Kotter(1973)认为，心理契约是存在于个体与其组织之间的一种内隐契约，它将双方关系中一方愿意付出的代价以及希望从另一方得到的回报具体化。

在心理契约理论研究中，一般认为最早给出心理契约定义的是Schein。1980年，在其《组织心理学》一书中，将心理契约定义为“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套的期望”。并且他将心理契约划分为个体和组织两个层次。他强调虽然心理契约是未明确书面化的东西，但在组织中却是行为的重要决定因素。从组织行为学角度讲，员工是抱着一定的期望加入组织的，希望借助于组织来满足自己物质的和精神的多层次需要。

理论界对心理契约的定义一直存在争议，也没有形成一个统一的观点，但是它在组织和员工之间的存在以及对组织和员工的影响却是存在的。从以上学者的观点中我们可以总结出，心理契约是组织中组织和个人双方彼此对对方应该付出什么同时又应该得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是组织和个人双方内隐的不成文的相互责任。它既包括个体水平上的心理契约，也包括组织水平上的心理契约。

二、研究方法

(一)问卷内容的设置

本文问卷的内容来源于国内外文献中员工心理契约内容的汇总。另外，结合访谈对问卷的内容进行适当调整，力求更加简洁、适用(见表2)。整个调查共发出问卷160份，回收145份，剔除不合格问卷之后，有效问卷为123份。用EXCEL软件对本次调查所收集的有效问卷进行汇总统计。

(二)问卷的分析方法

本研究获得的一手数据用EXCEL软件进行资料统计，用SPSS软件进行数据分析。用SPSS软件进行分析时采用的具体做法是首先对相关变量进行赋值，即在选择题中，对选项是A的赋值为1分，选项是B的赋值为2分，以此类推。具体使用的统计分析方法包括：描述性统计分析、因子分析等。

(三)信度的检验

信度分析是一种测度综合评价体系是否具有一定的稳定性和可靠性的有效分析方式，而量表编制的合理性和有效性将决定着评价结果的可信性和可用性。内在信度高意味着一组评估项目的一致程度高，相应的评估项目有意义，外在信度分析指在不同时间对同批被评估对象实施重复测量时，评估结果是否有一致性。如果两次评估的结果相关性强，则说明被评估对象在没有故意隐瞒的前提下，评估项目的概念和内容是清晰的、不模糊的，没有二义性的，所得到的评估结果是可信的。

在spss中采用Cronbach a系数作为信度检验的指标。

Rα=k/(k-1)[1-(∑S2i)/S2]　(1)

式(1)中，K为测验所包含的项目数目，当测验包含若干个子量表时，K为子量表的项目数，Si为个项目的标准差，S2i即第i个项目的方差；s是整个测验或子量表总得分的标准差，S2即总得分的方差。

根据多数学者的观点，任何测验或量表的信度系数如果在0.9以上，则该测验或量表的信度甚佳；信度系数在0.8以上都是可以接受的；如果在0.7以上，则该量表应该进行较大的修改，但仍不失其价值；如果低于0.7，则应该弃之。本问卷心理契约内容Alpha=0.8975，是比较理想的。

三、心理契约数据分析

(一)数据分析

根据心理契约内容的调查统计数据分析，结果如下：

1.61％的被调查者明确“同意”有机会就跳槽，只有16.3％的被调查者表示“不太同意”。同时，有23.6％的被调查者表示愿意放弃机会继续留在企业；有52.2％的被调查者表示愿意长期留在企业。从统计结果可以看出，员工更加关注个人的发展机会，没有将个人职业发展局限在一家企业内部。

2.只有40.6％的被调查者同意企业可以激发自己的工作热情，说明企业对员工的激励性远远不够；只有47.1％的被调查者考虑企业长远发展；56.9％的表示个人发展和企业是联系在一起的；42.2％的表示和企业价值观一致；56.9％的表示同意个人是企业的一部分；59.4％的被调查者表示为企业感到自豪。从数字中可以看到，表示“同意”题目说法的比例占5成左右。结果表明，半数员工没有把个人发展和企业发展联系在一起，企业没有培养起与员工之间的深厚感情。

3.59.4％的被调查者表示愿意无条件加班；63.5％的被调查者表示愿接受额外的工作；87％的被调查者表示愿意为企业努力工作；64.2％的表示愿意为企业付出。这几项调查可以看出这部分被调查者大多数具有强烈的敬业精神和奉献精神。

4.“关心企业命运”、“保守企业机密”和“尽力支持同事”几项中，员工都表示了积极的态度，被调查者表示同意

的比例分别为87％、91.9％、91.9％。结果说明，被调查者一般都具备积极的心态和良好的素质。同时，值得注意的是，虽然员工大多愿意为同事提供帮助，但多数对企业内的协作状况并不满意，56.7％的员工相互协作，说明企业内没有营造通畅的沟通渠道和良好的团队氛围。

(二)“心理契约”因子分析

为了得到更加客观、精确的分析，接下来用SPSS统计软件做因子分析，并且利用SPSS统计软件找到“心理契约”的四个维度，从而便于我们把握“心理契约”。表1数据因子分析可行性检验。

可以看到，KMO值大于0.7，“心理契约”非常适合做因子分析。从表2可以看到，大部分信息都可以被因子解释掉，最低的也有0.575，即解释了57％多。第一列是因子分析初始解下的变量共同度，它表明，对原有17个变量如果采用主成分分析法提取所有特征根，那么原有变量的所有方差都可被解释掉，变量的共同度均为一。事实上，因子个数小于原有变量的个数才是因子分析的目标，所以，不可能取全部特征根。

从表3可知，第一个因子的特征根为5.843，解释了所有变量总方差的34.368；第二个因子的特征根为1.517，解释了8.921累计解释43.289％。依次类推，第三个因子解释了7.697，第四个因子解释了6.487。4个因子累计达到57.473％。

提取方法：主成分分析

根据表4因子解释变量情况，对因子分别命名：

第一个因子所包括的变量有：

关心企业、具备工作热情、企业值得付出、为企业感到自豪、和企业价值观一致、感觉是企业的一部分、希望长期留在企业，个人发展和企业发展联系在一起、考虑企业长远发展。这个因子被命名为“忠诚度”。

第二个因子所包括的变量有：

为企业努力工作、愿意接受额外的工作、无条件加班、员工相互协作，这个因子被命名为“敬业精神”。

第三个因子包括的变量有：

有机会就跳槽、愿意放弃机会继续留在企业。这个因子命名为“个人职业发展”。

第四个因子包括的变量有：

保守企业机密、尽力支持同事。这个因子被命名为“现实责任”。

这几个因子中，前三个因子是发展责任，第四个是现实责任。现实责任和发展责任比较，员工现实责任的履行令人满意，正如第一部分的描述分析中，至少87％以上的被调查者对现实责任的履行表示了积极的支持态度；发展责任中，员工态度最积极的首先是“个人职业发展”，其次是“敬业精神”，最后是“忠诚精神”。

