成本管控工作思路精选(九篇)

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第1篇：成本管控工作思路范文

任何一个行业，在大肆扩张之后，肯定要经历阵痛，钢铁行业亦逃脱不了这种命运。对参与者来说，这个危机时代，可以说是最坏的时代，也可以说是最好的时代，因为，只有经历过这样的阵痛，整个行业才能从无规则粗放型转为按照行业规则办事的时代。

面对当前行业转型和企业困境经营的大势，鞍钢股份无缝钢管厂提出了“不等、不靠、不抱怨，坚定信心、沉着应对、主动转变，扎扎实实做好自己的工作”的工作思路。

不等——高需求、高增长、高利润的时代已经过去，产能严重过剩已是不争的事实。据估算，经过近年的快速扩张，国内已形成约9亿吨的钢铁产能。消极等待就是等着被淘汰，积极行动才是谋发展。不靠——寄望政策刺激和经济好转来使企业继续生存，其结果只能成为温水里的青蛙。期待集团公司其他品种钢材盈利的整船效应，在当下只会使自身变得更加被动。不抱怨——正视现存问题，不回避，不抱怨。树立看别人有问题是自己修养不到家，能力不够强的意识。坚持一开始就做正确的事，在过程中正确做事。从我做起，解决问题。

坚定信心：相信国家、相信鞍钢、相信行业，相信自己。沉着应对：充分认识，冷静思考，坚守什么，改变什么。置身非常之时，要有非常之举，担负非常之责。主动转变：鸡蛋从外部打破的命运就是被吃掉，而从内部打破却是一个全新的生命。

围绕这一工作思路，鞍钢股份无缝钢管厂以风险控制为基点，以全面对标为平台，以提高盈利能力为目标，创新生产组织模式，模拟市场化运营，协同联动，积极推进变革创新，全面提升竞争能力。

一、明确当前形势的严峻性和艰巨性。

目前国内钢铁行业正面临历史上少有的危机，全球性的经济危机和欧美债务危机持续蔓延和加剧，国内经济增长放缓与通胀并存的宏观环境，上游铁矿石供应商对中国钢铁行业利润空间的明显挤压和钢铁行业产能过剩的问题日趋严重，导致钢铁行业特别是无缝钢管行业面临生产经营困局、许多企业亏损。我们在对形势的严峻性、肩负任务的艰巨性有清醒认识的同时，更要做好应对长期困难、打硬仗、打恶仗的充分准备。

二、在充分分析当下不利因素和有利条件的情况下，根据公司总体部署和要求，采取具体措施。

一是内抓产品品质，外抓服务用户，稳固现有市场。对内全面加强质量管控，用高品质的产品赢得用户；对外全面加强为用户服务工作，用满意服务赢得用户。二是大力开发新产品，大力优化品种结构，谋求企业发展。树立“精品+规模”的新理念，积极开发、生产市场需求的新品、精品，不断优化品种结构，用高品质的无缝钢管拓展新的市场空间。三是开展全面对标，大力降低成本，增强企业竞争实力。紧紧抓住“降本增效”主线，通过全面深化对标活动，查找出与企业发展不相适应的问题，切实加以改进，做到改善指标、降低成本、提高效益，增强企业核心竞争力。四是推进变革创新，夯实管理基础，增强企业管控能力。全面模拟市场化运行，实施倒推成本管控模式，促进全厂生产经营水平和竞争实力的提高。五是实施“两项改革”。进行“薪酬分配”制度改革和“产销研一体化”机制改革，充分调动全厂干部职工的工作积极性、创造性。

三、模拟市场化运营，实现 “五个提升”。

为推进模拟市场化运营机制，我厂制定了“开拓市场经营变革创新，实施倒推成本管控模式；探索新型生产运行方式，确保生产经营稳定顺行”的总体实施方案。其核心是以市场产品销售价格倒推建立内部各产线、各单元主体成本目标体系；强化“厂、部门、产线、工段（班组）、岗位”五级成本指标分解与运行实施管控，确保责任、目标落实；探索在大幅减产、限产的情况下的集优化生产运行模式，以此消化产能对成本影响，确保厂成本、利润目标实现。以各单位（部门、作业区）生产经营技术经济指标、目标业绩，兑现绩效、评价责任管理人员及团队领导能力。

1、深化指标对标，市场应变能力显著提升。近几年，我们一直坚持市场导向原则和整体效益最大化原则，不断深化卓越绩效对标工作。坚持以市场为导向，按照同行业平均水平、自厂历史最好水平、岗位历史最好水平，结合实际积极开展对标。努力实现“通过对标找差距，将市场压力传导到每名职工；改进工作促提高，以实现企业整体效益最大化”。

我们依托“五级”对标体系，分解厂级指标20项，部门指标161项，作业区级指标280项，保证成本、生产运行、设备运行、安全运行、技术质量、班产定额、小时能力、设备小停等指标的层层落实，保证指标分解、运行全面受控，促进企业市场应变能力的显著提升。

2、优化生产模式，生产制造能力显著提升。今年以来，我们面对合同不足、原料紧张、无法按正常秩序组织生产的严峻形势，积极转变工作思路、创新工作方法，提出“转变以往高成本支撑高产量的传统生产组织模式，，保产增效，提质增效，降耗增效”的要求，以更加符合市场规律、促进提高工作效率、降低生产成本的新模式，增强成本控制力，提高生产制造力。

通过全面实施集中优化生产的新的生产组织模式，实现了单位成本不断降低、盈利能力不断提高的良好效果。

3、加强预算管理，成本管控能力显著提升。我们严格按照公司制定的全面预算管理要求和具体指标，全面加强企业全流程、全过程预算管理与控制，每月召开上、中、下三旬预算及成本分析会，掌握预算指标执行情况，全面加强生产原料、生产过程、产品发出、备品备件、能源使用、物流管理等工作的预算管控，最大限度地提高成本管控能力。

4、考核与指标挂钩，绩效管理能力显著提升。为调动全厂各个系统、各个层面的工作积极性，更加有效地促进工作、提高生产经营业绩，自2012年1月起推行薪酬分配制度改革。新制定的《2012年薪酬分配方案》主要遵循“效率与公平兼顾，按三大主体产线分块、主辅挂钩考核，与公司考核技术经济指标相一致以及月实际指标与年计划指标挂钩”——三项主要原则。

推行薪酬分配制度改革的最终落脚点是：“考核与指标挂钩”，用实际指标“说话”，以工作绩效兑现利益分配。多劳多得、少劳少得，多创效益多得、少创效益少得，奖优罚劣、奖罚并举，有效调动了广大员工的积极性和创造性，进一步提升了绩效管理能力。

5、发扬主动工作精神，协同工作能力显著提升。作为基层生产厂，要实现困境突围，不仅要眼睛向外瞄准市场，抓住机遇；更最重要的是眼睛向内，提高战胜困难的内动力，只有上下一心、共同努力才能战胜面临的重重困难，度过危机，迎得发展。

为此，我们通过加强“三个协同”，提高工作效率和工作质量。一是加强与公司的协同。作为基层生产厂，我们主动加强与公司领导、主管部门的协同，主动请示、加强沟通，积极理解和把握公司的各项工作安排和要求；二是加强机关各室与基层作业区之间的协同。要求厂内机关各室加强为基层作业区服务工作，基层作业区加强与机关各室的联系，保证上情下达、下情上达的顺畅与各项工作的协调一致；三是加强基层作业区之间的协同。做到作业区与作业区之间、上下工序之间相互支持、协同作战，全面提高协同工作的能力。

第2篇：成本管控工作思路范文

会议通讯稿范文一20Xx年6月29日至7月1日，陕西中川建筑工程有限公司在西安凤城大酒店二楼会议室召开了一年一度的工作会议。公司总经理、副总经理，各项目管理人员及其公司各职能部门领导等50余人参加了此次会议。

会上，总经理苏建明做了题为《 统一认识，调整思路，稳步发展》的工作报告。报告分析了现在建筑市场诸多不利因素，全面总结了20xx年所作的工作，客观的分析了工作中存在的问题，并依据20xx年的目标实现情况及工作中存在的问题对下一年的工作做了详细的安排部署。会议指出：要牢牢把握公司发展大局，转变公司发展战略，提升企业品质，实行多元化经营，在发展公路、铁路的前提下，也要进入房建、水利、装饰装修等行业，弥补桥梁单一性带来的不足，倡导大家要充满信心、统一思想、大胆尝试，坚持不懈，确保20xx年的经营目标的实现。公司副总及书记也对如何加强项目的质量、安全、成本、生产经营、文化建设方面做了详尽的报告。

会议结合公司目前的现状，就如何进入新的领域，开拓新市场;如何想办法做好变更、索赔，怎样加快项目结算、工程款的回收;如何提高项目的管理能力;如何留住人才等四个大议题进行了激烈的研讨，参会人员本着认真负责的态度，从公司的实际出发，畅所欲言，进言献策，共同谋划着公司的美好未来。

会议还评选了20xx年度先进集体、先进个人、先进班组，对他们进行了表彰，肯定了他们的工作，号召大家向他们学习，由此调动了员工、工班工作的积极性。此次大会，始终贯穿着求真务实的精神，洋溢着浓厚的民主气氛，这是一次团结民主、集思广益的大会，必将引导和激励公司员工以勇于创新、坚定执着的精神，开创公司更加辉煌的明天。

中川建筑20xx工作会议的召开，无疑为下一年的工作确定了工作目标，明确了工作任务、经济指标和发展方向，为来年各部门、各项目完成生产计划奠定良好的基础。

会议通讯稿范文二12月21日，全市学校战线工作会议在应城召开。会上，吴X同志就全市学校战线的团队工作进行了总结，并提出了XX年全市学校战线工作计划。

各区教育局团委书记、少先队总辅导员参加了本次会议。各区教育局团委书记在会上畅所欲言、建言献策，提出了许多建设性意见和建议，整个会议气氛热烈持续了4个多小时。

大家一致认为：20**年，全市学校战线工作紧扣中心，围绕大局，紧密围绕全团工作重点，取得突出成绩和做出了应有贡献。大家决心在今年工作的基础上不断开拓创新，求真务实，为实现全市学校战线团队工作的新局面而努力奋斗!

