项目管理精选(九篇)
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第1篇：项目管理范文
关键词：项目管理；项目经理；项目管理办公室
中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18001901
项目管理自“二战”诞生以来，以摧枯拉朽之力迅速风靡全球，特别是近十年来，更是被不同性质的企业所引用，以之作为“起死回生”抑或是“突破自我”的神兵利器，盲目的“崇拜”只会增添颜面上几分色彩，但却会“引火上身”。项目管理，必须加以“驯服”，为我所用，掌握其中之“秘诀”，那么，究竟何为项目管理？
项目管理，简而言之，以项目作为运行载体，通过建立的临时柔性组织，对项目的全过程进行计划、组织、指导与控制，以实现通过项目达到企业所期望的目标。
作为专业分工明细的企业来说，项目管理是其普遍采取的公司运作模式，公司接到业主或者上级单位的项目，马上成立项目组，由公司指定或者委派项目经理全权负责项目，由项目经理根据项目的实际情况，制定该项目的计划，并做好质量控制、费用控制和进度控制相关的前提工作，然后将项目按照专业分工，将项目在保持完整的前提下肢解，分配到不同的专业科室。
但是，在实际操作中，好多企业的项目管理工作并没有真正的运行过，使其核心的实质东西流于形式，项目管理成了一副空架子。究其原因，多样性的问题交互影响，加剧了项目管理运行的难度。
如何利用好项目管理这把“双刃剑”呢？以下建议是企业必须认真采取和落实的。
1 普及项目管理相关知识，使其深入员工人心
项目管理是一种全新思想与文化的引进，而不是简单的一句口号，“我们公司要实行项目管理了”，这种全新思想与文化定会与我们现行的企业文化有个融合的过程，这个过程可能是漫长的或曲折的，我们必须坚定信念，这就从根本上要求全体员工从思想上解放，全新的定位，尤其是领导者和管理者，不仅仅是简单的支持项目管理，而要真正的明白什么是项目管理，如何在项目管理中定位自己的角色。
2 加强沟通管理
沟通，是人际关系交往中最重要的一门学问和艺术。如何学会沟通呢？必须定位好自己的位置，对上和对下，沟通的方式不仅不同，而且侧重点也不同。在项目管理中，最活跃的沟通是项目和业主之间的沟通，其次是项目组成员之间的沟通，项目经理作为纽带，必须做好承上启下的周转站作用，充分运用现代化的沟通工具，让项目相关利益方迅速的得到第一手信息。
3 严厉考核项目经理资质
项目经理是项目管理过程中的灵魂，项目经理个人素质、专业知识等都是严重影响项目管理成败的关键因素，项目经理不同于部门或者科室的领导，项目经理人不需要是专业方面专家，但是必须是专业方面的全才，不需要是管理领域的翘楚，但必须是管理方面的能手，懂得如何将不同的人员排列组合与优化，发挥1+1>2的作用，所以在选拔项目经理人的时候，必须严厉考核。
但是目前很多企业中，项目经理的选拔不是那么令人满意，好多项目经理人难以承担重任，使项目勉强维持，抑或是很多项目经理人，失去其实质角色，充当了简单的项目协调人员，游走在各分工专业之间。
4 加强监督，重激励，轻惩罚
人总有懒惰的本性，所以项目经理必须坚强监督管理机制，通过各种不同的手段督促员工按时、按质的完成项目工作，这就必须要引进激励考核，对项目的相关问题必须在规定的时间内做出合理的解答。对表现优秀的员工必须进行奖励，本人认为，项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。
5 改革项目管理相关机构，成立项目管理办公室
项目经理的选拔与考核必须由两个不同的部门来进行，项目管理部负责企业所属项目的开发与项目标准、方法、程序的维护工作，并从各个方面对项目经理提供必要的支持，项目管理办公室是项目管理部的领导机构，负责项目经理的选拔与考核工作。
面对国际化的形势，必须改善企业的组织结构，建立以项目为主导的模式，全员都围绕项目来运作，加强以项目为核心的团队协作。
第2篇：项目管理范文
【关键词】测绘项目，项目管理，对策分析
中图分类号： P2 文献标识码： A 文章编号：
一、前言
在进行测绘项目管理过程中，要充分利用多方面的知识和技能，使用先进的工具和方法，在充分利用现有资源的基础上，同多设计或者施工能够满足工程的需要，能够达到客户需要的测绘效果，如此，方可以实现测绘单位和客户的双赢。在测绘行业竞争日渐激烈的今天，加强对测绘项目的管理，将会是测绘单位在激烈的市场竞争中获得强大竞争力的主要途径之一。加强对测绘项目管理的研究，具有十分重要的社会经济意义。
二、测绘项目管理的方法探讨
1.设备管理
仪器设备是实现工作目标的主要工具，能否使得设备发挥应有的效力也直接关系到企业的经济效益。随着技术的更新，新型设备的购置价格也在不断攀升，任何因使用不当而造成的损坏都会给企业造成重大损失。而良好的保养和使用习惯，又会为企业节省大笔的设备更新费用，但想要做好这项工作仅仅依赖某一部门又是无法实现的，因此设备管理工作无论在企业管理层面还是在项目运作层面都需要提起高度重视。相信每一个测绘企业都有自己的设备仓库和专业的技术支持人员，但设备管理工作除了要做好设备的出入库以及在库阶段的存放、保养之外，设备管理人员更要走出办公室，深入到测绘项目现场，为基层的管理和技术人员提供专业的服务和建议。因为设备的最终使用者往往不具有专业的保养知识，这就需要企业设备管理部门通过提供良好的技术支持来解决这一矛盾。做为项目团队的领导者，测量队长应使自己的组员深刻认识到保护好测绘仪器并使之时刻处于良好的状态的重要性，并根据企业规章制度制定适宜的仪器管理责任制，使得每一名技术人员都能对自己的“工作伙伴”以必要的尊重和爱护。
2.实施信息化测绘项目成本管理
成本领先原则是测绘单位在市场竞争中取胜的关键战略之一，同时也是所有测绘单位都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，有效的成本控制管理是每个测绘单位都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。在进行测绘成本管理过程中，可以推进信息化管理战略。
比如，在行使预算管理职能时，测绘项目管理人员可以依据类似工程的测绘成本数据，结合项目特点及项目所在地的、用工单价、机械台班费等因素，对测绘项目成本做出较合理的成本预算。因此，实施测绘项目成本管理控制信息化是非常必要的。
（一）在设计计算机程序之前，企业要先进行设计说明书的编制，实施单位要先明确系统模型、各模块的功能及管理流程等等。测绘成本管理系统的意图及管理的思路都应该体现在设计说明书中。
（二）编制完成后，可以通过专业的计算机系统设计单位来完成计算机管理系统的设计。测绘设计人员会通过与施工单位的交流和自身对设计的理解来使系统变的完善。当然，其设计还要经过初步设计阶段、模块程序设计阶段、系统集成阶段和系统完成这四个阶段。
（三）当系统的设计完成后，实施单位还要按照一定的步骤来进行运作。做好运行前的准备工作，例如管理制度建立、梳理管理流程，对操作人员进行培训等；其次要做项目试运行，施工方可以新建一个项目来完成项目的试运行工作，因为试运行要伴随着整个项目的实施，也就是说：系统的实施必须在项目一开始就开始进行；再次要完成运行的评估、系统的优化；最后，系统就可以全面运行了。
3.质量管理
测绘项目的实施，应坚持先设计后生产的原则，禁止没有设计进行生产。在进行项目设计时，应充分考虑适用规范、设计约定、客户要求等方面的因素，对各道工序的作业方法、精度限制进行详细论述。对于测绘行业而言，绝大部分企业都经过ISO质量管理体系的认证，因此质量管理工作也应以ISO质量管理体系为主线，对生产的整个过程进行控制。企业质量管理部门应按照“二级检验，一级验收”机制，对测绘产品的生产进行监督。除了严格产品的逐级审核制度外，还应加强对产品过程检验的管理、指导工作。
