职能人员绩效考核方案精选(九篇)
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第1篇：职能人员绩效考核方案范文
关键词：企业绩效考核；目标管理；研发人员
一个企业建立公平有效的绩效考核体系，是一个企业良好的发展基础，是内部人员团结和谐和积极工作的保证。对于研发人员是关系企业创造创新的重心工作，而对于研发创新工作，有时一点灵感很快就研发出来了，而有时花费大量的时间却一无所获，所以如何对研发人员进行考核，是一大难点，不能用普通员工规规矩矩的考核方法来进行。那用什么方法完成考核，考核的内容与权重如何分配？这都需要企业建立好的绩效考核体系，才能不让研发人员感到寒心，从而导致人才流失。事实上，考核方法和体系是没有优劣之分，各个企业有自己不同的特点，自然各种考核方法和体系也会不尽相同，重要的是要结合企业的实际情况，制定好适合的考核体系。
1 S公司简述和绩效考核现状分析
S公司作为一家生物医药的公司，成立到现在一直注重生物制药技术研发，重视人力资源整合和管理的小型医药公司。现有员工大概在100人左右，其中有60人作橹埔际跹蟹⑷嗽保在21世纪的现代，人们生活水平提高，相应的人们对自己的健康也关注的更多，医药行业大行其道，对各大小疾病都研发出了相应的药物治理。
S生物制药公司经过十年的艰难发展，拥有了自己的固定客源，这些年也研发出了拥有自主制药技术的知识产权，整体上迎着社会医疗改革这股风下，公司正换发强劲的生命力，然而S公司却未能蓬勃发展起来，原因在于公司常常流失生物制药研发技术人才。
对此公司总以为这是这个行业人才高流动性的因素，后来经过内部问卷调查显示，绩效考核是一个很大的原因。原来公司的绩效考核是一个统一的标准，将普通制药员工和研发制药技术人员放在一起考核，都是以项目管理体系为考核方法，这是对研发人员工作情况特点没有理解好，还在把研发技术的工作当着死板的，认为和普工一样，只是一定时间的工作量，这样就限定了研发人员的自主性，没有给研发人员自我表现的机会，也就没有很好激发出制药技术研发人员的工作热情，让制药研发人员对公司的认同敢降低，从而导致技术人员辞职。一个企业常流失技术人才，公司团队就缺乏稳定性，以致让一些技术不能很好连贯上，严重的限定了公司进一步发展。
2 绩效考核概述
要想研究出好的绩效考核体系和方法，那就要知道什么绩效考核。绩效考核其实际就是指企业公司对员工的工作目标或能力的评判标准。企业要想好的发展，就必然要采取科学的考核方法，评论员工完成工作任务的情况，并且将评判的规则制度结果反馈给员工，以便让员工及时知道自己的工作状态，激励员工的工作热情。
绩效考核在企业是一项非常复杂的系统工程，它主要包含了对员工的工作业绩、工作能力、工作态度的考核。当然对于不同部门和不同职能的员工，其绩效考核针对的权重也不同，这也就是S生物制药公司将研发技术人员和普通员工同一考核标准的不合理原因，造成人才流失。公司企业应对于各部门应根据其职能的主要工作内容来确定其考核的权重指数。
工作业绩分为目标绩效和管理绩效。目标绩效就是具体职务的工作内容在一定时期内完成相应的工作任务目标，这是对员工本职工作量完成情况的体现，主要考核其工作效率。管理绩效主要是针对各部门的管理人员，比如组长、主管等，主要是考核其对部门或下属员工的工作安排情况是否合理，管理是否到位。
工作能力分为技术知识与沟通交流。技术知识就是具有专业技能的知识型人才，主要考核的是技术知识运用能力。沟通交流就是良好的接收沟通能力，主要考核的是对于同事的友好交流能力。
工作态度就看员工对本职工作的态度，其考核重点主要是看工作是否主动、是否有责任感、是否遵守纪律、上班是否按时等方面。
3 绩效考核的常用方法论
绩考核经过企业公司挖掘发展，到如今方法有很多，分类的方式也是多种多样，常用的比如平衡计分卡法（BSC）、关键业绩指标法（KPI）、360度评价法（360°Survey）、个人目标承诺（PBC）、目标管理法（MBO）等五种绩效考核方法。对此企业选择最合适的绩效考核方法才是最重要的。
平衡计分卡法是由20世纪末，是由哈佛商学院的RobertS.Kaplan教授和管理会计学家DavidP.Norton提出来的一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系。它的意义在于改变了企业只将财务收入指标作为单一考核指标的思维方法，而是在财务收入指标之上加上了客户和内部流程以及成长等指标，弥补了企业财务指标的不足。平衡计分卡法考核的主要是财务状况、管理情况以及学习进步能力等，确保企业是在健康成长。例如S生物制药公司技术研发本来就有周期长、投入高等特点，这样公司管理人员就更应该掌握运营情况和财务指标，就可得出新产品的开发率和研发经费的投入比重是否合理，从而间接得知研发人员的绩效成果。
关键绩效指标（KPI）是从平衡积分卡体系中分出，KPI是通过对公司的远期目标和计划进行解读，然后层层拆解出关键任务，并将这任务指标化，最后应用到具体部门或者单个员工身上，从而考核出个体指标的完成情况。关键绩效指标主要考核的是公司的工作效率。以S公司为例，在研发制药技术的过程中会消费大量时间，需要认真对各种药物层层分析，公司就可以将这细致的工作拆解出来分配给个人，来考核研发人员的工作能力。
360度评价法（360°Survey）是对员工不同角度的分析法，因为同一个部门也是具有多面性，研发人员也是分不同方向研究，软件开发也各人负责一段，所以要对被考核者针对不同工作内容，进行多维的评价，可以自我评价，同事评价，主管评价等，可以确保其往哪方面发展，让公司可以选择好方向的培养，发挥出长处，增加工作效率，增加研发人员对自身的认识和对公司认同感。
个人目标承诺（PBC）的绩效考核是通过公司人员自己设定清晰的个人工作任务目标，由单个员工自己做出的具体方法，企业只要对工作任务的结果进行评价，从而对完成对员工的绩效考核。个人目标承诺其实是一种承包制，它主要考核的是单个员工对公司的贡献度。
目标管理（MBO）是美国管理学家彼得・德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中提出来的，他认为企业的目的和任务必须转化为目标，其核心思想便是“目标管理和自我控制”。 目标管理和个人目标承诺是类似的，不同的就是目标管理是上级开会协商，将大战略目标的任务分解，下达给下级的指令工作内容，并且上级定期检查完成目标的进展情况的一种管理方式，因个人任务完成度而产生的奖励或处罚。目标管理法主要考核的是员工作的积极性和工作的成果 。由此可看出目标管理法和个人目标承诺是可以很好的结合的，对于S公司这种小型企业是一种非常好的选择，操作起来也非常简单，又能调集研发人员的积极和责任心，也可以很好的检查单个研发人员的绩效。
4 结论
总之企业绩效考核方式多种多样，在企业实际运用中，要根据企业自己的内部因素，来决定考核方法。考核方法并不一定要是单一的，在企业不断发展壮大，分化不同职能部门，可以在不同的发展阶段选择适合的一种或多种方法组合应用。
参考文献：
[1]张翠林，白思俊，郭鹏，“信息化软件开发项目经理绩效考评研究”，《中国制造业信息化》，2016年5月第35期
第2篇：职能人员绩效考核方案范文
背景与内涵
人力资源优化工程是在目标导向、内在期望、强化激励等基础上构建一种新型人力资源管理模式。
工作背景
（1）内外环境，迫使管理创新。近年来，太原公司内外部环境发生了显著而深刻的变化。宏观经济形势对公司经营带来巨大影响，社会对行业要求逐渐增强，国家电网公司、山西公司对大型供电公司有着更高的期望，粗放的管理方式极大制约公司发展质效，员工对打破传统的管理变革与创新充满期待。根据调查，95.6%的员工对“大锅饭”分配方式不赞成，75.14%的员工认为薪酬发放与业绩的对应关系不明显。探索适应发展要求的管理体制，加快发展方式转变，提升企业发展空间，提高专业管理水平，是公司面临的紧迫课题，也是内在发展需要。
（2）形势任务，带来变革机遇。2009年，国家电网公司深入推进“两个转变”，全面部署实施以“六统一”为核心的人力资源集约化管理，为内陆省会供电企业打破旧有管理模式，构建新的管理机制，进一步优化人力资源、夯实发展基础带来重大机遇。太原公司领导班子在认真学习和领会国家电网公司人力资源集约化管理规范性要求的基础上，综合分析公司面临的形势任务与人力资源管理现状，经过解放思想大讨论、广泛征求意见建议和深度调研论证，决心以贯彻落实集约化管理要求为契机，全面启动人力资源优化工程，对人力资源管理进行变革创新，进一步提升资源配置效率。
（3）系统思考，拟定工作思路。太原公司决定以构建内部市场，落实定员贯标任务为起始。依托管理、技术、工作标准的建立，为绩效量化考核提供依据。充分应用绩效考核结果，按照“多劳多得”原则，对员工进行正向激励。对不能胜任工作要求的员工，进入待岗培训，期满合格后再次通过内部市场选择胜任岗位。各项工作紧密衔接、互为补充、相互支撑，建立起以定员贯标为基础、市场配置为活力、教育培训为支撑、标准化建设为主线、绩效考核为手段、正向激励为导向的全过程、全方位、全层级优化的人力资源管理新体系，兼顾“选、用、育、留”各环节，实现市场与选拔、绩效与考评、培训与激励的一体化整合，最大程度激活人力资源。
基本内涵
坚持科学的发展观和人才观，以“三思三晋”工作方式和发展战略为引领，以“三集五大”体系建设为导向，以体制机制创新为主线，以打造“三专队伍”、提升“三项资本”为核心，紧紧围绕公司发展战略，全面构建与坚强智能电网建设、“四化”工作要求和“三集五大”体系相配套的人力资源管理模式，造就一支规模适当、高端引领、结构优化、竞争力强的员工队伍，为公司“十二五”时期全面完成“两先发展”目标，建成系统一流企业，实现科学发展、和谐发展、幸福发展提供坚强的人才保障和智力支持。
（1）工作目标。在控制员工总量的前提下，以提高员工素质为主导，优化人力资源配置，激活现有人力资源，实现人力资源“规模适当、结构合理、机制创新、素质优良、管理规范、环境优化”的目标。即组织机构科学合理，与公司发展要求基本适应；人力资源规模适当，用人机制科学灵活；培训开发效能实用，员工整体素质明显提高；全员绩效管理取得成效，薪酬分配更具导向，员工职业生涯发展通道更加畅通，员工激励充分有效；人力资源基础管理得到加强，管理水平和效率全面提升。
主要人力资源专业管理指标全面优化；人才当量密度进一步提高；保持员工收入稳中有升，拓展多元激励手段；构建一套满足公司发展要求、标准统一、功能齐全、覆盖全面、实用化程度高、安全可靠的人力资源管理信息系统；对标争先，提升人力资源管理在国家电网公司和省公司系统的水平和序位。
（2）总体部署。按照国家电网公司人力资源集约化管理规范性要求和省公司试点先行工作部署，太原公司超前谋划，主动探索实践人力资源管理新模式。
深入调研。认真组建专业团队，聘请专业咨询公司，组织内外部调研，在充分掌握现状的基础上，拟定工作方案。
全面宣传。积极引导每一位员工参与方案的讨论，吸收大家的意见和智慧，真正做到为了员工、相信员工与依靠员工的完美融合。
公开票决。将公司成熟的人力资源优化工程相关方案提交公司职代会，进行公开票决。将集体的智慧转变成企业内在发展的动力。
组织实施。按照标准化建设先行，人才市场构建跟进，激励机制建设引领，绩效管理考评推动，差异化培训服务的顺序，逐步推动人力资源管理，在1-2年的时间内完成工作任务。