四、结论与建议

根据问卷分析的结果，被调查者的学习欲望强烈，成就欲望比较强，他们追求自我价值的实现与终身可持续的发展，他们往往更加忠诚于自己的专业，如果组织目标与个人目标偏差比较大，他们可以作出离职的选择。员工对企业的忠诚度比较低，没有把“不跳槽”看作一项员工责任。本文立足于调研中归纳的中小企业员工心理契约的特点，提出中小企业员工的心理契约构建可以借助如下途径。

(一)实施有效的沟通

员工个人的心理活动是不可控的。为了传达给员工正确的信息，企业与员工的有效沟通是必不可少而且是非常重要的。由于个人原因，员工心理状态都是不一样的，对于信息的处理方式也是不同的。因此，若企业对于其价值观以及组织行为不能明确地解释给员工，那么员工必然会对其有不同的解释，而且经常会发生对组织的误会或不理解。有时企业认为已经兑现了所有的承诺，但员工却单方面地认为企业食言。如果企业能够做到与员工积极的、无障碍的沟通，使员工相信组织不会为了短期利益而损害员工个人的利益，组织和员工的利益最终是一致的，则会使员工对于企业有一个比较明确稳定的预期，形成较稳定的心理契约，较少地对企业产生误会与不理解，保持一个平稳和谐的心态和愉悦的心情投入工作。

(二)建立公平的竞争机制

根据每个员工的工作能力设计其职业和工作岗位，建立科学合理的绩效评价机制，鉴别并合理使用企业的核心员工，对那些为企业作出特殊或重大贡献的员工在工作机会上给予相应的体现，使企业员工在付出的同时，从企业所获取的回报中最大限度地满足其心理期望。帮助员工搞好职业生涯设计，尊重员工自主选择的职业发展方向和发展途径，为员工提供增长知识和技能的机会，使员工亲身感受企业对自己的重视，继而对企业的发展充满信心。建立具有竞争力的报酬制度和公平、公正、合理的激励制度。报酬是员工心理契约的期望中最直观的形式。绝大部分员工渴求自己的工作能够得到企业的认可，这种认可是与报酬的增加、生活质量以及社会地位的提高直接相关的。公平、公正、合理的激励制度，主要体现在企业内部的分配关系和导向力度上。为此，企业必须建立科学严谨的绩效评价体系，健全奖惩制度，依据员工对企业所起的作用和贡献程度规范分配，适度拉开差距，使员工感受到自身的作用和价值被充分认可，从而得到心理期望的满足。这样分配才能成为发挥员工聪明才智的物质动力，心理契约才能不断强化，企业的凝聚力不断增强。

(三)建立科学的职业生涯发展规划

心理契约的构建必须以科学的职业生涯发展规划为保证。职业生涯发展规划是对有关员工职业发展的各方面进行的设想和规划设计，包括职业选择、职业目标与预期成就设想、工作内容设计、对成长步骤及工作条件的考虑等。组织应帮助员工做好职业生涯发展规划，将个人生涯发展规划纳入组织生涯发展规划之中，以达到组织人力资源需求与员工个人职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境。良好的心理契约的维持，就在于企业对员工这种权利的尊重。企业应该想员工之所想，为他们搭建一个广阔的舞台和充足的发展空间，使他们能够在企业里找到自己未来的发展方向和发展道路，从而认真地、负责任地为企业工作，实现企业与员工的共同利益。

第5篇：员工个人发展规划范文

关键词：人力资源管理；高校图书馆；高校图书馆员；职业生涯规划

中图分类号：G40-012　文献标志码：A　文章编号：1009-4156(2012)05-121-03

一、高校图书馆员职业生涯管理的内涵解析

1.职业生涯管理含义

职业生涯管理，是指组织开展和提供的，用于帮助和促进组织成员实现其职业发展目标的行为过程，它包括组织和员工本人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正等一系列的综合管理过程，是组织人力资源管理的重要内容之一，目的是使每位员工的职业生涯目标与组织发展的战略目标相一致，使员工的发展与组织的发展相吻合。职业生涯管理具体包括两个方面的内容：一是从个人角度，员工确定自己的职业目标，通过自我管理、自我努力来达到自我价值的实现；二是从组织角度，以组织的发展目标为准则，结合员工的实际状况，与员工共同设计出员工的职业发展方向，并为员工提供既适合个人发展、又反映组织目标的工作岗位。科学、合理的职业生涯管理能使组织的发展目标与员工个人的发展目标协调一致，可以建立组织与个人之间的双赢关系，增强员工的组织归属感，促进员工自我价值的实现。同时，组织在需要时也可以得到具备合适资格和经历的员工，并保证员工的献身精神与忠诚度。本文主要从组织的视角讨论高校图书馆员的职业生涯管理。

2.高校图书馆员职业生涯管理的内容

高校图书馆员职业生涯管理是高校图书馆根据部门的职业特点，把馆员个人发展与高校图书馆发展相结合，从图书馆的角度出发，将馆员看做可开发增值的人力资本，向馆员提供图书馆岗位的工作分析、工作描述等资料，结合馆员的心理、生理、学历等个人因素，对其职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈，并对每一步骤、方向作出科学、合理的安排，提供图书馆员在工作中提高职业素质的机会和人生的人力资源管理方法。图书馆员职业生涯规划也是图书馆留住人才、吸引人才，增强组织竞争力，实现图书馆目标的有效手段。从目前我国的情况看，职业生涯管理还是一个比较新的研究领域，其研究主要着眼于企业员工。职业生涯管理仍然是高校人力资源管理的新课题，职业生涯管理的科学研究在高校图书馆领域还十分薄弱，有待进一步深入和发展。

3.高校图书馆员职业生涯发展的特点

对高校图书馆员来说，每项业务工作都具有科学研究、教育和服务的特点，这些决定了图书馆员职业生涯发展的特性，即在图书馆职业劳动的复杂性、劳动层次的多元化结构以及职业成就的不明显性。此外，还包括由于现代信息技术的快速发展、图书馆服务手段和内容的快速更新所造成的馆员职业压力增大等特点。