会议通讯稿范文三10月5日至7日集团第二届企业经营管理工作会议在公司总部温州召开，此次会议是为了全面贯彻落实集团20xx年工作会议精神适时召开的重要会议，在总结1-8月公司经营管理工作的基础上，明确下半年乃至今后一段时间经营管理工作思路、经营目标和重点工作，创新的提出了大布局、小团队、精分工、再创新的战略目标。

集团各分公司和部门负责人重点汇报了20xx年任务目标完成情况、工作中存在的主要问题以及下半年的工作思路。1-8月份，各分公司和部门紧紧围绕公司年初预定的经营目标，积极落实抓产品、抓管理、抓营销、抓合作和抓队伍的工作思路，规范经营，创新举措，深挖潜力，开源节流，进一步提高公司抗风险的能力，努力化解市场不利因素，积极做好项目的规划落实和公司发展管理，科学制定完成经营任务的举措和方法，责任落实到人，任务层层分解，为公司实现稳步健康发展打下良好的基础。

集团董事长沈永贤在听完各分公司和部门负责人的工作汇报发言后做了重要讲话。他充分肯定了集团1-8月份各项工作所取得的成就，并要求在已取得成绩的基础上，进一步加强规范管理，突出重点，在节约成本的同时提高单位成本的产出率，并积极开拓市场，抢占资源，创造新的盈利点和闪光点，积极完成公司下达的本年度经营任务。沈董强调，战略决定成败，细节成就完美，各分公司和部门要从公司发展、经营效益、管理创新、财务管理和加强学习等方面，努力提高核心竞争力和企业健康快速发展的后续动力。各分公司负责人要进一步增强战略决策能力，各部门要提高管理创新能力，从而保证中天昊宇富有创造力、影响力和战斗力的现代化企业。

沈董指出，1-8月企业能在各种环境影响下取得又好又快发展，这说明经过大家共同努力，战略管控、科学发展在公司是富有成效的。这些成绩的取得，得益于公司全体员工自强不息的奋进努力和强烈的紧迫感和使命感;得益于我们坚定不移地贯彻落实公司的发展战略、强化集团管控能力，让中天昊宇成为一个生命共同体;得益于公司经营管理体制机制的改善，促进了生产经营活动健康发展;得益于领导团队的经营管理领导能力和经营管理能力的提升。

沈董在总结成绩的同时，客观地分析了公司发展存在的问题。他指出，当前公司一是要抓住老客户进行大客户营销和开拓新客户的营销问题;二是要切实采取措施解决同质化的企业发展问题，及其定位、规模效益问题;三是要解决分公司专业能力培养、专业化定位和综合大型化定位的导向问题。

第3篇：成本管控工作思路范文

关键词：机电材料；成本控制；工作思路；管理办法

中图分类号：TH39 文献标识码：A

随着环境污染程度的不断加重，节能型、环保型等带有绿色设计理念的各种建筑越来越受到人们的普遍关注，而且其将成为我国以后建筑结构选择的主要模式。基于此，绿色建筑也变成了未来建筑工程的主导设计模式。把绿色建筑整合设计思想恰当地应用到实际的建筑设计工作之中，乃是要求广大建筑设计工作者详细考虑的内容。笔者就融城市布局中规划设计、建造方案设计及外貌景观设计于一体的整合设计进行详细阐述。

1 规划与建筑总体整合设计及基本设计策略

建筑行业中规划与建筑总体整合设计是重点关注建筑物的选址过程、整体建筑布局以及建筑物功能、风格等若干要素。

1.1 建筑地址的恰当选择

给建筑物选取建造地址时，须将保障所建造之产品的安全性置于首要位置，针对绿色建筑物建造前的选址过程，其安全性重点体现在如下两项内容上：

（1）依托绿色建筑物的设计思路及规程，运用有效手段尽力减低各类自然灾害等危险因素给建筑物安全性带来的诸多威胁。比如规划出隔离危险的安全区、设置阻隔危险的防护设施等。在此基础上，尚需确保绿色建筑物在建造过程中不给周边生态环境带来危害，在工程建设开始前，须全面、仔细地考察建筑物的周边生态条件及即将实施的各个施工工序，运用对应性的手段降低对周边生态的干扰。

（2）设置周密的多套备用方案，在对建筑物进行选址的过程中，要优先选用已经划批并经人工开发过的建设用地、符合基本开发要求的用地、利用率较低的旧城区地带，最终确定优化好的方案。如此选择不仅可实现节约占地，降低资源耗费、减小工程开发投资，而且可促进对周边环境的保护及维持自然生物的丰富性。

1.2 合理设置建筑布局

在建筑物开工建设前展开的规划设计过程中，应当将整个建筑群立体布局给予综合谋划和预定，每座建筑物不但是一个完整的个型存在，又融入了整个建筑群落布局效果之中。建筑群落的整体布局受区域特点、交通功能、分片区划及气候特点等各种因素的牵制。就一般情况而言，建筑群落的平面分布方式有行列型、周边型、混合型及自由型，其中行列型分布的方式又可细分为斜列型、错列型、并列型三种方式。在实际布置时需充分考虑日照间距的恰当调控，不仅有助于每一座建筑物具备良好的通风条件及面朝方向，而且建筑物科学错落布局能够有效增加各山墙空间的光照时间和强度，成功防止风影现象叠加。

建筑物的周边布局模式通常是指顺着场地外沿或现成道路排列布局，让整体建筑群落构建成一个完整开放的空间，不仅可实现优良的防风功能，而且尚可实现大幅度的节约占地。但是建筑物的此类布局模式在每栋楼的采光效果上存在较大缺陷；混合型的建筑布局融进了周边型及行列型特点，可将周边型及行列型特点得到完整的展示；自由型布局整体配合了建筑物所处的区域条件及通风采光等一系列环境要素，因而其建筑物布局更加与自然和谐统一，所拥有的绿地景观亦丰富多样、新颖别致。

1.3 赋之以完备的建筑功能

建筑格局的规划效果对绿色建筑功能发挥起着举足轻重的作用，即在充分满足有关经济要素需求的条件下实施科学规划，恰当调整绿色建筑物之间距离、采光强度、防火功能、交通服务水平等各项具体指标，充分达到绿色建筑物的安全性、功能性及环保卫生需求，且基本确定绿色建筑物的选址、总量及布局范围。倘若在进行建筑格局规划时不易实现对各项建筑要素的统一满足，即可对建筑群落的空间布局规模进行约束。比如，在建筑布局的规划设计中，在建筑物之间局部相距比较近的区域墙壁不允许设置窗户等。在此基础上，当进行建筑群落布局规划设计时，尚需依托协商的方式，实现各建筑体的密切配合，以达到展示整体建筑群落布局特征的目的。

1.4 展示鲜明的建筑风格

建筑布局的规划设计在很大程度上决定着绿色建筑的风格展示，由建筑角度考虑，建筑工程设计者及投资业主均在内心里存有让所设计建筑物具备区别于其它建筑之独特风格和识别特征，故在进行建筑结构设计时，建筑工程设计者可能依托某种建筑措施，把此建筑物中的局部结构细节或建筑元素鲜明地给予凸出表现，从而实现抓住人们眼球的效果。

2 绿色建筑整合设计应用

某坡地居住小区被划分成两个区域，北部区域设为A区，占地范围66889m2，约折100.2亩；南部区域设为B区，占地范围39060m2，约折58.5亩。此居民小区总体地貌特征为北侧高南侧低，A区地势落差较大，其高度位于海拔42m～64m区间内；B区地块高度位于海拔37m～36m。

2.1 建筑布局规划

第4篇：成本管控工作思路范文

一、工作完成情况和亮点

（一）战略引领公司发展规划，探索实现高质量转型发展

一是本年度根据集团全面实施战略引领要求，文体公司在集团相关部门的指导帮助下，深入开展总部及各分公司“十四五”战略规划修编工作。文体公司领导先后多次组织专题研讨会，对文体公司未来战略发展的方向与路径进行明确。在此基础上，本人牵头在公司领导的带领与相关岗位同事协作下进行了文体公司、传媒公司、俱乐部公司三家战略规划内容多轮编制，目前已通过集团总经理多轮审阅，同时文体公司已组织内部宣贯。此外，指导协助大剧院公司、汇泉湾公司推进战略规划制定工作，较好的履行了总部战略引领工作职能。

