科技发展战略管理精选(九篇)

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第1篇：科技发展战略管理范文

关键词:持续发展;财务管理;战略实现。

可持续发展是随着人们对全球环境与发展问题提出的广泛讨论,是人们对传统发展模式进行长期深刻反思的结晶。随着社会环境的变化,人们对可持续发展的关注越来越密切,企业面对着变化迅速的环境很难适应,而且随着众多企业失败现象的出现,如何实现企业的可持续发展及其战略目标越来越引起企业管理的重视。企业可持续发展下的财务战略是为了寻求企业的长远发展,在充分分析企业内外部环境的变化趋势和对财务活动影响的基础上,对企业未来财务活动的发展方向、财务目标以及实现可持续发展的途径和策略所做的全局性、长远性、系统性和决定性所做的谋划。它决定了企业资源配置的模式,影响企业的各种理财活动和行为的效率。

一、企业可持续发展下的财务战略

(一)企业可持续发展的筹资战略

企业筹资战略应以维护企业长期经营安全、保持企业的偿债能力和提高企业筹资能力为目标。筹资战略管理的首要任务是对资本结构进行合理的安排。良好的资本结构是企业持续发展的基础。企业在选择筹资战略时,不仅要考虑筹集资金的成本,还要考虑企业偿还债务的能力。作为企业的经营者和管理者,考虑企业的盈利能力的同时还必须考虑到企业所需承担的财务风险的大小。企业应根据企业本身的盈利能力、所在行业特点等因素来具体确定筹资战略。企业在融资前要对当前资本市场进行深入的研究,并具备过硬的理论知识,同时企业应综合考虑风险与资本成本后进行合理选择,要提高企业筹资灵活性,拓宽融资渠道,开发企业的筹资能力。企业筹资能力的强弱直接制约着企业是否能获得发展所需的资金,从而影响企业的持续稳定的发展。因此,企业在筹措资金的同时要积极开发企业筹资能力,在可持续发展理念的指导下,积极拓宽融资范围,增强灵活性,在筹集资本的时候,不仅要积极筹措财务资本,还要积极筹措知识资本,因为当前知识资本是很重要的资本,关系到企业的发展。

(二)企业可持续发展的投资战略

企业的投资战略是要紧紧围绕增强企业核心竞争力,保持企业的长期竞争优势,从战略高度审时度势,科学地进行投资战略决策。在投资理念方面,应建立起科学的投资理念,要进行深入的市场调查研究,进行可行性分析,同时必须充分考虑到企业自身的特点和发展目标,根据企业所在的行业和领域的特征合理的选择投资的方式,要避免盲目投资。从投资方向来看,企业应将投资重点放在无形资产和人力资本方面,因为无形资本和人力资本是当今社会的十分重要的资本,这关系企业在激烈的市场竞争中是否能取得胜利,是关系到企业能否不断向前发展的关键因素。企业在制定投资战略时必须要围绕着增强企业核心竞争力展开,综合考虑各项因素和风险的影响,谨慎的做出投资决策,为企业的可持续发展提供保障。企业的投资战略同时也必须要综合考虑对社会和生态环境的影响,要尽量避免投资那些对环境污染大,威胁人类生存和发展的项目,要争取实现企业可持续发展与社会可持续发展的平衡,这样才能更好地保证企业长远目标的实现,企业才能持续健康稳定的向前发展。

(三)企业可持续发展的利润分配战略

在利润分配战略中,企业也要以实现企业可持续发展为出发点。一是要改革传统的分配制度,加大对人力资本分配的倾斜力度,运用期权制、员工持股制等措施激发和调动人力资本所有者的积极性、主动性、创造性;二是要合理选择股利政策和分配形式。股利政策和分配形式的选择要围绕着保护各利益相关者利益、稳定股票价格、促进企业长期发展的目标来进行,必须考虑到企业长远目标的实现。在选择股利分配政策的同时,既要关注企业的经营成果,还要关注企业的资本结构的重要性。

(四)流动资金管理方面的方法

在流动资金管理方面,要减少应收账款的水平,以有效的方法收回资金,加速资金的周转速度,要制定出一套有效的存货管理制度,加速存货的周转速度。只有加强对流动资金的管理,才能合理有效的分配资金,使资金得到合理的应用,为企业不断发展做好充分的保证,这样企业才能实现可持续发展。

二、企业可持续发展财务管理的实现

(一)制定企业可持续发展的财务战略管理目标

企业财务管理目标是对企业生产经营活动的综合反映,是企业财务管理的基本方向,也是企业开展财务活动和处理各种财务关系的基础和归宿。因此,在确定财务管理目标时应有效兼顾企业的短期及长期利益,并以保持企业长期稳定发展为准则,将企业的长期利益作为优先考虑的问题,最大限度地保持企业未来健康、稳定、快速、可持续的发展。企业财务管理目标是个多元化、全方位考虑的目标体系。企业不仅要考虑自身的发展,追求利润的最大化,同时还必须考虑到社会效益和生态效益。企业在通过改善产品和服务提高销售收入和市场占有率的同时,必须以长远的眼光看问题,不断进行产品的创新,保持长久的竞争力。还要在追求利润的同时注意保护环境,不能破坏生态的平衡,并且要为员工谋福利,在自身允许的情况下为社会增加就业机会,努力为构建和谐社会做出贡献。企业为了实现可持续发展,制定财务管理的目标要打破传统的观念。传统的财务管理的目标是投入最少的资金实现股东利益的最大化,而可持续发展下的财务管理的目标除了尽可能的为股东创造财富外,还要考虑企业相关者得到利益和对社会、生态进行协调管理。要本着有效运用资金、提高资金用效益的原则,企业必须合理的使用资金,提高资金的使用效益,不仅要考虑企业的内部环境还必须考虑外部环境。

(二)实现企业可持续发展的财务管理的有效方法

1.合理制定筹资战略,为企业战略实施提供可靠的资金流支持保持财务资源和能力的可持续增长

在自身条件允许范围内,想方设法拓宽筹资渠道和筹资的灵活性,提高筹资能力。企业为了实现可持续发展,对企业的筹资重心要进行转移。在知识经济条件下,决定企业可持续发展的将主要是知识资本,企业在筹集传统的财务资本时,应重点筹措能使企业获得超额利润的人力资源和无形资产等知识资本,企业财务管理应该根据实际情况,对企业筹集的知识资本进行合理的规划。

2.企业为了实现可持续发展,要实现筹资渠道和筹资方式的不断拓展

选择筹资渠道是企业制定筹资决策的重要内容,在知识经济条件下,为了实现企业和社会的可持续发展,企业应将从风险市场筹集资金成为一项重要的资金来源。企业要想实现可持续发展,不能闭关自守,除了接受直接投资、资本积累等传统的筹资方式外,要引进新型的筹资方式,如,融资租赁、风险投资、发行股票、发行债券及可转化债券等。.

3.加大在人力资本和知识资本上的投入,提高企业的核心竞争力

不断创新,提高产品和服务,引进人才。通过进行培训学习提高员工的理论知识,加大在人力资本和知识资本上的投入,对人力资本进行合理的分配,调动其积极性和创造性。要考虑企业的财务效益,要将目标放在将来,在确定投资方案时,要以是否给企业带来人力资源的积累、提高人力资源的质量、增强企业的创新能力和持续发展动力为标准。随着信息技术的发展,企业要更加注重网络资源,谋求投资机会,充分发挥网络资源,提高投资效率。

4.选择合理的股利分配政策,保证各方的权益

分配形式应该根据企业的自由现金流及投资机会选择,选择低正常股利加额外股利政策为好,使企业经理、职工的个人收入和企业的盈利和企业长远发展联系在一起,强化职工主人翁意识,使企业具有持久的发展潜力,推动企业和社会的可持续发展。

(三)建立健全财务控制体系

首先,要确保企业建立健全的内部审计制度,对企业经济业务进行全面的内部审计工作,加强内部核算,提高财务效率;其次,要确保企业建立健全内部控制方面的内部制度,通过对企业会计机构的设置,财务报告的编制与报送等业务环节来科学规定,提高企业财务会计信息质量。再次,要建立企业内部审核制度,通过企业的应付款项,结算登记工作的核查,保护企业财产安全;最后,企业要建立动态财务控制机制,通过在企业内部建立财务信息网络系统,对企业财务控制实时进行动态分析及风险决策,提高企业风险识别能力。