及时评估。为了保证整个工作的顺利实施，在建设过程中，公司组织专业团队进行及时评估，发现问题，准确纠偏。
创新提升。不断总结和检查人力资源管理中的不足，引入标杆体系，通过内部对标与外部对标相结合，实现整个工程的创新提升。
（3）理论基础。人力资源优化工程应用了PDCA原理、Z理论、需求层次理论，在相互整合的过程中创新了管理。
在工作过程设计上，遵循PDCA循环原理，从确立计划开始，经过优化实施、检查评估、总结分类，再步入下一次循环。在循环过程中，与目标激励挂钩，不断提升。
在工作目标定位上，遵循Z理论，注重对人的潜能细致而积极的开发和利用；树立整体观念、独立工作、自我管理。推动了以人为本管理思想的创新实践。
在员工动能开发上，遵循需求层次理论，尽可能为员工搭建实现自我价值的舞台，通过“知遇”与“政策”的良好融合，创造“天生我才必有用”的环境，充分发挥员工的主观能动性。
人力资源优化工程的理论模型见图1。
（4）主要特色。
价值导向：遵循和谐共赢的思想，把态度、能力、业绩作为倡导方向，满足企业履责和客户需求，实现企业和员工共同发展。
持续积累：注重荣誉激励的长效性，为员工树立明确的奋斗目标，拓宽员工的发展空间，引导员工不断提升、全面发展。
有效创新：对传统的人力资源管理中“选、育、用、留”各环节赋予新的内涵，在“选”的阶段，建立市场机制，通过市场化的行为达到“真选”的目的。在“育”的阶段，融入“岗位适应性、岗位提高性和岗位拓展性”的内涵，通过了培训是效益。在“用”的阶段引入绩效考核的平台，科学评价，准确导向。在“留”的阶段，提出了正激励导向，推动自我实现的满足与达成。
主要做法
建立市场化引导的人员选拔和任用的新机制
按照上级人力资源管理规范要求和总体部署，太原公司在认真研读国家法律法规政策和上级公司制度规定的基础上，遵循人力资源发展规律，结合实际进行系统思考，积极探索建立内部用人市场，逐步形成员工交流、转岗、退出常态机制。出台了《太原供电公司人力资源市场化配置暂行规定》。
目前，人力资源市场化配置已经成为了常态机制，有需求不找领导找市场已经成为员工共识，“公开招聘、双向选择”和“公开招聘、竞聘上岗”成为人员配置的主要方式。如有岗位空缺，用人单位可提出岗位需求申请，人资部门汇总并报公司领导审批后，在公司网页招聘启事，并组织报名和资格审查，将初选意见提交该岗位的直接管理者，由其最终确定人选后，人资部门在内部网站公布招聘结果。在一般管理岗位招聘时，公司就“获得省公司及以上竞赛调考前三名、获得市级及以上劳动模范、取得国家级发明的第一主创人”等9种情况给予“破格选聘”的特殊规定，不受管理岗位通用上岗条件和岗位说明书任职条件限制，充分体现了对人才的尊重和对岗位成才的正面引导。
在太原公司定员贯标和“五大”体系建设工作中，除特殊群体外，人员流动全部通过内部人力资源市场，按照“公开招聘、双向选择”方式进行配置。2009年定员贯标工作期间，公司共有2140人通过“双选”找到岗位，其中跨岗位流动1016人、跨单位流动167人，分别占总数的47.47%和7.8%。新机制进入常态化后的两年内，公司共组织“公开招聘、双向选择”和“公开招聘、竞聘上岗”25批次，实现人员流动183人次。2012年实施“五大”体系建设，共开展6期大规模“公开招聘 双向选择”，共计选聘上岗1803人，其中新上管理、技术和班组长岗位166人，原管理岗位、班组长岗位变更为一般技能岗位56人，跨岗位和跨部门流动人数分别占总数的11.25%和9.12%。通过人力资源市场化配置机制，清理出长期不上班、出工不出力的24人，解除劳动合同8人，仍有14人在培训中心接受待岗培训。借助市场化配置的“杆杠”作用，太原公司员工结构得到进一步优化，市场化的岗位竞争和内部流动，使得员工倍加珍惜现有岗位和工作条件。
调整机构、定岗定员，实施标准化建设
按照国家电网公司人力资源集约化管理规范性要求和省公司试点先行工作部署，根据国家电网公司规范地市供电企业本部机构编制的文件精神和“五大”体系建设有关要求，太原公司在2009年10月、2012年9月先后完成“三集”和“五大”体系建设的机构及岗位设置规范调整工作。
人力资源集约化管理实施后，根据国家电网公司下达的定员达标评价标准，公司供电企业生产一线结构性缺员解决比例为100%，管理岗位用工差异率降低幅度为132.2%，劳动定员总评价得分为89分，评价结果为优秀，定员贯标工作成效明显。
实施“五大”体系建设后，公司在机构设置上，突出专业化和扁平化要求，两次调整共撤并职能部门9个、直属单位14个、基层单位3个，现设部室11个、业务支撑与实施机构6个、县公司7个；设置班组一般应有员工10人及以上，10人以下的班组不设副班长，10人及以上的班组设副班长1人，共计压缩班组100个，精简班组长68人。三集五大体系内定员1976人，其中管理定员331人（含公司领导定员9人），业务定员1645人。管理人员编制中，部门负责人定编77人（含总经理助理、副总师），较实施“三集五大”前减少119人、60.71%；一般管理人员定编245人，较实施“三集五大”前减少373人、60.36%。结合“五大”体系建设，公司统一下发标准模板，于9月22日完成工作职责和岗位说明书修编审订，完成277项管理制度、173项业务流程、864项工作标准修订。充分依托内部人力资源市场化配置机制，298名一般管理、技术人员和277名班组长、1228名技能人员“双选”到位，到位率分别为93.13%、97.53%、96.77%。
实施“三集五大”后，太原公司管理人员和生产技能人员比例由原先的1∶2.25提升为1∶4.97，管理穿透力和工作执行力得到大幅提升。
建立目标明确、责任清晰、自上而下的绩效管理
绩效管理是人力资源管理的核心，是促进员工岗位成才的重要手段。太原公司在认真学习现代企业绩效管理先进理念方法、外出调研借鉴兄弟单位经验做法的基础上，紧密联系实际进行了创新探索，形成了以“自评为主、考评为准、讲评改进”的自上而下绩效计划体系和绩效考评体系。公司对部室实行“两级管理、两级考核”（公司对部室、部室对员工），对单位实行“三级管理、三级考核”（公司对单位、单位对班组、班组对员工）。
绩效计划分为关键计划、常规计划和临时计划。关键计划为年度业绩考核指标和重点工作；常规计划为同业对标指标（非业绩考核指标部分）和常规工作；临时计划为制订月度绩效计划时不可预见但必须在其时段内完成的临时工作。绩效计划考评以自评为主，变“罚分”为“奖分”。考评基础分从零分计起，每项绩效计划对应一个分值，完成得满分，有瑕疵完成按50%得分，未完成或完成质量不达要求不得分。公司对部室（单位）奖分不超过115分，其中关键计划和常规计划每月总奖分不超过100分，实行“月度预兑现、年度总追溯”，过程控制与结果评价相结合，增强了绩效管理的激励和约束作用。临时计划每月最高奖分为5分。超额完成业绩指标或得到上级表彰的突出绩效，每月最高奖分不超过10分，每年度进行一次性追溯奖励。在部室（单位）内部绩效评价上，首先对内部所有工作进行梳理，按项赋予相应分值，员工完成工作后对应加分，完成工作越多加分越多，工作质量越好、效率越高加分越多，奖分上不封顶。在评价方式上以自评为主，部室（单位）、班组、员工各层面在评价自己和下级工作绩效时要实事求是、客观准确，否则将针对不当得分予以加倍扣除。这种自律为先的机制有效避免了“他律”容易引发的“被动接受”、“监管乏力”等问题。
目前，太原公司78.83%的薪酬发放与绩效考评结果挂钩，同部室（单位）员工月度绩效奖金分配最高相差一倍以上，奖金分配从原先的“靠别人分”转变为“由自己挣”。除此之外，绩效考评结果还应用于绩效改进、薪点工资调整、培训激励、评先选优、岗位流动、干部选拔调整、专业技术资格评定、专家评选、奖励性疗休养、体检等方面。2011年，太原公司7个绩效管理试点部室（单位）的500名员工参与了绩效分档，其中，A档75人、B档226人、C档176人、D档23人，分档结果与员工岗位薪点工资调整、培训激励、评先选优等实现了全面挂钩，真正实现了“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”。
以岗位责任为重点，创新激励型分配制度
突出薪酬导向作用，建立了以岗位责任为重点、以全员绩效管理为基础、以考评结果为依据的激励型工资分配制度，在2010年7月完成了以岗位薪点工资为主的绩效工资制度套改，实现了员工薪酬收入与其工作岗位、实际贡献和能力素质的有效挂钩，做到了以岗定薪、岗变薪变、考核变薪、以效取酬。岗位绩效工资由岗位薪点工资、绩效工资、工龄工资、表彰奖励和津补贴、基础工资、其他工资6个单元构成。岗位薪点工资、工龄工资、基础工资、职称津贴4项工资之和占到工资总额的30.61%。
加大对生产一线岗位、关键岗位和优秀人才的倾斜力度，充分发挥薪酬分配对人力资源配置的导向作用，强化对关键岗位和优秀人才的激励机制。在绩效工资分配中，生产一线班组长的绩效考核工资分配，不低于本单位管理人员绩效考核工资的1.2倍，生产技能人员不低于1.1倍；在此基础上，将地区调度值班、县区调度值班、变电运行值班、输电线路运检岗位的班组长绩效考核工资系数调整为1.25，生产技能人员绩效考核工资系数调整为1.15，并对工作负责人、工作许可人、工作签发人等在生产经营活动中担任重要工作的人员，以及从事带电作业等艰苦岗位的人员，在绩效考核工资分配时予以倾斜。
岗位绩效工资的实行，减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，更加有利于发挥工资的调节职能和导向作用。以岗定薪、岗变薪变、考核变薪、以效取酬的工资分配模式，从根本上解决了岗位技能工资中若岗级不变则岗位工资一成不变的弊病，调动了员工的工作热情。
建设育人成才的差异化员工成才体系
出台《太原供电公司教育培训暂行规定》，将员工培训分成三类，即岗位适应性培训、岗位提高性培训和岗位拓展性培训，把员工的职业生涯发展纳入公司发展之需。岗位适应性培训是针对新录用员工、新调整岗位员工、待岗员工以及年度绩效考核成绩进入D档的员工开展的，以岗位基本知识、基本技能和基本素质为主要培训内容，以入职培训、岗位资格培训、职业资格培训为主要形式的综合性培训。岗位提高性培训是针对上年度绩效考核成绩进入B档或C档的员工开展的，以提高员工履职能力和综合素质为主要目标，以岗位培训、在岗学习、离岗轮训、员工继续教育为主要形式的综合性培训。岗位拓展性培训是以培养“专一学二眼观三”的复合型人才为目标，针对公司年度优秀中层干部、公司级及以上标兵级综合激励获得者、年度绩效考核成绩进入A档的员工开展的，以岗位交叉培训、外派高端培训为主要形式的综合性培训。同时，建立“以赛代训、以比促训”的机制，开展了“技术比武年”活动，组织“职工技能竞赛运动会”。
出台《太原供电公司员工激励暂行规定》，按照获奖途径、专业领域和级别、受众差异等，对各级各类荣誉、业务技能竞赛先进、知识竞赛先进、专业考试（普考及调考）先进、文体艺术竞赛（演讲、辩论、音乐、舞蹈、美术、书法、体育比赛等）先进、科技及技术创新成果、管理创新成果、知识产权（论文、专著、专利、新闻作品、信息作品等）以及继续教育等8方面50类事项，“明码标价”予以精神和物质奖励。实施近三年来，公司已累计兑现各类激励申请1042项，发放5433人次，发放激励奖金691.47万元。在鼓励员工立足岗位、建功立业的同时，激励员工更加全面地提升综合素质和实现自身价值。