（二）积极探索增量投资业务拓展，助推公司业务升级

在公司领导的带领与指导下，本人先后牵头项目团队开展了茶阅世界、急救培训、贝壳湾湖区改造、体育中心二期建设、艺术教育培训、电子竞技等多项增量投资项目的可研落地工作。截至目前，贝壳湾湖区改造、艺术教育培训项目经深入可研研究与多轮方案完善已通过集团主要领导专题决策正在稳步推进过程中，如能顺利落地实施，将为公司带来持续性的经济与社会效益，从而助推公司业务进一步升级发展。

（三）统筹产品科学定价，品牌建设初见成效

一是在依据上年度公司产品成本测算工作成果的基础上，按照集团相关要求系统开展定价手册梳理修订与《文体公司产品管理办法》制度编制实施，有效提升了公司产品管理科学规范性；二是匹配集团品牌工作要求，牵头完成《文体公司品牌体系建设思路方案》，进一步梳理明确文体公司品牌谱系，对文体公司品牌工作管控模式进行了设计，对未来品牌工作提出规划思路。

（四）对标学习行业典范，强化标准化转化落地

一是本年度结合公司自身情况，在深入调研筛选的基础上确定深圳佳兆业文体科技、广州珠江文体、上海久事体育做为本年度战略对标企业，从战略以及业务两个层面通过实地调研、访谈等形式与对方建立沟通机制。同时，通过指标量化的形式进一步注重加强对标实效，为战略规划发展路径设计提供了必要依据；二是本年度在持续推进标准化试点工作成果的基础上，全面推动标准化体系构建工作。通过成立标准化专业技术委员会，定期召开标准化评审会议及培训会议，确保标准化管理落地。本年度共牵头组织修订完成标准文件40余项。完成了标准化示范项目国家补贴申报工作。10月份顺利通过了质量管理体系ISO9001和环境管理体系ISO14001年度监督审核。

（五）强化制度建设，完善公司运行机制

一是按照集团制度建设工作要求，以提升管理价值为导向，确定文体公司三年制度“立改废”工作计划，本年度共新增制度近20项，修订制度近10项，有效确保公司经营管理与业务运行有序开展；二是通过编制下发《文体公司投资管理办法》、《文体公司产品目录管理办法》等，进一步规范健全公司运行机制，发挥好总部部室管控职能。

（六）做好部门日常管理，确保工作高效开展

除全力开展分管业务工作的同时，积极协助配合部门经理做好部门内部日常管理工作。通过发挥模范带头作用，带领部门同事多次进行外出考察学习，积极提升业务能力水平，协助建立起了和谐团结、高效进取的良好部门工作氛围与作风。

二、存在问题和不足

（一）思想格局不够高远，工作作风不够坚韧

个人在思想格局上仍然时而存在想问题、看问题定位不准、本位主义，处理问题格局不高，眼界不远等，个人综合素质亟待提升；在工作作风上，遇到内外难题时，缺少勇于向前，攻坚克难坚韧的工作作风。

（二）业务能力有待加强，领导力尚需培养

在公司及部门领导的指导下，在同事的帮助与支持下，本人在工作能力与经验方面切实得到了全方位的提升。但随着公司增量投资业务的增多，对个人综合能力提出了更高的要求。因此，只有在工作中不断学习提升，才能真正成为符合公司发展需求的合格管理人才。

三、2021年度工作思路和安排

（一）战略规划落地，切实发挥引领作用

一是根据集团相关工作推进计划，牵头完成文体公司“十四五”战略规划正式印发实施。同时，协助各分公司完成本单位规划落地实施；二是做好各级战略规划执行动态督查与效果评估，确保规划按照既定方向有序推进；三是继续深入对标学习国内外领先行业企业，强化进行商业模式创新研究与管控模式优化。

（二）聚焦增量投资项目可研落地，助推公司高质量发展

一是全力确保贝壳湾改造项目完成方案设计、施工招标等前期筹备工作，力争上半年启动工程施工，暑期流量高峰期实现对外开放与策划内容植入，达成区域新网红打卡地打造目标；二是有序推进艺术培训合作项目按期落成营业。力争2021年寒假期间正式实现学员招收，实现业务收入达成；三是做好体育中心二期建设规划、电竞俱乐部收购、文体产业基金等投资项目可研，推动相关工作有实质性进展；四是持续跟进产业发展前沿动态，结合公司战略发展方向不断为公司寻找、甄别增量业务投资机遇。

（三）品牌先行，构建文体公司品牌生态

一是根据集团品牌咨询工作成果，完成文体公司品牌体系建设方案完善（VI系统、管控体系等）并落实实施，全面构建文体公司品牌体系；二是根据权责发生制考核思路，协同业务单位进一步调整优化公司产品体系架构，有效提升产品市场竞争力与良性发展水平；三是根据集团相关工作要求，进一步完善优化公司产品成本测算模型，为产品精准定价与经营预测分析提供有效依据支撑。

第5篇：成本管控工作思路范文

大家好！

瑞雪消融，春风送暖。在这冬日阳光咋暖还凉的新年时刻，我们每一位员工的脸上都洋溢着新年喜庆的笑容。今天公司召开年底总结大会。我谨代表项目部向一直以来为公司各项事业鞠躬尽瘁日理万机的领导们表示衷心的感谢与由衷的钦佩，向一直为公司业绩取得而辛勤工作、乐于奉献的各位同仁致以衷心的感谢和崇高的敬意。

在此次大会上，我作为建筑行业项目经理进行专题发言，我的心情十分激动。分析市场形势，探讨企业新的发展目标，研究新一年及今后一段时期企业项目管理重点工作，是我的职责所在，现浅谈下我一年来的工作做法和来年的工作思路。

一、全年工作完成情况

我们项目部以公司工作会议传达项目任务为指南，以“三个高控，一条主线”为管理要素，把继续转变观念，持续深化改革，完善项目管理机制，夯实内部管理，提升管理素质，提高市场应变能力，稳健收缩规模，着眼产业链延伸的经营指导思想贯穿全年工作始终，抢机遇，夯基础，抓规范，保增长，推进项目管理机制健康有效运营。全年完成建安工作量1.76亿元，实现竣工面积7.2万平米，工程技术质量、白塔奖、飞天奖、省市级文明工地、安全事故频率、机械设备完好率、利用率等经济技术指标按年初预定目标圆满实现，承揽施工任务约12.5万平米，回收资金1.54亿元，资金回收占完成产值1.76亿元的87.5%，实现利润308万元，产值利润率1.75%，年初确定的各项目标任务圆满和超额实现，全年总体项目监督管理效果良好，得到了上级领导的一致好评与肯定。

二、全年工作做法

我作为建筑施工单位一名项目经理，在年底项目综合管理上，率领项目部出色的完成了上级交代的工作任务。在工作中，我们不断加强政治理论学习，推进政治思想和工作作风建设。坚持从各方面严格要求自己，一方面不断努力党的十七大、十七届三中全会和全国两会精神，学习科学发展观，增长才干，另一方面努力做好工作，积累工作经验，时刻注意自身各方面的协调发展，锻炼自己各方面的能力，推进政治思想提升，作好项目质量管理监督工作，使自己成为一名政治素质过硬的优秀项目部人员。

工作上，我主要负责建筑施工单位项目综合管理，包括安全、质量、成本、材料节约、分析目前的建筑市场、发挥团队意识等等。作为项目经理，我时刻要求自己与下属时刻注意根据岗位要求，认真履行本岗位职责。为此，我采取了规范项目管理，强化责任意识。制定明确目标，注重强化执行力，使项目盈利空间最大化，为企业实现新跨越保驾护航的工作做法。我主要从以下几个方面展开工作。

(一)思想责任意识方面

转变观念、提高认识、理清思路、制定措施、主要从人的责任意识、风险意识上下功夫，解决思想上的大锅饭残留的阴影，以及不作为的现象

(二)项目管理目标方面

注重项目部的管理目标：高标准严要求、起点高，项目的兑现应从几个关口把关；人工费、材料节约、周转设备、安全、质量、进度、标化建设。

(三)狠抓成本管理方面

建立施工项目核算制度，加强成本核算，项目预算管理，注重成本信息反馈，发现问题并及时采取措施。每月召开一次成本分析或按分部工程完成情况适时进行成本分析，使项目班子有关人员对项目经营情况，计划收入或支出情况有全面了解，使各项开支按计划进行有效控制，每周按时参加项目例会。加强项目经济技术资料的管理，及时办理各种签证和向建设单位、其他有关单位办理结算、索赔。狠抓成本管理。

(四)安全管理方面

我注重召开施工会议，传达有关安全精神，企业的最终目的是：员工通过辛勤劳动而增收，企业通过规范管理而增效，召开会议为了及时传达建筑行业的有关规范、规定，增加公司项目部门的凝聚力，同时，定期对员工进行安全教育，主动组织“三检制”培养员工的安全意识和自我保护意识，确保在工作岗位上的人身安全。

(五)质量管理与文明施工管理方面

认真贯彻执行国家和上级的有关方针政策以及公司的各项规章制度，全面负责施工组织管理和施工质量管理，应做到“三管、三控、二协调”工作，保证质量管理过关。

(六)以人为本、强化班组管理方面

以人为本、强化班组管理上，内部管理收效大，部门员工责任增强。09年上半年，几个大型项目工期紧、工地远，工作量繁重，任务艰巨。但我们一样不放松劳动纪律管理，率先进行部室考勤，并吸取相关部室的先进经验，制订了自律考核办法并认真贯彻执行。