第2篇：科技发展战略管理范文

关键词：土地资源；土地资源管理；策略

中图分类号：G640 文献标识码：A DOI：10.11974/nyyjs.20170632153

引言

科学发展观是我国的重要战略思想，其有着深刻的现实意义和理基础。科学发展观的第一要义是发展，要求坚持环境和经济和谐发展。但是就目前我国土地资源管理的现状来看，我国在土地资源管理中还存在较多的不足，导致土地资源和人口发展的矛盾冲突越来越明显，社会经济发展和资源、环境发展的和谐也受到一定的冲击。这就要求我国在进行土地资源管理过程中能够坚持从科学发展观出发，开辟新的发展道路。

1 当前我国土地资源管理中存在的问题

就目前我国土地资源管理的实际情况来看，其中还存在不少问题：预见性有待提高。要保证土地资源管理的效率和质量，必须要求管理人员在进行管理时能够具有较强的预见性，以便能够实现土地资源的均衡分配和灵活分配；实用性有待提高。土地资源管理的目的是能够提高土地资源的利用效率，保证土地资源的完整性。要加强对管理人员理念上和管理上的引导，实现土地资源管理的灵活性，加强实用性；管理措施的落实。要保证土地资源管理的效率和质量，不仅要求政府能够制定完善的管理规章制度和策略，还要求部门人员能够将这些管理措施落实到位，充分发挥土地资源管理的作用。

2 科学发展观视野下土地资源管理策略探讨

2.1 创新土地资源管理观念

新时期要加强对土地资源管理的重视、提高土地资源管理效率和质量必须要求创新观念理念，转变过去的管理思想。科学发展观视野下要加强土地资源管理，要求各管理人员及部门领导能够树立科学发展观理念，坚持以人为本，以发展为第一要义进行土地资源管理，对土地资源进行合理和科学的配合和管理。就实际情况来看，我国不少地区在土地资源管理方面还存在不少问题，如科学性和严谨性严重不足，管理者的眼光不够长远，只看重眼前利益，没有从长期效益进行考虑和分析，导致土地资源管理观念较为落后，影响土地资源管理的效率以及当地经济、环境的长远发展。对于这些观念，土地资源部门人员必须要坚决摒弃，要充分认识到土地资源是人类生存的根本，是社会经济发展中的重要资源，要做好土地资源管理工作必须要求能够采用科学的发展观念，要统筹好人与社会以及人与自然之间的关系，再综合考虑对生态环境保护、土地资源利用效率、人口增长速度以及社会经济发展等多方面进行考虑，统筹兼顾，重视生态平衡和社会经济的和谐发展。

2.2 实现统筹发展

具体来说，科学发展观视野下要加强土地资源管理要求能够实现统筹发展就要做到：统筹城乡发展。城市和乡村的土地资源利用效率并不均衡，城市的土地征用率较高，社会经济发展快速，农村的土地资源较为丰富，但是社会经济发展较为缓慢。如何统筹城乡发展，创新管理理念，实现城乡一体化发展改革是当前土地资源管理中的关键；统筹完善土地市场管理制度。制定完善的土地市场管理制度，以宏观调控的手段推动土地资源管理的更好发展，是我国有关部门需要重点关注的问题；统筹人和土地的协调发展。即在进行土地资源管理过程中既要保证经济的发展，又要能够加强对土地资源的重视，提高土地资源的利用率，保证人与自然的和谐发展。

3 结语

科学发展观强调坚持以人为本进行统筹兼顾、实现经济和环境的协和发展。目前我国土地资源管理中出现了不少的问题，要求有关部门和领导能够在科学发展观的指导下转变管理思想，创新管理模式，统筹城乡发展、人与土地的发展，并完善土地市场管理制度，提高土地资源的利用效率。

参考文献

[1]何泽瑞.创新土地资源管理机制的思考[J].农业开发与装备，2015（9）：126-128.

[2]李刚.创新国土资源管理 促进发展方式转变[J].环境与科学，2015（11）：68-70.

第3篇：科技发展战略管理范文

Abstract： School-enterprise cooperation is the effective way to realize the talents training goal of applied undergraduate institutions and to build a reasonable training model is the foundation to protect the success of school-enterprise cooperation. Through analyzing the drawbacks of the current school-enterprise cooperation， this paper deeply thinks the sustainable development of schools-enterprises cooperation， and proposes the strategy for sustainable development of school-enterprise cooperation model based on the concept of the balance of interests.

关键词： 校企合作；人才培养模式；弊端；可持续发展

Key words： school-enterprise cooperation；personnel training mode；drawbacks；sustainable development

中图分类号： G647 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）30-0272-03

0 引言

大学的积极健康发展不能忽视人才的培养，自从有了大学，就一直没有停止过对人才培养这个问题的研究。进入21世纪，随着全球化、国际化的发展，世界各国的联系更加密切，知识经济的发展使社会结构与发展模式发生了深刻的变革。人们的视野不断开阔，培养新型创新人才成为高等教育发展的重要目标。实践证明，高校校际合作能够充分的利用教育资源，实现优势互补，得到了大众化阶段高校的普遍认可。

1 基于校企合作平台的人才培养模式

1.1 校企合作模式的现状

1.1.1 校企合作的内涵 校企合作是高校与企业之间为了更好地发挥两者之间的优势而进行的互动过程，互动过程的本质就是取长补短，互惠共赢。互动的组织过程是高校、企业基于不同的利益需求来寻求共同发展、谋求共同利益的一种经济活动。

1.1.2 基于校企合作平台的人才培养模式 从校企合作的内涵可以看出：校企合作模式的主体包括高校、企业、行业、学生、政府、社会等方面；不同的参与主体对利益的需求体现方式是不同的：高校希望通过跟企业合作，建立起更多更先进的实训基地，在提高教学质量及学校的知名度、竞争力的同时，实现毕业生最终的成功就业；而企业希望既获得了适合产业发展所急需的高素质技能型人才，又能缩短人才培训时间，减少培训成本；校企合作的成功与否关键是看培养的学生能否在就业时与企业实现“零转接”，从而使学生实现成功就业。因而，构建合理的人才培养模式是保障校企合作成功的基础。

目前，应用型本科院校校企合作教育比较成功的模式包括以下三种：①基于西式教育的“一年三学期、工学交替”模式。“一年三学期、工学交替”模式是将一学年分为三学期，也就是说有两个学期在学校学习相关的理论知识，根据学生的知识储备、学业水平、学习态度等因素，具体情况具体分析，实施分层教学；一个主要是进行实践，将所学的理论知识运用到实践中去。这种培养模式能实现理论与实际的多次循环，能循序渐进地提高学生的动手能力，比较符合应用型本科院校的人才培养目标定位，也为学生提供更多的择业实践机会。但由于这种模式的“多循环”，给教学组织和管理带来诸多不变，因而，只有少数综合性本科院校有试行该模式。②基于实训就业的“3+1”模式。“3+1”模式是在四年制本科教育中，前三年的六个学期以在校理论教学为主，第七学期为工作实践期，第八学期进行顶岗实践，并回校进行毕业设计及毕业答辩等。这种培养模式，高校可以在学生的第七学期开始，有针对性地选择一些声誉好、规模大、管理正规、并有较好发展前景的专业对口企业进行合作协商，筛选出较好的冠名企业；企业根据需要的岗位群及数量，挑选一定的专业、一定人数的学生由学校编排组成相应的班级，实现校企合作，组建冠名班。冠名班第四学年以独立班管理方式调整课程体系及授课方式。这种培养模式拉近了学生与就业企业的距离，能让学生更好地掌握容自身的优劣势，同时使学生能全面地了解所在企业，为学生提供了一种择业的机会；而企业也增加了选拔优秀人才的途径。③基于引企入校的“订单式”模式。基于“引企入校”的校企合作管理平台要求合作高校为学生构建“订单培养”教学管理模式。其实质是学校与企业合作搭建的一个教学管理平台，学校引入行业标准，与企业人员共同制订人才培养方案、开发课程，共同参与学生的成绩考核和教学质量评价，企业提供兼职教师和实习实训条件，同时对学生开展企业文化教育。

1.2 广东金融学院“3+1”人才培养模式的实践探索

广东金融学院从2006年开始修订2007级本科生人才培养方案，从目标定位到课程体系的构建做了比较大的改革：人才培养模式设计为“3+1”模式，第四年的课程设置采取模块设置，包括考研模块、考证模块及就业模块；2010年，07级本科生进入第四学年，开始不同课程模式的实践运作。会计系在学院的领导组织下，与民生银行签订联合培养意向书、联合培养教学计划并已组建“民生银行教学班”。具体的运作包括：