二、高校图书馆员职业生涯管理问题的现状分析

课题组成员通过文献、问卷及走访调查发现，当前高校图书馆员职业生涯管理存在以下问题，：近几年来，由于各高校图书馆通过引进研究生、鼓励在职人员攻读在职读研究生以及其他提高学历的教育方式，使当前高校图书馆员中研究生和本科生的人数迅速增加。随着高校图书馆的人力资源结构逐渐向高学历、高层次方向发展，越来越多的馆员开始萌发职业生涯意识，并积极争取一个良好的职业生涯发展环境。但在实践中，相当多的高校图书馆尚未把馆员的职业生涯管理列入议事日程，馆员的职业发展处于自发状态。虽然有些高校图书馆为馆员制订了一些发展计划，但从总体上看，馆员的职业生涯管理仍始于被动和无序的状态之中。我国高校图书馆员职业中目前仍旧存在诸多问题，这些问题包括：地位低下，领导不重视、图书馆领导职业生涯管理意识不强、缺乏员工职业生涯系统管理；馆员职业道路发展模式单一、职业发展空间比较狭窄、职称评定难以达到预期效果；不同图书馆部门劳动强度差别很大，造成馆员心理不平衡；馆员缺乏明确的工作认同，在图书馆工作心理压力大；馆员普遍感到现有的知识、技能无法满足工作的需求，进修机会少、效果不明显，影响职业发展；馆员在组织中缺乏归属感和安全感，对工作的满意度不高等问题。正是由于以上问题长期得不到有效解决，才造成了现在高校图书馆员职业生涯中普遍存在的“职业倦怠”、“职业高原”、“职业围城”等问题的出现。因此，积极开展高校图书馆员职业生涯的规划管理，帮助馆员实现自己的职业价值，既有利于图书馆组织进行人才盘存，促进高校图书馆的有效管理，又有利于馆员自身的职业发展，避免馆员个人职业生涯设计的盲目性；既能够充分调动馆员的积极性、主动性，提高员工的能力，又能达到人力资源的优化及合理配置，解决高校图书馆人才外流问题，实现高校图书馆及馆员的“双赢”。

三、加强和完善高校图书馆员职业生涯管理的途径探析

1.增强领导重视程度

职业生涯管理不仅仅是个人行为，更是一种组织行为，而这种组织行为的主要策划和实施者就是高校图书馆的领导。高校图书馆领导应有目的地学习和了解职业生涯管理的理论与方法，不断强化职业生涯管理意识，充分认识职业生涯管理对于高校图书馆发展的重要性，并在图书馆人力资源管理系统中整合馆员的职业生涯管理，使馆员的职业生涯管理与图书馆组织的发展战略相配合，还要在图书馆管理中始终贯彻以人为本的思想，通过各种方式与渠道为馆员创造发展的机会，使馆员的潜能和创造性得到发挥，以达到馆员与图书馆事业发展双赢的目的。

2.建立有效的职业生涯管理体系

高校图书馆实施职业生涯管理，应该建立完善、有效的职业生涯管理体系。一个有效的职业生涯管理体系是馆员个人发展与图书馆组织需求相匹配的动态过程，因此，高校图书馆实施职业生涯管理，要始终保持馆员职业生涯规划与图书馆组织发展的步调相一致，建立科学的竞争机制，防止图书馆职称评定和职务晋升中的不公平现象。为了使职业生涯管理体系科学有效，图书馆可以聘请馆内的管理人员、专家或外部的专业咨询公司、专家，协助建立馆员职业咨询管理体系，指导馆员进行职业发展规划、选定其职业发展道路，设定长、短期目标。图书馆各部门要结合馆员的聘期考核、评估工作，不断对每个馆员的职业生涯规划进行评估并提供修改方案。将考核结果及时反馈，并直接与馆员个人利益、职业生涯发展等密切结合，不但有利于促进图书馆员工作的主观能动性，还能帮助馆员及时修改职业生涯发展规划，使其职业生涯管理体系更加合理。

3.建立多元化的职业生涯发展道路

多元化的职业生涯发展道路给图书馆员提供了更多的选择和发展机会,可以更充分地调动图书馆员的积极性，做到人尽其才。这样既有利于

图书馆员个人的发展，也有利于图书馆的整体发展。高校图书馆可以在以前的职务晋升途径和职称晋升的途径上，增加技术职业生涯途径，使得技术馆员可以在信息、采访等部门平行流动，使其专业技术知识全面化；图书馆可以采取横向调动或轮岗的方式使工作方式具有多样性，使员工摆脱单一的工作环境和内容，焕发新的活力，迎接新的挑战；可以将图书馆工作流程和部门进行重组，对工作内容进行重新设计，扩展他们的工作范围，提高其业务能力，有利于图书馆各部门的沟通；可以成立专题科研小组或其他项目小组的方式，将不同部门的人员调在一起，使其承担双重工作和职务。这样既能帮助那些希望走职称晋升途径的馆员取得科研成果，也能使得图书馆内部各部门的人员相互沟通，对图书馆整体有个了解，而不局限于自己的业务领域。

4.建立和谐的高校图书馆人文环境

建立和谐的人文环境具有相当重要的意义，它产生的对馆员的潜移默化的作用有时比物质激励更为有效。和谐的高校图书馆人文环境应建立在注重人的能力并使之充分发挥的基础上，高校图书馆的职业生涯管理活动要围绕如何正确发挥人的主动性和积极性来进行。图书馆应该提倡共同的理想、道德、信念，营造民主、和谐的人际环境，创造平等、和谐、进取的组织氛围，馆员对组织目标、制度、观念高度认同，从而产生强大的凝聚力量。个人则积极调整自己的思想与行为，使个人发展融人到高校图书馆事业发展的整体规划中。

5.协助图书馆员进行自我职业生涯管理

随着职业生涯管理理念日益深入人心，管理主体也将由图书馆为主导转变为图书馆员主动地进行自我职业生涯管理。高校图书馆可以主动为馆员提供相关的信息和咨询服务，让员工充分了解组织的发展现状、前景目标、发展规划、各个岗位的岗位职责、岗位空缺情况等，设置业务培训课程供员工选择和参加；通过单独谈话和工作研讨会等形式，帮助馆员了解自己实际工作经验和状况、分析自己目前能做好哪些工作，如果加以培训和实际工作锻炼，将来能做好哪些工作，分别列出计划。从而使图书馆员更好地对自己的职业生涯进行合理规划，在图书馆中更加持久而高效地工作。也可通过协助图书馆员确定职业锚，加强高校图书馆人才管理。根据美国管理学家施恩的职业锚理论，每一个馆员都有适合自己的职业锚所在，每个馆员只有在适合自己的职业锚上，才能发挥自己的才能并取得与自己能力相称的业绩。从组织的角度来讲，图书馆管理层应该考虑弹性的职业发展道路，正视馆员之间的个体差异，通过激励和奖赏制度以及多样化的培训计划来满足不同锚型的馆员的心理需要，这对高校图书馆人力资源管理有重要的启发意义。总之，只有将图书馆的发展需要和图书馆员的实际状况相结合，既尊重员工的个人意愿，又从图书馆的全局出发，才能真正实现员工个人和图书馆双赢的目标。

6.完善馆员培训工作

只有在高校图书馆组织领导下，根据馆内总体发展规划对馆员进行职业生涯规划，即对馆员的培训和发展进行策略性规划，建立正规的图书馆培训制度，才能解决馆员的自我发展与图书馆对专业技术人员需求之间的矛盾。组织员工参加馆内外培训，包括学历教育、图书馆内部各项业务培训、短期培训、定期培训、学习考察、离职深造、学术交流等多种培训形式，即使是高级人员也定期给予各种进修、参加国内外研讨会的机会，使各级各类人员都有机会得到业务提高。通过培训，激发馆员内在的发展潜力，给馆员更多的事业发展机会，建立起馆员对图书馆事业的忠诚。这实际上是一种通过持续的人力资源开发，提升员工的人力资源价值的方法。

参考文献：

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[2]张玲，大学图书馆员职业生涯管理探析[J]，工会论坛,2008，(4)：126-127，

[3]邵敏，复合环境下高校图书馆员职业生涯管理之探讨[J]，科教导刊，2010，(8)上：197-198.