(七)企业向多元化管理发展方面

深入研究工程承包合同，制定施工项目总体管理规划，严格履行合同，并主持协调资金回收工作。主持分部分项工程或专业项目对内、对外的分包，并对分包工程的进度(工期)、质量、安全、成本和文明施工等实施，切实抓好“三管、三控、二协调”工作，使得企业向多元化管理发展。

(八)总体管理方面

项目经理就是对整个工程实际负责的责任人，上上下下所有的事情都要负责不管出了什么情况，项目经理都有责任。所以要有实际经验，从点滴做起。总体管理方面，我科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等各生产要素，协调好与建设单位、设计单位、监理单位、地方主管部门，分包单位等各方面的关系，及时解决施工中出现的问题，确保施工项目顺利开展，达到项目管理目标的实现。配合相关职能部门，建设行政主管部门等对工程项目的监督、检查、指导和审计工作，定期向上一级领导汇报工作。

三、全年工作中存在的问题

工作我们取得了一定的成绩，但仍存在着问题和难点：

1、项目部管理水平参差不齐、安全意识薄弱；

2、工程造价越来越低，项目创优投入越来越大，创优工作日益艰难；

3、监管任务繁重，部室人手不足。

四、2015年工作思路

(一)指导思想

纵观公司发展面临的形势，公司二一年的经营指导思想确认为：认清形势，抢抓机遇，拓展理念，创新思路，深化管理，提升素质，实现企业科学健康跨越式发展。确定企业发展前景为：达到“一提升”；实施“五支撑”、“五推进”；实现“三目标”。

“一提升”即企业经营规模效能要提升，对社会要有影响力。“五支撑”即施工任务承揽支撑；资金回笼支撑；安全安质量基础管理支撑；规模效益支撑；制度规范支撑。“五推进”即企业改革稳步推进；人才战略稳步推进；班子建设稳步推进；党建工作稳步推进；社会声誉稳步推进。

“三目标”即实现利润400万元，职工收入同比增长10%；企业经济效益、社会效益、员工个人效益稳步提升；劳务分包、基础施工、防水施工、开发租赁、物业管理等多元结构产业链布局基本形成。

(二)工作思路

明年我们将在以下几个方面抓落实：

1、深入开展安全专项整治，有效控制全年责任目标，确保质量、安全无重大事故；

2、继续深入开展“创优质、保安全、争鲁班”的活动；

3、进一步规范工地施工管理，提高队伍素质；

4、加强内部管理，提高本部员工的业务水平和管理能力；

5、进一步加强资金监控管理，在实施过程中不断改进完善

同志们，站在新的历史发展机遇期，我们面临的任务相当艰巨，肩负的使命相当繁重，相信在公司领导的正确带领下，在大家的团结协作下，在与施工方的共同努力下，让我们以党的十七大及十七届三中、四中会议精神为指引，深入贯彻科学发展观，认真落实公司施工精神，扎实工作，奋发进取，公司跨越发展的远景规划一定会完成。相信新的一年，公司经过机构调整，人员调配、改革落实，在建筑行业必将发展成为口碑良好，信誉良好的优秀企业。

第6篇：成本管控工作思路范文

一、大型钢铁企业集团管控体系建设的背景

(一)深化国有企业改革,实现企业做强做大

随着全球经济一体化的深入,国内外市场竞争日益激烈,长期计划经济体制下形成的国有企业管理模式已不能适应市场经济的发展。从国际大型企业发展实践看,增强集团控制力已成为国际知名企业实施有效管理的重要举措和发展趋势。从国有企业监管实践看,国务院国资委早在2005年就已提出:增强集团公司控制力是中央企业集中资源做强做大主业的重要措施,是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。作为“共和国的钢铁长子”,积极探索增强集团控制力的有效途径,尽快实现企业做强做大,是鞍钢义不容辞的责任。

(二)适应行业发展趋势,贯彻落实国家产业政策

钢铁产业的规模经济性很强,提高产业集中度已成为全球钢铁工业发展的大趋势。钢铁企业大型化、集团化的发展趋势决定了未来钢铁行业的竞争将更多是集团与集团之间利用综合管控手法,在资产组合、产业组合、协同效应以及知识管理和组织智商层面的竞争。面对激烈的市场竞争,鞍钢只有尽快建立适应集团化发展的管控模式和运行机制,才能充分发挥集团的规模效益和协同效应,在竞争中获取优势。

(三)实现鞍钢发展战略,提升鞍钢综合竞争力

随着跨区域、多基地、国际化发展格局的形成,鞍钢已经逐步从单一基地的钢铁产品生产企业,发展成为大型多元化控股集团。原有单一基地的工厂、公司式管理模式已经成为鞍钢集团化发展的巨大障碍,亟待实施系统化变革与创新。2008年,鞍钢提出了新一轮发展的战略目标,亟需一套规范、完善、有效的管控体系来支撑。

二、大型钢铁企业集团管控体系建设的内涵和主要做法

鞍钢集团围绕企业未来战略发展规划,通过认真梳理现状、创新设计管控模式、规范母子公司功能定位、优化集团组织结构、再造核心业务流程,建设支撑保障体系,形成了以集团战略为导向、以战略型和操作型管控为主要管控模式,以优化的组织架构为管控平台,以流程制度体系、信息化系统、绩效评价体系、审计监督体系和企业文化体系等为保障的,母子公司之间权责清晰、职责规范、协调运转的集团管控体系,促进了集团规模效益和协同效应的充分发挥,企业核心竞争力明显增强。主要做法如下:

(一)诊断管理问题,明确工作思路和方法

鞍钢集团通过引入第三方管理诊断,系统分析管控体系存在问题,确定了管控体系建设总体思路,明确了“现实性、先进性、系统性、目标性”工作原则和远景指引、分阶段实施的设计方案,保证了管控体系建设工作的有序开展。

(二)明晰集团发展战略,夯实管控体系建设基础

集团战略是企业实施集团管控的依据和前提。鞍钢集团基于对企业未来战略群体定位、业务选择定位、价值链定位、竞争因素对比等因素的分析,对集团战略进行了系统总结,构建了统一的集团战略规划体系,并通过制定“十一五”发展规划,明确主营业务方向和目标,指导各单位制定具体实施计划等,确保了战略规划的层层分解和落实,为集团管控体系的建设与实施奠定了坚实基础。

(三) 确立集团管控模式,明确母子公司定位

1、确立集团管控模式

依据集团发展战略和业务选择,将总部功能定位为:以战略管控、资本运营、风险控制为重点,通过统一制订集团的整体发展战略规划、监督所属子公司的日常运营、发挥优势资源的协同效应等方式,保障集团公司战略目标的实现和各产业间的协同发展,并主动履行企业社会责任,使鞍钢成为世界一流的特大型钢铁企业集团。

根据集团总部功能定位,下属企业性质和业务特点,将管控模式定位为战略管控和操作管控相结合的战略操作型管控模式。其内涵为:提高集团对重要资源的整合和管控能力,在集团层面搭建信息平台、供应链平台和营销平台,实现集团各类资源的共享和有效利用,为各子公司业务的高效运营提供支撑;集团在规划、计划和重大决策层面进行统筹管理,保证各子公司的业务发展与集团的整体战略和经营策略相一致,实现横向协同,避免内部竞争。

2、明确母子公司定位

集团总部成为“六大中心”,享有“五项权力”,实施“十个统筹”。“六大中心”即:战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、风险管理中心、经营协调中心和资源共享中心;“五项权力”即:享有国有资产管理权、重大决策权、管理者选择权、国有资产收益权和财务监督管理权;“十个统筹”即:统筹战略发展规划、统筹资金和预算管理、统筹资本运营和项目投资、统筹大宗采购和市场营销、统筹研发和科技创新、统筹系统创新和风险控制、统筹人力资源和高管人员选聘、统筹绩效考核与收入分配、统筹信息化建设与管理、统筹企业文化和党建工作。

二级子公司作为利润中心或产品制造中心,按照集团发展战略要求,围绕钢铁产业链,突出自身主营业务,实施专业化经营,按照精干高效、扁平化、集中一贯原则进行组织优化,压缩管理层级,提高对市场的反应速度。

三级生产厂矿作为生产制造单元,主要任务是完成子公司下达的生产经营计划,通过与先进企业对标,不断改善经济技术指标,提高质量,降低成本,节能减排,提高员工素质,实现安全生产。

(四)优化集团组织架构,完善集团管控的运行平台

1、优化集团总部组织架构

依据集团管控职能定位和母子公司管控界面划分,以提高集团管控能力、解决诊断问题为目标,优化集团总部组织架构,形成战略落实、业务管理、服务监督、党群事务四个板块21个职能部室承担集团总部相应管控职能的专业化管理,为集团与子公司搭建了较为顺畅的管控渠道。

2、规范子公司及下属单位组织架构

子公司按照精干高效、扁平化、集中一贯原则进行组织优化,统一组织架构模式;子公司下属生产厂矿组织机构统一模式为“四室一会”;对子公司内部不符合集团产业发展方针、业务重叠、长期亏损扭亏无望、投资经营不规范的经营实体和四级企业,采取合并、注销等方式予以清理,将集团组织层级控制在三级以内。

(五)优化核心业务流程,保证集团管控有效实施

1、明确管控流程优化思路和原则

确定管控流程优化总体思路及实施步骤,明确流程优化五项原则,即以客户满意为核心原则、以流程而非职能为中心原则、遵循环境和资源约束原则、明确规定下充分授权原则、兼顾公平和效率原则。