效果评估
第3篇：职能人员绩效考核方案范文
关键词：事业单位 岗位设置 岗位管理
岗位设置管理是事业单位人事制度改革的一项重要内容，是实现事业单位全员聘用制的前提和基础。此项工作的开展，对于转变用人机制、增强单位活力、创新管理制度具有十分重要的意义，能够实现事业单位用人制度从身份管理向岗位管理的转变，能够激发和调动事业单位工作人员的积极性和创造性，也是事业单位实行收入分配改革的基础。本文结合开展岗位设置管理工作实践，从岗位设置、岗位聘用、岗位管理三个岗位设置管理工作的主要环节，对岗位设置管理工作中的具体做法及有关问题进行思考和探讨。
岗位设置环节的主要做法及需要注意的问题
事业单位推行聘用制度和岗位管理制度的前提是科学合理的设置岗位，岗位是事业单位招录、竞岗、考核、绩效、职称、薪酬、培训等一系列人事管理活动的基础和依据，至关重要。岗位设置是一项专业性较强的工作，从完整意义上进行岗位分析，难度很大、成本太高。
1、操作步骤
1.1确定岗位设置目标
岗位设置总量。一般根据上级批复的编制数来确定岗位设置总量。
岗位设置结构比例。岗位设置一般将岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三类。管理岗位分为一至十级职员岗位，依次分别对应部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员；专业技术岗位包括高级岗位、中级岗位、初级岗位，高级岗位分为七个等级，即一至七级，正高级岗位包括一至四级，副高级岗位包括五至七级，中级岗位分为三个等级，即八至十级，初级岗位分为三个等级，即十一至十三级；工勤技能岗位包括技术工岗位和普通工岗位，技术工岗位分为五个等级，高级技师、技师、高级工、中级工、初级工依次分别对应一至五级工勤技能岗位。普通工岗位不分等级。
岗位设置结构比例应根据单位的实际情况及工作性质来确定，主要包括管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位间的结构比例，管理岗位中一至十级职员岗位的结构比例、专业技术岗位中高、中、初级岗位的结构比例以及内部不同等级之间的结构比例，工勤技能岗位中技术工岗位和普通工岗位的结构比例以及技术工岗位一至五级的结构比例。
1.2开展单位职能及部门职责分析
岗位设置工作是一个自上而下、逐级分解的过程，单位职能和部门职责分析是基础，在岗位设置过程中，要先开展单位职能及部门职责分析，明确单位职能，根据单位职能确定各部门的工作职责，岗位职责应是各部门职责的分解。通过对单位职能、部门职责进行分析，分解职能任务，分解业务流程，对所涉及的各项工作的种类和属性进行分析，对岗位进行分类，确定岗位设置基本结构。
1.3开展岗位分析，编制岗位说明书
岗位设置基本结构确定后，开展具体岗位分析，通过对各个具体岗位的职责范围、工作内容、工作标准以及任职条件（应具备的学历、经历、专业能力、任职资格、专项要求等因素）展开分析，编制规范性的岗位说明书。因岗位分析与岗位说明书编制工作量很大，专业性很强，也较为复杂，为保证工作效果，可采取以各部门为工作主体，由人事部门组织实施的方式进行。
2、岗位设置环节需注意的问题
因人设岗问题。一般来说，事业单位的岗位设置应当遵循“因事设岗、按岗用人”的原则，但在实际管理中，往往可能还要根据某些人或某个人所具备的资历、学历等条件，结合他们的特点和长处来灵活的设置岗位，这种以“事”为基础，从工作需要出发的“因人设岗”现象，应该是合理的。但是，从长期来讲，可能会由于激励不足等原因，对人才队伍建设和优秀人才的产生有一定的抑制作用。另外，不从工作需要出发设置“照顾岗”、“人情岗”等因人设岗现象，是不应当出现的，这种现象将导致岗位设置管理的作用被削弱。
岗位任职条件设置过低过高问题。岗位任职条件设置过低，不利于竞争，失去激励，容易挫伤人员进取心；岗位任职条件设置过高，空着职数造成资源浪费，容易引发人员不满。因此，应合理设置岗位任职条件，避免条件过低过高现象。
岗位设置固化问题。在岗位设置过程中，往往由于缺乏完善的岗位设置调整、变更的程序和方法，导致在工作任务、工作要求等发生变化时，不能及时地、科学地调整岗位结构、总量、职责、任职条件等，从而造成岗位设置相对固化的问题，不利于岗位管理。因此，有必要研究和完善岗位调整的程序和方法，形成一套岗位动态调整机制，实现岗位设置动态管理。
岗位聘用环节的主要做法及需要注意的问题
岗位聘用环节是在全面设置岗位的基础上，实现按岗用人的途径，也是强化岗位管理，实现事业单位人员管理由身份管理向岗位管理转变的重要手段。
1、在具体操作步骤
制定岗位设置实施方案；通过多种形式，对职工进行岗位设置实施方案的宣贯，听取职工的意见和建议；实施岗位设置的首聘工作。岗位设置管理首次聘用力求平稳过渡，一般采取岗位双向选择的方式择优聘用。
建立空缺岗位竞聘工作机制。岗位设置首聘工作完成后，单位内部如出现空缺岗位，一般通过竞聘上岗的方式产生岗位人选，应建立空缺岗位竞聘工作机制，竞聘上岗可采取个人自荐、民主推荐、组织推荐等方式，根据岗位的不同特点，运用笔试、面试、考核、民主测评等方法。通过工作机制的建立，实现岗位聘用制度化、常态化。
2、需要注意的问题
工勤技能人员竞聘管理、专技岗位问题。工勤技能人员竞聘管理、专技岗位问题是岗位聘用乃至整个岗位设置管理中的一个关键性问题，也是一个难点。需要在国家现行相关政策尤其是退休政策的框架下，研究转岗人员年龄界限、身份认定、资格取得等一系列问题。另外，还需要考虑工勤转岗后的逆转岗（即从管理、专技岗位回到工勤技能岗位）问题以及退休年龄、退休待遇等相关问题。
跨专业竞聘问题。在岗位竞聘过程中，由于岗位任职条件的要求，如学历、任职经历、专业能力等，对非相关专业或无相关任职经历的人员跨专业竞聘造成一定的限制，在人员交流调整方面有一定的局限性，在制定竞聘工作机制的时候需要予以考虑。
落聘人员安置问题。岗位设置管理工作实行竞聘上岗，有些人在竞聘中不可避免地要落选。对于落聘人员，如果不妥善管理，会直接影响到单位改革、发展和稳定。对于落聘人员安置，理想的解决办法应该是单位与其解除聘用关系，纳入社会保障范畴，让落聘人员直接进入人力资源市场，实现正常的人力资源流动。但采用这种办法的外部条件尚不成熟，因此应立足于单位内部消化，可采取内部退养、转岗、高职低聘、待岗培训等方式妥善安置。
人员退休岗位认定问题。岗位聘用人员，凡到退休年龄，应执行国家退休政策的规定，办理退休手续，自然解聘。按照国家退休人员生活补贴的相关政策，生活补贴标准按退休时所在岗位标准执行，存在退休时岗位认定的问题。目前主要是退休办理部门以退休人员退休时所在岗位认定，对于“双肩挑”人员，按照现行政策就高的原则认定，但可能会由于今后国家政策的改变，出现原来就高的标准变低的问题，存在一定的不稳定因素。
岗位管理环节存在问题及对策建议
岗位设置管理的关键环节是聘后岗位管理，它关系到岗位设置管理工作是否成功。不进行严格的聘后岗位管理，科学设岗、竞争上岗和合同签订等工作将流于形式。
1、在岗位管理环节主要存在的问题
科学准确评价绩效问题。事业单位实施绩效工资改革，根据岗位聘用人员在各自岗位履行工作职责、完成工作绩效的情况，兑现相应的绩效工资。但是，在实际管理中，缺乏科学完备、定量化的绩效考核指标体系，无法科学准确评价绩效。
能上不能下的问题。事业发展，关键在人，在人才。“能上不能下”的问题一直是个老大难问题。事业单位实行岗位设置管理、竞争上岗对于解决“能上不能下”的问题有着积极作用。但是，由于当前聘期岗位考核机制的不健全，缺乏准确评价实绩的机制，不能完全形成有效竞争，无法真正形成能者上、庸者下的选人用人机制，能上不能下的问题依然存在。
薪酬制度缺乏激励的问题。薪酬制度对履行岗位职责缺乏激励作用。工资待遇与履职情况相脱节，一些高级别岗位人员领着高薪水，但做着简单轻松工作；而一些在低级别岗位上的人员，薪水低却从事着高技术含量的繁重工作。任务轻重难易没有和薪资标准相挂钩，导致干好干坏、干多干少一个样，难以调动员工的工作主动性、积极性和创造性。
2、对策建议
建立和完善科学合理、公开、透明、便于操作的各类人员的聘期业绩的评价、考核机制，从而逐步形成各类人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的管理模式。根据不同事业单位的工作特点，研究制订以岗位聘用和岗位职责为依据，以岗位绩效为重点、以服务对象满意度为基础的新的事业单位工作人员绩效考核办法，切实提高考核工作的科学性和实效性。
第4篇：职能人员绩效考核方案范文
未来的五年,国家电网公司将加快建设坚强智能电网步伐,全面实施人、财、物集约化管理,构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系(即“三集五大”),这将引发电网格局和功能定位的深刻变化和公司组织架构、管理模式、运行机制、工作流程的重大变革,这一至上而下的重磅改革举措无疑将对县级供电企业人才队伍的能力和素质提出了更新更高的要求。由于县公司员工普遍文化水平、职称等级、技能等级偏低,加之相关规章制度不完善、激励机制不健全等诸多历史遗留问题的存在,县级供电企业员工队伍专业素质的总体水平与“三集五大”体系建设要求相距甚远,主要体现在:各级各类优秀专家人才匮乏;从事电网核心专业人才紧缺;员工总量超员与结构性缺员并存,管理人员冗余相对严重,生产一线留不住人才,人才结构和布局不尽合理;管理、技术、技能人员的能力素质处于公司系统的中下游,普遍文化素质、职称等级和技能等级偏低,管理水平、新技术应用能力、技能水平亟需进一步提升。通过加强县级供电企业骨干帮带培训机制,全面加强县级供电企业员工队伍建设已迫在眉睫、刻不容缓。
二、县级供电企业骨干帮带培训主要做法
福州电业局充分发挥各专业部门在人才、技术、设备等方面的优势作用,将县公司员工培训纳入全局各专业年度和月度培训计划,采用集中教学、送教上门、跟岗培训、竞赛帮带等方式,将培训工作延伸至县公司。强化各职能部门对分管专业的帮带责任,根据县公司的薄弱环节和培训需求,制定专门针对县公司的专业人员帮带培训计划,明确培训项目和责任人。根据年度县公司人员帮带培训计划按月份下达工作计划合约,帮带培训项目完成情况列入月度和年度绩效考核。帮带部门预先制定培训策划书和现场技能考核方案,明确培训和考核的目标内容。县公司人员到局本部跟岗学习,每人指定一名导师,开展“师带徒”全过程管理,通过安排承担具体的工作任务和其他专业技术工作的方式,强化动手能力,确保工作量饱和,提高县公司员工专业管理和技术水平。
1.建立健全县公司人员帮带培训机制
(1)建立帮带培训工作领导小组,局总工担任组长,各职能部室和帮带部门行政负责人、分管培训领导担任组员,统筹帮带培训工作相关事项的组织、协调和落实。
(2)制定并下发县公司人员帮带培训管理办法。明确各帮带单位行政负责人作为帮带培训项目的第一责任人,各班组长作为各帮带培训项目的项目负责人,部门培训员作为本部门全部帮带培训项目的联络人,明确帮带培训工作各方以及参训人员的责任义务,规范帮带培训流程,严格考核管理。
(3)制定并下发全面推进岗位资格培训工作管理办法、关于开展农村供电所人员岗位资格培训考核工作的通知,修订细化培训工作管理办法、师徒培训管理办法、《兼职教师管理办法》,并要求各县公司遵照执行。