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[6]顾金睿，刘秀荣，职业生涯管理与高校图书馆[J]，图书与情报,2006，(2)：53-56.

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[10]李静，高校图书馆员职业生涯规划问题解析[J]，中国成人教育，2009，(18)：23-24.

[11]邵敏，复合环境下高校图书馆员职业生涯管理之探讨[J]，科教导刊，2010，(8)上：197-198.

第6篇：员工个人发展规划范文

关键词：电力企业；人力资源；激励机制

中图分类号：TM73 文献标识码：A

文章编号：1009—0118（2012）10—0204—02

在现代企业发展中，人力资源发挥着举足轻重的作用。企业中要实现以人为本的管理，最重关键的就是重视人的作用，电力企业中也是如此，若没有良好的人力资源管理作保障，人力资源的开发与管理不当，就会给企业的生产甚至发展运行带来很大的阻碍，因此抓好电力企业的人力资源管理是管理者必须要重视的问题。我国电力企业的人力资源管理中出现了很多方面的问题，文章将结合这些问题，提出有效的解决对策。

一、人力资源的含义及其特征分析

（一）人力资源的含义

从“人力资源”这一词的诞生就预示着资源被分成了两大块，一类是物质资源，也就是我们通常所说的实物资源；而人力资源则是人资资源开发的中心的概念，其本质属性就是一种人为的劳动能力，从一般概念上解释就是在所有的劳动者中能够创造社会财富的劳动能力，这些劳动能力不仅含有质的因素更有量上的因素，我们既可以用劳动能力的素质来衡量人力资源的状况，也可以用劳动能力的大小来衡量人力资源创造的多，人力资源就是这种质量的统一。

（二）人力资源的特征分析

人力资源是不同于一般的物质资源的一种比较活跃的，积极的，主动的生产要素，其目的就是积累和创造物质资本，开发和利用物质资源，促进和发展社会经济的进步及推动社会变革的主要力量。人力资源是电力企业中最重要的资源，是企业发展的动力源泉和宝贵财富。

二、电力企业人力资源管理中存在的问题分析

（一）公平、合理竞争机制尚不够完善

在竞争机制上，电力企业尚存在以下问题：一是缺乏科学的人才评价标准，只笼统地归纳为德、能、勤、绩、廉五个方面，没有制定具体的指标，操作起来人为因素过大；二是基本没有实行全员竞争上岗，只是拿出个别岗位做试点，大部分岗位仍由组织决定配置岗位所需人员，没有形成竞争的氛围，同时也有失公平；三是考评的方法不科学，比较普遍的方法就是考试、公开演讲和答辩、民主评议等。考试虽能保证其公正性，但后两项很容易受人际关系的影响；四是制度建设需要健全。制度建设必须以市场经济和现代企业管理为基础，要保证制度执行的正确性和准确性。公平、公开的竞争机制的不完善，将导致职工对企业失去信心，使职工的积极性和进取心受到打击，使企业失去生机和活力。

（二）人力资源激励机制单一

根据马斯洛的需求层次理论，人的需求具有多种样性和层次性，包括生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，当最基本的需要满足后，就会进一步追求较高层次的满足。但是，目前电力企业员工的薪酬水平与其对企业价值的贡献联系不密切，存在平均主义倾向；各种荣誉称号，如劳动模范、先进工作者、明星员工等精神激励，授予面过窄，激励效果不明显。

（三）人力资源管理与企业的发展战略相脱节

目前，电力短缺现象得到缓解，供大于求的格局基本形成；越来越严格的环保法规在不断加大电力企业的经营成本；部分火电企业面临开发新型能源的压力，要求企业根据环境的变化调整发展战略。在这一背景下，电力企业人力资源已经超越了资本和资源，成为企业确立核心竞争力的决定性因素。但是，我国电力企业人力资源管理尚处于传统的人事管理阶段，严惩滞后于电力产业发展，不注意根据企业发展战略的要求，制定人才发展规划，导致电力企业可持续发展存在比较大的潜在风险。

（四）没有建立人力资源规划长期发展规划

众所周知，我国的电力企业在我国的地位和作用一直是处于比较强势的，供电企业的长期垄断经营的这一模式也在一定程度上使得其根本没有变革的动力，在一个很长的时期内缺乏一定的规划，随着我国的市场经济体制的进一步深化，供电企业这种不以需求为目标的招聘方式也带有一定的盲目性和短视性，使得企业的人力资源管理不仅与国内其他行业有一定的差距，更是与企业发展过程中指定的长期目标有悖。

三、解决电力企业人力资源管理问题的对策

（一）树立以“人”为本的人力资源管理思想

与传统的以工作为中心的人事管理不同，现代企业人力资源管理是以“人”为中心的，它强调人力资源与企业战略的契合，关注“人”的发展与企业发展的一致性，强调通过“人”的发展实现企业的发展，并且以“人”的全面发展为归宿。“以人为中心”的人力资源管理，确立了人力资源是企业第一资源的理念，这一理念在企业人力资源管理规划和过程的体现是：以精神激励为主、注重员工职业规划等。

（二）加强人力资源管理基础建设

加强人力资源的基础工作是当前基础建设一个重要组成部分，一是根据电力企业的实际情况，合理的安排企业的组织结构，根绝岗位的需要合理的调度人才，让企业的员工更好地适应岗位；二是要实施人才信息化战略，不仅在企业内部建立人才的信息档案，还要在企业网站上对其进行公开，让其接受系统内以及整个社会的监督，避免因为关系造成的人才冗余问题；三要加强人事工作者队伍建设。在企业人力资源管理这一重要的环节中，加强人事管理是一个从源头上解决人力资源开发瓶颈的又一个突破点，使得人力资源部门的员工要最先学会用各种方法去激励其他员工，以获得企业利益的长期发展。