2、实施流程体系优化

以战略管理、计划管理、营销管理、采购管理、项目管理五个职能流程模块以及计划预算制定、人力资源规划和风险管理三个单项流程为重点,从时间、成本、质量三个方面确定流程优化目标,运用流程分类、5W2H法、鱼骨图法、标杆超越法、时间标记法等方法,对集团流程体系实施系统优化。

3、建立流程保障机制

明确集团流程管理职责,确定集团流程管控模式,实施流程分级管理;总结管控流程优化的理论体系、工作步骤、工具方法等,将流程优化知识和技巧内化到集团内部;采取有效措施对集团核心流程和关键点进行监督管理,采用“流程和企业成熟度模型”对子公司流程和集团核心流程进行评估,及时发现问题,修正错误和偏差,促进流程体系持续改进。

(六)建设管控支撑体系,保障管控体系有效运转

完善制度体系,修订完善各项规章制度,固化组织优化和流程优化成果,为管控体系的有效运转提供依据和保障。强化信息化系统,固化管控模式和核心流程,提高集团管控效率和效果。建立战略导向型的业绩评价体系,以业绩评价引导战略执行,通过科学设定关键业绩指标,实现对运行过程和结果的控制与掌握。培育统一融合的集团文化,使之成为集团管控体系建设的重要的精神动力和文化支撑。加强审计监督体系建设,建立纪检监察、审计、子公司监事会“三位一体”的监督机制,形成事前、事中、事后监督与动态、过程、结果监督及责任追究相融合的大监督格局,保障集团管控体系的有效运转和持续改进。

三、大型钢铁企业集团管控体系建设的实施成效

(一) 建立了有效的集团管控体系,促进了集团规模效益和协同效应的充分发挥

集团钢铁主业进一步做强做大:鲅鱼圈钢铁项目建成投产,成为我国首个自主设计、技术总负责的新型沿海钢铁联合企业和具有行业引领意义的实践循环经济与可持续发展的示范企业。鞍钢股份有限公司以良好的市场表现、优异的发展能力上榜2008年全球市值500强企业。集团非钢产业集群竞争力明显增强:服务板块子公司,通过与世界一流企业合作,积极引进国际领先技术和管理,产品和服务质量明显提升;多角化经营通过引入战略投资者,优化股权结构,完善治理机制,市场竞争力显著增强,成为集团经济的新的增长点。集团成本费用大幅降低,企业整体形象稳步提升:通过有效的集团管控,鞍钢集团全年压缩成本费用超过5亿元;客户满意度比上年上升1.1个百分点,被中国企业联合会授予“2008年度中国最佳诚信企业”称号。

(二)提高了企业抗风险能力,实现了企业规模及效益的稳步增长和国有资产的保值增值

集团管控体系的建设与实施,有效提升了鞍钢集团的抗风险能力。2008年受国际金融危机的影响,鞍钢生产经营面临严峻考验。为应对挑战,鞍钢集团及时启动风险管理预案,通过强化生产组织,优化产品结构,开展对标挖潜,加强资金管控,全面降低成本等措施,保证了生产经营的稳定运行。集团管控体系的建设与实施,还有效提升了鞍钢集团应对突发事件的快速响应能力。“5.12”四川汶川大地震后,鞍钢集团积极投入支援灾区抗震救灾和恢复重建工作,先后派遣医疗小分队、红十字会志愿者,捐款4658万元,生产急需钢材6万多吨支援灾区,充分展示了中央企业积极履行社会责任的良好形象。

2008年,鞍钢集团努力克服国际金融危机的不利影响,各项工作取得了新的进展,全年生产铁1607.82万吨、钢1603.75万吨、钢材1498.95万吨,实现销售收入959.58亿元、利润总额79.78亿元,资产总额同比增长19.29%,所有者权益同比增长5.98%,节能减排指标创历史最好水平,实现了企业规模及效益的稳步增长和国有资产的保值增值。2008年12月12日,总书记视察鲅鱼圈新区,对鞍钢工作给予充分肯定,希望鞍钢当好钢铁企业排头兵,为促进我国经济平稳较快发展做出更大贡献。

(三)提升了企业整体竞争力,为鞍钢实现“全面腾飞”战略目标提供了强有力支撑

第7篇：成本管控工作思路范文

关键词：供电公司 创新提升 农电企业 财务一体化

按照国务院国发[1999]2号文《国务院批转改委和国家经贸委关于加快农村电力体制改革加强农村电力管理意见的通知》精神，县级供电企业要实行“政企分开”，即趸售县供电企业资产所有权和经营权分离。对趸售县供电企业，原则上应上划由省（自治区、直辖市）电力公司直接管理；暂时不能上划的，可以在产权关系不变的前提下，由省（自治区、直辖市）电力公司代管。在产权关系上看，黑龙江省电力有限公司受地方政府委托，对趸售县供电企业（以下称“农电企业”）行使出资人职责、履行出资人义务，实行“代管”，其所属的绥化供电公司按照要求，认真履行的代管职能，并针对农电企业财务管理状况，确立了“夯实基础，狠抓落实，讲求实效，稳步推进”的工作思路，从强化财务管理和监督入手，积极采取有效措施，使农电财务管理工作得到有效规范。

按照国家电网公司提出的“集约化、扁平化、规范化”管理理念，为深入落实“加强县供电企业管理，按照‘三集五大’体系建设和实施县供电企业及供电所管理提升工程”的目标要求，绥化公司以坚持深化应用“六统一、五集中”为主线，打破“代管”壁垒，紧扣专业延伸管理主旋律，把握统一、规范关键点，制定财务集约化管理实施方案，明确工作时间节点和实施步骤，将省公司规定动作落实与管理创新有机结合，与国网专业工作同检查、同部署、同总结，创新财务管理，创造性地提出了“1+2+3”的财务管理目标，一个中心：财务管理集约化；两个目标：风险防控、价值引领；三个落脚点：夯基础、改状况、稳增长；辅以实施“四维”财务管模理式，即：一维信息系统建设、二维基础工作创优、三维要素集约管控、四维同步评价提升（同业对标），农电企业一体化管理水平得到明显提升，为深化农电企业体制改革和实现长远发展奠定了坚实基础。

一、实施背景

（一）农电企业面临的形势分析

1.外部环境因素

按照国家战略部署，农电体制改革将在“十二五”末完成，这意味着农电企业的管理体制实施上划管理改革势在必行。如何在代管的过渡阶段进一步理顺管理关系，稳步提升经营管理水平，将是摆在代管者面前的一个重要课题。

由于电力生产经营关系到国计民生，属于基础性行业，具有公益事业特点，受国家政策制约影响较大，在履行企业盈利职能的同时，还要履行政治责任、经济责任和社会责任。国家宏观经济形势的变化和电力行业的经济特征使得社会各界对电网企业的监督逐步强化，规范有序的经营理念的植入和有效实施成为必然。

2.内部环境因素

绥化公司农电企业的生产经营在多年的“代管”中逐步走向规范，但其财务状况也存在“二高三低”（资产负债率高、财务风险高、盈利能力低、资产运营水平低、融资能力低）的问题。资产规模庞大管理效率低下、内部控制虚而不实、经营风险加大、盈利能力走弱、权益被亏蚀，企业缺乏核心竞争力，使得电网持续稳定发展困难重重。依笔者之见，农电企业在谋划企业生存与发展问题上要从着力抓好财务管理入手，要更加注重财务基础管理，更加注重成本费用控制，更加注重财务风险防范，更加注重财务资源运作。

（二）创新农电企业财务管理模式的意义

多年来，通过各级财务部门的共同努力，绥化公司代管县供电企业的财务管理工作取得了长足进步，然而由于基础差、底子薄、体制机制复杂等多种原因，代管县供电企业在依法治企、规范经营、财务管控等方面依然存在一些问题和薄弱环节，面临诸多风险和挑战。农电企业财务管理要实现取得根本性的变化，必须有的放矢，对症下药，是政策原因的争取政策支持，是内部体制原因的深入推进体制改革，是管理因素的规范精益管理，关键是根据客观环境的变化，能够因地制宜、因时制宜地推进财务管理机制创新。

对农电企业实施财务管理创新，是贯彻国家和网省公司战略部署的重要实践，是夯实代管县供电企业财务管理基础、防范和规避经营风险的重要途径，也是推动代管县供电企业持续、稳定、健康发展的现实需要。

二、成果的内涵和做法

绥化公司本着发现问题、分析问题、解决问题、评价总结闭环管理思维实施农电企业财务管理模式的创新，结合农电企业的实际和网省公司加强农电企业财务管理的要求，在抓深、抓实、抓细、抓严上下功夫，打破“代管”壁垒，创新农电企业财务管理模式，引入了“四维”管理模式（图1），提出了“1+2+3”的财务管理目标（图2）。

经过一年多实践运行，绥化公司对农电企业财务集约化管理取得了实效，拓展了现阶段财务专业延伸管理的维度，加快了实现农电企业财务管理水平与国网接轨的步伐，实现了预定的管控目标。具体做法如下：

（一）信息系统建设

1.农电企业财务管理软件现状

2013年以前，绥化公司农电企业财务核算软件是远光核算系统2.1（单机版），地市公司不能及时地掌握各代管农电企业的财务核算信息和经营状况，对农电企业月度财务快报、年终财务决算的审核也只是达到“以表审表、层层汇总”的状态，无法行之有效地行使对农电企业的财务管理职能。