1.2.1 “民生银行教学班”在第6学期，由会计系与民生银行根据企业用人需求、学生自愿报名和学生前三学年的学业成绩及综合表现，进行择优选拔组成；“教学班”是一种课堂教学与实践教学的组织形式，对“教学班”学生实施“3+1”教学培养方案，但它不改变学生原有的行政班级及其学籍管理方式。

1.2.2 “教学班”的学生，前3学年须完成该生原所在专业人才培养方案中第1～6学期的基础理论和专业理论课程的学习，并取得相应的课程学分。

1.2.3 “教学班”的学生，在第4学年单独组班，并由“教学班”承办系按照“课程+实习+就业”的校企联合培养模式，单独编制与执行新的“07级校企联合培养教学班”培养方案与教学计划。

1.2.4 “教学班”学生在完成“3+1”教学培养方案的学分，即学生完成该生原所在专业人才培养方案中前三学年的课程学分和校企联合培养教学方案中所规定的、第四学年的课程与实践教学环节的学分后，达到毕业条件的，准予毕业，并获得该生原所在专业的毕业证书；符合学士学位授予资格与条件的，可授予该生原所在专业的学士学位。

“民生班”作为学院首个校企合作冠名班，从建班开始，班员的流动性就很大，出现这种状况的原因主要体现在校企双方及学生之间的利益失衡而导致价值链的断链，也导致了这种校企合作模式未能持续下去。

2011年，广东金融学院会计系又与兴业银行共建“兴业班”，从联合培养协议书内容修订、到实践班的课程设置、师资组建及学分认证等都做了一些改进，实践班学生也跟“民生班”学生一样，顺利就业。通过会计系“民生银行教学班”、 “兴业班”的实践，校企合作对毕业生的就业带来了一定的帮助，但也突现出一些问题：如合作层次定位不准、合作的可持续性不佳、合作的模式较单一、后续效果不明等；需要经过校企合作可持续发展道路的探索，在高校和企业之间建立起长期、有效的合作关系，建立起理论教学-实训-就业-体化的合作教育模式。

2 现行校企合作存在的弊端

在已形成的校企合作模式中，大多是学校凭借人际关系网主动向企业界寻求合作伙伴，而主动来寻求与学校合作办学的企业少之又少，校企合作中企业的积极性不高。这与西方国家企业高度参与校企合作的现象形成了鲜明的对比。就其主要原因是参与合作各方的利益相关者存在利益失衡的状况。

2.1 政府角色的缺失是影响校企合作成长的关键问题 在高等教育大众化的前提下，毕业生就业难已经成为社会问题；校企合作模式是解决高校毕业生顺利就业的有效途径，但在这方面，地方政府并没有实质性地推动、参与并协调这种合作；政府缺少在资金和政策方面的支持；在校企合作中，政府角色的缺位使合作过程缺乏监督。

2.2 高校教学管理及教学机制的不完善是影响校企合作实施的关键问题 在高校，人才培养模式一般是学生入学之前就已经基本确定，在校生日常的教学管理及教学机制也已经定下模式，而校企合作中的培养模式、专业设置、课程开发等方面，必须与企业的需求进行充分的沟通、交流，这势必会带来一系列的变革，这方面，高校常常难以兼顾对教学计划执行的限定性和企业培训、招聘的灵活性，限制了企业对教学内容和实践方式适时动态调整的需求，从而影响校企合作实施及进一步深化。

2.3 企业对人力资本需求的短期行为是影响校企合作深化的关键问题 目前，我国的劳动力供求关系发生了失衡的情况，比较普遍的现象是毕业生求用人单位，而不是用人单位求毕业生，若企业聘用了某个毕业生，通常让我们觉得是毕业生有了工作的机会，而不是毕业生将为企业带来更多的经济利益；这就造成了企业人才培养意识的降低，他们更注重的是近期人力资源的需求，缺乏远见。

3 校企合作可持续发展的深层思考

合作讲求的是利益均衡。因而，校企合作要具有可持续性，必须是校企双方在利益上共享，在利益分配上坚持均衡的思维方式，利益分割上要基本处于合理和双方都乐于接受的范畴。针对现行校企合作存在的弊端，按照平衡观在校企合作中的实践运用经验，笔者认为，高校要提高校企合作的有效性和可持续性，未来的发展策略应做如下部署：

3.1 寻求政府政策上及实施上实质性的帮助 高校与企业的合作应努力寻求政府实质性引导政策的支持，如以特定的方式获得国家经费补助、对于企业的一些激励政策，如税收减免、对企业投入高校中用于支持研究及人才培养的资金允许计入企业的成本等。借助政府的宏观调控职能，充分利用多种政策上的优惠和便利，增强合作双方的责任意识与使命感。

3.2 明确校企合作发展阶段，有步骤、分阶段地选择适合双方的合作模式 作为成长期的校企合作模式，高校应通过一些成功的合作项目，借助政府的大力宣传，让更多的企业认识到校企合作是双赢之举，使参与合作的企业变被动为主动，这需要一个认同过程。

3.3 构建可持续性的长效的运行机制 构建可持续性的长效的运行机制，既要形成双方需求合拍的驱动机制，又要构建互惠互利、双方共赢的利益机制；既要形成优势互补的平衡机制，又要构建文化融合的沟通机制。有需求才会有行动。高校必须寻求专业对口的企业，谋求合作，构建驱动机制。在校企合作系统中，企业、学校、学生三大主体之间在实现自身价值目标过程中为其他主体提供服务，实现互惠、互补。

3.4 构建利益与风险共担的保障和约束机制 构建利益与风险共担的保障机制是校企合作过程各项工作是否能顺利完成的基本保证。在实施合作过程中应建立校企双方的管理协调机构，建立相应的适合校企双方情况的合作管理制度，共同组建、培养一支高效率的带队指导老师队伍。在近两年的冠名班实践中，我们充分体会到保障机制是否有效是校企合作成败的关键因素之一。

构建利益与风险共担的约束机制是影响校企合作可持续发展另一个关键因素。具有健康长效运行机制的校企合作不是一方对另一方的施舍，而是双方共同履行的责任和义务。为此，企业、学校、学生这三对利益相关者都必须受到法律和道德的约束。

基于校企合作平台的人才培养模式，为高校和企业建立双方长效合作机制奠定了基础；对校企合作价值取向的深层思考，源自校企合作不断发展的现实要求；校企合作双赢的价值取向，集中体现在校企合作平衡观的确立。因而，校企合作要具有可持续性，必须是校企双方利益均衡，企业与学校都要进一步拓宽合作渠道，提升合作层次，找准校企合作的利益均衡点，共同建立和维护长效的合作关系，为高素质人才的培养作出应有的贡献的同时互惠共赢。

参考文献：

[1]史志洪.校企合作模式与运行机制的探究及基本实践.江苏教育，2010.6.

第4篇：科技发展战略管理范文

[关键词] 科技发展 创新体系 组织模式

科技发展是一个企业在发展道路上必然经历的一个提升阶段，企业的科技发展水平是制约企业发展壮大的瓶颈，本文结合实例就A企业集团建立科技发展战略规划。

一、完善企业技术创新体系

围绕集团公司发展战略，加快实施两大转变：推进由研究辅业为主向研究主业为主转变，由以封闭式研发为主向开放式产学研联合为主转变。突出抓好技术队伍、科技投入、产学研结合三个关键环节，开发具有自主知识产权的主导产品和关键技术，提升企业核心竞争力，推进技术创新体系和机制建设。

学习和调研本行业和其他行业国家级技术中心建设的经验和模式，“十一五”力争建成国家级技术中心。各二级单位要以不同形式建立企业技术中心，符合条件的争取省级技术中心认定。依托重点项目和重点工程建立1家～2家省级工程技术研究中心。

加强基层创新组织体系的建设，有条件的车间、分厂、区队要设立专职技术负责人，针对生产实际开展技术创新工作。深化科技计划管理改革，建立科技项目评审与评估制度，完善科技计划体系，发挥科技计划对科技创新体系的引导作用。

充分发挥集团公司技术中心对科技的引领作用，建立健全科学决策机制和程序，建立集团公司和下属单位统筹配置科技资源的协调机制。建立对重大科技攻关项目实行合同制管理，实行“公开招标 、公平竞争、专家评审、择优支持”的机制，提高科技投入的效率和效益。

二、建立科学的科技管理组织体系

1.科技发展组织模式的建立

企业科技进步离不开完善的科技管理体制，为支持企业快速实现科技创新目标，A集团应建立“科技发展委员会+科技发展中心”的管理模式。

科技发展委员会是集团科技发展重大战略的制定者和决策层，它通过对国家宏观产业政策、经济政策的分析和预测，通过对集团内外部环境及优劣势的分析，向董事会提出集团科技发展的宏观战略和集团科技发展的重大问题，推动集团科技创新体系建设，提高集团科技创新能力，建立适应自身发展规律的科技创新体制。