（三）结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划

环境的不确定性使企业对战略的重视程度达到了空前的地步，只有使人力资源管理活动与组织的战略紧密联系，才能有效提高组织战略的精确性及其实施能力。成熟的公司必须能够时刻在识别外在市场机会和资源新组合基础上，通过创新和战略变革等手段来构建长期竞争优势。西奥多·舒尔茨人力资本理论认为，人力资本的特征决定了人力资源可以通过获取人力资本优势而成为组织战略资产：知识、技能、才干依附于人，因而具有不可完全让渡性，从而使“人”成为了一种稀缺资源；人力资本的形成依赖于个人和环境。个人作为人力资本的载体，只有在特定的环境中，与一定的物质资本相结合，才能发挥其才干和能力。这就要求企业只有投入相匹配的物质资本、营造良好的物质资本运营环境，才有利于人力资本价值的实现。人力资源管理活动可以在三个不同组织层面上与组织战略相结合：第一是在企业层面（战略层面），该层面关注的是企业与外部环境界面，关注的是企业长远发展问题和核心竞争力的培养，如人力资源战略规划、业绩管理、员工培训与发展等，并要求随着组织运作环境的变化及战略目标的变化，对战略人力资源管理体系做出相应的调整以适应动态环境；第二是制度（政策）层面，这个层面的重点是在组织战略的指导下把人力资源的长远规划和方针细化为具体实施系统；第三是业务层面，是组织战略和人力资源战略得以实现的关键所在。企业在制定人力资源战略规划的时候，还应注意不同的战略业务单位或核心岗位对人力资源管理的不同要求。由于各部门对企业战略的贡献不同，也必然对人力资源管理有相互差别的要求。为此，企业可以根据以下两个基本目标，制定人力资源发展规划：一是使企业能够准确预知未来的人力资源需求；二是确定满足这些需求的人力资源政策措施或行动方案。

（四）建立多种形式的激励机制，强化激励强度

在企业各种激励因素中，精神激励属于较高层次的激励因素，它以“人”为中心，通过调整外因来调动人的内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展。因而与物质激励相比，精神激励更能激发人们的工作热情，提高工作绩效，而且其激励强度大，维持时间长。尽管精神激励因素可以独立存在，然而精神激励借助于物质激励则可以发挥更有效的激励作用。因此，企业应当将物质激励与精神激励相结合，以充分调动广大员工的积极性和创造性。知识员工具有较高的流动性，主要源于对自我价值实现的渴望。知识型员工自身具有不断学习和更新知识的追求，会主动寻找满足其学习意愿并能更好发挥专长的职位。

知识型员工具有较高的流动性的特征，再次印证了精神激励因素的重要性。为满足知识型员工的薪酬需求，发达国家的许多企业普遍推行全面薪酬战略，将雇员的薪酬分为两部分，第一部分是“外在薪酬”，主要是可量化为货币的薪酬，包括工资、奖金、年薪等短期性激励薪酬以及股票期权、股票认购权等长期激励薪酬、退休金、医疗保险等货币利等；第二部分是“内在的薪酬”，主要是不量化为货币的薪酬，包括由公司向具有突出贡献的员工提供各种便利工具（如公车使用权）、培训的机会、提高个人名望的机会（到大公司工作）、荣誉称号等。

（五）重视员工职业生涯的设计和开发

企业的发展建立在个人发展的基础上，而个人发展也离不开企业发展这一平台。为此，企业应当结合自身发展战略的要求，根据企业员工个人愿望及特长，帮助员工设计制定出符合个人发展需要又符合企业发展需要的个人职业发展计划，同时为职工训和岗位晋升机会，帮助员工逐步实施这一计划。通过职业生涯规划，可以使员工明确自己的奋斗目标和历程，清楚自己在企业中的发展机会，因而可以有效地引导员工的个人学习，激发其工作热情，并且使员工的个人奋斗行动与企业总的目标和发展计划相结合，增强个人发展与企业长远发展战略的一致性。

（六）发挥工作本身的激励作用

在对美国《财富》杂志评出的1999年度美国工作环境最佳的100家公司的调查中发现，有先进的技术、激动人心的工作、在同一公司变换职业的机会、执行有挑战性的海外任务、在公司内部提升的前景、工作时间灵活、非常优厚的福利等等，都成为吸引知识员工的因素。在实际工作中，不少员工由于受自己所从事的工种的限制，或者由于岗位工作内容单调和缺乏挑战性，常常对自己的工作不满意，因而缺乏工作热情。因而，企业要设法创造条件和机会，使员工不断地挑战自己和自己的工作，使他们在不断地提高自己的同时，感受到自己的进步以及对企业价值的贡献。例如，企业可以有目的的开展工作轮换，增强工作的挑战性，并且积极为员工提供和创造能促进其不断进步和发展的学习和培训机会。

四、结语

如今，我国电力企业对人力资源的需求也有了更高的要求，本文重点研究了加强电力企业人力资源管理的有效对策，重视“以人为本”，制定合理的人力资源发展策略、发挥工作本身的激励作用、完善人力资源管理的机制，做好人力资源管理的改进工作。

第7篇：员工个人发展规划范文

关键词：

2011年中国的房地产市场经历了最严厉的调控政策，调控政策已从当初的房地产市场调整演变到相关产业以及经济结构的调整，政府仅依靠房地产税收来维持财政收入的时代即将过去。自住房改革以来，中国的房地产行业已走过十几个年头。一度红红火火的房地产业为政府增添了大量税收，也为社会增加了许多就业机会，并带动了诸多相关行业的发展。然而，就像股市总有涨跌,四季总要轮回。在严厉的政策及市场环境中，2011年房地产市场走势持续低迷，市场持续观望，房地产行业真正进入了寒冬期。对于眼下的房地产企业来说，如何在这种非常时期制定合适的人才发展战略，将扑朔迷离的未来变成脚踏实地的稳中有升，是企业必须要面对的现实问题。虽然在这样一个特殊政策时期，房企无需被项目进度压的喘不过气起来，但也不是企业疏懒松懈的时刻，休整时期练兵储能成为关键。在各个企业纷纷打出加强内部管理、优化组织结构、规范管理制度、建设企业文化和品牌形象等“练兵牌”时，人力资源管理中最具有战略意义的职业生涯管理却鲜有企业真正关注。

    员工的才能和潜力能得到充分发挥，企业的生存成长才有取之不尽的源泉。而成功的职业生涯管理能最有效的整合劳资双方的需求，激发员工的最大的职业动机，进而开发其才能和潜力。在实际管理活动中，明智的企业已经开始重新考虑职业生涯的管理。职业生涯管理已成为具有战略意义的人力资源管理工具。

何谓职业生涯管理？

    职业生涯管理（CareerManagement）是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓职业生涯，根据美国组织行为学家道格拉斯•霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。职业生涯管理，是企业帮助员工制定其生涯计划和帮助其生涯发展的一系列活动，是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作主动性、积极性等因素的丧失。      全球500强中的大部分企业无不在员工职业生涯管理方面独树一帜。美国微软公司人力资源部制定有“职业生涯阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。SUN公司（世界上最大的UNIX系统供应商，开放式网络计算的领导者）每年为员工提供2小时的自由咨询时间，鼓励员工把自己当成是组织内的自由职业者。同时聘请一个非盈利性的职业管理中心为公司员工提供咨询，设立职业生涯图书馆，提供职业生涯管理技巧、职业发展趋势等专业书籍、影像资料。3M公司(美国明尼苏达矿业制造公司,拥有百年历史、年收入在150亿美元、雇员总数高达70000名的航母式企业)的职业生涯资源部定期举办关于自我评估、面试技巧、经理在职业生涯发展中的角色等研讨会，还设有1个职业生涯资源中心和2个专门设计职业生涯问题的信息库，可以提供关于职业生涯规划及公司内部发展机会的参考资料和出版物，可以让员工在办公工作信息系统中自行申请某个空缺职位。日本丰田公司实行“事业在于人”的经营理念，形成了独特的“丰田式”职业生涯管理模式。联合包裹服务公司（UPS，世界上最大的快递承运商与包裹递送公司，拥有 300 亿美元资产，全球雇员数425,300）的职业生涯管理系统在公司的管理策略中体现了确保员工需求方面的战略性角色。