测量项目组织也应充分重视质量控制意识，把完成质量目标变成团队的自觉行动。依靠整个团队的力量来保证产品质量，而不能将质量仅仅依赖于项目领导或个别技术能手。
4.测绘资料管理
在笔者多年的测绘项目管理过程中，发现很多的测绘单位不会编制测绘项目的竣工资料或者是编制的资料不全面，不规范，比如测绘资料记录格式不符合相应的标准，对一些测绘项目的记载中缺乏关键的信息，比如没有记录人，没有检查人，没有规范的进行时间日期的记载等，对整个测绘项目的管理都有着很消极的影响，。笔者认为，要在遵守《测绘技术设计规定》和《测绘技术总结编写规定》相关规定的基础上，进行测绘资料的管理。
（一）要指定经过专业训练的人员负责测绘项目资料的管理和对工程检测资料及质保资料逐项跟踪收集，现场的施工竣工人员还要将当天施工项目及各单项的工作内容完成后的测绘资料及时做出来，不能堆积到一起，如果等工程验收时或有专项检查时再做，这样就会容易造成资料遗漏或者错误。
（二）针对测绘项目测绘过程中的各种原始记录，建立专项档案，使资料的整理与工程形象进度同步，施工内容同步。不会出现项目测绘资料短缺、漏作的情况。项目部有条件的话，要指定专人每个月将各方的资料统一收集，即使有露项缺项的情况，也能及时加以补充，也能及时发现资料中存在的问题和错误，及时得以纠正。
（三）最好能实现计算机软件管理，在电脑上能及时查找到每一个测绘工程项目的时间，每一份资料的存放位置，要用的时候能立即调出来。要建立相应的全宗卷、卷内目录和备考表，不仅档案盒内有手工版的，在计算机中还有备份的电子版方便查阅。
（四）资料的保管也很重要，现在很多测绘工程项目都有单独的档案室，有专职档案员，我们要有健全的测绘资料保管制度和借阅制度，档案柜内要存放防虫、防霉等物品，要有放尘、防潮、防高温的措施。特别是在温州沿海地区台风暴雨较多，工地现场很容易积水，因此测绘资料档案室的位置不可在低洼处，测绘资料要放置在较高的位置。
三、结语
测绘项目对整个项目的施工都有着十分重要的影响，是一项大型工程设计施工的基础性工作，将会直接关系到项目的进度和质量。在进行测绘项目管理中，要深刻理解项目管理对测绘提出的具体要求，要深刻理解测绘项目管理的实质和内涵，并在此过程中，不断采用先进测绘技术，加强对测绘人员，机械设备的管理，加强对测绘成本的管理，加强对测绘资料的管理，并在监理单位等多方面的配合下，实现测绘项目管理的规范化和制度化。如此可以更好的促进测绘行业的健康快速发展。
参考文献：
[1]范明华，5W方法在海事测绘项目管理中的应用及项目管理体系的建立[会议论文] 2010 - 全国第二十二届海洋测绘综合性学术研讨会
[2]丁浩然，测绘企业项目管理初探[会议论文] 2009 - 全国地理信息产业峰会
[3]陆向明，数据库技术在测绘工程项目管理中的应用[会议论文] 2009 - 全国测绘科技信息网中南分网第23次学术信息交流会
[4]倪，长江口深水航道治理工程测绘项目管理模式的探讨[会议论文] 2008 - 中国航海学会航标专业委员会测绘学组2008年学术研讨会
第3篇：项目管理范文
中图分类号：F812.45 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）18-0036-01
本文以XX公司采购项目管理项目为例，结合作者实践，主要论述了项目范围管理计划的制定和内容、项目范围的定义、创建工作分解结构（WBS）、如何进行项目范围的确认和范围的控制等五大过程，并探讨了该项目范围管理过程中遇到的问题及解决方法。最后针对存在不足之处，提出今后的改进思路。
【正文】2012年3月，我参与了XX市XX企业的X公司采购项目管理项目的建设，由于本人具有较丰富的项目管理经验和项目沟通能力、组织能力，又是单位软件开发部门的负责人，因此有幸被指定为该项目的项目经理。XX公司采购项目管理项目是投资70余万元，项目开发周期7个月，项目团队有15个人，包括：项目经理1人，开发工程师8人，测试工程2人，文档工程师1人，配置管理人员1人和SAQ 2人。该企业以信息技术为支撑，该系统结合X公司招标工作的需要，系统划分为网络通讯层、硬件支撑层、数据资源层、应用中间层，设计并实现业务流程自动化程度较高的采购项目管理系统。系统主要包括我的工作空间、综合业务、会议纪要、用户系统权限模块、系统日志、公告管理和法律法规等功能模块。
在项目启动阶段，公司领导组织召开了项目启动会议。会议上，领导介绍了项目的前景以及项目的重要战略意义等。为了便于该系统的实施与推广，XX公司采购项目管理项目系统采用了B/S结构。另鉴于对系统的安全和可靠性等方面有较高的要求，公司决定采用三层架构模式，以基于构件及服务技术的开发、整合、项目工程化管理的ResourceOne作为支撑平台，为一体化系统各个功能模块分配角色和权限、角色的身份验证、一体化系统界面的统一集成提供了环境。以IBM WEBSPHERE作为中间层运行环境，鉴于XX企业大部分业务系统数据库均采用ORACLE 10G，为了便于该系统与其他业务系统具有更好的兼容性，此系统也采用此版本数据库技术。
由于本项目的建立，涵盖短信提醒、可移动办公等内容的有效沟通渠道，实现了后台支持前台、部门相互协调、渠道顺畅、沟通到位的目标，大大提高了工作效率，因此，为了保证采购项目管理系统的顺利实施与交付，在本项目中，项目范围管理就显得尤为重要。范围管理，它的主要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。确定了项目范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目主要可交付成果。对于信息系统集成项目，如果不能明确地定义和有效地控制项目范围，将会产生非常严重的后果。如何做好范围管理工作，我主要从项目范围管理的如下三个方面进行了管理。
一、制定详细的项目管理范围管理计划，规范项目范围管理工作
“公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。为此为了避免项目的夭折，我借鉴了公司相关项目的模板，制定了该项目的范围管理计划。在此计划中包括了定义项目范围、制定详细范围说明书、定义和编制工作分解结构以及验证和控制范围的步骤和方法。为了确保该项目管理计划的合理、有效，我还召集了相关专家、范围管理等技术经验丰富骨干任何等若干重要项目干系人，对此项目范围管理计划进行论证。
二、《项目范围管理计划》为纲，做好项目范围的定义和创建工作分解结构工作
定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功至关重要，它主要是基于项目的主要课交付物、假设条件、限制条件等。在本项目中根据本项目的章程和项目范围说明书（初步）、项目管理计划，进行详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。详细范围说明书主要包括如下内容：
1、项目的目标。包括成果性目标：后台支持前台、部门相互协调、渠道顺畅、沟通到位，提高工作效率。
2、项目的可交付物：到位管理、事务管理、绩效考评、监督管理、金点子、营销论坛、远程培训。
3、产品验收标准。提交可交付物后先根据政策文件与客户一起进行评审，然进行项目试运行正常且稳定1个月后进行验收。
4、项目的约束条件：2012年10月1日完成项目交付工作。
完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。在此项目中，项目的工作分解结构是在项目范围书基础上制定的。本项目采用了比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。
三、做好项目范围确认工作，确保项目准确、满意完成