(4)在年初充分调研各基层单位培训需求和职能部室业务培训要求,在逐个县公司走访调研的基础上,出台《福州电业局加强全员培训工作的方案》,将县公司人员帮带培训列入年度重点培训任务,下达《福州电业局县公司人员帮带培训计划表》,明确具体帮带项目、帮带方式、时间安排、项目负责人等,作为全年县公司帮带培训工作开展和考核的依据。
(5)根据《培训工作管理办法》要求,稳步推进教育培训积分管理,借助培训管理系统平台,对局属各单位(含)的职业能力培训工作成效和员工的能效进行全面量化管理。将单位培训成效纳入部门年度绩效责任状、月度KPI和月度工作计划合约考核,纳入县公司大培训、大练兵、大比武验收考核,从而最大限度调动各部门参与自主培训的积极性和创造性,有效激励和促进员工“岗位成才”。
2.规范县公司人员帮带培训过程管控(1)实行县公司人员帮带培训需求定期(年度)征集制度。一是各县公司负责根据本公司人员情况及工作实际,在收集、甄别、分析本公司重点紧缺专业人员培训需求的基础上,定期向福州电业局相关专业垂直管理部门申报相关专业工种帮带培训需求。二是福州电业局相关专业垂直管理部门对各县公司报送的相关专业工种帮带培训需求进行初步审核把关,并报培训中心审核。
(2)实行县公司人员帮带培训方案正式行文通知制度。帮带单位负责提早与送培单位就具体帮带培训需求进行对口沟通,结合相关岗位技能要求、计划参培者的工龄结构,把送培单位最盼、最缺的作为帮带培训工作的切入点,有针对性地制定个性化的培训策划书,明确培养目标、学习和工作任务,并于计划开班前一周向培训中心报送相关帮带培训项目通知文件、帮带培训策划书、现场技能考核方案等,由培训中心统一行文并通知送培单位报名参训,从而保证帮带培训项目的顺利开展。
(3)实行帮带单位为主导、送培单位为主体的考勤管理制度。一是帮带培训单位负责为帮带培训人员提供必要的工作、学习条件,对帮带培训人员进行统一考勤管理,安排专人负责定点点名签到、集合学员并将学员交接给当天指导人,及时与送培单位沟通联系,协调解决帮扶培训过程中出现的各种问题。二是各送培单位负责妥善做好参训人员的相关工作交接事宜,保障参训人员在培训期间专心、高效地完成相关工作和学习任务,定期与送培单位联系,并在参训人员中 指定一名负责人,积极配合做好参训人员的管理和监督工作,做好参训人员业余生活的安排工作,确保参训人员不酗酒、不赌博,保障培训期间的人身、财产安全。三是帮带培训原则上不得请假,帮带培训人员如有特殊情况需要请假的,应事先向所在县公司人力资源部门提出申请,并履行书面请假手续,再由所在县公司人力资源部门商局培训中心同意后方可请假。
(4)严格履行作业安全资质确认和安全监护制度。一是参培人员经原单位三级安全教育培训考试合格,持有相应岗位资格证书,并向帮带单位提交相应证明,帮带单位检查参培人员安规培训考试合格证明、岗位资格证书,确认合格后方可允许参加现场培训,并将参培人员名单报安监部备案。二是进入生产区域,帮带单位指导人负责告知参培人员工作岗位和作业现场中存在的危险因素、防范措施和事故紧急处理措施,并做好书面记录,严格落实保证安全的技术措施和组织措施,加强参培人员作业过程监护,检查督促参培人员执行有关安全生产方面的工作规定,对参培人员不符合安全作业的行为进行制止、纠正。三是进入生产区域,参培人员负责自备、正确佩戴、使用全套合格的劳动防护用品,服从现场工作负责人指挥,严格遵守电力安全工作规程,对自己在工作中的行为负责,不允许单独工作。 (5)专家挂帅,严格把关,确保培训实效。一是在综合考虑帮带对象、帮带需求的基础上,抽调责任心强、业务素质好的各级专家人才、劳模、福建省电力有限公司竞赛教练、个人前六名选手、班组长、业务骨干专工作为指导人,承担理论辅导和现场业务技能训练指导任务,为帮带培训工作提供有效的师资保障。二是采用集中培训和跟岗学习相结合的组织方式以及系统化模块化培训方式,侧重技能操练。根据培训规律,集中培训由易至难循序渐进安排技能项目的操练,采用老师讲解示范,参训人员分组分批操练观摩,老师指导点评的方式帮助学员逐步适应直至熟练掌握相关操作程序步骤、工艺和规范。指导人统一对每个参训人员的技能掌握情况、熟练与否进行总结和记录并及时反馈至参训人员。三是跟岗学习以压担子、交任务、提要求为主要方式,保证一定的工作量,切实提高帮扶人员动手能力,以工作带培训,以工作检验培训成果。
(6)实行跟岗学习一周一总结,期满总考核和日常随访制度。一是指导人负责为每位跟岗学习人员编制《周工作计划》,明确具体的学习与工作任务,并对计划完成情况实施跟踪。跟岗学习人员于每周学习与工作任务完成后认真填写《周工作总结》。本周计划和上周总结于每周二之前报培训中心备案。二是帮带培训期届满时,帮带培训部门会同培训中心和专业职能部门,组织专门针对帮带培训人员的现场技能考核,并对帮带培训人员在培训期间工作态度、工作表现、技能掌握情况进行全面客观公正的评价,出具鉴定意见。
3.实行县公司人员帮带培训与绩效考核挂钩制度一是培训中心根据年度县公司人员帮带培训计划按月份下达工作计划合约,帮带培训项目完成情况列入月度和年度绩效考核。全年帮带培训项目应于11月之前完成。帮带培训计划中未明确具体帮带培训项目执行时间的,由送培单位和帮带责任单位积极协商确定并报培训中心备案。因送培单位未能按照计划时间送培或怠于送培而导致帮带培训计划项目最终无法执行的,列入送培单位12月绩效考核和年度绩效考核。因帮带责任单位原因导致帮带培训计划项目最终无法执行的,列入帮带责任单位12月绩效考核和年度绩效考核。二是经期满考核鉴定优秀的,参照《师徒培训管理办法》给予指导人适度绩效奖励。
4.结合竞赛开展帮带,以赛促培,以考促练
将竞赛调考作为促进县公司帮带培训工作深入开展的重要载体,通过构筑“金字塔”型竞赛体系,搭建了相互学习、切磋技艺、共同提高的“海西·榕电杯”竞赛平台,以一个本部单位员工搭配两个县公司员工的方式组队,由各小组组织本小组内县公司竞赛选手跟岗培训,做好赛前集中培训调考、跟岗学习、赛时观摩、赛后总结,以赛促培、以考促练,锻炼新人,促进经验交流和推广。
(1)“海西·榕电杯”继电保护专业竞赛,县公司人员均已于2011年5月23日至7月13日之间结合营前变验收和鼓山变综自改造等项目分期分批完成了赛前跟岗学习任务,2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省电力有限公司电力培训中心县公司大二次实训室进行实操训练,每批一周,对三套线路保护和三套主变保护装置进行试验和调试,以线路保护试验和调试为主。
(2)“海西·榕电杯”送电线路专业竞赛,县公司人员2011年7月18日至28日统一安排在鼓山输配电实训基地进行第一阶段集中培训;集训技能项目主要为“110kV线路耐张塔更换单串合成绝缘子的操作”、“110kV线路停电补修导线”两项技能项目的竞赛规范化训练;理论辅导以送电线路工职业技能鉴定指导书(高级工部分)所有题库为主要内容。第一阶段集中培训期间每5天安排一次理论笔试,集训结束安排技能考核,于2011年8月1日至14日安排跟岗学习,2011年8月15日至24日安排第二阶段集中培训。
(3)“海西·榕电杯”调度自动化专业竞赛,县公司人员已于2011年7月底分期分批安排跟岗学习,以现场实际操作为主,培训内容包括网络线、2M线制作及测试,调度数据网设备配置,自动化主站系统问题排查,数据库操作,调度画面绘制等。
(4)“海西·榕电杯”办公应用软件竞赛,县公司人员于2011年6月23日至26日统一安排office软件基础应用培训,于2011年7月17至19日统一安排office软件深化应用培训和公文写作培训。
5.将兼职教师培训工作延伸至县公司
第5篇：职能人员绩效考核方案范文
【摘要】根据卫生部《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》提出医院绩效分配的方法，按照劳务分配的总原则，把医院的分配制度和激励机制结合起来，实现分配激励的最佳效应。
【关键词】医院绩效核算分配
doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.053
医院绩效分配是医院管理中的重要内容之一??［1］?，为了深化医院的管理和分配制度,更好地贯彻执行卫生部行业纪律的规定，按照劳务分配的总原则,以绩效为杠杆,充分地调动职工的主观能动性和工作积极性,更好地为患者提供优质服务,促进医院的医疗工作向优质、高效、低耗的方向发展，根据卫生部《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》提出医院绩效分配的方法，供大家探讨。
1绩效分配的原则??［2］??
①劳务费分配是劳动性的一种奖励形式，该奖励以劳动绩效为分配依据。②绩效分配遵循按岗位技术含量、风险程度、服务质量、工作业绩和多劳多得的取酬分配原则。③严格实行医院成本核算制度，堵塞漏洞，以降低医疗服务成本和材料消耗、合理用药［3］?。④严禁把医疗服务项目的收入以单项提成的方式直接与个人的劳务收入挂钩，以医疗质量控制为主要分配依据。⑤劳务费根据月度部门的绩效发放。⑥年度发放属劳务费范畴的总金额，不得违反财政法律法规所规定的结余分配原则或按上级文件所规定的额度执行。?
2绩效核算的范围及内容??［4］??
①机关各部室及后勤部门，根据职能权责和完成任务的程度，以保证医疗业务的正常运行进行考核。②严格执行医疗药品结构比例规定。药品收入仅作为质控指标，收支均不计作部门成本核算。核算部门完成及协作完成的项目工作量以及成本费用均纳入绩效核算。③承担社会公共职能人员的劳务费额度由医院确定；新开展的临床部门在扶持期内（可自定期限）人员月度劳务费的分配，按医院核算部门相应月份的月人均值计算，由医院承担发放。④工作人员增减、物品领用等费用支出全额计入成本。⑤工作质量考核，由相关部室制定出考核标准，每月会同考核小组成员对相关部门作出考评，并评出考评分，最高分值不超过100分。
3业务量核算的反映??［5］??
门诊各部门以工作量和核算项目的医疗收入作参考为归集单位，按100%计算；住院部各部门以患者出院人次和结算后的医疗收入作参考为归集单位，按100%计算；医技部门以工作量和门诊各部门核算项目的医疗收入作参考及住院患者出院结算后相应的执行项目收入作参考为归集单位，按100%计算；与外单位（或院区间）的合作项目的医疗收入作参考按本院区所得100%归入执行部门核算；病人所欠交的费用作参考按医院相关规定处理。?
4成本支出核算要求??［6］??
4.1工资?
编内及编外人员月工资全额计入核算成本；计时工工资、护工工资及单独使用的外单位服务公司人员工资按医院实际支付金额计入部门成本。其中：①出国、国内进修，因职称晋升而下乡，此期间人员的工资不计入部门成本；②非全脱产就读人员的工资计入部门成本；③连续病假超过半年的工资不计入部门成本；④产休假人员的假期超过15天的，工资不计入部门成本；⑤因不胜任本职工作而被退回中心人事部门另行安排工作的，工资不计入原部门成本；⑥上级单位工作需要临时抽调的人员的时间超出连续15天以上者，工资不计入部门成本；⑦没有工作经历人员和临时合同制专业技术人员培训上岗后头三个月工资由医院承担，第四个月起工资计入部门成本。⑧新毕业上岗后的轮科住院医生在轮科的三年期间的工资由医院承担，上岗后第四个月起工资计入部门成本。?
4.2医院管理费?
医院管理费按各科室部门人头分摊或按工作量一定的比例分摊。?