我国企业员工“职业生涯管理”的管理危机

  随着经济全球化趋势的加速发展和房产市场竞争的日趋激烈，人才资源在企业生存与发展中的决定性作用越来越突出。根据MERCER（美世咨询，全球最大的知名人力资源管理咨询公司）对中国企业的调查显示，87％的企业认为职业生涯管理是留住员工的最重要的方法。虽然现实中有很大需求，企业也充分认识到其重要性，但企业实施职业生涯管理效果较差，甚至存在某种程度的管理危机。

1、片面的认识导致职业生涯管理的严重缺失和滞后。

    很多企业在职业生涯管理上的认识片面，只是把职业生涯管理简单归结为个人的职业定位与发展，这是静态的认识。真正的职业生涯规划与管理完全是动态和互动的关系，至少应该包括：明确什么是推动绩效的关键职业生涯发展路径；员工晋升的职业生涯发展通道，企业将需要的关键岗位按照角色明确划分；各个岗位取得工作成功所必需的技术素质和行为素质；获得技术能力和行为经验所需的培训开发项目；管理者和员工为了做出明智的工作决策﹑执行正确的职业行动所需的工具﹑信息和支持等资源。

2、传统人事管理模式无法提供职业生涯管理扎根的土壤。

    缺少对员工特长的利用和潜力的开发以及与员工的交流互动，在发展规划中只强调个人服从组织，强调唯企业利益。这种管理方式确切说是“人事管理”，远未达到“人力资源开发与管理”的层次。在相当长时间里，这在国企中普遍存在。而在进入市场经济，人员流动越来越自由的今天，却被很多有远见的企业所抛弃。今后几年或更长的时间里，房产企业间或者跨行业间的人才流动必然随着企业竞争的激烈而逐渐加剧，在薪酬福利水平相当或相差不大的情况下，那些更尊重员工个性，能为员工明确职业生涯道路的企业必然成为各类人才的首选。

3、短视的培训体系制约职业生涯管理的发展。

  “只使用、不培训”，“只管理、不开发”，或者临时需要再“抱佛脚”是其共同的特点。没有以企业和员工的共同需求为主导的培训开发，或者培训滞后于企业的发展需要，使技术人员的知识技能迅速老化，智力储备很快枯竭。而在这些技术骨干从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。房产企业进入企业生命周期快速发展的关键阶段决定了企业更应该重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，来确保企业长期保持人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。这一点很多企业已有所重视，但面对新的发展机遇，不少培训仍然适应不了发展的需要，人员培训与发展需求出现脱节现象。

4、完全忽视员工在职业生涯管理中的自我担当意识教育。

    相当多的员工缺乏对自身发展进行系统的职业规划和考虑。多高的墙多深的基，职业生涯发展的关键一点是员工的自我担当意识。员工对企业职业生涯管理的认同感低是职业生涯管理的低效率的主要原因之一。今天你站在哪里并不重要，但下一步迈向哪里却很重要。对房产企业员工来说， 长期的平稳惯性职业生涯中养成的思维模式是：由企业或管理者来决定自己的下一步该迈向哪里，缺乏对自己负责的意识。不少人从工作到退休永远只是“专员”，而不是“专家”。很多人知道自己的工作内容是如何做，并没有想过为什么这样做，如何才能做的更好？“数十年如一日”在竞争激烈的社会环境下，并不是一个褒义词。尽管体制改革为房地产企业发展提供了更大的发展空间，也为员工提供了更多的发展机遇，使得员工自我提高的意识有所加强，但由于缺乏明确的指引，不少人只工作很少再学习，再丰富个人的职业技能，或者花了大量时间精力去学习，但学习方向与企业发展规划大相径庭，在面对新的机遇时，仍然无所适从。

缓解职业生涯管理危机的关键举措

    如果企业能充分认识到客观存在的职业生涯管理危机，抓住几点缓解危机的关键措施，重视员工的职业生涯管理，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升通道，创造良好的发展环境，提供职业生涯发展的资源和信息，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工职业生涯目标与企业发展愿景紧密结合，个人能力得到最大的发挥，对自己的职业前途有清晰明确的规划，并能有切实可行的实现步骤，那么，在实现个人职业目标的同时，才能完成企业发展的预期目标。

1、整合劳资目标，激发员工最大职业动机。

    在员工职业生涯规划中，力求个人目标与企业目标一致，个人目标服务于企业目标。员工的职业选择和职业生涯目标，既是个人的需要，也是企业的需要，是员工个人利益和企业利益的有机结合。指导员工在企业共同愿景下最大限度地按照自己的兴趣与特长设计自己的职业生涯通道，将极大激发员工职业动机，进而激发员工的积极性与创造力，让员工对自己的努力目标更加明确清晰，同时也使企业的现有人力资源得到最大程度的开发利用。它能够协调好员工个人特点与职业目标的兼容性，处理好员工个性管理与企业文化的冲突。职业动机包括三方面：职业弹性（员工处理某些影响工作问题的能力）、职业洞察力（员工对自己兴趣、优势和不足的认识程度及此认识与职业目标的联系）、职业认同感（员工对工作中个人价值的认可程度）。图1显示了激发职业动机对劳资双方产生的益处，它与公司的创新能力和适应变化的能力息息相关。具有高职业弹性的员工能对工作环境中的阻碍因素做出快速的反应，并能够应付意外事件（比如工作流程或客户需求的变化），他们会不断的学习，愿意探寻新的方式来运用技能，能进行认真的职业生涯管理，并能为公司做出较大的贡献。具有高职业洞察力的雇员会设定职业目标，并参与相关的开发活动，以达到目标。会采取行动防止技能老化，并时常更新其技能。具有高度职业认同感的员工对公司很有责任心，只要能完成工作，自己付出再大的代价（如长时间的加班）也在所不惜，他们对能为公司工作感到自豪，并在专业和商业组织中表现活跃。但是职业动机要受到公司提供发展空间的程度、员工开发的鼓励政策、职业发展机会相关信息等各种因素的影响。职业生涯管理能帮助确认这些机会并提供相关的职业信息。

 