范围确认是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程。在项目实施过程中，根据WBS上的可交付物进行监控，对已经完成或即将完成的可交付物及时进行会议评审，涉及核心业务的，提供相关文档由客户一起进行确认.比如，在事物管理开发完成后，我组织组长、业务专家依据政策文件逐一进行会议评审，评审后要求测试人员写测试文件，并将系统计算出的结果截图附在测试文件中，发送给客户相关人员进行确认。
四、把握项目范围，确实做好项目范围控制工作
第4篇：项目管理范文
关键词：PMC模式；工程建设；石油系统
中图分类号： TU7 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）34-49-2
1 PMC项目管理概述
随着国际经济和管理模式的创新，中国的一些高瞻远瞩的有识之士开始注意到了一种流行的工程建设管理模式，“项目管理模式（Project Management Contract，简称PMC）”。PMC是一种由项目业主通过公开招标等相关手段聘请的一家工程项目咨询管理公司，在项目实施全过程代表业主相关部门对整个项目的实施进行管理，承包商公司在项目管理的角色中被定位为“项目管理承包商（Project Management Contractor，也简称为PMC）”。在选用PMC模式管理作为项目的组织管理形式时，业主一般保留小部分的基础管理力量对项目的一些关键问题进行监督、决策，其余的项目实施管理工作均由项目管理承包商来履行。
1.1 PMC的主要任务
项目初期阶段，PMC承包商的主要任务就是履行传统项目管理模式下的业主的项目管理职责。主要工作内容是负责以下几个方面：对建设项目实施方案的优化设计；针对项目实施风险进行消减管理，尽可能的分散和减少风险对项目的影响；提供有效的融资方案，协助项目业主进行融资的相关工作；审查相关承包商提供的初步设计和详细设计文件，确定应统一遵循的建设标准和规范，PMC组织承包商完成基础设计、初步设计和总体设计等各个阶段的设计工作；为各个环节的审批工作提供咨询和帮助；对设备、材料供货厂商进行考察，提供合格供应商名单；策划和制定项目实施方案，编制提供相关项目的投资估算文件；协助业主编制和受委托编制EPC承包商的招标文件，并按照相关协议内容对EPC工程承包商的投标资格进行预审，完成招投标的过程管理。
项目实施阶段中，由已中标单位组织项目管理机构，组织实施项目的详细设计、采购、建设和管理等各项工作。PMC承包商根据协议，履行业主赋予的项目的管理协调和监理作用，对项目实施全过程监督管理，确保项目各项工作有序高效地完成，PMC承包商负责进行：根据协议编制和业主审核通过的工程管理规定；确定管理、协调技术条件，负责项目部分工程的详细设计服务；设备和物资的采购管理工作，根据协议为业主的采购提供采购咨询或服务；积极配合和协调业主进行生产准备、生产组织、试运行、竣工验收；对总承包商向业主移交的资料进行管理，确保移交资料的质量。
1.2 PMC模式的优势
通过对项目全过程进行优化设计，努力实现项目全周期总成本最优的目标。PMC应根据工程项目所在地的各项条件，充分运用自身的技术、资金、经验、业绩等优势，对项目技术方案进行技术经济分析，努力保证工程项目做到功能适用、经济合理、技术先进、安全有序的原则。
同时，PMC可以通过多项目采购协议及采用统一的物资设备采购策略，有力的降低设备和物资价格，提高性价比，减少无谓的投资。“多项目采购协议”是各项目所需的一种材料或者设备与相关的制造商签订的供应协议。签订该协议的制造商在多个项目中是做该材料或者设备的唯一的供应商。项目业主可以通过此类协议获得价格、技术、经济性以及售后维护等多方面的优势。
PMC的资金管理及资金方案优化。PMC承包商可通过其自身丰富的项目融资和工程财务管理经验，结合本项目工程中的实际运行情况，对项目全周期的现金流进行有针对性的优化，确保最好的资金管理方案。
2 南宁―柳州成品油管道工程PMC管理模式
PMC项目管理作为新兴的一种建设项目的工程管理模式，适用于各种大型的工程建设管理，特别是有利于缺乏工程实际管理经验的业主采用，可以充分利用相关专业公司的项目管理优势，为工程项目从立项直到工程项目竣工验收的全过程进行有效的管控。
南宁―柳州成品油管道工程是一个PMC项目管理工程、实行业主+PMC+EPC的项目管理模式对PMC的模式探索南宁-柳州成品油管道工程具有重要意义。
2.1 业主关注的问题
①EPC承包商如何对设计、采办和施工实施有效的管理与控制。
②EPC承包商如何保证水土保持与工程施工同步进行，即同时设计、同时施工、同时验收。
③EPC承包商如何加强对分包商的管理，杜绝违法分包，转包。
④EPC承包商如何加强风险评价、风险识别、风险防范杜绝生产安全事故的发生。
⑤EPC承包商在征地及地方关系协调、管理方面有何优势，如何保障资源投入，如何采取有效方法，确保土地外协不影响综合进度。
⑥EPC承包商如何对进场所有人员进行安全培训、劳动保护用品配备，确保进场人员的人身安全。
⑦依据投标人经验在工程建设过程中采取哪些预控措施，避免在投产前遗留较多问题，以保证工程顺利投产和移交。
⑧业主关注管道埋深、防腐、焊接、防腐、管线坐标、线位、硅管埋设、试压、清管等工作的组织。
⑨EPC承包商如何保证管道埋深、防腐补口、管道线位准确、硅管埋设、试压分段、管内清洁重点工序达到设计要求的技术措施。
⑩针对EPC设计问题，如何保障设计文件的质量（内部审核制度、控制设计变更数量等），设计进度（避免因施工图提交延误耽误工期等）和设计现场代表服务质量（快速响应现场设计问题等）；管道的走向如何做到合法；输油站场的选址怎样才能做到合理合法，适应业主要求。
2.2 PMC项目部服务理念
提高项目参建人员责任心，加强管理，严格按照设计图纸、标准规范、管理程序及相关技术文件监督管理，主要体现以下三方面：
①为业主服务；
②为现场区段监理服务；
③为EPC及各施工单位服务。
3 PMC管理模式存在的不足与建议
①PMC属于较先进的管理方式，对项目管理模式的认识具有局限性，在项目实施过程中难以实现超前性和主动性的规划管理。PMC管理服务的对象是具有不同文化、经验、业绩和背景的业主，业主意图多样，为满足合同协议的要求，追求业主的认可和肯定需具有较多的创造性。
②PMC需要管理和协调不同文化和资历的承包商，需要项目管理具有高超的项目管理协调经验和艺术。
③PMC作为传统管理模式的赢家，在传统管理模式拥有较为完善的程序、方法、规定和标准，容易固守传统，难以做到对工作的有计划和预见性的适应和转变。
④中国在健康、安全和环保工作的深度、广度方面与先进国家有很大的差异，缺乏法律、保险和税收等方面的专业性人才。
因此，为了及时吸收国外的先进管理模式，更好的运用先进的管理方法，我们应该做好：
①善于学习国外的先进管理经验，及时摒弃自身的落后理论和经验。作为外来的PMC，国外相关工程项目管理公司一般在设计、融资、程序优化等方面有着更多的创造性的理论和实践成果，我们应更积极学习优秀成果，并及时运用于工程实践，将理论优势转化为实际优势。
②管理工作组织有效。工程项目是复杂而庞大的系统工程，必须高效的处理工程各方界面关系。应在项目组织机构里设置界面负责人，负责组织制订和完善项目的管理手册，项目管理手册需要明确项目参建各方的界面划分，信息、文件和资料的传递流程等相关内容。
③PMC工作应重点关注协调和管理。PMC是业主管理的延伸，具体的项目实施由EPC承包商承担，PMC应避免过多干涉总承包商的工作。
④PMC的引入必将促进工程项目管理水平的跃升。我们应加强学习先进的项目管理经验，推动管理理论和实践水平的提高。
参 考 文 献
[1] 阚华峰.浅析项目管理承包（PMC）模式的系统结构[J].现代物业（中旬刊），2010：7.