2.农电企业应用财务管控系统的必要性

“工欲善其事，必先利其器”。对代管县供电企业实施财务管控项目，就是要充分借助信息化手段，通过先进的财务核算系统，实现对代管县供电企业财务数据的动态实时穿透查询，促进地市公司有效提升对代管企业资产、负债、收入、成本等全要素的财务管理水平。既是推动农电企业持续稳定健康发展、依法规范经营的现实需要，也是做实地市公司、切实履行对农电企业财务管理职能的重要举措，更是农电企业管理提升要求的重要内容。因此，在全省范围内农电企业应用财务管控系统十分必要。

3.农电企业财务管控系统应用实践

（1）项目启动

自2013年下半年开始，从项目筹划、制定实施方案到制定全省统一的会计科目体系，绥化公司全程参与了财务管控系统建设的各阶段工作。由于农电企业会计核算区别于国网系统的核算内容，在创建科目体系的业务中没有成型的体系可以借鉴。绥化公司充分发挥对农电企业会计核算内容全面掌握的优势，将业务经验与会计核算规则有机结合，构建有农电企业特点的统一的会计科目体系，为在全省开展会计集中核算进行了有益的尝试。

绥化公司将财务管控系统核算理念与远光2.1版会计核算软件的差异和“管理对象”以及业务分类”等财务管控系统术语，用通俗易懂的语言归结出来，为系统应用的关键工作――静态数据的收集和动态数据的对应工作的开展做好铺垫和理论支持。并在2013年6月至7月，绥化公司组织所属农电企业开展了72人次有针对性的业务培训，明确了工作要点。

（2）项目运行

绥化公司集中辖属的农电企业开展项目应用试运行工作，有序开展了系统应用环境的搭建、关键用户权限的收集、报送、导入、使用、统一会计科目下静态数据的收集、整理、植入（共收集了单体工程451个、往来单位3125个、组织机构487个、银行账户57个，共计4120条静态数据）、2013年动态期初数据的对照、录入、核对、2013年已发生业务的凭证补录、数据核对、报表关键数据来源的设置，顺利实现了农电企业财务管控系统的成功上线运行。

（3）项目总结

绥化公司通过对2013年会计业务在财务管控系统（图3）试运行工作的实践，有效开展了运行过程阶段性分析评估，一方面查补财务管控系统功能需补充、调整、完善的内容，另一方收集农电企业在应用过程中存在的问题，完成了项目试点应用总结，共提出包括静态数据收集、动态数据对应、会计科目正确使用等10余项注意事项，有效避免“进去一串垃圾数据，出来一张垃圾报表”的状况，为下一步的推广应用打好了基础。

（二）基础工作创优

会计基础工作贯穿于财务管理工作的始终，随着管理提升、依法治企等工作的开展，绥化公司实施了“四步工作法”，实现了农电企业的会计基础与国网同步推进。

1.深入调研摸清状况

不打无准备之仗。绥化公司按照省公司财务集约化管理要求，开展了以会计政策的执行、会计科目的使用、内部财务管理制度制定实施等主要内容的农电企业会计基础工作调研工作。在调研中发现，农电企业在计提坏账准备的会计政策方面不统一，有的农电企业是按“账龄分析法”计提坏账准备，有的农电企业采用“直接核销法”核算坏账，即平时不计提坏账准备，发生坏账损失直接核销。通过调研摸清了农电企业会计基础工作现状，结合“六统一、五集中”财务集约化管理进行了差异分析，为执行统一政策、规范管控夯实了基础。

2.整章建制贯通应用

没有规矩，不成方圆。财务集约化管理的精髓是“集约”，严格执行通用制度和标准是实施集约管理的有效途径。绥化公司在贯彻执行国网公司通用制度的同时，集中组织培训了《黑龙江省电力有限公司代管农电企业会计核算办法》，创造性地针对农电企业的管理需求，制定并执行有特色的适合管理实施的绥化供电区财务通用制度，对指导、规范农电企业经营行为管控和经济业务处理，起到了积极有效的促进作用。

3.费用核销典型设计

基础不牢，地动山摇。根据会计核算规范性和报销管理的有关要求，针对近年来内外部检查提出的费用报销手续不完备问题，绥化公司对成本费用报销和工程其他费用报销业务进行规范，实行典型设计，即结合信息化环境下的会计核算管控，研讨形成了农电企业“成本费用业务核销规范”和“工程其他费用核销规范”，并将上述两项规范作为“操作指南”深度融合了原始凭证规范化、费用审批、流程管控的要求，形成了以规范促提升的良性机制。

4.严格审核防控风险

居安思危，才能防患未然。在农电企业会计基础工作管理实践中，绥化公司在统一规范了29种原始凭证单据样式的同时，提出了相应的财务审核规范，做到“四不通过”：没有业务预算的不通过；审批手续不全的不通过；原始凭证不齐全、不合规的不通过；业务流程不规范的不通过；通过完善内部监督机制，规范经营秩序，建立和完善以日常稽核和定期稽核为重点的财务稽核常态运行机制，对公司经济活动全过程进行跟踪稽核监督，确保公司在资金运营、核算管理、资产管理、成本控制等方面依法合规，从而进一步规范经营秩序，有效防范了财务风险。

（三）要素集约管控

国网公司提出的农电企业“双提升”工程，从财务专业角度看，贯穿了财务集约化实施的过程。绥化公司在现有的体制下，以“五集中”的内容为要点，创新财务管理工作，实现了资产、负债、成本、收入及利润的全要素管控，推动了农电企业财务管理集约深化。

1.率先生成“一键式”报表

按照国网公司要求，2013年度黑龙江省电力有限公司20%的代管县供电企业要应用财务管控系统生成“一键式”报表。绥化供电公司辖属10家代管县供电企业作为试点单位首批开展此项工作，并于2013年8月24日正式生成“一键式”报表，对农电企业会计集中核算的改革具有划时代的意义。绥化公司结合农电企业的会计核算业务的实施，充分研讨，统一了科目体系，并在此前提下静态数据的收集和动态数据的对应以及财务管控系统的应用进行的“一对一”的集中培训，应用“数据收集与业务核算相结合”、“会计核算与集约管控要求相结合”机制，确保了系统如期上线。“一键式”报表生成后，省、地公司可以通过财务管控系统这个平台，进行实时数据查询，实时生成该试点的资产负债表、利润表等会计报表，简化了数据生成、归集、传递流程，在“统一”的前提下，提高了会计信息的质量。“一键式”的生成，跨越体制限制，实现了农电企业会计集中核算的“准集约”（图4）。

2.严控预算执行

一是严控可控费用。绥化公司针对可控费用的经济特点，本着“厉行节约，勤俭办企”的原则，细化了预算集约调控工作，制定并实施了《国网绥化供电公司农电企业可控费用预算考核管理办法》，加强了可控费用预算的执行管控工作，实行了月分析、季通报、年考核制度。二是动态监控预算执行。通过实时生成的“一键式”财务报告信息为反映基础，动态监控农电企业预算执行，确保预算管控落到实处；通过财务建立健全预算指标管理的绩效考核和监督评价制度，杜绝了预算外支出，提高了可控费用管理的实效性，提升了成本管理水平，维护了预算的严肃性、刚性原则，实现了农电企业预算集约调控的“准集约”。

3.资金集约管控

绥化公司严格落实省公司资金管理工作要求，着力推进资金管理理念、管理手段、管理方式的创新。一是严格控制银行账户数量，加强账户开立审批和撤销备案制度执行，持续压降农电企业银行账户数量，农电企业银行账户数量由最初的145个压降到目前的65个。二是依托中电财结算平台和服务力量，研究搭建农电企业资金池，提高了农电企业资金集团化管理水平，实现资金归集率95%以上。三是加强农电企业资金运作，提高资金效益。2013年以来，鼓励供电区内的农电企业积极参与省公司的资金运作，使得闲置资金的收益在无风险条件下实现最大化。四是持续应用农行“三级账户”管控，加强资金在线监控，在财务管控系统全面应用的基础上，优化资金月报，提升了农电企业月度资金分析功能，加强日常在线稽核和监控，强化预算管控，防范了资金风险，实现了农电企业资金集中管理的“准集约”（图5、图6、图7）。

4.资产精益管理

绥化公司从农电企业实际情况出发，在实现财务管控系统成功上线工作的基础上，进一步优化农电企业的财务状况，创新资产管理业务，全面开展了清产核资工作。清产核资工作按照“清查、规范、发展”的原则，遵循“尊重历史、依法确认、实事求是”的总体工作思路，经过制定方案、前期准备、组织实施、现场鉴证、报告出具、账务处理6个阶段，从2013年9月至2014年3月底，历时7个月全面完成，共计清查所属农电企业资产盘亏、资产盘盈及资金挂账的净损益共计280.31万元。通过清产核资，在改善财务状况的同时，实现了账实、账账、账证的“三对照”，为下一步实施资产全寿命周期管理打下了良好基础。绥化公司在不断改善优化农电企业财务状况的基础上，引入并适应性调整“电网投资能力测算模型”，测算电网投资能力趋势，为投资决策提供数据支撑，实现了农电企业资本集中运作的“准集约”。