4.3器械折旧?
当年购置设备由翌年1月1日起计算折旧费，折旧费按《财务制度》规定的折旧年限计提。每月由相关部门把折旧费计入各相应部门成本。个别部门因客观原因无法按规定年限收回设备成本的（指个别承担社会公共职能的部门），可提出书面申请，经医院同意后，可适当延长折旧年限。属课题经费支出或非自筹资金购置的设备折旧费，按设备购置价格的50％计算。?〖HJ〗
4.4其他费用计算?
①部门领用的卫生材料、试剂、低值易耗品、维修费等支出。②部门领用的消毒用品及领用的棉签、敷料等卫生加工材料。③部门领用的办公及日用、印刷、五金、家具等用品。④部门领用的被服支出。⑤部门在洗衣房的洗涤支出。⑥部门的水、电、气及通讯费用。⑦若部门一次性领用的消耗材料是为今后数月时间使用的，仓库须把该部门的耗材费用平摊成月均数逐月报出。?
以上成本项目由相关部门按时提供。属于医院基础设施改造的、或对学科作重点扶持的费用，由相关部门提出经医院研究批准后可暂缓计入部门成本。?
5核算部门劳务费的构成?
月劳务费总额原则上不能超过上级规定的要求分配。医院按绩效考核各部门的工作状况，综合平衡医院总体的概况，最后计算出各部门一级的劳务费总额。?
月劳务费 =［（工作总量 - 总量支出）* 系数 + 岗位倾斜额］ * 综合质控管理系数?
岗位倾斜额 = 工作量 *岗位倾斜系数?
6非核算各级别岗位月劳务费分配系数?
月人均劳务费=月劳务费总和/总人数;月人均劳务费医院核心小组可根据当月的绩效情况作出上下不超过10%的幅度调整；非核算部门人员及管理人员分配系数：①各级管理人员职务系数每级级差不宜超出0.20；②系数标准以人事组织权责岗位设定；③系数标准不以职称高低为评定?依据?。?
7其他相关分配要求?
①职能部门须根据本部门人员的工作效率、质量和岗位及岗位工作年限等情况合理公平地做好劳务费二次分配工作。②临床、医技部门须根据本部门人员的工作效率、工作数量与质量及技术含量与风险和岗位及岗位工作年限等情况合理公平地做好二次分配工作；部门的二次分配运作经本部门职工讨论通过形成方案经部室主任审批后，在期限要求内送管理部门备案。③分配到各部门工作的普通工人的工资、人头成本及劳务费用由用人部门承担。④ICU及急诊科，医院根据其工作性质的特殊性给予特殊补贴??［6］?。⑤临床手术项目给予一定的劳务费倾斜政策。⑥特诊室医师工作量报酬按每就诊人数计算，医疗收入纳入医院总体绩效核算。⑦需要关注的门诊医师工作量计算的问题：门诊专科人员劳务费计算方法；节假日及夜诊医师加班劳务费计算方法；上述医师仅计算工作量，所发生的医疗收入纳入所在部门绩效。⑧医院按照上级单位规定的医疗药品结构按科别结构比例为基础，考核范围为正负五个百分点，高于考核范围时，按绩效扣减当月份劳务费。⑨国内进修、因职称晋升而下乡人员在进修或下乡期间的劳务费，由医院适当计发；出国或赴港、澳培训（进修）人员劳务费停发。⑩在职全脱产就读的人员在学期间、临时合同制人员(含专业技术人员)试用期内均不享受劳务费分配。?B11?新到职人员劳务费的发放办法：完成医院岗前培训正式上岗后才享受劳务费分配；没有工作经历人员和临时合同制专业技术人员；有工作经历的中、初级职称级人员；有相应工作经历的博士、硕士研究生或高级职称人员；上岗后头三个月劳务费由医院按相应定额分别承担，第四个月起参加所在部门的分配；新毕业的轮科医生上岗后在三年轮科期间内的劳务费，由医院按年递次承担。?B12?因不胜任本职工作而被退回医院人事部门另行安排工作的职工，在等候安排新岗位分配期间不享受劳务费?分配?。?
8质控考核拟定??［7］??
临床工作质量检查由医院内的医务和护理部门分别组织考核评分；行政管理部门的检查由医院办公室、人事部门、后勤管理部门和临床相关科室负责考核评分，考核标准由医院办公室统一拟定，考核与劳务费挂钩，作为一种质控管理。?
9结束语??［8］??
总之，深化医院的管理和分配制度，虽然激励机制可有效激励职工的学习、工作热情和工作积极性。但是，在职工心目中，薪酬决不仅仅是一定数目的金钱，它还代表了身份、地位以及在医院中的业绩，甚至个人的能力、品行、道德、发展情景等。因此，把医院的分配制度和激励机制有机结合起来，使医院的分配体系弹跳起来无疑是推动医院发展的极大动力，才能从真正意义上实现分配激励的最佳效应。?
参考文献?
路彦钧，冯达峰，程华峰，等.分类核算法在综合性医院临床科室绩效分配中的应用初探［J］.中国医院，2010（9）：50-52.?
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第6篇：职能人员绩效考核方案范文
关键词：素质评价 培训需求 实践
一、研究背景
培训需求分析是培训活动过程中的首先环节，是确立培训目标、设计培训方案、实施培训计划和评估培训效果的基础。只有通过培训需要分析，才能确定期望达到的效果，也才能依此判断是否达到了培训目标、培训是否有效以及培训投资是否有价值。确定培训目标是培训需求分析的直接目标，而确定组织以及员工绩效是否已经达标是最终的目标。因此培训需要分析的关键是：了解组织和员工的现状与目标之间的差距，并对差距进行分析，找出培训可以解决的问题，进而设定培训目标，制订相应的培训计划。
所以，培训需求分析的基本思路主要包括以下几个部分：
1.查找差距
培训需求分析的基本目标就是确认绩效差距，即确认现时状况与应有状况之间的差距。通过现实与模型之间的比较，明确改进的目标。
2.分析差距原因
发现绩效差距的存在，还必须进一步分析产生差距的原因，因为并不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。例如，有些绩效差距属于激励机制的原因，则需要通过机制改善才能解决。
3.确定解决方案
根据绩效差距原因的分析结果，判断是否能够通过培训解决，进而确定应该选用哪种方法等具体问题。
4.环境变化分析
内外部环境随时都在发生变化，导致产生直接或间接的培训需求，例如新设备的投入、新技术的使用等种种变革，因此为了适应这样的变化，还应适度考虑前瞻性的培训需求。
胜任素质模型则明确地定位了岗位必备的能力素质和具体要求，规范的素质评价为培训需求分析提供了可行而有效的依据和标杆，并提供了培训效果的测评标准。因此，基于胜任素质评价的培训需求分析会更加精确、有效。
二、实践步骤
1.工作流程
2.步骤说明
（1）建立素质模型
我们将素质模型定义为完成某项工作达到某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合。以实践岗位为例，针对岗位特点，通过调研和分析，我们将素质各项要素归纳为四大类：第一，基本素质，指员工自身所具备的知识、技能、学习能力等，是员工上岗必备素质之一。其表征为员工学历、技能等级、应试成绩等。第二，能力素质，指员工运用业务知识、业务技能进行劳动实践的能力。其表征如员工以前的绩效，组织协调能力、科技创新能力等。第三，思想素质，员工实现个人绩效和组织绩效的内在动力。其表征为员工的执行力、安全意识、服务意识、团队精神等。第四，特性素质，指员工所具有的满足具体岗位某些特定要求的差异化特征。其表征为岗位对员工身体素质、心理素质以及个性特征的特殊要求。
每个要素包含若干个因素，这些因素有显性的也有隐性的。显性因素可以直接用一些指标进行测量，隐性因素虽然无法直接测量，但可以通过行为、表现反映和表征，通过对表征的分析间接评价隐性因素。两方面组合构成对该要素较完整的评价。
基于技术的可实现性，结合岗位员工的工作特性，我们对四类素质的各项关键因素梳理、筛选，继而构建出了生产岗位员工素质字典。
素质模型的构建是评价分析的基础和关键，因此，评价指标体系、各项能力素质的权重需要经过不断的测试、验证和修改，充分和明确地反映出实现各岗位关键绩效要求具备的核心技术能力。素质模型所确定的各类岗位必须具备的能力素质以及各项素质的具体标准，将作为我们衡量任职员工能力素质差距，确定核心素质能力培训需求的重要依据。
（2）查找能力差距
采用测试评估、访谈问卷、专业座谈等方式，对现有岗位员工的各项能力和素质进行评估，把握任职员工各项核心能力的实际水平，作为统计分析的重要参照。如年度培训需求调查中，以直接主管评估分析、相关人员互评座谈、员工本人问卷访谈等多重方式锁定确定员工实际能力水平，深入发掘差距存在原因。
（3）调查统计分析
对同类岗位所有任职员工的调查结果，按照各项素质、能力分项汇总统计，即可得出该类岗位任职员工各项素质能力的平均水平，并与岗位胜任素质模型确定的标准和要求进行对照分析，即可找出该类员工各项能力的平均差距。查找能力差距环节的深入沟通可以找出存在差距的原因，判断是否能够通过培训解决。即在运用该专业管理方法时须注意通过充分调查了解培训的可行性问题，最大限度地减少无谓的培训。
（4）确定培训需求
组织层面的新的胜任力需要与已知的胜任素质结构相结合，可以有效地确定培训的方向和具体的需求。同时通过岗位员工与素质标准的逐个对比分析，可以详细确定各类培训课程具体参加的培训对象，而不至于在确定具体培训对象时过于盲目，更加提高了培训的针对性。
（5）评估、验证、改进
确定培训需求后形成报告，制定计划，组织实施。明确、具体、可行的培训需求为设计与提供有针对性、实效性的培训课程打下坚实的基础。同时，胜任素质评价为测评培训的学习效果提供了标准，可以明显测评岗位员工因培训而产生的“行为变化”。通过评估、验证，进一步完善素质评价工具和需求分析方法。
（6）绩效考核与控制方法
按照精细化管理的要求，制定详细的指导方案，并将该项工作作为绩效考核的重要项目，在过程控制方面则采取具体的管控计划，通过阶段检查方式进行纠偏和控制。
三、评估与改进
1.评估方法
第一，岗位业务技能考核评估。基于胜任素质评价的培训需求分析应用后培训效果是否改善显著。如在该试点单位，应用基于胜任素质评价的培训需求分析后，公司员工的年度岗位应试合格率达100%，各项专业技术技能竞赛获奖率明显提高。第二，调查、访谈培训对象及其直接主管，采取问卷调查、实地查验、专业访谈等方式评估。培训对象及直接主管对实施基于胜任素质评价的培训需求分析后的培训有效性的提高予以充分的肯定。反应评估调查统计对于培训课程针对性的满意率大幅提升，直接主管认为培训对象在培训前后的行为表现改善明显。第三，人力资源整体素质的改进评估。如高技能人才比例、全员劳动生产率等同比强势增长。
2.专业管理存在的问题和改进方向
培训需求分析包括组织分析、任务分析和人员分析三个层面内容。胜任素质模型从任务分析和人员分析两个方面提供了需求来源，但对组织层面反映不够。因此在确定培训需求中还应考虑企业的整体目标与战略要求。另一方面，因为组织变革、职能调整、技术进步等原因，岗位核心能力素质也在不断发生变化，所以胜任素质模型的制定不是一劳永逸的，要使其在培训需求分析中成为可靠的标杆，需要根据实际情况进行动态修订和不断细化。
四、推广应用建议
培训的针对性、有效性一直是培训管理者最为关注的问题。由于定位不清、方向不明，缺少科学的培训需求分析方法和工具，使得很多培训不见效果。基于胜任素质评价的培训需求分析为培训工作的精细化管理提供了有益的借鉴，是将人力资源管理基础工具引入培训管理的探究和尝试。素质评价因为应用而显现其实际价值，培训管理因为有效的工具而章法清晰。
参考文献
第7篇：职能人员绩效考核方案范文
实施背景
创建“两个一流”的需要