第5篇：项目管理范文
【关键词】测绘；项目管理；质量控制
测绘工程项目质量管理是提高测绘成果的准确性和可靠性，保证测绘成果能够真实反映实际情况，为建设工程提供第一手设计资料和基础数据的关键，同时也是测绘企业提高自身管理水平，提升企业市场竞争力，保证企业在激烈市场竞争中能够获得一席之地的关键因素，测绘项目管理水平的高低是测绘企业的灵魂和核心竞争力的体现。随着我国经济社会的快速持续发展，以及工业化、城镇化步伐加快，我国的地理信息产业不断完善，测绘工程项目也在逐年增加，同时随着测绘科技的不断发展，测绘工程项目的管理工作已经成为全程控制的基础工作。如何做好测绘工程项目的管理工作，提高外业测绘的工作效率和工作质量，达到“做好一个工程、树立一面旗帜、结交一方朋友、锻练一支队伍”的目的，这是近年来测绘公司都非常重视且一直在努力探索的问题。工程项目是公司的命脉，项目的质量关系到公司的信誉，项目的效率关系到公司的效益，项目的成败则关系到公司的生存与发展，同样，项目经理人又是一个项目能否成功运作的关键因素。做好测绘工程项目的管理工作，提高外业测绘的效率和工作质量，是所有测绘界同仁共同关心的问题。
1.测绘工程项目质量管理控制的现状
1.1测绘工程项目质量管理控制的现状
我国测绘工程项目质量管理控制的现状不甚乐观。我国部分测绘工程项目采用内测自用的方法，这种方法在很大程度上造成了测绘工程项目的质量缺乏外部监督，使得它们逐步形成各自独立的行业习惯。有些测绘单位虽然建立了质量管理体系，但是不够完善，而且缺乏具体的实施措施，导致质量管理体系没能发挥作用，最总致使测绘工程项目质量不高。针对现在测绘工程项目质量管理控制中出现的问题，在以后的发展中，势必会要求社会力量参与到测绘工程项目质量的监督、管理控制之中，这样可以更好的促进测绘工程项目质量管理控制体系的建立。在质量管理控制的全过程中要对各个要素进行监控，以确保测绘工程项目达到预期的质量目的。经过长时间的发展、技术的进步以及实践经验的总结，目前，测绘工程项目逐步实现了内外业一体化、数据获取处理自动化、测量过程自动化、成果数字化、信息的管理可视化以及成果的传播和共享网络化等特点。
2 测绘的质量控制
质量检点放在数学精度、地理精度和图面整饰上，而数学精度则是评定图幅质量的关键。随着数字测图技术的广泛运用，这一工艺方法得到改进，使成图精度提高了一个等级。按照《城市测量规范》的要求，数字图的数学精度已不再是主要问题，相反，对作业设计、地形图的分层检查、多余数据删除等方面提出了更高的要求。因此，各级质检员的技术素质急需进一步提高，以适应数字测图发展的要求。IS09000标准是国际公认的质量管理和质量保证的统一标准，从质量计划、管理职责、人力资源、质量记录到过程控制、产品标识、不合格品控制、产品检验等都做了规定并形成文件，使质量管理系统化、规范化、科学化，保证产品的任何工序都得到有效控制。将测绘质量控制与IS09000标准结合起来，形成测图的质量控制，有效地控制测图的质量。
2.1 质量策划
根据测绘范围及时限，制定合理的人力及设备资源配置，详细可行的施测方案和质量计划，影响质量的关键环节及其控制措施，确定测绘过程中各级人员的质量职责及质量目标。严格控制工作、工序质量，使每一道工序始终处于受控状态，坚持“以工作质量保证工序质量，工序质量保证产品质量”的原则。
2.2 过程控制
过程控制包括外业过程控制和过程跟踪监督检查。作业人员严格按规范要求操作，保证对地表地物调查到位，测绘到位，做到不错、不漏、不差；采用基于便携计算机和PAD掌上电脑，自动传输观测数据并转换为图形，进行实时编辑，最大限度地减少测绘过程中的差、错、漏，从而保证了外业数据采集过程的质量；质检人员对测绘过程实施跟踪检查，监督检查作业方法是否规范，成果是否达到要求，对过程结果进行监督检查。确保所有过程的质量都处于受控状态。
2.3 成果检查
由单位质量管理部门对经过过程检查修改后的成果进行抽查，进一步降低测绘成果的缺陷，提高最终产品的质量。
3 测绘项目管理过程就是测绘产品质量控制过程
测绘产品质量在于项目管理过程中的过程监控。质量工作的目标是建立起适应市场经济要求的质量监督机制，对测绘质量实施有效的监督管理，加强质量控制，确保测绘产品质量。
3.1 发挥质量监督的规章制度，做到依法行政
近年来，国家测绘局对质量立法工作非常重视，颁发了《测绘生产质量管理办法》、《测绘质量监督管理办法》和《测绘产品质量监督检验管理办法》及一些相应的检验实施细则，从全国行业管理的角度建立了相对完整的质量监督管理法规体系，但是由于着重点不同，有些文件可操作性、针对性不强，另外制定的检验实施细则尚不齐全，至今只了大地测量、摄影测量、工程测量（控制与地形测量）、地图制图与印刷产品中部分项目的监督检验实施细则，在实际执行过程中存在一定的困难。为使制定的法规、规章更加切合的实际情况，在国家法规的基础上完善质量监督管理规章制度，制定适合测绘单位的测量监督细则，使测绘质量监督管理更加科学、更加合理。
3.2 建立质量监督机制，加强监督力度
测绘管理是一种行业管理，测绘队伍分布于国民经济建设各个部门，虽各有特点和差别，但是共性是为国民经济建设提供各种基础地理信息。为确保质量，测绘行业应建立相应的激励机制、监督机制和制约机制，实行综合质量管理。对国家指令性基础测绘项目实行项目管理，建立质量保证金制度，视验收结果结算经费。质量保证金制度是市场经济条件下用经济手段去监控产品质量比较有效的管理办法。加强行业产品质量监督抽检力度，完善质量监督抽检程序，改变监督检验资料保送办法，在行业单位街道监督检验项目的通知后，两天内报送资料，扩大产品质量抽检的数量和范围，严格监督抽检结果的后处理，抽检结果一律对社会公布。对一次抽检不合格者要组织复查，对连续两次抽检不合格者，给予通报批评和舆论曝光，对质量特别低劣的单位，责令停业整顿，取消部分业务范围，直至吊销资格证书，对质量违法行为提请有关部门依法惩处。
4 结束语
测绘项目管理是测绘单位工作的一条主线，测绘产品质量控制是测绘产品合格的保障工程.它需要有思想保证体系，技术保证体系以及质量监督体系进行支撑。要提高项目管理的质量和效率，应建立配套规章制度，加强产品质量控制，规范作业程序，不断提高技术人员的业务水平，使测绘项目管理更好地为测绘单位的经济发展服务。
参考文献
[1]丁桦.浅谈特长隧道的控制测量[J].鄂州大学学报，2011（5）.