图1  职业动机的意义

2、帮助员工找到自己的职业锚。

    让员工认识自己，合理定位，找到自己的职业锚（人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观）。而此行为的最终目的在于促使个人发展愿望与组织发展需求的结合。有效的职业生涯管理，必须是在充分且正确地认识自身的条件与相关环境的基础上进行。职业生涯管理的目的不只是协助实现个人目标，更重要的也是帮助员工真正了解自己。员工需要审视自己、认识自己、了解自己，并做自我评估。详细估计内外环境的优势与限制，设计出适合自己的合理可行的职业生涯发展方向，通过对自己以往的经历及经验的分析，找出自己的专业特长与兴趣，然后努力成为本专业的佼佼者。对一个普通员工来说，正确评估自己，正确分析企业发展的需要是制定自身目标的基础。目标的设定要以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据,切实可行。如果耗尽毕生的精力去追求一个无法达到的目标时，是一种痛苦，也是对自己人生资源的不负责任和浪费。把自己现有的工作精益求精地做到最好，用职业化专业化的态度去做好每一项工作，才是对自己负责。

3、给员工创造公平竞聘的平台。

    职业生涯管理的一个重要目的是充分体现事业留人的主题。企业在导入生涯管理的同时，除了与员工建立良性、互动的沟通渠道外，还要求企业内各级管理部门积极创造宽松的工作环境，为员工实现职业生涯目标提供舞台。尽可能避免行政干预等调配手段，侧重创造公平竞争的竞聘平台，鼓励职工不断进取、不断提高自身竞争力。培育符合企业实际的人力资源开发管理体制，在一个以能力为主导的竞争性现代市场经济社会中，企业更应该积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化。

4、进行更具针对性和远见性的培训开发。

    在员工的培训方面，相当多企业舍得投入，然而，对培训的高投入并不意味着会产生预期的的效果，培训的评估结果往往不尽人意：培训的目标与企业的战略目标脱节，或者过于强调短期效应，偏重于对目前工作的适应，而缺乏长远的考虑。受训员工对培训的内容不满意，培训的效果与员工的职位要求存在偏差，受训内容与其个人的个性、能力、价值取向存在差异等等。随着经济飞速发展，人们越来越看重学习和技能培养的机会。人们逐步认识到现在所学的知识将在5年内过时，要想保持市场竞争力，就需要不断地提升自我。因此，企业中的大多数员工，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满足的强烈愿望和需求。为了实现这种愿望和需求，他们不断追求理想的职业，根据个人特点、企业发展的需要和社会发展的需要，制定个人职业生涯规划。它是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。而为员工量身制定的职业生涯规划与管理，既为员工自己指明了努力的方向，也为企业培训配置了指南针。

5、建立职业生涯管理的共赢模式。

    职业生涯的本质是对企业价值基础上的个人价值实现，因此要对企业的组织环境与管理现状进行全方位的诊断 ，以发现企业的价值追求与现实基础的差距。同时，职业生涯规划是一项全员参与式的管理活动，只有充分调动员工个体、管理者、企业等各个方面的积极主动性，才有可能实现有效的职业生涯规划。因此，员工的职业生涯规划管理应该融合企业战略、管理层、员工三方的相互合作，共同改善职业生涯管理实践和成果。三方主体应该共同建立一套有效的职业生涯管理体系，明确各方应承担的责任和扮演的角色。通过职业生涯的共同构建来推动企业的业绩，促使员工的发展价值观与企业战略观一致，实现个人事业与企业的共赢。

第8篇：员工个人发展规划范文

[关键词] 胜任力 国有商业银行 人力资源管理 创新

一、胜任力模型的内涵

胜任力应用起源于21世纪50年代初美国对合格外交官的选拔和任用，并在此基础上构建胜任力模型。

胜任力是指在特定组织环境和文化氛围中某个工作岗位上绩效优秀者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。特征结构包括行为特征、工作的情景条件、程序导向、绩效关联等四个特征。

胜任力模型是指要完成某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和。胜任力模型为特定的组织水平、工作或者角色提供了一个成功模型，反映了某既定工作岗位中影响个体成功的所有重要的行为、技能和知识，因而被当作工作场所使用的工具。

二、国有商业银行人力资源管理现状分析

1.管理观念问题。受计划经济的影响，国有商业银行在人力资源管理上还停留在落后的人事管理思维。人事管理属于一种粗放型管理方式，在很大程度上停留在人事档案管理、工资发放上，管理过程强调事而忽视人，忽略个人的需要和个性，甚至将员工等同于资金和设备管理，束缚了人的积极性和创造性。落后的人事管理目标游离于组织目标之外，没有将银行组织内的人才招聘、个人职业发展谋划、绩效评价和组织文化建设与提高员工综合能力素质、促进国有商业银行向现代商业银行转变的发展格局有机统一起来。

2.用人机制问题。现有国有商业银行管理体制决定了其人力资源管理制度存在瓶颈现象，仍以官本位、论资排辈为主要特点，忽视员工实际工作能力和业绩。由于未实行公平竞争的优胜劣汰机制，员工进退不畅，责任心、危机感、紧迫感不强；用人方面的激励机制不灵活，不注重员工发展，员工发展机会不多，晋升渠道狭窄，导致人才流失严重；从业人员结构也不尽合理，冗员过多，人力成本巨大。

3.考核机制问题。国有商业银行对经营单位、对员工业绩执行是目标考核方式。这种考核观念不科学，是以结果为导向的，仅作为员工工资发放和晋升依据，忽视了考核作为提高员工个人绩效水平手段的更为重要的功能，在晋升上也容易出现“彼得现象”，即不能达到晋升后的岗位能力要求；考核标准制定不明确、变动频繁，对外界环境因素的调整不灵活，缺乏科学的考核依据与实施办法，考核结果与奖惩兑现联系脱节。

三、建立以胜任力模型为基础的国有商业银行人力资源管理创新策略思考

1.树立新的管理理念,培育基于能力开发的国有商业银行企业文化。以人为本是新型人力资源管理理念的精髓。它要求以人为中心,关注员工需要,注重人的潜能开发和创造力的发挥，视员工为价值的重要源泉,满足员工自我发展需要,实现员工个人目标和银行组织目标的协同,变命令为沟通、变控制为合作,保障组织长远利益的实现。

要将“以人为本”的原则充分地融入组织文化建设中，创造基于能力开发的现代商业银行组织文化。领导者要善于利用远景规划培养员工个人能力，用通过不断努力可以实现的远景规划激励员工，向员工展示最终目标，激发他们实现这个目标的自我期望，充分发挥所有潜能，鼓励他们花更多时间和精力完善自我，取得事业的成功。这种组织文化要求，培育具有激励性的成长环境，创造团结和谐的工作氛围，为优秀人才提供职业发展条件与机会，优化人才资源配置方式，提供平等的人才竞争机会，做到人尽其才。基于能力的持续学习的现代商业银行组织文化会激发员工的学习热情，提高他们的培训需求与动力。