面对“十二五”发展的新形势，国家电网公司提出加快创建世界一流电网、国际一流企业的战略目标。人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，必须顺应创建“两个一流”的需要，不断创新管理体系，形成分工明确、高效协同的人力资源管理机制，有效提高资源配置效率，激发员工工作热情，实现人力资源管理的“三个转变”，即由总量控制向结构调控与总量管控相结合的方向转变；由事后控制向事前计划控制、事中流程控制和事后结果控制相结合的方向转变；由单项工作的推进向体系建设和系统集成的方向转变。
建设“三集五大”体系的需要
按照“总体设计、效率优先、安全稳定、与时俱进”的原则，“三集五大”体系建设将进一步优化“五大”业务模式、缩短管理链条、实现协同运作。建设与“两个一流”相适应的“三集五大”管理体制和运行机制，需要按照新的组织架构和管理模式规范机构、岗位和人员配置，需要以创新的手段加强考核、考试和考勤，以有效服务于公司发展战略调整和人力资源配置效率的提升。
人力资源工作自身发展的需要
当前，国家电网公司面临的改革发展任务繁重，对人力资源管理产生新影响、提出新要求，需要我们在开展人力资源管理的过程中，跟紧环境变化，适时优化调整，以进一步提升人力资源管理对业务发展的有效支撑。
具备完善的实施条件
公司集团化运作格局基本形成，集约化发展成效显著，精益化管理和标准化建设持续推进，信息化建设水平整体提升，初步实现了由传统企业向现代企业的战略转型。以信息化为支撑的管理基础全面夯实，为公司推行“三定”“三考”、深化人力资源集约化管理提供了基础条件。
内涵和做法
深化人力资源集约化管理的内涵
（1）以“三定”管理为抓手，优化组织体系。“三定”管理工作包括人力资源管理中的“定编、定岗、定员”等内容，是依据业务组织模式和生产管理流程，在特定的组织架构下，核定与发展目标相适应的企业内设机构、岗位设置和人员配置的过程。作为企业管理的基础性工作，公司“三定”工作的开展为企业发展提供了重要的支撑和保障。
“三定”工作的目标是：适应公司“两个转变”的深入推进，根据构建“三集五大”体系建设和推进直属单位重组整合的工作部署，全面推进“三集五大”体系机构设置和人员配置方案的实施，进一步规范直属单位机构设置和人员编制管理，建立和完善机构、编制、岗位和定员标准，加强“定编、定岗、定员”规范管理，形成统一集约、高效协调的组织、岗位和人员配置体系。
（2）以“三考”管理为抓手，提升管理效益。“三考”管理工作包括人力资源管理中的“考核、考试、考勤”等内容，“三考”工作是提升企业管理水平和队伍素质的重要手段，推行全员量化考核，深入开展全员培训考试和专业领军人才考试选拔工作，以考促学、以考提绩，持续提升队伍素质和工作业绩，是全面提升员工业绩、能力和工作作风的重要抓手。
（3）围绕“三定”“三考”，深入推进“六统一。一是深化人力资源规划和计划衔接，用规划指导计划。建立人力资源需求预测机制和管理咨询机制，滚动修订完善人力资源规划；建立完善计划管理指标体系，实现传统劳动计划管理向现代人力资源计划管理的转变。二是深化机构设置和人员编制统一，着重解决定岗问题。三是深化劳动用工管理，提高新入职员工整体素质。全面优化各类人力资源的配置，用工计划和员工入口的规范管理从长期职工扩展至农电用工、劳务派遣用工和集体企业用工，重视提高各类用工的整体素质。四是深化薪酬福利制度改革，规范收入分配管理。全面加强人工成本管控，收入分配的规范管理从工资性收入扩展至福利保障等领域，加快实现薪酬福利制度的统一。五是以量化考核为重点，健全分类分级考核机制。在统一规范考核体系的基础上，增强考核的实效性和可操作性，构建与业务类型、员工结构和地区条件相适应的差异化考核模式，提高企业和员工的价值创造能力。六是建立人才分级分类管理制度，提高人才培训效率。在全员培训基础上，注重整合培训资源，打造品牌培训项目；在各类人才队伍建设基础上，注重培养高层次人才、创新型科技人才、紧缺专项人才。
实施“三定”管理，搭建适应集团发展战略的组织体系
（1）搞好顶层设计，构建集约化、扁平化、专业化的组织架构。围绕深化“两个转变”开展顶层设计，着力构建“三集五大两中心”（人财物集约化管理和“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销、运营监测（控）中心、客户服务中心”）管理体系，提高集团化运作的效率和效益。按照集约化、扁平化、专业化要求，统筹设计“三集五大两中心”体系框架下的组织管理模式和人力资源配置标准，实现总部、省公司（直属单位）、地市和县公司各层级职能管理部门和支撑实施机构的规范统一。全面梳理工作流程和岗位职责，制定613项核心业务流程，明晰总部各部门职责、管理界面和协同关系。推进组织架构变革，建立集约化、扁平化、专业化的核心业务管理模式，有效解决长期以来困扰电网企业管理层级多、链条长、小而全、小而散的问题。
（2）坚持集约高效，统一组织、岗位和人员配置标准。制定定编标准。制定《“三集五大”体系机构设置补充方案》《县公司机构设置和人员配置补充方案》，本着职责全覆盖、无交叉、相衔接的原则，明确省、市、县各层级机构的主要职责和工作界面。
一是编制《供电企业组织机构规范标准》和《直属单位组织机构规范标准》，明确组织机构分类、名称、负责人称谓、规模、信息规范等标准；二是制定定岗标准。制定覆盖全口径业务的《岗位分类标准》，将岗位性质划分为核心、常规、一般和通用四种类型，为规范用工形式、优化用工策略提供了重要参考。三是制定供电企业2012版劳动定员标准，按照各板块业务范围和特点，运用设备定员法、工作量定员法、效率定员法、比例定员法、岗位定员法、同业比较法等多种技术手段研究编制而成，为指导直属单位精干劳动用工、提高劳动效率提供了依据。
（3）注重规范管理，完善定编、定员、定岗制度体系。完善机构编制管理制度。制定颁布《国家电网公司机构编制管理办法》，明确各层级和部门的管理职责，建立统一规范、动态可控、高效有序的机构编制管理体系，实现公司各层级机构编制的统一规范管理。编制《供电企业组织机构管理办法》和《直属单位组织机构管理办法》。强化组织机构归口管理原则，规定各层级单位以及省公司本部内设机构的设立、变更和撤销，均须总部审批。
健全劳动定员管理制度。修订《劳动定员管理办法》，建立定员标准动态完善机制，规范定员管理工作流程；完善劳动定员工作评价指标，建立与“三集五大”体系建设有机衔接的定员工作评价体系，持续推进定员达标工作。各单位结合“三集五大”体系的推进，将定员评价工作与“三集五大”体系建设验收工作有机衔接，推进了“三定”工作的持续深化。
建立“三定”工作绩效考核制度。对各单位“三定”工作情况进行考核量化评分，并将“三定”工作纳入企业负责人和业务部门负责人考核得分，纳入同业对标指标体系进行对标分析，为促进“三定”工作的深入开展提供有效的制度保障。
（4）健全岗位责任体系，形成与岗位职责相匹配的激励约束机制。岗位责任体系是分解、实现部门责任体系、企业责任体系的基础。国家电网公司坚持以流程为载体，以岗位为核心，以绩效为杠杆，完善三个体系（工作流程体系、工作标准体系和全员绩效管理体系）、形成三个成果（规范各单位组织机构、形成公司统一的岗位分类标准、形成各单位标准岗位名录）、实现三个匹配（岗位与工作流程的匹配、绩效指标与工作流程的匹配、岗位与绩效指标的匹配）。通过明确岗位职责、岗位目标，科学评价岗位目标完成情况，建立以“明责、尽责、考责、问责”为主线的岗位责任体系，提高了基于科学管理的能动执行力。
（5）建立长效机制，运用信息化手段固化“三定”工作标准。国家电网公司编制《组织机构信息规范业务操作指南》和《组织机构规范示意图》，通过ERP信息系统全面反映“三集五大两中心”体系建设后，集团所属各单位组织机构、岗位设置、人员调整情况。按照《组织机构规范标准》和《岗位分类标准》，调整ERP系统相关设置，编制修订了“三集五大”体系下的组织机构相关报表，将“三定”各项标准通过ERP系统进行固化。
强化“三考”管理，全面提升员工业绩、能力和工作作风
（1）建立分类分级考核机制和差异化考核模式，提高考核工作实效。
①统一组织体系，加强考核制度建设。建立“分级管理、分类考核”的全员绩效管理组织体系。管理分为两级，总部考核省级单位、省级单位考核地市县级单位；考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和一线员工考核。公司总部设立企业负责人年度业绩考核委员会和业绩考核委员会办公室，负责制定制度和指导工作；省级单位设立绩效管理委员会和绩效管理委员会办公室，负责细化办法和组织实施；各级管理部门负责制定方案和具体实施。逐级制定考核制度，修订印发《企业负责人年度业绩考核管理办法》和《全员绩效管理暂行办法》，明确考核原则、考核内容和考核流程等；省地县公司逐级制定实施细则，细化考核方案。
②统一指标体系，规范考核内容和程序。实行分类考核，根据企业性质和功能定位，将所属单位划分为供电公司、科研教培、专业公司、产业公司、金融企业五类，对省公司的关键业绩指标，重点从提升电网企业核心业务价值创造能力、电网发展能力、安全供电水平、供电服务质量等方面进行设计；对科研教培、专业公司的关键业绩指标，重点从为电网发展提供科研支撑、技术服务和智力支持等方面进行设计；对产业公司、金融企业的关键业绩指标，重点从提高市场竞争能力、企业盈利能力以及风险防范能力等方面进行设计，突出考核重点。统一过程监控，规范考核流程，开展“双定（定指标、定任务）”工作，推行《重点工作任务计划书》，将工作任务落实到每位员工，实现由注重“事后总结”向“事前计划、事中监控、事后总结”全过程管控的转变。建立“绩效看板”制度，按月将所属单位关键业绩指标完成情况进行分析排序并公布，鼓励先进，鞭策后进。
③统一评价方法，深化考核结果应用。明确考核主体，实施全员签订绩效合约。完善评价标准，采取“完成考核目标得标准分100分，超额完成最高加20分，未完成按指标评价标准扣分”的方式，客观反映各单位业绩贡献。统一考核结果分级，将各类单位年度绩效考核结果分为A、B、C、D、E五个级别，各级管理机关和一线员工分为A、B、C、D四级，合理拉开了考核差距。建立员工年度绩效等级积分制度，按照年度绩效等级进行累计积分。明确绩效结果兑现方式，企业负责人年度考核结果，既与被考核单位领导班子薪酬总额挂钩，也与被考核单位工资总额挂钩；管理机关和一线员工绩效考核结果与其绩效薪金挂钩。绩效薪金原则上不低于薪酬收入总额的40%。考核结果应用拓展至人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、考核培训等人力资源管理的各个方面。
（2）建立全员常态培训考试机制，深化人才分级分类管理。
①开展全员培训考试活动。建立完善各类培训考试管理制度，逐步形成覆盖各类人员、各个层级、各个专业、各个阶段的全员常态考试机制，激励员工主动学习，提高履职能力。全面落实教育培训专项计划，高度重视全员培训效果，强化培训项目过程控制，实现培训全过程闭环管理，提高培训针对性。按照统一考试内容和要求，对各级领导班子、管理人员、技术人员和技能人员开展全员普考。
②建立人才分级分类管理制度。制定并下发了《关于规范公司系统人才分级分类管理的意见》，建立健全公司系统四级（国家级、公司级、省公司级、地市公司级）、四类（经营、管理、技术、技能）人才选拔培养体系，拓展完善各类人才成长通道。