第6篇：项目管理范文
关键词：IPMT工程项目管理一体化应用
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：
前言：随着经济全球化的快速发展和我国经济对外开放程度的进一步提升，各种外资企业陆续进驻国内市场，我们的工程项目管理模式也开始走向多元化。在这种机遇与挑战并存的竞争环境下，企业必须转换原有的经营方式和理念，运用更加科学的管理模式来促进企业健康发展。而IPMT（即一体化项目管理模式），就是紧随这种市场环境而产生的管理模式。它广泛应用于国内外各种大中小型企业较为复杂的项目管理中，在实现人员、方案和资源的最优配置的基础上，为提高企业经济效益发挥了重要作用。
1.一体化工程项目管理的概念
工程项目的管理的对象是一项工程，在企业实施工程过程中，需要建立一个
负责的组织对工程实施项目管理，它实现了组织机构和人员配置的一体化、项目程序体系的一体化、工程各个阶段和环节的一体化、以及管理目标的一体化。对工程从开始的方案策划、资源的配置到施工过程中的组织和指导以及应对施工中的问题进行动态协调，并且还要进行实时的项目评估 。这种管理模式的建立，对项目工程建设起到了积极地推动作用作用。由于工程项目具备、唯一性、 整体性强、风险性大、建设时间长等特点，项目管理在考虑这些特点的基础上，对整项工程进行有效地计划、实施、监督、协调和管理。
2.目前我国工程项目管理模式中存在的问题
随着经济体制的不断完善和发展，我国的工程项目管理体制也紧随市场经济变化而不断更新。特别是监理制、项目法人责任制和招标投标制工程项目制度的完善与改革，使我国工程项目管理有了较大发展。但工程项目管理体制中所暴露出来的问题，也令人担忧。具体表现如下：
2.1内部组织形式的不合理
一方面，必须明确企业层与项目层的职责范围。即企业层应该是企业的主体，除了在市场竞争中发挥作用的同时，又要求放权给项目层，由项目经理部对工程实施科学的管理实现，做到合理分工，责任明确，以达到提高工作效率的目的。另一方面，组织缺乏灵活性，难以对复杂的工程中出现的问题及时找出合理解决方案，机制的这种滞后性难以应对突发事件的发生。
2.2 资金及成本投入的管理问题
项目工程具有投资金额巨大的特点，因此工程实施前期资金的投入管理及成本管理是一件很重要的工作。由于缺乏这方面的专业人才，会产生资金的投入预算的不准确的不良状况，管理不精细以及成本管理中的体质不健全等一些列问题，阻碍着工程管理的顺利实施。
2.3工作效率低下，工程进度缓慢
施工过程受人为因素、环境因素、机械因素等各种因素的影响。包括施工过程中的资金不到位、现场管理措施不到位、各种难以预料的突发事件的发生加之缺乏与业主的沟通导致的工程进度缓慢，是工程管理中遇到的较多的问题之一
2.4施工安全隐患
我们的安全监督管理体系还不健全，由于大工程施工环境的复杂性、设备的多样向、人员的流动性大的特点，加上一些不受人为控制的自然因素，容易导致安全事故的发生，使人员生命生命安全受到严重威胁、财产遭受了损失。
2.5缺乏项目管理人才培养机制
工程项目管理需要高素质的专业人才，但目前大部分企业对项目管理人才的培养重视程度不够，并且没有形成健全的培养机制。
3.一体化项目管理（IPMT）模式在项目管理中的应用
3.1一体化模式实现费用目标的管理
费用问题是工程实施中最关注的问题之一，在工程的立项、设计、施工和竣工各个环节都包含着费用的产生。因此，从开始的预算到施工过程中的费用管理，都需要有一套科学的管理体制，能够做到降低费用支出的同时，提高企业效率。
3.2一体化模式实现质量目标的管理
在市场竞争如此激烈的今天，对于质量的追求成为一个企业的发展灵魂，对于如何提高施工质量成为了每个企业需要考虑的问题。工程质量包含的内容很多，因此对于如何提高施工质量问题也有很多方法，但总结起来是规范操过过程，加强体系监控。
3.3一体化模式实现工程进度目标的管理
工程进度是一个总体的概念，除了指工程的持续时间、已完成的工程价值量、资源消耗指标等这几项指标外，还包括工程的工作量等方面。一体化管理可以做到统筹共全局，建立有效监督机制，对施工项目实现动态监管，来提高工程进度。
3.4一体化模式实现安全目标的管理
加强施工安全培训制度，及时组织安全生产检查，及时消除隐患。对安全风险通过适当手段进行控制，并进行风险评估。建立一套完善的安全管理监督体系，以应对施工过程中的突发事件的发生。
4.IPMT项目管理模式对项目管理的意义
4.1节约成本
由于工程项目管理投资金额巨大，项目资金的投入和运行是一项十分重要的工作。一体化项目管理模式，可以在提高管理效率的同时，通过加强财务核算和及时补充和完善财务制度，做到以降低管理成本为原则，最大程度的为企业节省不必要的开支，减少资金浪费。运用先进的管理理论和方式，做好资源的优化与配置，将业主在功能上的优势与项目管理方在经验上的这些优势结合起来，从而保证项目的顺利实施和目标的实现。
4.2促进项目高效运行
利用一体化管理模式，对项目进行实时的监督和评估，充分做好监督检查工作，以促进项目高效运行。
4.3确保工程的顺利实施
由于工程项目具有建设周期长，一次性的特点，这就要求施工必须按照专业的计划和方案来进行施工。而业主通常没有能力自己来管理，但项目管理者可以利用自己的丰富经验和管理模式，为决策者提供科学合理项目管理计划顺利地实现决策者的目的。在施工过程中的突发事件项目实施过程中的安全问题也是施工建设关注的重大问题之一，项目管理者可以制定灵活的安全措施，通过提高施工人员发现和防范意识确保工程的顺利实施
4.4促进我国工程项目管理水平与国际接轨
随着经济全球化的发展，外资企业不断进驻国内市场，加上我国建筑工程领域各种大中小型企业的不断发展，市场竞争越来越激烈，这种状况促使企业的管理制度和理念也逐步与国际化接轨。与此同时，企业通过加强与国外先进同行业人员的接触和交流，汲取新的管理模式和方法。境外工程咨询业务的开展，也是完善项目管理模式的方式。在这种交流中，从事这方面工作的人员能将自己在管理方面所掌握的方法和技术进行分享。在加强各国业界的相互了解的同时，对提高我国工程项目管理的水平尽快赶上国际先进水平有着积极的意义。
5.结语
一体化管理模式下的项目工程管理，在项目的决策、实施、协调以及效率的提升上发挥了重要作用，让我们看到了国内项目管理在近几年的发展与进步。与国外先进管理模式相比，我们在专业技术上具有较高的水平，这是优势。但管理水平中还存在灵活性差、资源配置不合理、技术水平较低等缺点。面对当前竞争激烈的市场前景，只有不断通过实践改革和优化管理模式，将国外先进的管理理念和方法因地制宜的应用于我们的项目管理中，弥补我们在管理上的缺陷，这样才能做到真正与国际接轨，从而在国际同领域项目管理中占有一席之地。
参考文献：
[1] 刘萍.建设项目管理[M].上海交通大学出版社, 2003.