科技发展中心负责集团科研工作的开展和科技计划的执行和落实，协调科研单位及基层部门科技工作具体项目的实施，是集团科技发展计划的执行层。

科技发展中心的组织结构为直线职能制结构。分设管理部门，咨询部门，研发部门。科技发展中心的日常工作由董事会任命一名总经理负责。总经理负责对董事会和科技发展委员会汇报年度科技计划的执行情况。

2.科技发展委员会和科技发展中心组织模式

组织结构如下图所示:

科技发展中心管理部主要负责确立A集团内部科研工作的日常事务，负责项目和关键技术的引进、项目的进展情况进行实施、执行和评估，负责技术中心的研究开发方向。

咨询部主要负责加强与集团外部的各个科研院校如中国矿业大学(北京)开展项目合作和科研交流，建立产学研相结合的技术创新体系。

研发部负责从事重大关键技术和新产品研发活动，既要满足集团当前的技术需要，又要为集团的进一步发展做好技术储备。

3.科技发展中心的主要职能

(1)着眼于集团的长期发展，通过对重大关键技术的自主开发，对科研单位和高等院校科技成果的工程化研究，开发具有市场前景的新产品，并围绕产品开发进行相关工艺技术、材料和装备的研究开发，形成拥有自主知识产权的主导产品和专有技术。

(2)参与集团技术发展战略的制定和重大技术引进和技术改造项目的论证，为集团在各方面项目的技术决策、引进和实施提供咨询和帮助。

(3)与有关的高等院校、研究院所以及国内外同行建立长期的、稳定的技术交流与合作关系，促进产学研合作创新。

(4)以较好的工作条件吸引国内外科技人才以各种形式来集团工作，通过“干中学”为集团培养和造就大批高素质的科技人才。

(5)对集团内其它技术机构的工作提供系统的指导、咨询和服务，对科技成果进行技术经济评估，促进科技成果在企业内外的推广应用。

科技发展委员会应该以科技发展中心为平台，大力开展实现重大技术创新项目，不断推进集团公司的技术创新能力与成就和科技管理水平达到国内同行业一流水平。

科技发展中心是为企业长期战略服务的，是集团进行技术储备、增强发挥后劲和形成新增长点的重要依托和执行机构。集团要争取把科技发展中心建设成为具有完备研究开发条件，有知识结构、素质较高的技术力量。科技发展中心开发项目应具有较高的技术水平，并具有超前性和综合性。

三、完善企业现代人力资源开发与管理制度

1.建立A集团博士后流动站，完善人才引进政策

为增强集团主体专业结构比例，弥补主体专业技术骨干短缺的不足，研究制定人才引进的优惠政策，广泛利用外部人才。通过建立博士流动站、院专家委员会，广泛吸纳外部人才。本着“不求所有，但求所用”的精神，广泛利用外部人力资源，为提高本集团的科研实力提供人力保证。

开展A集团博士后流动站工作的主要目的：充分发挥博士后制度在科学技术研究、人才培养和使用及人才流动等方面的优势，逐步形成A集团与高校的合作机制，促进产、学、研结合，培养和造就适应国民经济和企业发展需要的高级科技和管理人才。

开展A集团博士后流动站工作除应遵照国家有关博士后工作的基本方针政策，还必须坚持以下原则：

(1)联合招收，优势互补。充分发挥高校博士后流动站研究条件好、学术力量强、科研资料全和信息畅通，以及A集团研究项目与实际结合紧密、资金雄厚，实地培养和锻炼条件好等优势，促进联合，进一步做到培养与使用相结合，在使用中培养，在培养和使用中发现一批高素质的复合型高级人才。

(2)依托项目保证质量。A集团博士后流动站必须要有高水平的研究项目作依托,所选项目既要具有较好的市场前景，也要具有较高的学术技术水平,以保证A集团博士后流动站研究人员的培养质量。

(3)互惠互利，共同发展。A集团博士后流动站工作既要有利于集团高层次人才的引进和技术创新能力的提高，也要有利于高校学科发展和科研队伍建设和科研成果的转化。

2.内部员工学习和培训体系

集团要重视对员工的培养和开发，建立规范的教育培训管理流程，分层与分类培训员工，设计多重员工发展通道，帮助员工实现职业发展，促进企业整体目标的实现。

具体培训流程如下图所示:

四、总结

企业的科技发展离不开科学的理念，严密的组织制度和充足的人力资源。本文结合以上三点，重点分析和指出了A集团的科技发展方向，随着以上步骤的实施，有理由相信A集团一定可以在科技发展上领先一步并完成集团的科技发展规划目标。

参考文献:

[1]杨锡怀:企业战略管理,高等教育出版社,2004

[2]徐世刚:现阶段我国民营企业发展制约因素与对策，经济纵横,2005

[3]王强:论企业科技发展战略规划，管理科学现代化，2007

第5篇：科技发展战略管理范文

关键词:投资者关系 全流通时代 上市地位

“战略(strategy)”原是军事用语，后来被用于其它领域。在企业管理领域中，它是指企业设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划。企业的战略是一个包含总体战略和各种支持性子战略在内的一个系统。投资者关系作为上市公司的一项重要职能，往往被放在企业战略管理的范畴内加以考虑。

国内对投资者关系的认识与国际上存在一定差距。目前，我国大多数上市公司对投资者关系的理解还不深刻，投资者关系只是被当作一种短期目的性、功利性的行为，或者仅仅将其放在运营管理层次来认识，还未上升到战略的高度。而在国外，投资者关系是公司总体战略一部分的观念已经为上市公司所接受。

随着全流通时代的推进，我国上市公司的投资者关系将面临着更加体系化、规范化、专业化的要求。因此，我们亟需更新观念，从战略管理的高度来认识投资者关系。

在现代市场经济中，企业特别是上市公司面临的竞争已经不仅仅是产品市场上的竞争，这种竞争还出现在资本市场;准确地说，企业之间的竞争是一个包含产品竞争和资本竞争在内的全方位的竞争。而投资者关系是企业在资本市场上保持其竞争优势的关键因素。因此，每一个欲在资本竞争中取得成功的企业，不得不将投资者关系战略作为企业总体战略的一部分加以思考。

事实上，投资者关系的诞生，源于对“资本”这种稀缺资源的争夺。在上市或再融资的过程中，企业想要在众多竞争者中脱颖而出，以较低的成本融到大量的资金，它必须获得广大投资者对公司价值的认同，此时投资者关系便应运而生。在这里，投资者关系已成为企业产业升级、规模扩张战略的重要推进力量。

然而，投资者关系的战略意义并不仅仅是使得企业在个别资本运作事件中具备了竞争优势，其真正的战略意义在于，投资者关系能为企业培育一种可持续的竞争优势，而这正是企业战略的核心。那么它是如何做到的呢?

我们常用“上市地位”这一词来描述上市公司比同行业非上市公司具备的竞争优势，而这一竞争优势就是通过投资者关系来获取和维持的。首先，投资者关系能够赢得投资者对企业长期资本的支持，如对企业融资、再融资、发行债务工具的支持，这种支持为企业创造了一种财务上的竞争优势;其次，投资者关系管理是公司治理的重要内容，它能有效提高公司治理水平。因为投资者关系是一个双向的沟通过程，投资者关系不仅仅是向投资者单向传递公司信息，更重要的是，通过与不断地听取投资者的合理化建议，改善公司的实体经营和治理结构，从而提高上市公司的核心竞争力;第三，投资者关系有助于提高公司在社会中美誉度，改善公司的品牌形象，塑造企业的软实力。

因此，我们说，投资者关系属于上市公司战略管理的范畴，是上市公司总体战略的一个重要组成部分，如果一个上市公司的总体战略中不包含投资者关系战略，那么它就不是一个完整的战略。作为公司总体战略的一个子系统，投资者关系战略将和企业的其它子战略，诸如科技发展战略、人力资源战略、市场营销战略、企业文化战略等，一起构成一个完整的战略系统，支持公司总体战略的成功。

当我们站在战略的高度来看待投资者关系，我们会发现投资者关系是一项系统、长期的战略管理行为，而不是一种短期的、功利性行为。投资者关系与企业总体发展战略一样，具有系统性和长期性，这主要表现在以下方面:首先，投资者关系需要根据公司总体战略的动态调整而调整，是一个系统工程，而不是一个独立运行的管理行为。它需要根据不同时期的战略重点，选择不同的沟通内容和方式与投资者沟通，以取得投资者对公司总体战略的认可，以及赢得投资者对公司各项重大经营决策的支持。其次，任何“关系”的建立都非一日之功，投资者关系也是一样。建立良好的投资者关系，一方面要求企业内部形成一种尊重股东(特别是中小股东)的文化，而这种文化的形成只能依靠企业日积月累地培养，不可能通过几次员工培训就能解决;另一方面需要企业持续不断地与投资者进行沟通，创建畅通的沟通渠道和沟通氛围，零星的、功利性的沟通在投资者关系建立中所起的效果微乎其微。

那么，上市公司应该如何给投资者管理进行战略定位呢?