③加快专业领军人才选拔培养。专业领军人才每两年选拔一次，研究完善十大专业领军人才培训培养方案，采取集中培训、跟踪培养、国际合作培训相结合的方式，进行为期三年的重点培养。每年开展集中培训，制定并实施个性化的岗位跟踪培养方案，通过领衔和参与重大课题研究、工程项目、交流锻炼和授课等方式，提升综合管理能力和解决实际问题的能力，加快造就权威型、复合型专业领军人才。
（3）健全考勤管理制度，提升考勤规范化管理水平。印发《关于进一步加强考勤管理工作的意见》，督促基层单位紧紧围绕考勤工作的总体思路，加强组织领导，加大宣传力度，狠抓工作落实，确保完成各项重点工作。各单位在建立各级考勤组织的基础上，不断完善各类考勤制度并全面组织执行。每半年对考勤工作执行情况进行督导检查，并将督导检查情况上报公司人力资源部，确保考勤管理常抓不懈，促进考勤管理工作制度化、常态化，不断提升考勤管理规范化水平。
创新劳动用工和薪酬福利管控模式，提高人力资源集约化管理水平
（1）深化人力资源规划和计划衔接，用规划指导计划。
①建立人力资源需求预测模型。建立与公司发展战略、管控模式相适应的需求预测指标体系和数学模型，指导所属各单位开展2013-2015年人力资源需求预测工作，滚动修订“十二五”人力资源规划。根据劳动用工管理和人才队伍建设的需要，在加强各类用工需求预测的基础上，着力解决各类人才的配置。
②统一计划管理总体策略。国家电网公司人力资源计划管理的总体策略是：控总量、调结构、提素质、控成本。一是控总量。严控公司全资控股、代管和集体企业的用工总量，采取各种措施，加强劳动用工管理，力争到“十二五”末用工总量控制在166.24万人以内。二是调结构。按照公司确定的基本用工策略，推广业务委托用工，减少全资控股单位、代管单位的劳务派遣用工、农电用工、非全日制用工等用工总量，将相关业务和用工转至集体企业和社会性企业。加强集体企业规范管理，控制用工总量，优化产业布局，提高劳动效率。三是提素质。加强员工入口管理和培训开发工作，优化员工队伍结构，不断提高队伍素质。四是控成本。健全人工成本管控机制，加强薪酬福利管理，提高人工成本投入产出效率，促进企业持续健康发展。
③优化人力资源计划指标。总结提炼劳动计划管理和同业对标的经验，优化增加计划指标，统一编制下达各单位人力资源综合计划，加强用工总量、专项补员、人工成本、人才开发、劳动效率等方面的计划管控。调整后人力资源计划指标体系共设置指标27项，包括：全资控股单位人力资源计划（18项）、代管单位用工总量计划（4项）、集体企业用工总量计划（5项）。不断深化全资控股单位人力资源计划管理，加强代管单位、集体企业用工总量管控，构建“指标科学、流程规范、管控有效、全面覆盖”的人力资源综合计划管理体系。
（2）深化劳动用工管理，提高新入职员工整体素质。
①优化劳动用工策略。根据企业发展实际，明确国家电网公司劳动用工的基本策略：电网企业、金融和产业公司严格控制长期职工总量，适量使用非全日制用工和劳务派遣用工，不再使用直接建立劳动关系的短期职工和农电用工，推广业务委托用工。严格控制集体企业用工总量，加强与电网企业的劳动用工协作。
②严格员工入口管理。国家电网公司新增人员原则上均实行考试考核等方式。适量减少招聘高校毕业生，提高主干专业和重点院校的招生比例，从2013年招聘毕业生开始，公司实行统一招聘考试。面向社会招聘智能电网、金融、国际业务等领域的高层次专业人才。
③推进内部职工转岗分流。根据“三集五大两中心”体系建设要求，利用3年左右时间，通过电网发展、拓展新型业务、劳务输出以及减少劳务派遣、非全日制等其他用工，拓宽内部长期职工的转岗分流渠道。
④推广业务委托用工。统一组织加强业务委托用工模式的研究，指导各单位根据运维检修、客户服务、信息通信、物流管理等业务特点，理清核心业务和常规业务、一般业务的界面，确定业务委托的岗位范围。通过公开招标等方式确定业务受托单位，加强规范管理，防止“假外委、真派遣”问题。培育业务受托主体，逐步扩大委托规模。
（3）深化薪酬福利制度改革，重点解决收入分配问题。
①优化工资结构，增强收入分配的调控能力。全面实行岗位绩效工资制度，主要包括岗位工资、绩效工资、辅助工资和其它工资四个单元。岗位工资以岗位评价为基础，依据岗级确定工资，按照职工能力发展和绩效考核结果确定工资晋升，用薪级和薪点数设置工资标准和分配关系，用点值计算工资发放额度。绩效工资体现职工实际工作业绩和贡献，与职工的工作绩效考核结果紧密挂钩。辅助工资综合反映职工劳动积累。其它工资是以津贴、补贴、加班工资等形式支付给职工的工资性收入。岗位绩效工资制度实行动态管理，职工工资变动主要依据岗位变动、能力发展和绩效考核结果确定，工资水平随效益上下浮动。
②理顺收入分配关系，增强收入分配的激励作用。落实国资委《关于进一步规范中央企业职工收入分配管理的指导意见》，坚持业绩贡献优先等原则，研究建立与绩效考核、岗位职责、能力素质等挂钩的收入分配机制，促进传统保障型薪酬制度向创新激励型薪酬制度的转变。注重用好工资总额增量，向高端人才和关键岗位、生产一线及艰苦地区的员工合理倾斜，发挥激励调节作用。坚持“双控”等原则，通过各项监督检查工作的开展，进一步规范收入项目、发放标准和来源。继续抓好企业负责人薪酬报告制度和典型岗位收入报告制度的实施。加强各单位本部职工收入管理，建立未休年休假补助、五项补贴等计划外单列项目的发放核准制度。
③加强福利制度建设，全面规范福利保障管理。建立健全福利制度，制定印发《关于加强福利保障管理的意见》，统一了福利保障管理的工作思路、工作内容、工作目标，明确人力资源部门福利保障的管理职责。分类规范福利列支渠道和项目管理，有效遏制福利项目列支渠道不规范、挤占福利费等问题。加强福利计划管理，印发《国家电网公司福利计划管理暂行办法》，进一步明确福利有关内容释义、管理原则、管理职责、工作流程、管理要求、考评内容，实现福利管理从分散粗放到统一规范。开展福利规范管理评价工作，建立月度工作简报和福利保障执行情况分析、评价、预警制度，督导各单位扎实开展。
实施效果
人力资源集约化程度不断增强
理顺了总部、省公司（直属单位）、地市公司间的管理职能和管理关系，增强了各层级、各单位、各业务领域间的管理协同和工作协同，实现了对公司核心资源的统筹运作和高效利用。2012年，根据“三集五大”体系建设的部署，国家电网公司完成第一批“三集五大”推广单位验收。制定了全业务覆盖的2012版劳动定员标准，全面优化定员项目，业务定员标准较2008版的7个增加至10个，定员项目由44项增加至97项。根据直属单位业务范围广、业务特征差异大、多种发展阶段并存等特点，针对性采用多种定员技术方法，开创性研究制定了直属单位劳动定员标准，标准分4大板块、13个子版块，共计124项业务定员标准，有力推动了直属单位人力资源管理标准化水平。适应“三集五大两中心”体系建设对企业组织架构和业务模式带来的调整与变革，制定了统一、规范、完整、科学的《国家电网公司岗位分类标准》，将公司岗位体系大类由原来的4个扩展为经营、管理、技术、技能、服务5个大类，中类由原来的44个扩展为59个、小类由原来的135个扩展为357个，实现了岗位分类标准对电网业务和直属业务的全覆盖。完成中国电力科学研究院等16家重组单位机构人员编制审核、批复工作，管理人员用工水平提高31%。
员工队伍素质进一步提高
通过推进人才分级分类管理，国家电网公司完善了人才选拔培养体系和竞争性选拔人才机制，以考试考核等方式定期组织开展人才选拔工作，在广大职工中产生了强烈的震动和反响，为各级各类人才提供了科研攻关、决策咨询、培养人才的广阔平台，对实现人才闭环管理、打破人才聘用终身制、调动人才积极性、更好地发挥人才作用产生了积极意义。组织实施了国家电网公司有史以来涉及单位和专业最广、考生人数最多的选拔考试。对12855名报名员工，通过考试、考核和综合评价等方式，在人力资源、财务、物资、规划、建设、运行、检修、营销、金融和国际商务十大专业遴选产生546名专业领军人才，承担了各专业部门提出的116个课题。2012年全员培训率达到93.5%，同比增长0.5%，全员培训考试人员达93.96万人；人才当量密度达到0.8915，同比增长2.85%；教育培训经费达到34.5亿元，与上一年持平。此外，通过引入高端人才、对外交流合作、公司内部培养等机制建设，2012年公司新增664名特高压、智能电网、金融、国际化等领域的高层次紧缺人才，新增18名享受政府特殊津贴专家。
企业经济效益大幅提升
实现了机构编制和劳动用工管理的规范和统一，减少了管理层级，缩短了管理链条，构建了公司系统内部人力资源市场运营模式，优化了劳动用工策略，人员总量得到有效的控制，专业结构日趋合理，人力资源配置效率和集团运营效益均得到了大幅提升，并取得了显著的经济效益。2012年底公司用工总量182.54万人，比2010年减少10.44万人；在岗职工劳动生产率达到61.11万元/人年，同比增长13.5%。
业绩考核体系建设取得重大突破
公司实行分级分类考核体系，充分发挥了考核的导向作用，公司价值创造能力与经营业绩显著提升，在较为严峻的宏观经济形势和复杂的外部环境下，保证公司主要经营业绩指标平稳较快增长，公司连续八年、两个任期获得中央企业业绩考核A级，人均利润同比增长21%。公司统一规范了各级单位2913项考核办法和2108项考勤制度，健全了“责任层层传递、考核层层落实”的绩效管理体系，增强了考核的科学性和实用性，提升了各级单位和干部员工的执行力，为全面落实公司发展战略和年度重点工作提供了强有力的支撑。公司全面拓展和深化绩效评价结果应用，完善企业负责人薪酬与考核结果挂钩机制，创新员工年度绩效等级积分制度，建立了绩效评价结果在薪酬分配、人才选拔、升迁竞聘、评优评先等全方位的应用体系，将个人绩效与企业整体绩效、自身职业发展紧密结合，激发了员工的创造性和成才动力，促进企业与员工共同发展。
第8篇：职能人员绩效考核方案范文
关键词：工程项目 内部成本控制 措施 探讨
项目内部成本控制是指某个项目工程在施工之前为了让整项工程在成本最小、利润最大、规范施工的情况下展开的成本预测，还包括项目部投入到工程施工中的信息收集和信息纠编等，工程项目中的成本控制所包含的内容较多，主要就涉及到成本的预测、评估、分析、考核、信息的整理等，并将成本控制的这些内容制成报告，再有相应人员按照所制定的计划开始着手展开工程施工。
一、工程项目内部成本控制的内容
项目部是成本控制的主要机构，它的成本核算对象就是项目部的分项工程成本，其执行步骤主要如下：第一、商务部应该与项目经理部共同协商、共同计划确定构建其最终成本计划。第二、目标成本是由项目经理部制定和规划。第三、当目标成本制定之后，项目经理部就应该按照计划来展开工作。第四，商务部与其它的投资部、财务部等联合起来，对项目成本报告进行有效审核，并对目标成本展开有效监督。第五、整个项目工程中的项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部等进行综合分析和反馈，并作出如下的实施程序：项目部在承包了项目工程之后，就对所承包的工程的性质等各方面深入了解，全面分析所需要的器材、人工等方面的成本，并将成本计算交由预算部进一步审核，项目部再根据计划实施成本展开项目施工。