第7篇：项目管理范文
关键词：施工项目管理； 项目成本控制 ；控制策略
中图分类号：C935；文献标识码：A ；文章编号：
1项目管理
1.1项目管理的理论分析施工项目的管理目标在于实现建设工程预期所需达到的质量合格指标、工期预订时限、在预算编制中所规划出来的费用的合理运用，以及工程施工期间进行的各方面的组织规划和控制协调。项目管的对象是一次性的项目，因此，在实行项目管理的时候需要用到系统工程中的具有全面性、程序性和科学性一些相关观念及理论方法。项目管理的目标其实就是项目目标，其内容主要是进度、质量、费用三方面的控制，以及合同和信息两个方面的管理。
1.2施工项目管理系统的分析。施工项目管理的系统包括社会系统、技术系统、经济系统等三部分，这三者反应的是施工项目管理系统的不同的侧面，三者之间相辅相成、密不可分。
1.2.1技术系统
技术系统是施工项目管理系统组成中的核心系统，也是最重要的环节之一。进行施工项目管理除了要在工程结束时呈现最低成本最高质量的工程成果之外，施工过程中的技术是否随着管理程度的完善升级而不断提升也成为考核管理成果的额一项标准。只有不断注重施工技术的改进，才能不断完善施工工艺和工程质量。
1.2.2社会系统
因为施工过程中人是主体，在项目管理是第一要素，施工项目与人必然息息相关，进而构成整个社会系统。所以，作为工程项目的首要责任人要具有比较高的技术素养，有较高的政治觉悟和较强的工作组织能力，能够将广大施工作业参与人员的积极性调动起来，这些都是项目目标实现的重要点所在。
1.2.3经济系统
作为整个项目管理施工系统的关键组成部分，经济系统是目标分系统之一。同时，我们必须清楚认识到工程施工既是一个生产活动过程，也是经济活动的过程，因此施工过程中势必投入一定的人力、物力。但是，投入不足将影响施工进度与工程质量，而投入太多又会造成浪费。
2施工项目成本控制
2.1施工项目成本控制的基础性工作
该工作主要是如何在现有的外在条件设施下，针对工程项目的特点来确定项目施工定额的水平，并以此作为项目成本计划的标准。
2.2.1从施工人员的角度看来，管理人员费用以及技术工人费用直接影响着人工成本，而其中管理人员的成本涉及到管理人员的日常公费支出及工资，相关部门应该以工程规模等为依据制定相应管理人员的岗位情况，在技术工人的使用的基础资料测定，主要在于按项目施工组织设计确定工序搭接和转移工作面的间断时间，各工种、各不同等级工人交叉作业互相影响的时间，因为在确定投入工日总数的前提下，工日单价已经在先前的规划设计制定好，合理确定有效工作时间在总工作时间的比重。对于施工单位，其项目管理的目的主要在于如何在尽可能少的工作期限内，为公司创造出最大的利益。所以，在单位产品生产中适当控制总工日数量也将会降低项目工日单价的成本。此外，还可以根据技术等级与质量要求来合理确定投入施工的人员情况，并确定项目投入的工日单价。而对于投入项目的机械成本费用，主要是由运输费用以及维护费用等组成。随着近年来施工技术的快速发展，使得机械成本在工程项目总成本中所占的比例越来越高。但是，机械成本费用还受到施工条件，工程特点等因素的影响，所以，相关部门要合理安排施工过程中机械台班的使用次数、投入量以及机械维修情况，施工前就应制定出项目机械的成本费用。
2.2.2机械操作人员的技术水平，也将影响到工程机械成本的总体水平，所以项目机械成本的预计同施工机械管理水平，操作员的技术水平都密不可分，在制定项目成本，管理人员应确认一个合理的水平。对于项目材料费用的测算，同样有项目差异的问题。由于项目使用材料使用时具有地点与时间的差异，甚至还有订购批量的影响。所以，项目管理人员必须通过企业建立完善的材料采购网络，并及时核算材料供货单价，保管的费用，运输与损耗，首先管理人员先做市场调研，再与相关企业协调确定单价问题，然后，根据不同方案的经济情况，确定最优化的运输方式与成本控制方案。
2.2施工项目成本计划制定的控制
对于施工项目成本需要制定整体性的计划，也就是施工项目的领导者根据施工设计的具体要求，结合实际制定的施工成本预测，也是施工过程需要完成的目标范围。制定具体的施工项目成本计划的过程也就是将资源整合进行有效合理配置的过程，也是在允许的范围内实现施工成本最低化的有效途径，节约资源，减少浪费，同时也能一定程度地优化成本计划制作技术。在初期施工项目成本计划制定完成后，相关工作人员需要进行进一步的核实和优化，将施工过程中由于设计和技术造成的资源浪费环节作为优化和处理的重点部分，通过技术的改进完善和防损措施的研发适用将成本有效降低控制在合理范围内，但是，在优化施工设计和工艺的同时，要坚决保证施工质量和效率，在准备环节中加大对员工成本控制理念的渗透和强化，实现质与量的双赢。
2.3施工项目实施中成本具体控制方法
首先，要建立起权责分明的领导管理制度，以相关主要负责人为首，重点把握施工项目的整体管理工作和统筹环节，适时监控施工项目进度及盈亏状况，一辩及时准确的采取适当措施。同时，施工项目相关各部门要团结一致，互相协作配合，各负其责，在具体工作中确实做到对成本的有效控制。注重组织和管理团队的建设，提高财务人员综合素质和业务敏感度，准确制定和监测施工项目成本走向，并作出适当处理。
其次，从制定的施工项目的设计方案，采取的施工工艺，引进的技术及材料，到施工人员的选择等等众多环节都直接决定了施工项目成本控制的效果如何，因此，对各个环节进行全方位的准确把握。制定出合理高效的设计方案以最大限度的节约成本，优化项目；引进先进的技术和设备，提高施工效率和品质；注重施工及管理人员的选择，保证施工项目顺利有效地开展。
最后，对所有在施工项目中涉及到的费用支出进行汇总和整合，对于人员、材料物品、机器设备以及其他方面涉及到的具体支出进行有效合理的规划和安排，制定出详细的标准进行参考，在支出的同时注意记录，一般相关工作人员能够及时监督和控制各项支出，以便有效开展对施工项目成本的节约和控制。
3结束语
施工项目的管理与项目成本控制之间互相影响和作用，彼此关联和促进。在施工项目管理进行得有序且高效的前提下，项目成本的控制自然在可操作的范畴内，并且取得的效率和成果得到了有效提升。在具体施工项目运行过程中，注重对项目管理中社会、经济、技术系统的控制和把握，做好基础性工作，从而有效开展对施工项目的管理。同时注重成本的适时准确的监督和控制，各项施工工作严格按照成本规划进行，最大限度的降低和节约成本，避免浪费，提高施工项目的经济效益。
参考文献：
[1]车轩、尚旭东、陈方.浅议施工项目管理与项目成本控制[J].当代经济管理科学. 2009(6)
[2]蔡玉学.建筑工程施工项目成本管理体系的研究[D]. 西安建筑科技大学.2006
第8篇：项目管理范文
关键词：项目管理软件；项目管理；运用
项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程。要在施工中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，需要处理大量的数据。实际上，设计项目管理完全靠人工管理一个项目常常会遇到很大的困难，微软新推出的microsoft project 2007是一种强大的项目管理软件，应用了它，就能够系统地、迅速地收集数据，进行分析处理，可以直观地、量化地了解项目的实施情况，便于及时调整。
大多数设计项目都包括：新建计划，项目实施过程中管理(包括进度管理、成本费用管理、资源管理)和完成项目等三个阶段。这三个阶段进行得越成功，成功完成这个项目的概率就越大。笔者下面就如何应用project professional 2007(以下简称project 2007)进行设计项目管理，谈谈自己的一些体会。
1、projeet 2007使用前的环境设置
在进行计划编制前，需先设置好project2007的使用环境。环境设置，一是要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项：
(1)设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目负责人和业主单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。操作方法：选中菜单文件一属性一摘要信息。