首先，投资者关系战略要基于公司总体发展战略，并且服务于公司的总体战略。在制定投资者关系战略时，公司管理者要深刻理解公司总体战略，根据总体战略如并购战略、国际化战略，制定相应的投资者关系战略。投资者关系的战略意义在于实现产业经营与资本经营的有效互动，借助资本的力量促进公司总体产业经营战略的实现。

第6篇：科技发展战略管理范文

 

一、战略成本含义

 

20世纪80年代英国学者西蒙最早提出战略成本的概念，其研究方向主要是成本管理系统如何为新兴的企业战略管理服务，其目的是为企业的发展战略提供有用的成本信息，主要是对成本管理视野和方法的拓宽，如成本动因分析、战略定位分析、价值链分析等。美国管理会计学者波特提出了战略观点，《战略成本管理》一书的作者桑克使战略管理更加具体化。战略成本管理的目的是采用一系列的方法来提高成本管理的战略地位和降低成本，其本质是运用“成本优势”取代单纯的“成本降低”。战略成本的管理主要运用战略管理的思想，以战略的角度和时空观来对成本形成与控制进行管理。战略成本管理的理论与方法体系和战略管理的理论方法相适应，其提出是基于战略管理的需要，其主要管理方式就是针对企业进行成本信息的分析与利用，并贯穿于整个管理过程。战略成本管理的目的不是单纯的降低成本去进行市场的竞争，而是在战略管理的过程中提供每一关键步骤的战略性成本信息，将信息的分析应用于管理决策，有利于形成竞争优势和有助于战略管理目标的实现，并且有助于企业想形成良好的成本管理机制，加强市场的控制。石油企业是传统型资源采掘企业，在同样的油价和相同的生产规模下，降低成本成为了企业提高效益的根本途径。石油行业国际上竞争十分激烈，我国的石油企业处于开采的中后期，加强成本战略管理有助于将企业的发展纳入市场经济竞争的大潮中，有助于推动产业战略的发展，有助于企业的长期发展规划，因此加强石油企业的战略成本管理，恰逢其时。

 

二、石油企业生产经营特点分析

 

与传统制造业相比，在生产经营方面石油企业有其独有的特点，比如其发展成本多少就主要取决于当今石油资源量、技术水平等因素，并且其成本还会随着开采难度增大、油气资源匮乏而逐渐增高，从而对石油企业的成本管理工作构成一定的挑战，为对当前我国石油企业成本管理工作开展进一步的研究，首先我们就必须对石油企业生产经营特点有一个明确的认识。我国石油企业生产经营特点总体而言体现在以下几个方面：首先，生产对象为深埋于地下的油气资源，从而造成了油气生产周期长、勘探、开采成本高;其次，在油气开采后期，随着开采难度的增加，开采成本也逐渐提升，对石油企业成本管理控制工作造成了一定的难度。但从科技发展角度来看，科技的创新带动了油气开采效率的提升，使其开采难度大大降低，这就使成本的有效控制得以实现;最后，油气开采对技术创新的需求较大，且开采场地多在野外作业。为此，企业需要在技术研发、场地处理等方面投入较大的成本支出。

 

三、石油企业战略成本管理原则

 

(一)系统性。战略成本的管理包含多个部分，主要有业绩评价、实施战略成本控制、编制战略成本计划、成本预测与决策的展开、成本信息的收集、目标的确定等多个方面，它们相互联系、互相作用、最终组成一个整体，这就是战略管理成本的系统性。因此，战略成本管理要想做好就要将其各个组成部分当作一个系统，协调各组成部分，将总体战略当成最终目标，实现企业战略成本管理的完善。

 

(二)战略性。企业的战略成本管理不是一个短期的管理过程，而是一个长期的、持续的、动态的管理过程，它不是只针对管理成本的高低，而是将企业系统的协同当作成本管理的主要方式，以系统的完善来创造持续降低的企业成本，将竞争优势发挥到最大。企业的战略成本管理工作主要为战略管理服务，它是一个长期的、循环的过程，在这个过程中来关注成本的变化，加强企业竞争中的地位，将成本持续降低。

 

(三)竞争性。战略成本管理作为战略管理系统中重要的一部分，其主要目标就是通过系统自身的有效运行来帮助企业管理层制定正确的、有竞争力的战略方案，将企业的发展推向更高的水平，在市场中形成更大的优势。市场是一个开放、公平、竞争的市场，只有产品有优势、成本有优势、服务有优势就会吸引大量的关注，因此战略成本管理是否达到实际目的、是否有利于公司发展，是否使企业在市场竞争中占据优势，成为了战略成本管理是否完善的指标。

 

(四)激励性。战略成本管理是一种人工管理系统，需要人的积极参与，如果缺乏激励性则不能调动人的创造性和主动性。激励本身不具有强制性，但能够在客观上促使人的欲望，使人自觉的、努力的工作。因此，企业要有一套良好的激励机制，按照总体战略目标来进行责任的划分以及考核指标的建立，这样才能使企业按照预先的规划前进。企业的发展离不开人，人在管理中起到主导的作用，只有调动人的积极性才能使企业充满活力，使工作实到实处，保障总体的战略目标顺利实施。

 

四、石油企业成本管理中存在的问题

 

(一)成本管理观念缺乏。观念支配着管理工作如何开展，决定着管理方法和管理策略的实施，影响着管理质量的高低。虽然大部分企业已经接受了 “以人为本”的发展理念，但是管理者由于长期受以往观念制约，新观念并没有落到实处，员工为主体的观点并没有受到行政管理者认可，行政管理者在践行以人为本的发展理念上还是存在着忽视员工的老观念，没有把员工真正当作成本管理工作的主体，去调动他们的积极性，发挥他们的主观能动性和激发他们的创造性。

 

(二)项目成本控制问题。企业都是利益优先，而成本控制存在于项目各个环节之中，其也存在着不同程度的问题。

 

1、投标环节存在的问题。第一，日益竞争激烈的石油行业，投标单位不计成本的相互压低报价，使得造价高于成本价，施工方为了获取利益，在成本上尽量压低，严重影响了石油工程的质量;第二，投标市场管理不规范，到处存在拉帮结派、走后门、找门路的问题，无法保证竞标市场的公平透明。

 

2、项目评估环节存在的问题。项目评估是企业通过评估进行相关成本的预算、效益测算，然后根据评估结果编制一系列指标、合同等。当前，市场上项目评估主要存在的问题：项目评估没有统一的标准，每个企业都有自己的思路与方法;为了使得项目评估效益最大化，违反国际政策，侵害国家和职工利益。

 

3、施工生产环节存在的问题。第一，没有完善的项目成本核算制度，造成了核算的简单化，造成了成本费用计算偏差，实际成本与预算成本无法统一，不能满足成本分析和考核的需要;第二，成本管理不到位，在施工中不进行分阶段成本计算、核对，对设计方案随意变更，造成了成本与预算偏差。合同的管理不够规范，在施工中无法严格执行，出现问题就相互推诿，甚至闹上法庭;第三，工作人员成本意识差，领导对成本管理不够重视，没有一套完整的成本管理规范，问题责任制不明确，造成了工作人员花钱不思考，有出现问题也没事的普遍思想。

 

4、考核奖惩环节存在的问题。绩效考核制度不完善，造成了工程结算很长时间之后绩效考核无法跟上，造成员工的不满意。还有奖惩机制的不透明，有的人奖金多有的人奖金少，各有怨言，打击工作积极性，损害企业长远利益。

 

(三)成本预算机制不健全。企业预算就是企业进行未来一段时间的财务支出与收入统计，并依据预算的合理规划制定企业未来一段时间或者项目的战略。当前，预算管理已被应用于各大企业的财务管理中，并且在企业的发展中发挥着积极的作用。但是，在实际情况中，由于各种各样的原因，企业预算管理不能够在财务管理中正确的发挥其作用，使得企业的预算管理达不到实际想要的结果，其主要问题有：对预算管理机制认识不足、企业预算编制与企业经营目标不一致、缺乏严格有效的预算考核机制、预算执行情况反馈不及时等，严重限制了企业的发展。