2.建立科学的用人机制，充分发挥国有商业银行员工的聪明才智。胜任力模型的建立有助于国有商业银行建立科学的用人机制。基于胜任力的招聘选拔、在岗测评选拔，主要用行为导向的结构化面试来考察候选人，银行的主考官可在工作分析的基础上，参照该工作岗位的优异表现/绩效标准，分析被挑选的人员是否具备取得此优异绩效的胜任特征和行为。人――职匹配不仅体现在知识、技能匹配上，更应重视内隐特征匹配。处于胜任力模型特征结构表层的知识和技能，相对易于改进和发展;而处于核心层的人格特质、动机等，则难于改进，依据核心特质而挑选出的合适人才对国有商业银行来说最具有选拔价值。

国有商业银行在具体用人工作中，可以大力推行竞聘上岗的用人办法，再配以科学的绩效考核、薪酬与晋升机制，拓展员工职业发展通道，保证人才合理有序流动。通过双向选择，人事匹配，个人潜能得到全面开发与充分展示；银行则通过保持人才激励性有序流动来调整人才结构，提高员工整体素质。

3.采用目标管理法，建立有充分激励效果的科学的绩效考核体系。我国国有商业银行应根据自身发展战略，以胜任力模型为参照，研发一套较为科学的、符合市场经济要求的、能有效激励优秀人才绩效评价考核管理体系。

目标管理法正是一种基于胜任力模型设计的绩效考核方法。目标管理法的绩效评估，要求从目标的完成、绩效的改进和能力的提高三方面来进行。这种绩效考核设计对员工的贡献和胜任力潜能、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标做出综合平衡。国有商业银行运用这种考核制度能够充分调动员工的积极性和自主性，激励人才不断提升自身绩效。

4.创新员工胜任力培训机制，积极开展员工职业发展规划。积极开展基于胜任力的国有商业银行员工职业发展规划，对员工胜任力潜能进行科学评价，分析员工个人特质与工作行为特征需要的差距，帮助员工设计、实施符合个人特征的职业生涯规划。在国有商业银行员工职业发展规划的前提下，积极开展基于胜任力分析设计的培训，培养员工进行特定职位的关键胜任力特征，目的在于增强员工高绩效的工作能力、适应未来环境的胜任力发展潜能，最大限度地满足员工在每个职业阶段的工作和情感需求，为金融员工个人发展提供有力的组织支持。

第9篇：员工个人发展规划范文

关键词：民营企业 人力资源 目标管理控制

1、人力资源管理控制理念

1.1、战略控制

战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差使企业战略目标得以实现。

人力资源管理的战略控制实际上是依附于企业战略规划控制的，只是在具体的内容上完全体现了人力资源管理的可操作性方面，但同时也与企业的发展规划进行完整的结合。由此，人力资源控制中的战略控制步骤可以类推到以下几个步骤：

（1）制定人力资源管理发展目标。在目标制定时，需要与企业的经营利益以及发展利益进行双重结合。要考虑企业通过人力资源管理可能实现的收益、降低的成本以及对企业产生的潜在推动力。

（2）人力资源管理发展目标衡量标准的量化方案，并基于此方案进行评价。对具体的目标指标进行量化标准的制定，从而判断实际发展结果与预期结果之间的差异，并分析成效和缺陷。

（3）基于评价结果的计划变更和及时修正。在完成量化评价后，可以判断实际效果与预期的差距，根据权重系数来判断某一项缺陷的重要性，从而制定有优先级的改善策略，在企业内部实现良性传导。

1.2、规范控制

规范控制，在企业人力资源管理中，存在一种普遍现象，即部门间存在不同程度的绩效评价标准或者工作规范不一致现象，导致员工内部容易形成矛盾问题。

对于企业人力资源管理而言，可以通过分级的标准和规范原则，上级方案采用更为宽泛但适用于所有部门的评价标准和工作规范，在部门内部在进行细化指标评价。

1.3、人力资源发展规划

从更广泛的角度来看，企业发展规划是企业所有各类人力资源规划的总称。企业人力资源发展规划的内容主要包括以下几个方面：

（1）人力资源的总体发展。总体发展不仅限于人数的增加，还包括了吸收优秀员工、员工个人发展、员工自然更替、基于企业发展需求的员工更替四个方面。

（2）保证人才的合理利用。企业应该注重人力资源的均衡分配，保证用人到位。

（3）控制人力资源成本。合理的控制人力资源成本，是使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。

2、民营中小企业人力资源管理控制要素浅论

民营中小企业在管理控制上存在实效性不足的问题。笔者针对这一问题也提出了以下几个方面的建议：

2.1、战略目标控制

2.1.1、制定战略控制规划。控制战略规划的制定为控制管理的实施提供最为基础的参照指标。

2.1.2、明确和完善管理规范，保证人力资源管理工作落实到位。其中包括了人力资源管理部门的工作以及其他职能部门工作的规范。

2.1.3、明确和完善聘用与晋升制度。这一目标就是要辅助实现人力资源管理部门对人力资源的有效控制。

2.1.4、控制人力资源成本。是企业在人力资源控制中最后的工作内容。有效的控制管理成本也能够为企业运作成本的节约提供帮助。

2.2、确定用人和管理控制规范

通过加强人才的自我储备、专人专用、规避“家族特性”等措施。提高企业人力资源的稳定性，有效发挥人才价值。

2.3、优化人才引进方案和发展计划

2.3.1、合理优化公司部门的职能分工和人才聘用

民营企业当中职能部门数量相对较少，因此，在职能分配的优化方面，更要注意做到整体统筹、合理划分，不断完善以适应不同时期的需要。

2.3.2、管理权力下移

这里所指的去哪里下移有两个方面的内容：

其一，在人力资源部门构建完成后，企业高层要将归属于人力资源管理的权力完全下放。

其二，传统人力资源管理部门的管理权限下移至职能部门，下移的权限主要包括绩效评价、职能监督、个人职能规划几个方面。权力下移，主要下移与部门职能相关的评价内容，保留企业内部无差异的评价和工作规范制定权力。

2.4、制定长期稳定的培训计划

企业提供内部员工培训平台，不但使员工收益，实际上也是对企业人力资源进行改善的有效途径。民营中小企业在培训计划的制定方面，要保证稳定、持续开展，同时不能够忽略一般员工的发展。

2.5、完善薪酬、福利、评价体系

绩效考评控制是对所属单位及个人占有、使用、管理与配置企业经济资源的效果进行的评价。绩效考评控制的主要环节有：确定绩效考评目标；设置考核指标体系；选择考核评价标准；形成评价结果；制定奖惩措施。

通过对以上目标的制定、采取的具体措施、达到的效果与计划目标进行比较，及时揭示成果与目标之间的差异及其原因，进行定性、定量分析，做出客观平评估，以便高层采取有效的补救措施，更好地实现企业的目标。

3、总结

除上述常见控制措施外，企业还需建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案，明确责任人员、规范处理程序，确保突发事件得到及时妥善处理。

参考文献：

[1]于绍君.中小企业如何吸引和留住人才[J].企业家天地（理论版）.2010（10）.