(2)设置项目的日历，默认从星期日开始。操作方法：选中菜单工具选项日历每周开始于。
(3)设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。操作方法：选中菜单 工具选项日程默认任务类型。
(4)设置wbs编号，默认无wbs编号，建议设置大纲编号作为wbs编号。操作方法：选中菜单工具选项视图选中显示大纲编号。
(5)设置工作时间，默认是按标准工作日，即周六、周日休息。不但要考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日(如国庆、五一等)。工作时间一般要根据项目的具体情况确定，如该项目工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。操作方法：选中菜单工具一更改工作时间一选中对象非默认工作时间。
(6)设置条形图样式，根据自己的习惯，设定关键任务、非关键任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。操作方法：选中菜单格式条形图样式。
说明：建议环境设置可以设置为一个模板，以提高计划编制的效率。
2、新建项目文件
启动project 2007将自动新建一个空白项目文件“项目1”，为了便于管理，可将其以工程名称保存。新建的文件自动打开一个“开始工作”向导，可以按照它的提示一步一步设置，也可以手工设置。
(1)在项目菜单下选择“项目信息”，打开项目信息对话框。在对话框中的日程排定方法处选定从项目开始之日起。
(2)在开始日期下输入计划开工日期。在project 2007中日程的排定方法是：“从项目开始之日起”，此时开始日期可选，完成日期不可选，工期只能由要求的开工之日向将来顺序排。
3、创建任务及任务排序
用鼠标在甘特视图左侧的工作表的“任务名称”列中选定要添加的任务行，然后输入任务名称，回车或选择其它单元格确定。此时，project 2007会自动为其分配一个工作日的估计工期，并且自动按照开始设定的开工时间排定工期，每个任务的工期可根据实际情况输入所需时间。
任务排序的确定涉及到各任务之间相互关系的识别和说明。任务的执行必须依赖于一定任务的完成，这就是任务的先后依赖关系。按照项目中各任务间逻辑关系的顺序建立相互之间的链接关系。并由管理人员根据实际情况来确定任务排序。
4、设计项目进度的控制
编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施。根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。在生产过程中的进度计划会受到各种因素的影响，所以应根据需要对进度进行调整。进度安排要根据实际情况确定。进度安排的方法：
(1)关键路径法。关键路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。
(2)里程碑计划法。为更好的对项目进度进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。
5、资源管理
资源包括人、设备和材料等。在设计项目中通常只有一个就是人力资源计划，也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。
在project 2007中，首先要建立资源库，具体操作：工具一资源一分配资源。将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门等。资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。
资源分配完毕后，还要检查资源分配是否超负荷，如资源超负荷过多，则计划很难执行。检查资源超负荷的方法是：要检查哪些资源已超负荷分配了。操作方法：击点左边栏中的“资源工作表”，红色并且标志列中有感叹号的，则为该资源超负荷分配了。需要对该人力资源分配的工作进行调整。
6、成本费用的估计
成本费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。目前设计项目中考虑的资源主要是人力资源和差旅费用。
在project 2007中，通常采用成本费用估计的方法，采用的方法是“从下到上估计法”，这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用，估计相对比较准确。
在project的资源工作表中，首先要输入人力资源的单位价格，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、加班、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，加班费平均每次多少等，这些单价要依据项目规模、复杂度和地域等因素确定，还要参照公司财务制度标准(如通信费用报销规定、差旅补贴规定等)。在project2007的差旅、加班费等的单价录入中，类型选择为“材料”。当成本费用估计完成后，一般来说项目的成本便自动计算出来了。
7、输出图表
全部任务输入完成后，要将该进度计划打印出来。由于系统默认的打印格式与通常使用的计划表格式不同，需要进行如下调整：
(1)在格式菜单下选择“条形图样式”，打开条形图样式对话框，如：设置“任务”的条形图格式，选定“任务”，在“条形图”选项卡下按照常规头部及尾部均不设置，在“中部”、“形状”里选择细线，在图案里选择实心，在颜色里选择自动，单击“确定”确认，可以看到整个视图中所有的任务条形图已经变成了需要的黑实线样式。
(2)甘特视图中双击列标题，在弹出的“列定义”对话框中，在“标题”里添上需要的文字，如序号等。对不想显示的列，在右键弹出菜单中选择“隐藏列”即可隐藏：若想添加列，在右键弹出菜单中选择“插入列”，在弹出菜单中选择“域名称”中列的类型。全部调整好后打印即可。
第9篇：项目管理范文
作为一个年轻有为的项目经理，我当然希望手头项目一举成功。于是我做了一整套的项目计划，梦想着能完美交付给客户。起初一切都看起来顺风顺水，但是我只猜中了开始，没有猜中结局。在这惨痛的项目过程中，我想说的是，相对于项目执行本身，项目推广和规划花费了我更多的精力。我天真地认为，只要需求分析师做好日常工作，项目自然会正常运转。然而现实是残酷的，项目失败了，我也被客户抛弃。
大多数经理人都把项目管理奉为圭臬，实际上它的鼻祖美国人把吃饭睡觉之类的事也当作一个流程照章办事，不能省略步骤，也不可调整顺序。虽说西方思想并不机械死板，在项目管理上美国人反而没有中国人机动灵活。为什么？因为他们把所有事都量化为步骤后，虽然理清了头绪，却看不见打结的地方。不是根据事情本身计划流程而是先将事件套上固定流程。
项目管理的误区
解决项目管理问题先要看到项目考察工作、项目管理和项目控制到底存在什么问题。
视觉盲区
在项目考察阶段，视觉的主观性让人容易忽略了价值产生和流动的关键影响，持久的资产价值最初很难定义，在项目生命期中也不断变化，并且比合同或客户关系要求的更多。这会导致无效率的流程和返工，从而很容易对价值流造成损害。
你在右图里看到什么？有人看到一个爱斯基摩人朝黑暗的洞窟里看，有人看到一个印第安酋长的侧面头像。这幅图是视角不同的一个例证，图案并不是非此即彼，而是模棱两可。而无论你看到什么图案，总有先入为主的影响。
现在的项目经理人大多被引入一条项目还原论而不是整体论的道路，更多关注工作分解而不是价值流和价值创造；更多的“全面计划”而不是“全心全意”；更多的衡量指标而不是自我调节。当然所有的项目都需要保持流动、创造价值、避免苦役以及绩效良好。我们似乎更关注第一印象，分解、计划、衡量，而另一面被忽略了。扩展视野并没有帮助，人视野上天生的狭隘是由心理决定的，无论我们认为自己看得多全面，其实一次最多也只是看到一半而已。我们可以学着改换视角，把从前的肯定变成肯定有其他可能，只有我们学会忘却，真实图景才会显现。