 

五、石油企业成本管理策略分析

 

(一)树立先进的成本管理理念。先进的成本管理理念不是一成不变的，而是与时俱进的，只有这样才能使公司的决策与社会发展相适应，并实现长期高效的稳定发展。因此，要加强学习，将企业的成本管理与当前社会发展相结合，创造属于企业自身的特色管理模式。首先，要明确效益第一，将成本意识放到突出的位置，对于不必要的投入要及时制止，对责任人要赏罚分明，实现企业的可持续发展;其次，树立以人为本的管理观念，以人为本的管理模式就是运用柔性的方式去管理人力资源，依靠人的内心心理和行为规律，对管理对象实施软控制，使他们内心顺畅的同时激发其内心潜力和创造精神。

 

(二)加强项目的成本控制。加强项目的成本控制，首先要加强投标环节的管理，加强对投标市场的分析，不打无准备的仗。结合本企业历史数据或者其他企业数据建立相应的压价预警机制，确保造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本;其次，以科学合理原则做好项目评估工作。将项目细分，分部分项编制，测算项目的盈利水平，然后编写项目责任合同，将利润、成本、管理费用等与考核、奖惩标准相对应。还要完善工程施工环节的成本控制，加强项目内部的控制，明确岗位责任制、各项目审批制、施工现场安全管理制、工作绩效考核制、合同管理制等等，严格落实执行规章制度，这是规范高效施工的重要保证;最后要严格遵循目标责任制中各项指标，认真核对、精确计算并认真审查，将其作为项目绩效考核的依据。然后根据奖惩办法，对责任人进行相关处理，并将考核结果进行公示。

 

(三)完善成本预算机制。第一，企业要加强对成本预算的认知，将企业的预算管理当成解决财务相关问题的突破口，加强财务人员的培训，使得财务管理人员有继续更新知识为企业培养一批有用的预算管理人才;第二，企业预算编制要与企业战略管理流程相一致，要在企业预算管理中以企业战略目标为基础，从企业的整体战略布局出发，进行预算编制。此外，企业预算编制还要结合市场因素，根据市场需求进行变化，因为它是对企业未来一段时间支出和收入的统计，需要针对市场存在的风险进行规避，机遇要把握;第三，建立科学有效的信息反馈机制，预算信息反馈机制可以加强企业预算的控制，更加明确实际工作中与战略目标之间的偏差并及时作出调整。目前，市场发展千变万化，如果企业的发展不能紧跟市场作出调整，那么就会被市场抛弃，而信息反馈机制可以根据市场变化实时进行对比，修正偏差，为企业前行找到正确方向。

 

六、结语

 

当前处在新一轮的改革时期，各行各业都加强了创新的力度，石油企业作为老牌的传统行业，面对新时期的变革发展，存在许多的问题，因此在改革中一定要有的放矢。在完善成本管理中，要从大局出发，以企业的总体战略目标为目的，使成本管理成为推动企业整体战略目标中重要的力量，在市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。

第7篇：科技发展战略管理范文

关键词 电子商务 进攻性知识产权策略 防御性知识产权策略

伴随计算机网络技术发展起来的电子商务(E-Business，EB)，从一开始就显示出了强大的生命力和勃勃生机，作为网络经济的核心，它正在迅速地改变着企业的市场竞争方式和传统经营管理方式。因此电子商务环境下实施企业知识产权战略就成为了企业战略管理的重要内容，它是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证，是企业走全面、协调、可持续的发展道路所不可缺少的一项重要举措。面对国际大公司对国内企业实施知识产权包围的战略，建立企业知识产权管理体系，实施有针对性的知识产权战略，对于我国企业应对入世后的挑战具有十分重要的现实意义。

1 知识产权战略的基本内涵

知识产权战略是指企业面对激烈变化，严峻挑战的市场环境，主动地利用知识产权制度提供的法律保护，有效地保护自己；并充分利用知识产权情报信息，推进知识产权技术开发，控制知识产权技术市场，为取得知识产权竞争的优势，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

知识产权战略大致可以分为两种基本类型：进攻性知识产权策略（Offensive Intellectual Property Policy）和防御性知识产权策略（Defensive Intellectual Property Policy）。进攻性战略的基本精神就是夺取主动，以达到在竞争中压制对手，使本企业市场份额最大化。为此就要求对新技术进行抢先申请，或异议竞争对手的专利申请，使其申请不符合专利要求的新颖性、创造性或是实用性。此外，还可以对拥有特定专利的企业实施收购、兼并等措施，掌握专利控制权从而占领市场竞争的制高点，属于此种类型的专利战略有基本专利战略、外围专利战略、专利收买战略以及商标申请策略等。防御性专利战略则主要是在公司内部实行，目的是防止由于公司本身的原因而导致的知识产权的权力损失。具体如对已申请专利的基本发明创造进行改进，申请与基本专利相关或与周边技术相对应的改进专利，使最低的投入能够获得最大收益。它包括交叉许可战略、公开战略、取消战略等。

2 国外企业实施的知识产权战略

在进入21世纪以来，知识产权成了刺激技术进步和开发，驱动经济增长的新动力。发达国家的企业通过实施成功的知识产权战略，建立知识产权管理体系，使企业得到迅速的发展。而在发达国家中，日本和美国企业的知识产权战略的实施是最为成功的。美国作为知识产权战略的创始国，运用知识产权战略已有一个世纪之久；日本则是在二战后遭遇美国知识产权战略攻势后急起直追的，最终形成与美国知识产权战略攻势相抗衡的知识产权战略。

美国实施"企业进攻性"知识产权战略。美国为了维护巩固其在市场竞争中的优势，实现其维护技术优势和谋取经济利益，实施企业进攻性知识产权战略，主要包括：利用专利法的发明原则和实质审查制的规定将先发明创造成果予以保密，最大限度地限制竞争对手的利用；美国企业为了维护其技术优势，为了保护国内市场，将专利战略融于其贸易政策之中。阻止侵犯美国专利权的国外进口商品进入美国市场；美国在知识产权保护工作专业化、市场化的运作中，面向全社会的经营性律师事务所承担了公司企业和个人的大部分知识产权保护工作。

日本实施集专利技术开发、引进、转让于一体的主体化知识产权战略，是日本企业经济实现飞跃的成功经验。日本企业专利管理工作被视为企业发展、竞争、再创业发展战略的重要组成部分，他们视知识产权为一种经营资源。其知识产权战略主要包括：重视海外专利申请，进攻他国市场；注重技术的消化与吸收，并不断加以改进创新；将专利战略作为企业生产经营战略重要组成部分；促进专利发明商品化发展。日本在专利实施这方面一直居世界前列，其平均实施率为52%，远远高于世界平均水平。

3 我国企业面临"知识产权战略"的新挑战

就目前国内企业的情况来看，电子商务尚不能成为有效管理和推动"科技专利"发展的手段。我国企业在电子商务发展方面还仅仅是初创阶段，还不能利用网络有效开创新的专利，还不能通过网络有效利用别人的专利发展自己，还不能利用电子商务的各项新技术建立起行业的"专利网络"。其中存在的问题主要有以下几个方面： （1）知识产权战略无措施。在我国，设置专门知识产权部门、安排专职处理知识产权事务的企业是非常少的。而且企业不注重自身智力劳动成果的保护，有发明不申请专利保护，不知道创造与积累无形资产。

（2）自主知识产权缺乏，特别是涉及高新技术领域专利标准严重缺乏。2003年，江苏省新增内资出口企业3 034家，相当于全省历年内资进出口企业总数的3/4，但其中2 701家私营企业的出口总额只有30亿美元，平均每家只有110万美元，而且绝大部分出口产品没有自主知识产权。在核心专利、关键技术的发明专利申请中，国内申请不到国外申请的25%。

（3）专业专职人员缺乏。美国的IBM公司仅专利工程师就有500余人，德国西门子公司在外围为知识产权服务的工作人员达1 500人。而我国配备专职人员管理知识产权事务的企业所占比例较低，没有任何配备的企业仍占不低的比重。转贴于