5.风险集约管控

农电企业由于现有的治理结构影响，经营风险在一定程度普遍存在。绥化公司在客观分析农电企业风险管理状况的基础上，突破体制限制，利用现有资源，借助内控系统平台，实施资金支付管控和在线稽核，积极构建适合农电企业特色的风险防控机制。创新应用“三级账户”管控系统管控重大事项业务的资金支出，通过制度固化农电企业没发生金额5万元以上的大额资金支付业务，农电企业资金支付在履行内部集体决策后，上报地市公司审批执行，并要求农电企业在重大资金支付业务发生时，须提供经过审批的单据，地市公司财务部门复核人员方可办理业务复核，款项才得以形成支付。这是一种将业务发生与系统应用相结合的管控方式，创新性的业务实施和风险防控的常态融合机制，实现了农电企业风险在线监控的“准集约”。

（四）同步评价提升

绥化公司深入实施财务集约化管理工作的同时，以专业延伸管理为契机，建立激励与约束机制，创新开展了农电企业财务评价。以同业对标为手段，有效促进各项集约管理工作在财务管理实践中的融合和转换，切实促进“双提升”、切实服务于“三集五大”体系建设，切实为农电体制改革奠定基础。

第一，坚持科学有序开展。前期工作突出了“两个到位”即认识到位、宣传到位。首先按照网省公司的专业延伸管理要求，确定适合的管理对标体系架构，实现管理对标的目的；其次，就管理对标体系的应用开展了有针对性的培训工作，对指标定义、计算方法、统计口径、数据来源和具体提升措施等相关内容进行详细讲解，做好了管理对标工作的深入到位宣传；最后建立了定期联络、信息报告、督导检查、管理提升、工作评价考核机制等五个工作机制，确保农电企业同业对标工作有序展开（图8）。

第二，坚持促进管理提升。绥化公司以县供电企业及供电所管理提升工程为有效载体，克服基础差、底子薄、体制机制复杂等困难阻碍，全面强化财务专业延伸管理，促进农电财务管理水平提升。一是强化财务管控系统应用水平，集中组织了农电企业财务人员20余人进行了程序的培训、测试，为对标工作的开展提供了强大的技术保障；二是持续动态监控日常考核的关键指标的完成情况，积极提出完善提升建议，找短板、强管控，同步提升对标水平。

第三，坚持积累典型经验。在农电企业财务管理对标体系建设过程中，绥化公司充分发挥农电企业管理提升的主动性和积极性，不断抓重点、找难点，深入剖析，全面总结，努力在同业对标深入实施过程中认真总结工作亮点，树标杆、抓典型，实现以对标促管理提升，以管理提升促对标水平提升的双保双促机制。

三、成效

绥化公司通过创新财务管理模式，实现了预期的财务管理目标，农电企业的财务管理工作取得了长足进步，尤其是在财务管控系统成功上线后，提升了财务集约化管理水平，充分发挥了管理手段的导向、约束、凝聚、融合和辐射作用。

第一，会计基础进一步夯实。统一了科目体系和会计政策，进一步夯实财务管控基础；以财务管控系统成功应用为依托，逐步实现财务核算规范化；对农村低压电网维护费等重点业务规范会计核算进行了逐一分析，有效地保证了省公司“一本账”会计信息质量。

第二，财务状况进一步改善。经过清产核资，摸清了家底，解决了历史遗留问题。全面清理处置低效无效资产，提高了农电企业资产质量和资产运营效率。深入开展资产清理处置，加强资产效用分析，提高资产的流动性和安全性；加强不良资产管理，重视账销案存资产清理追索，建立健全资产损失责任追究制度。通过“提质量、调结构、保安全”的资产集约管理手段的实施，农电企业的财务状况得到根本性的改善，全区综合的资产负债率由2012年的75%优化到2014年6月30日的37%（不含农网改造因素）。

第三，预算行为进一步规范。绥化公司在农电企业树立全面预算“一盘棋”的理念，逐步强化损益性预算管控，全面完成省公司下达的损益性预算指标，并同步严把资本性预算的“立项关”。对农网工程项目预算的管控引入并适应性调整“电网投资能力测算模型”，从测算结果出发，综合平衡规划需求、利润目标、后续效益因素，优化投资结构和时序安排，2013年投资计划比2012年下降1.69亿元，2014年投资计划比2013年下降0.53亿元，以量化数据引导预算行为，使农网工程投资决策更科学、更合理。

第四，风控水平进一步提高。制度完善为保障、系统实施为手段，形成了资金管控与业务管控常态风险管控机制，强化了风险管控意识，2013年绥化公司共受理重大事项报告涉及的资金支付申请188份，进一步明确了经济业务处理的管理责任，有效提高了风险管理水平。

第8篇：成本管控工作思路范文

关键词：公路工程；造价编制；问题；解决措施；应用价值

1公路工程造价编制概述

在获取公路工程造价编制方面的研究成果时，需要对这方面的相关内容有所了解。具体包括：（1）工程设计、定额因素、市场及人员因素等，都会对公路工程造价编制效果造成影响，与工程造价实际作用能否充分发挥密切相关；（2）通过对公路工程造价编制方面的思考，能够为该工程建设中成本费用的有效控制提供参考信息，高效地完成公路工程施工作业；（3）公路工程造价编制效果的增强，有利于降低施工风险，提高公路工程项目资金利用效率。

2公路工程造价编制常见问题

公路工程造价编制方面的研究工作开展中，为了细化研究内容，则需要对工程造价编制常见问题有所了解。

2.1人员综合素质有待提高

部分公路工程在实践中由于缺乏有效的造价编制制度，且相关人员的专业能力不足、基本素质有待提高，导致工程造价编制水平有所下降。（1）部分人员在公路工程造价编制中因自身的基本素质不够硬，且视图、算量、算价的能力不足，且在没有持证上岗的影响下，导致公路工程在这方面的编制工作开展中缺乏专业性，给其造价编制水平提升中带来了制约作用，间接地加大了公路工程施工风险；（2）一些公路工程造价编制计划实施中，由于相关人员专业能力有待提高、责任意识薄弱，致使自身的综合素质难以达到工程造价编制工作高效开展要求，从而降低了这方面的编制水平，影响着公路工程项目资金利用效果；（3）由于公路工程相关人员对新的规范、规定缺乏与时俱进的学习，且自身的成本意识、责任意识薄弱，影响了工程造价编制效果。

2.2工程量计算不准确，单价编制不合理

在进行公路工程造价编制工作的过程中，受到工程量计算不准确及单价编制缺乏合理性的影响，导致编制工作作用效果不显著。（1）实践中由于对公路工程的实际情况、造价编制要求等考虑不充分，且相关人员未能深入工程现场进行深入分析，致使工程量计算不够准确，与公路工程实际情况不相符，加大了造价编制问题发生比率；（2）部分编制人员进行了违规操作，加上市场价格波动等因素的影响，导致某些公路工程单价编制不合理，给工程造价水平提升中带来了制约作用，影响编制工作的落实效果。

2.3其他方面的常见问题

（1）由于对造价编制风险管控不足，且相应的管理控制工作开展不及时，导致影响公路工程造价编制效果的因素处理不及时，从而降低了编制效率及质量，会对工程施工进度、资金利用效率等造成不同程度的影响；（2）部分公路工程在实践中因对精细化理念、创新理念等运用不充分，且对其工程所需区域的实际情况、市场形势变化等缺乏深入思考，使得这类造价编制工作水平有所下降，制约着公路工程造价水平的提升；（3）某些公路工程造价编制人员在自身的工作开展中由于对信息化工作方式利用不充分，且对造价编制重要性缺乏正确认识，导致工程造价编制中的技术含量减少，相应的编制工作实际作用发挥不充分。

3公路工程造价编制常见问题的解决措施

在公路工程造价编制水平全面提升过程中，需要找出切实有效的解决措施对常见问题进行科学处理。

3.1完善造价编制制度，提高人员综合素质

实践中可通过对专业理论知识、创新理念等要素的整合利用，不断完善公路工程造价编制制度，增强应用效果，促使公路工程造价编制工作开展更具针对性，从而为公路工程造价编制水平的提升提供制度保障。同时，应开展好专业培训活动，并将奖惩机制实施到位，逐渐提高公路工程造价编制人员的综合素质，促使他们在实践中可保持良好的专业能力及基本素质，增强工程造价编制专业性的同时拓宽公路工程的编制工作思路。

3.2注重工程量的有效计算，编制好单价

结合公路工程造价编制状况及其科学编制要求，在提升编制工作水平的过程中，需要注重工程量的有效计算、编制好单价予以应对。具体表现为：（1）造价编制人员应深入公路工程作业现场，结合造价方面的专业资料，计算好这类工程在实践中的工程量，从而为相应的造价编制工作高效开展提供参考信息，确保公路工程在这方面的编制有效性，避免加大其资金利用风险、施工风险等；（2）公路工程造价编制人员应保持高度的责任感，结合市场价格的波动情况，对材料、设备等方面的费用进行充分考虑，有效开展这类工程的造价编制工作，给予公路工程成本费用控制、进度状况改善等科学支持，并使其造价编制内容更加丰富、整体的施工水平能够不断提升。