创建有效的项目成本内控体系，一般情况下，企业内部控制体系主要控制层次包括以下几个层面：首先，将相互牵制、相互约束、相互影响的制度贯穿整个项目部，形成“以防为主”的监控体系。其次，部分人员在从事业务的过程中，针对普通业务或者与客户直接接触的相关业务项目，所有过程都需要经过专业人员的审核，针对一些较为重要的业务则要实行职能部门签认制，但是这些职能部门的工作人员必须具备较强的素质，较高的责任心，具有较强的工作能力，并能够将相关内容展开程序化、规范化、有序化管理，对于他们在此岗位中所监督的每个内容和结算等，定期全部汇报给相关财务部门领导。最后，将现存的稽核、审计、纪律检查部门等作为前提条件，组建一个由公司直接控制，但是却不受任何约束的项目审计小组，并运用各种财务中的稽核、审计手段来对项目部有效展开内部控制，形成“自查为主”的监控体系。
二、做好工程项目成本控制的措施
（一）加大对项目成本控制的重视程度
工程施工企业要想在最低的成本中获取最大的效益，就需要高度重视项目成本控制，项目成本控制是当前做好项目管理最重要的环节之一，这项工作极其关键，需要由项目经理亲自指挥、规范完成。一方面，要对整个项目进行成本管理、细化责任，落实任务，强化管理。其次，要落实好项目成本预测工作，并将已经制定的成本计划编制成成本报告，交由财务部审核和确认。另外，对于目标项目的成本控制还应该给予相应的控制与实施。另一方面，项目经理还应该根据整个项目工程的施工状况，以及各个部门上报的资料展开深入分析，然后将原本已经制定好的工程项目施工成本计划交由财务预算部门认真审核备案，项目部再根据现有计划成本，来对今后的项目施工环节进行有效监督和控制。
（二）创建规范、科学的项目内控体系
内控体系能实现职责分明、严把绩效考核关、实现对项目成本控制的有效监督。在整个项目施工过程中，在动工初期就应该配备一个有效、规范的内控体系，这样才能够有效监督各个岗位的工作人员，并严把风险关，明确每个岗位的工作人员的职责，避免出现问题后相互推卸责任。工作人员应该将工作程序化、规范化，及时地做好监督和结算工作。对于工作人员在自己的工作岗位的工作情况要定期、准确、无误的展开绩效考核，并以“公平、公正、公开”作为考核的要求，以此来对项目成本控制进行有效监督。
（三）稳抓项目成本控制的实施
1、了解整个项目的综合情况，明确项目成本控制的管理条件
整个工程项目的高层决策与管理人员在项目施工成功与否中起着关键性作用，所以高层决策和管理人员也就应该对项目工程的标书编制、定额取费要求、整个项目工程的中标价款、以及整个项目工程施工所处的外部环境的总体情况有所了解。除此之外，还要掌握整项工程的内部情况，如参与施工的工人人数，施工工人的技术能力、施工工人的思想道德素质，项目工程的计划开工与竣工时间等，以便能够在施工中更好的决策和管理，选择更科学、有效的工作方案。
2、分解成本控制指标，大力关注核心成本项目
相关资料调查显示，在工程项目成本预算中，材料费在项目的整个直接费用中所占据的比例较大，甚至超过了3/5。由此可见，在工程项目成本预算中，还应该加大对核心项目的成本控制力度。另外，对其他材料成本也需要高度重视，综合落实好材料费的成本控制管理，在保证材料质量的基础上力求成本最低化，以此来达到有效成本控制的目的。
3、控制机械使用费
科学的制定出施工时所用机械的台班费定额，对于部分单车单机的成本核算则应该落实到机型与机械的操作者头上，使得施工中机械的使用有预算、有控制、有考核，增强机械的使用效率、提升施工质量，加强对机械的检查力度，使其能够长时间正常工作，减少维修费用，确保台班定额工作保质、保量、按时完成。
总之，工程项目内部成本控制是现阶段众多学者研究的重点和难点内容，对工程项目科学、规范、稳步施工起着至关重要的作用，以上给出了一些关于工程项目成本控制的措施，但是相信随着经济的发展，时代的进步，将会有更多的能人学士将在这方面做出更加有力的诠释。
参考文献：
第9篇：职能人员绩效考核方案范文
[关键词]职业院校 实验技术人员 素质 提升
[中图分类号]G [文献标识码]A
[文章编号]0450-9889（2013）02C-0096-02
我国职业教育发展迅速，截至2011年，全国有中等职业学校13177所，高等职业学校1280所，在校生总数近3000万，同时仅依托学校和教育机构开展的各类职业培训就达6000多万人次。职业教育的快速发展，为我国实现从人口大国向人力资源大国的转变作出了不可替代的历史贡献。职业院校的实验技术人员作为职业院校教师队伍的组成部分，在当前形势下，应不断加强队伍建设，提高自身素质。
一、提升职业院校实验技术人员素质的必要性
在目前教育改革的大背景下，作为职业院校教师队伍的重要组成部分，实验技术人员必然无法脱离这样的改革背景。在这样的改革背景下，职业院校实验技术人员有必要提升自身素质，以适应以下方面的发展变化。
（一）实验室管理信息化不断发展
实验室信息化管理是指通过计算机网络。采用科学的管理思想和先进的数据库技术对实验室的各种信息进行全方位的管理，是计算机技术、数据存储技术和管理科学的集合。信息化管理能同时对大量信息进行保存、传递和维护，能处理好实验室中相关的业务、事务、人事等复杂的管理问题，可以减轻现有管理人员的工作压力。但是管理信息化需要实验技术人员学习更多的信息技术知识和技能，对于大多数精于各类专业技术的人员来说，无疑增加了学习信息化新技术的难度。
（二）实验技术手段不断革新
实验技术手段的落后，限制了实验教学方法和内容的更新，从而使得学生学习兴趣不高，实验教学效果不理想。为消除这些教学弊端，许多高新技术如计算机网络技术、Web应用技术、虚拟软件技术、视频技术等，不断被运用到实验教学之中。因此，实验技术人员要搞好实验教学、做好实验室技术支持一定要掌握现代教育技术，不断学习实验新技术，研究实验教学新方法。
（三）服务对象的新变化
职业院校的实验技术人员的主要服务对象是教师、学生、职业培训人员等，面向更高技术的科研人员的服务很少，这与本科院校有较大区别。近几年，硕士毕业生到职业院校任职的人越来越多，与高职院校现有实验技术人员在学历结构和知识结构上有较大差距。另外，随着计算机和信息技术的普及，即使是西部地区的高职院校，学生中电脑普及率也很高，许多教师感觉到利用实验室开放时间进行研究学习的学生数量正在减少，这也意味着职业院校的学生对实验室服务的需求发生了根本性的变化。因此，如何多方面多手段为学生提供服务，是职业院校实验技术人员需要认真面对的一个重要内容。
二、职业院校实验技术人员应当具备的素质
职业院校实验技术人员要适应上述变化，必须具备一定的素质，具体如下：
（一）高尚的职业道德
职业院校实验技术人员在工作中不仅仅是维护实验教学设备和负责实验室管理，同时也承担着理论或实践教学任务。因此，职业院校实验技术人员应该是教师队伍的一个重要组成部分，并受到教师职业道德的约束。而职业道德既是每个从业者对待职业、对待工作的基本准则。也是一个从业人员生活态度和价值观念的表现。遵守教师职业道德在整个实验技术人员的素质结构中居重要地位，它决定着实验技术人员的行为规范，是实验技术人员的精神支柱，同时也促进着实验技术成员的团结与合作。
（二）服务意识和责任意识
职业院校实验室具有为教育教学服务、为社会服务和为科研服务的职能，因此，作为实验室维护和管理的实验技术人员应做好服务工作，不断增强服务意识，提高服务水平。只有这样，才能激发起个人的主观能动性，做好实验室的各项工作。同时，实验室设备众多，设备运行和操作人员的安全事关重大。如何保证设备的运行安全和操作人员的操作安全，是实验技术人员必须重视的事情。因此，实验技术人员不仅需要提高安全意识，更需要增强责任意识。
（三）扎实的专业知识和熟练的专业技能
近年来科技发展迅猛，许多企业生产使用的设备越来越先进，也越来越精密。此外，国家对职业教育越来越重视，加大了实验教学设备的投入。这些都使得职业院校的实验实训设备不断更新，逐渐与生产经营企业接轨，也为职业院校培养高水平技术工人提供了有力保障。然而，新技术新设备不断应用于教育教学，给职业院校实验技术人员带来了极大的挑战。在这种情况下，实验技术人员只有不断提高知识结构和文化素养，才能应对当前工作中碰到的各种问题。因此，一个合格的实验技术人员，必须具有宽广的知识面，不但要掌握本学科的专业基础知识和相关的实验技能、实验理论，还要掌握比较广泛的现代科学仪器的知识，熟悉和熟练实验仪器设备的原理、结构、性能、操作规程、使用注意事项及安装、调试、维护和保养方法。实验是一门科学，也是一门技术，具有非常强的直观性、实践性、综合性和创新性。实验技术人员除掌握本专业基本理论知识和实验仪器设备性能、调试和操作方法外，还应刻苦学习、钻研实验技术，及时了解现代教育技术在实验教学中的应用，并根据教学需要，独立自主地设计试验方案。
（四）团队合作精神和创新精神
随着职业院校招生规模的不断扩大，实验教学设备采购量大幅增加，种类繁多，而且越来越专业、精密，集成度越来越高，运用和操作实验设备所涉及的知识面较广。另外，实验技术工作既有单独完成的任务，又有集体配合完成的任务。工作中，实验技术人员经常需要与专业任课教师配合，与学校设备管理部门、实践教学管理部门联系，同其他院系的实验教学部门联系。要完成好这些工作，除要发挥好个体的业务技术能力外，更要充分发挥团体的积极性、主动性、创造性，发扬团结协作精神，各负其责。同时，创新是知识经济时代的发展动力，培养学生的创新能力是现代教育的目标。因而，实验技术人员应自觉将技术创新和管理创新贯穿于实验管理工作的全过程。
三、提升职业院校实验技术人员素质的途径
面对当前技术设备不断更新的改革背景，以及由此对实验技术人员提出的新要求，只有不断提高实验技术人员素质，才能满足教育教学和实验室管理工作新要求，才能适应职业院校培养高技能人才的要求。提高职业院校实验技术人员素质，主要有以下几个途径。
（一）加强职业道德教育
一是督促实验技术人员加强自身修养。实验技术人员需要遵守教师职业道德，而教师职业道德是社会对教师群体提出的职业要求，属于他律，因此还应督促实验技术人员把外在的要求变成内心的需求，将职业道德规范转化为内在的职业道德品质，促成自律，进而外化为正确的职业道德行为。二是完善考评机制并严格执行。学校应建立一套完整的教师职业道德建设的管理、考核、监督，形成严明的纪律。首先应把好实验技术人员准入观，把教师职业道德作为入职考核一项重要内容。其次，要建立科学的教师评价机制，严格按制度进行监督、检查和奖惩。
（二）优化绩效考核制度
目前全国范围内，职业院校逐步执行绩效考核的管理制度。实验技术人员的绩效考核关系到实验技术人员的职称评定，最终影响实验技术人员的岗位设置与调整。考核是实验技术人员管理的重要环节，是发现、选拔人才的重要途径，是晋升、使用、奖励的依据。严格的考核制度可以形成强有力的竞争激励机制。实验技术人员的合理定编和科学的考核标准对提高其工作积极性和队伍素质具有重要作用。因此，实验技术人员的绩效考核具有重要的理论和实践意义。职业院校应根据自身实际制定合理的绩效考核制度，激励实验技术人员开拓创新，做好工作。
（三）营造良好的团队环境
新型教师团队环境强调教师问的合作、交流与分享。实验技术人员应有合作意识，在工作的相互交往中，超越自我的利益局限，共同研究新技术，协同管理实验室，相互讨论，共享资源，共享经验和理念，建立学习型团队，将合作精神体现于工作当中。应引导实验技术人员通过合作、交流和分享，拓宽个人思路，激发各自的创新欲望和创新潜能，形成一个敢于探索、善于发现的创造型团队。这种浓厚的合作氛围将促使实验技术人员团队形成一种合力，增加团队的活力和战斗力。
[基金项目]广西高等教育教学改革工程项目（2012JGB410）