（4）资金投入少。我国企业一直在短期经济利益的驱使下急功近利，不愿在核心技术领域投资，进行自主研发，更没有及时地将技术专利化、将专利标准化、将标准许可化。从研发投入上说，德国、美国等发达国家在高新技术产业研发上的投入，一般在GDP的3%～5%以上，一些中等水平的国家也在2%以上，而2001年我国用于研发的投入仅占GDP的1%，仅相当于西门子一家公司用于研发新产品的高新技术上的投入。

（5）政府工作滞后。我国知识产权保护有效性较差，专利侵权诉讼时间过长，已经严重损害了企业申请专利的信心。一部分企业已经不敢申报专利，而采用技术秘密方式加以封锁保护。

4 结合实际情况，实施知识产权战略

建立以知识产权管理为基础的现代企业管理模式，实施符合本企业实际情况的知识产权战略，这是入世后国内企业发展的重要途径，而电子商务无疑为建立这种模式提供了最现代化手段。在电子商务环境下，我国企业应该从五个方面实施知识产权战略：

（1）知识产权意识战略。企业要设有知识产权部门，负责收集在全球范围内与企业有关的情报和信息，及时了解整个行业中发生的变化、其产品在市场上的竞争力等，以帮助企业负责人做出正确的决策。政府要有创建有利于加强企业国际竞争力的制度环境意识，通过扩大工业企业的对外经营自主权，提高企业的国际竞争力，通过减少政府的直接干预增强企业的国际竞争力，而且要加强知识产权政策法规体系建设。

（2）知识产权创新战略。①专利创新策略。企业要加强自主专利的研究，大幅度提高我国拥有专利的数量和质量，增加专利研究的投入，尤其要加大原始创新的力度，并在取得研究成果后，及时申请海内外知识产权；②标准策略。专利标准，在世贸组织规则中对我国企业影响是最大的。专利标准可以为企业带来巨大的经济效益。

（3）知识产权保护策略。利用世贸组织实施和管理的多边协议与协定中允许的保护措施，大力保卫企业贸易，以"与贸易有关的知识产权协议"保护我国的知识产权；加大打假力度，保护企业知识产权。拥有知识产权的企业，要尽快进行专利申请、商标注册、商业秘密保护，防止被跨国公司抢先注册专利、知名商标、窃取商业秘密。

（4）知识产权应用战略。包括：企业合作，组成战略联盟；善于将无形资产转化成资本；跨国申请专利；行业标准与国际标准并举，应对国际贸易中的技术壁垒。

（5）知识产权人才战略。知识产权人才培养对于知识产权事业发展关系重大。应采取切实有力的措施，加快知识产权人才培养步伐。企业要培养知识产权创造人才，让更多的发明创造者能运用知识产权制度来促进创新，增强创新能力。此外要培养知识产权管理人才，以促进知识产权制度的实施，增强企业的科学决策意识。加强科技创新、增强科技持续创新能力的关键是知识产权人才。因此，企业必须建立公平合理、有效运行的激励机制来充分发挥科技人员积极性和创造性。

总之，不同的企业应根据自身所处的竞争环境、技术研究能力和经济实力，结合自己的经营发展战略目标，灵活地、主动地、有选择地加以利用。同时，无论是选择哪种战略，企业都应将企业知识产权战略与企业管理工作、经营发展战略、科技发展战略紧密联系起来，建立健全的知识产权战略的保障体系，完善企业的知识产权管理体系，从而形成本企业的核心竞争力，不断拓展本企业的生存和发展空间，使其不断发展壮大，最终促进我国社会科技、经济的全面发展。

参考文献

1 王学东.企业电子商务管理[M]. 北京：高等教育出版社，2003

2 祝晓莲.美日两国知识产权战略比较与启示[J].国际技术经济研究，2002(4)

3 朱怀国，钟娟.企业知识产权战略[J].合肥学院学报(社会科学版)，2004(3)

第8篇：科技发展战略管理范文

1传统成本管理模式的局限性

1.1成本信息精度不高

“在现代制造环境下,直接人工成本比例下降,间接费用大幅度上升。20世纪70年代前,间接费用仅为直接人工成本的50%～60%,而今天大多数公司的间接费用为直接人工成本的400%～500%;以往直接人工成本占产品成本的20%～30%,而今天不到10%。显然,仍然沿用传统成本计算方法中的工时、产量标准来分配制造费用,必将导致成本信息失真,使得产量高、复杂程度低的产品成本偏高,而产量低、复杂程度高的产品成本偏低,从而导致成本控制失效、经营决策失误。”

1.2成本信息不够广

“传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费,而对企业外部环境的分析则很少考虑,从而表现出与战略管理极强的不适应性。”随着技术的进步,生产的标准化将大大缩减产品制造成本在企业整体运营成本中的比重,产品的研发成本、售后服务成本及日常管理活动所引起的成本占企业整体运营成本的比重将不断上升。战略管理强调的是知己知彼,也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己,又要了解别人。既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况,并协调好与他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。

1.3缺少对竞争对手成本链的分析

“不论企业采取何种经营战略,其长期、持续成本的降低是企业持续竞争力的重要来源。因此,对竞争对手成本分析应是分析竞争对手的重要组成部分。传统成本管理只注重生产阶段的成本降低,而忽略了价值链的分析,尤其忽略了对竞争对手价值链或成本链的分析。”竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析,测算出竞争对手的成本并与之进行比较,根据企业的不同战略,确定扬长避短的策略,争取成本优势。在进行竞争对手价值链分析时,财务管理人员应制作本企业与主要竞争对手的价值链成本分析比较表,找出与竞争对手在作业活动上的差异,选择适合企业自身的竞争战略,由于传统成本管理模式在新的经济环境中存在不适应性,使得其在企业发展过程中会存在诸多弊端。

2新环境对传统成本管理模式的挑战

2.1生产组织的巨大变革

随着生活水平的不断提高,消费者的行为变得更具有选择性,需要生产者提供更加多样化和更具鲜明个性的产品,从而使传统的以追求规模经济为目标的大批量生产方式转变为能对顾客多样化的需求迅速做出反应的“柔性制造系统”和“批量定制”的生产组织方式。

2.2日趋激烈的竞争环境

随着运输和信息交流的高速发展,企业进入了一个全球性的市场,无论是大、小公司都受到全球竞争的影响而更加关注产品质量和生产效率。为了控制成本,提高生产率和计量产品的盈利性,企业需要及时、相关和全面的成本信息。

2.3高科技的发展及其在生产中的应用

高科技发展的主要特征是在电子技术革命的基础上形成的生产高度计算机化、自动化,包括数控机床、机器人、计算机辅助设计、计算机辅助制造的广泛应用,以至计算机一体化制造系统的形成,它从产品订货开始,直到设计、制造、销售等所有阶段,各种自动化系统综合成一个整体,由计算机统一进行调控。现代企业借助高科技的力量,通过弹性的生产方式,实现了产品生产的高效率和灵活性,从而大大促进了企业劳动生产率和经济效益的提高。

2.4适时制生产系统和全面质量管理的推广

适时生产系统采取由后向前拉动式的生产系统,即以最终满足顾客需求为起点,由后向前进行逐步推移来全面安排生产,它需要企业供、产、销的各个环节尽可能实现“零存货”。传统的质量管理的重点放在依靠专业人员的事后监控和补救上,全面质量管理则不同,它以实现“零缺陷”作为质量管理的出发点,把重点放在操作工人在每一加工程序上连续性的自我管理监控上,一旦加工操作发现问题,立即采取措施,尽快进行纠正,以实现缺陷在生产第一线的瞬时自动控制,保证企业整个生产过程中“零缺陷”的实现,此类制造技术需要企业具备完善的成本预算系统。

3现代成本管理模式探析

成本管理模式是一种成本管理技术的集成,它是运用一系列的成本管理方法从全局、系统的视角来降低企业成本,并保障企业核心竞争力的培育和提升,从而达到促使企业持续发展的目的。现代成本管理模式应该是战略成本管理。其基本内容是关注成本驱动因素,运用价值链分析工具,明确成本管理在企业战略中的功能定位。主要包括价值链分析、战略定位分析和成本动因,构成了一个相互联系、密不可分的体系。