3.3其他方面的解决措施

在应对公路工程造价编制常见问题的过程中，也需要考虑解决措施的配合使用：（1）不断强化工程造价编制风险管控意识，实施好相应的管控工作计划，给予公路工程编制水平提升更多的支持，确保其造价编制状况良好性；（2）充分考虑形势变化及与时俱进的发展要求，将精细化理念、创新理念等融入公路工程造价编制过程中，且需要考虑其所在区域的具体情况及高效施工要求，完成好工程造价编制工作，促使其开展更具科学性；（3）结合信息化时代的形势变化，造价编制人员应强化自身的信息化意识，将信息技术应用于公路工程造价编制中，不断增加其中的技术含量，并提升信息化工作方式支持下该工程造价编制中的信息化水平。同时，应加大公路工程造价编制方面的审核力度，严格把控其工程设计过程，促使其中的成本费用能够处于可控状态，满足公路工程造价方面的科学编制要求。除此之外，应对公路工程造价编制效果是否良好加以评估，逐渐挖掘编制工作的潜在应用价值。

第9篇：成本管控工作思路范文

关键词：财务管理；财务工作；财会人员

目前，企业所要求的财务管理，既应积极支持和推动企业的发展，又应善于预防和控制财务风险，从而为企业的股东、债权人等利益相关者全面创造价值。因此，全面提升财务管理综合能力成为企业财务工作的重点。

1 围绕“一个目标”

企业发展战略是财务管理的目标，财务工作要紧紧围绕企业发展战略，提供全方位的财务保障。目前，企业财务管理已经超越了传统的核算功能，其职能广泛延伸到战略管理、内部控制、资本运作、融资投资、价值提升等方面，紧紧围绕企业发展战略这一目标，建立健全一个科学、标准、规范、信息化的财务管理体系，是实现企业战略的重要保证。

2 引入“两个理念”

财务工作需引入“经济增加值(EVA)”和“风险管理”理念。通过引入“两个理念”，确保财务工作既为企业发展提供可持续支持，不断提高盈利能力；又防止各种舞弊和风险的发生，保持企业健康运行。

3 抓好“三条主线”

财务工作要抓好经营类财务、投资类财务、筹资类财务“三条主线”，构建科学的财务管理体系和管控模式。要理清每条线的工作思路，细化工作要点。规范运作流程。

4 突出“四项重点”

(1)以提高财务资源利用效率为核心，增强财务保障能力。主要是加强内部资金运作，聚财、管财、理财、控财，推进资金全面集中，提高资金的集约化管理；有效利用外部金融资源，大力借助债券市场和资本市场，充分使用各种金融工具(企业债券、中期票据、短期融资券等)，筹集低成本资金，调整和优化财务结构。

(2)以提升盈利水平为目标，狠抓成本管理，提升经营质量。要强化采购、销售等关键环节财务管控，注重从源头上抓成本管理，开展成本创新。

(3)加强财务基础管理工作，支持科学决策。① 要构建全面预算管理系统，加强内部控制，保障经营和发展目标实现；② 要提升财务管理信息化水平。规范企业会计一级集中核算，规范二级及以下会计报表合并流程，保证会计信息质量，提高财务分析的应用力度；③ 要加强各类资产管理，建立资产全过程、动态化的管理机制，避免资产闲置、呆滞、浪费、见而不管，提高资产的运营效益和价值贡献力；④ 要加强在建工程的财务管理，控制工程造价，严肃工程价款结算的手续和程序，规范会计核算；⑤要加大财税研究与协调落实力度，做好企业财税筹划，尤其是增值税转型、企业所得税的各项优惠以及改制重组等财税研究与应用，坚持不懈争取国家财税支持；⑥要大力加强财会队伍建设，整合财会人力资源，大力推进财会人员交流和委派。

(4)加大财务稽核力度，完善内部长效监督机制，切实规范财务资产管理行为，防范企业风险。

5 做好“五个转变”

① 在知识结构上，由“窄浅型”向“广深型”转变。财会人员不仅要掌握会计准则知识，更要掌握法律、税务、金融、证券、审计以及宏微观经济方面的知识。②在业务能力上，由“单一型”向“多能型”转变。财会人员要做到一专多能，掌握管理学的基本原理和必备的专业基础知识、基本方法和基本技能，善于运用经济管理及现代管理知识、方法和手段，解决财会工作中的各种问题。③ 在实际工作中，由“学问型”向“实用型”转变。财会人员要深入实际，不能坐在办公室里“拍脑袋”，经常深入现场一线，独立完成一些工作任务，提高发现问题、分析问题和解决问题的能力。④ 在日常工作中，由“繁琐型”向“科学型”转变。财会人员要了解、掌握和运用科学、先进、实用的财会软件工具，从繁琐的事务工作中解脱出来。⑤ 在工作效率上，由“辛苦型”向“效益型”转变。财会人员每天重复同样的工作，必须做到今天比昨天进步，明天比今天进步；同样，本月比上月要进步，下月比本月要进步，切实提高财务工作的效率、效果、效益。

6 履行“六项职能”

财务工作既要注重生产经营，也要注重资本运营；既要注重资产的直接管理，也要注重股权的间接管理；既要注重行政命令式的管理，也要注重法人治理结构下的管理。财务人员应履行“六项职能”。

(1)为公司领导提供有关资金、成本、利润等方面的信息，供领导层做出决策。积极、主动地为企业的科学决策和经营管理提出建议和意见，为公司领导提供有关资金、成本、利润等方面的信息，及时发现问题、提出措施、纠正偏差、解决问题。相关信息主要包括：资金信息，例如，资金的获得渠道，货币资金的流入、流出以及余额，应收款项清理情况等；成本控制信息，例如产品生产成本、资金取得成本等；盈余信息，环比分析、与去年同期比较，利润结构和质量，亏损情况等。

(2)做好融资、资金的调度与监控。要事先做好公司的融资方案(自有资金、公司资本金、银行借款、发行债券和票据等)，准备和审阅相关材料；在授权范围内签审资金收支事项，实行资金联签制，加强本单位资金的集中统一管理，关注本单位资金流量的方向、规模、结构和数量，及时解决问题，规范经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和贸易支出等，严肃担保管理。

(3)做好财务信息的分析与解释。要对各类财务信息进行科学分类，规范各类财务报表和报告，及时向本单位法定代表人、有关领导汇报，按时向利益相关者提供，做好与股东、债权人、政府有关部门等的沟通。

(4)做好企业内部财务管理和资本运营工作。建章立制，组织拟订和完善包括资金管理、存货管理、固定资产管理、投资管理、成本管理等一系列内部财务规章制度，以规范单位的财务运行，配合单位内部相关部门制订好管理制度；全面加强成本管理，控制与降低企业各项成本和费用；做好财务预测工作，提出各项财务决策备选方案，积极为资本运营出谋划策；制订和落实企业现金流转等财务计划或财务预算；拟订年度财务工作要点、财务预算和财务决算方案等

(5)做好风险控制和风险管理。财会人员必须知悉所在企业风险状况，并对其实施有效控制。尤其要防范资金收款、支付过程和管理过程中的风险。

(6)参与企业的战略制定并积极组织实施。要积极参与、审核、拟订所在单位的重大经营计划、投资计划、重要经营活动以及方案。例如，年度预决算方案、资金使用和调度计划、费用开支计划、筹融资计划、利润分配方案、考核和薪酬方案、贷款担保方案、资产重组和处置方案等。

7 构建“七个系统”

① 构建全面预算管理系统，保障公司经营目标。② 构建资金统一结算系统，实行资金集中管理。③构建统一核算系统，提高财务信息质量。会计核算要服务于内部精细化管理的需要，统一会计政策，统一会计科目，统一核算软件，规范账套设置和各种报表的格式，优化核算流程。④ 构建财务控制系统，提高内控能力。要按照内部控制的原则进行科学合理的岗位设置，并对有关职务进行分离，做到用钱的不能管，管钱的不能批，批钱的不能用。⑤ 构建财务预警系统，防范财务风险。要建立适合单位特点的财务预警指标和财务风险识别系统，实施风险控制，强化风险的综合管理能力。⑥ 构建成本管理系统，实施低成本战略。要全方位加强成本管理，创新成本管理方法和成本核算方法。⑦ 构建财会人才系统；提高财会人员素质。

8把握“八个方面”

① 了解公司的总体情况，包括企业的历史和现状，企业管理组织结构和产权结构，所在行业情况，所在行业的先进企业，公司的发展战略和财务战略，公司的合资协议、章程以及主要管理制度，公司的生产、供应、销售流程和薪酬考核，国家产业政策，所在区域的优惠政策等。② 了解财务定位，即财务在公司的主要职能和任务是什么。③ 了解财务管理体制(是总分公司形式还是母子公司形式)和财务人员现状。④ 了解财务运行机制。企业财务管理的运行机制是指企业财务管理体制的基本执行规则和程序，主要有内部财务管理权限，公司章程对股东会、董事会、经理层以及财务负责人、财务部门的授权规定，控股股东和实际控制人对各项财务事项的管理规定和审批流程等。⑤ 了解财务管理控制体系，是预算管理还是关键指标管理，哪些需要前置性审批等。⑥ 了解所在单位的外部财务环境。例如税务、财政、审计、银行、工商、国土资源等。⑦ 了解风险预警体系。要清晰企业的各种风险，尤其是财务风险、银行偿债风险。⑧ 了解主要财务状况，包括公司的财务会计政策，资产、负债和所有者权益情况及结构，财务资源，财务优势和劣势，现金流情况和趋势，成本情况，产品售价等。