3.1价值链分析

价值链由一系列可以导致一个最终产品或服务的作业形成,是一个企业用以设计、生产、销售、交货以及维护其产品内部过程或作业的集合。以一个独立的企业作为参照物来对企业的价值链进行划分,价值链可分为企业内部价值链和行业价值链两类。企业内部价值链包括企业整体的价值链、各业务单元(如各分厂和车间)之间的价值链、各业务单元内部的价值链。各单元价值链活动是相互影响的,因此,某一价值链活动的成本将受到另一价值链活动的影响;行业价值链在企业价值链活动中,一个价值链活动与其他价值链活动彼此间的关联称为联结。这种联结除了企业内部的关系外,也包括与供应商(上游)、客户(下游)间的垂直联结。为寻求竞争优势,企业必须从更广的角度——产业角度来展开价值链分析。产业价值链是指从最初原材料到最终产品到达消费者手中的整个过程。企业的生产过程可占据整个产业价值链,同时企业还可以根据各自不同的战略需要,沿着值链向前或向后进行整合。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。通过价值链分析衍生出来的企业发展战略会对企业的成本管理模式产生重大影响。通过企业内部价值链分析,可以找出产生顾客价值的主要作业活动,对客户需求做出快速反应;改善行业价值链的联系,使得企业与其上、下游共同降低成本,提高这些相关企业的整体优势,寻找双赢的机会;通过对竞争对手的价值链进行分析,可以发现企业与对手相比的成本差异发生在价值链的哪个部分。

3.2战略定位分析

价值链分析为战略成本管理提供了一个分析框架,但未解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题,这正是战略定位分析的核心。企业可以运用战略定位分析来使战略成本管理方法、管理重点、分析方法与企业的战略管理相配合,有利于保持其成本管理随企业战略变化而变化。通过对战略环境的调查分析,使企业明确自身在竞争市场中所拥有的机会、威胁和企业本身的优劣势,以确定企业的竞争战略。战略定位分析的内容包括:总体战略是指从产品生命周期的原理出发,通过企业产品生命周期与市场地位(以市场份额为评判指标)相结合的分析方法,也就是企业通过产品分析来为企业的产品进行定位;竞争战略分为成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。

3.3成本动因分析

第9篇：科技发展战略管理范文

关键词：核心竞争力　竞争财务　技术资本　知识资本

一、基于技术资本培育核心竞争力的财务模式

（一）技术资本对企业核心竞争力的效应

1.推动效应。企业内部研发的技术成果，对于企业具有一种很强的自催化功能。随着一项技术成果在企业内部的扩散，成长为核心业务，形成企业新的核心业务，以至逐渐形成企业新的核心竞争力和技术模式，这时企业的技术结构趋于相对稳定，能够为企业在较长的时期内带来超额利润和规模经济效应。此时由技术资本绩效带来的竞争力超过了具体产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，竞争升华到企业资源整合和整体实力对抗的层次。

2.扩散效应。技术资本成果在企业内部的扩散是实现技术资本规模经济性、增加创新收益的主要手段。在企业经营中，由技术资本成果构建成的新技术，尤其是核心技术在不同产品或产业中的扩散和渗透，使企业技术扩散产生了收益倍增的效应。如佳能公司将微电子、激光、精密仪器等方面的核心技术，应用和扩散到照相机、摄像机、计算机、打印机、传真机，扫描仪等产品中，可以使同一技术在不同的产品市场上同时获得巨大技术创新收益。

（二）运用技术资本培育核心竞争力的财务模式

核心竞争力是将技能、资源和组织运作有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。就技术资本而言，如何运用技术资本构建自己的核心竞争力，找到企业战略资本收益流和战略增值环节，是企业家急需处理的问题。

1.依靠自身技术力量构建企业内在资源核心竞争财务模式。核心战略观念不鼓励企业进入与自身优势缺乏较强战略关联的领域，只有建立在现存优势基础上的战略才会引导企业获取或保持持久的战略优势。企业运用自身的技术优势构建核心竞争力，必须具备四个条件：（1）该技术资本具有充分的顾客价值，能为顾客提供根本性的好处或效用；（2）技术资本具有独特性，竞争对手无法复制或复制的难度和成本很大；（3）技术资本具有一定的延展性，能够在多个依赖核心竞争力的产品市场上拥有更多主动权和选择权；（4）对顾客潜在需求的把握能力。预测和辨别顾客需求是中长期现象还是一时行为，是技术项目选择和技术成果形成产品进入市场的前提，也是企业财务是否以技术资本培育新的核心竞争力的客观要求。

2.实施企业技术资本战略性重组，构建内外资源结合的竞争财务模式。企业技术资本战略性重组是企业对那些掌握企业重大技术资本所需要的核心技术或关键技术的企业实施重组。对于运用技术资本开发因为受到企业内部资源的约束，通过内部发展建立核心竞争力难度很大或时间不够的情况，可以以自身内部资源为基础吸收外部资源，则有可能在较短的时间内获得必要的竞争力要素。加之技术投资属于风险投资，技术投资决策也必须协调好风险和收益的关系，使竞争财务有效的支持企业核心竞争力的发展。

二、基于知识资本培育核心竞争力的财务模式

（一）知识资本对企业核心竞争力的效应

核心竞争力的形成和发展源于知识学习能力的提高，核心竞争力的成长过程是知识转化为竞争力的过程，企业资本和竞争力的有机结合，从根本上决定了企业长期竞争优势和持续发展。对企业而言，显性的、大众化的、可以通过各种媒体或市场交易取得的知识和能力固然重要，但最重要的却是具有价值优越性、不可仿制性、不可交易性的隐性知识和能力，这构成了企业的核心竞争力。核心竞争力本身就蕴含着丰富的知识特性（用户价值性、独特性、延展性等），这些特性往往是作为辩识企业是否具有核心竞争力的依据。

（二）运用知识资本培育核心竞争力的财务模式

1.设立公司知识主管及知识主管制度，并对其工作进行绩效评价。即设立CKO（CKOChiefKnowledgeOfficer）。CKO的绩效评价标准一是根据企业发展战略确立知识管理的目标、任务、政策；二是拟定并提交CEO关于与知识管理相适应的企业组织结构、分配激励机制、人才管理政策等；三是建立和营造一种促进学习、知识共享的企业内部环境；四是加强企业知识集成，以产生新的知识，形成新的核心竞争力。

2.努力使智能资本向市场资本、组织资本和社会资本转化，将企业财务作为转化的剂。企业智能资本是知识资本的核心层和基础内容，但是知识资本仅仅停留在智能资本水平上，很难使核心竞争力从技艺型向工艺型、组织型、文化型转化。所以企业财务应该支持强化员工间共享的知识交流制度，建立企业学习库和知识库。

3.设置有效的组织结构，调整财务资源配置。适当的集权与分权，建立合适的企业文化，有利于企业智能资本的提高和开发，有利于企业员工从未编码知识向编码知识的转化。企业领导应把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。企业财务工作要集中于建立学习型组织，不仅促进企业发展，更重要的是让员工在工作中得到学习，获得一种职业资产。

4.从财务上支持企业建立知识团队。加速知识资本向核心竞争力转换，不仅需要正规的组织管理，更需要知识团队的自我管理。在企业组织中，可以形成“T”型管理模式，纵向由正规组织管理实施，横向由众多的知识型团队组成。因为严格的层次管理不利于知识创新，也不利于知识资本向核心竞争力的转换，但“松散”的组织不易形成企业整体的核心能力。知识型团队的成员是由组织内、外的各项专家组成，他们根据组织外部情况和企业战略目标进行自我归类和合适的创新活动。

5.建立学习型战略联盟，实现以财务资源为依托的知识整合。主要有一是合资企业；二是互相持股投资，典型的做法是联盟成员之间双方相互持有彼此的少量股份，交换少量的关键人员以达到学习的目的，它通过互相持股建立一种长期的合作关系；三是功能性协议，是指企业之间决定在一个或两个具体的项目上进行合作，如在研究与开发、管理信息系统等方面。通过这种功能性协议结成一种联盟。成员之间仍然保持各自的独立性，协议本身也主要是研究与开发协议。

三、资本筹集问题

对于技术资本的筹资，可以根据形成发展过程，分阶段采取不同的财务模式进行。前期形成阶段的技术资本筹集，包括研究开发、创新维护的资本需求；后期发展阶段的技术资本筹集，包括技术资本形成产品并投放市场阶段。技术资本前期形成阶段的不确定因素较多，研究开发和创新维护的风险，以及投放市场风险都较大。因此，此阶段的筹资战略以权益资本为主。到了后期，技术资本凝结成商品、投向市场并形成相应产业，不确定因素减少，资本需求量放大，可以在金融市场上另辟途径，比如债务资本。对于知识资本的筹资方面，由于初始的知识资本的主要来源渠道是在于教育、科技发展和知识引进等，如果把知识作为一种产品进行开发、生产和销售，它会变成一种无形资本。知识资本的积累主要是通过智能资本的开发、储备和引进等。因此知识资本筹资问题与其他资本不同，应该由知识管理主管结合企业战略管理要求，合理安排和规划。

参考文献：