所以，对组织、规则、控制这些典型方面的过分关注会导致绩效下降，我们也许可以管理得更少而做得更好。项目经理只关注对成果的管理，就会走入死路。
管理的是人而非项目
在项目管理阶段，项目经理常犯纸上谈兵的错误：他仿佛处在真空世界中进行控制工作，既缺乏对管理对象的实际了解和操作实践，也无法看到什么是实际需求。一切都按照计划管理，没有随时修正的过程，看来完美无缺，实质上只是空洞一片。其实与计划相比，在项目的执行过程中，组织最关键。将人员如何有机地组织关联比机械地分配任务更重要。而每一个涉及的人在执行工作的时候，本人也在做着计划。
在过去三年，Google进行了一个叫做“代码之夏”的项目，他们让大学里的软件开发者在开放源码项目中结对工作。如果学生成功完成为其程序设定的目标，可以得到几千美元。结果一个夏天后，代码的通过率超过了80%，这意味着超过700名学生的工作满足了导师和项目的需求。但他们完成这一结果没有依靠任何管理上的任务计划。
一个夏天，平均每个学生生产了4000行代码，有人写了20000行之多。这意味着学生们是正式雇用的程序员“平均”效率的5到40倍。提醒大家，这些代码是由远离他们导师3个时区之外、互相从没机会见面的学生写出来的。
Google的经理认为这确实值得思考，也让他反思究竟什么是一个有效率的开发者，是否应该对进行项目的参与人员提出要求？提出什么样的要求？可以做甩手掌柜么？他意识到按计划管理的选择需要大量潜在的信任管理，虽然信任还只是计划管理的有益替补，但是按计划管理完全忽略了人的因素。
“恒定控制”陷入僵局
而在控制过程中，一叶障目的经理设定了一个“恒定控制”的模式。理论上我们知道工作应该如何开展，而实际上我们都是在黑暗中摸索前行。预先订立绩效标准会让项目工作走入死胡同。众所周知，在科学实验的每个步骤中，不论是成功还是失败都算一种进展。订立的项目计划只是一个暂时性的参考而不是蓝图，是为了指导价值的创造，而不是为了减少绩效。毕竟项目不是积木，不可能简单地定向组装。不妨用科学实验的方法看待项目进程，尝试每走一步有一步的收获。
有效的项目管控
项目失败是痛苦的，同时也是可贵的经验。仅仅把项目规划做好并不够，也要在项目执行上精益求精。只是阶段性的参与或者只是做表面的管理，是不够的。作为项目经理，要知道现在发生了什么，有什么问题，以及在问题发现之前解决掉它。项目执行力才是避免项目失败的关键。道理很简单，要么成功要么失败。
将一个大项目拆分成多个小项目，每个小项目以3个月为一个周期运作：现在已经很少有项目按照一个时间表来运作一个很长的周期。一般项目时间过半以后，就会出现大量问题导致项目无法按时完成。因为项目经理在前期没有发现问题，或者发现了问题但没有引起足够的重视，想当然地调整了部分任务计划，集腋成裘使然。最好把大项目拆分成多个以三个月为周期的小项目，每个小项目都有明确的交付物和时间表。运行小型项目不仅使每个人更加关注他们手头的任务与完成日期，而且每阶段的成功也会成为项目组成员的重大激励。
定期沟通项目状态:无论消息是好还是坏,项目经理必须建立和保持一个稳定的机制，使项目相关人员及时了解项目状态。我喜欢每周通报项目状态，包括成本、计划、风险和问题。好消息要分享，坏消息也要通报，而且要告诉大家如何解决。即使有些风险只是潜在的，也不要隐瞒，一团和气做个老好人。
报告问题的时候，不要只是诉苦:问题发生时，也许项目会因此失败，但现在还不到恐慌、抱怨的时候。作为项目经理，你的职责就是将问题上报，明确知道解决问题的途径。把每一个问题的解决都落实到人，由专人负责解决。保持冷静头脑，专注于问题的解决，也不要认为说一句“我以为……”就完事儿了。
失败是成功之母，让项目尽快回到正轨:你不可能时时保证项目成本、项目进程或者项目范围在一个项目中面面俱到。这时候，你不得不去面对项目发起人的质疑，通常这个人就是你的老板。这时候下面的准备是必要的：
给项目发起人一些备选方案，让他权衡范围、时间、成本的冲突，做出选择。要让项目发起人参与到项目中来。但是，大部分项目经理只是提出问题，而没有提供解决方案。
让项目尽快回到正轨。老板最郁闷的就是，刚和项目经理在范围、计划、成本问题上达成一致，做出让步，过了一个月他又来了。项目经理要体会实际和计划的偏差对老板来说意味着什么。
寻求帮助，不要推卸责任，也不要委屈了自己：作为一个新手，项目经理有时候会觉得求人帮忙会显得自己很弱。寻求帮助意味着自己搞不定，老板会认为你能力不够。多年的项目经验改变了我对寻求帮助的态度：需要帮助的时候绝不含糊。这不是举白旗投降，而是认识到问题已经超出了我的范畴(能力、职责、职权)，需要让合适的人来解决。你没必要委屈了自己，有麻烦了就要寻求帮助。另一种极端是，有些项目经理把项目搞得一团糟后就换到别的项目去了，而不是想着如何解决当前的问题。项目经理既然是项目的掌舵人，不能溜之大吉，应该和项目成员共渡难关。既要承担责任，也要量力而行。
项目团队的管理艺术
项目管理的隐含目标在于管理一系列特定的资源。这是通过和客户，项目团队和外部支持团队之间的协作来完成的。在这种情况下，我觉得这么讲比较合适，项目管理的首要任务在于管理人。很多经理人说，“我应该管理我的项目，但是我却没有足够时间来管理我项目里面的人。”对于这种说法，我感到非常惊讶，因为只有项目里面的人才能实现目标，如果你不管理他们，你怎么能去指望你能管理好一个项目呢？
项目管理涉及很多方面，包括客户管理、需求和范围管理、规划和进度安排、风险管理和人员管理。而你的人员管理能力对一个项目而言非常重要，是区别一个成功的领导者和不成功的领导者的关键。
项目管理中该做不该做：
该做：
【项目设定】
设定目标
首先，项目要设定一个愿景和使命。确保在项目里面的每个人理解这些目标。另外，有一点很重要，你要在项目过程中不断去强调这些目标，并且经常回顾这些目标，看看这些目标是否随着项目进展失效。
定义角色
清晰地为项目中的人员定义不同的角色，不要为一些小群体制定任何秘密的议程或角色。向每个团队成员解释清楚他们的角色，即使对那些项目中打杂的或者帮忙的成员也一样。和项目成员讨论他的角色，能确保你们达成共识。
【管理期望值】
倾听
务必了解和重视团队中每个成员的期望。因为每个人都能使项目变得不同，对个人的关注使每个人都感到被重视和被需要，这能够增强大家的信心。这样做还能帮你了解大家的能力，使你在项目中能够因才施用。
定期评价和反馈
做一个员工绩效单记录他们一段时间内的绩效和改善状况，并定期开会对绩效和改善状况进行评估。当你能够给团队成员一个详细的、定期的评价，并且得到他们认可或他们已经进行改进，他们会在项目中变得更加有效率。
给予锻炼的机会
确保每个人都能从在项目中学到新的东西。让他们学到新东西，给他们新的机会，会使他们从项目实施中受益。
保证有所收获
保证大家能够从他们的项目经验中有所收获。要为他们的工作创造一个（获得）知识和学习的条件，这样能激励大家做得更好。
【激励】
对优异表现表示感谢召开例会，对成员的优异表现给予认可和感谢。
给予表现的机会
让高层和客户有机会了解你的成员。记住，你的成长是跟他们的成长分不开的。
奖励突出成绩
建立一个基金，并通过这个基金定期地、公开地给他们奖励。不要等用户给你发邮件表扬员工。内部工作做得好，你也可以去奖励。记住，团队成员都成功才是项目的成功，最终也就是你的成功。
【鼓舞士气】
组织团队建设
定期出去郊游或者团队聚会，鼓励项目新成员来组织这些活动。
支持
当你帮助提升士气的时候，务必确保你建立了一个由强有力的、自信的和自立的个体组成的团队。给他们更多的责任并提供足够的支持，这样他们才能变得自信。
【沟通流程】
鼓励一种公开交流的文化
在项目中建立一种公开交流的机制。开门办公，欢迎团队成员在任何时候都可以找你谈谈。并随时抽空了解成员的情况。
诚实
总是保持诚实和透明的沟通。这样对团队合作精神大有帮助。
定期互动
和你团队成员进行非正式的交流。这样会加强你和团队之间的互动，他们会更公开地和你谈问题。
平行化的汇报体制
尽可能的使汇报关系平行化，确保不多于两层的汇报层次。
【工作环境】
重视团队合作
鼓励团队合作与协作有很多种不同的方式。建立一种你自己的协作方式。记住，一个冠军球队永远比一队冠军球员好。
建立一个令人兴奋的环境
推动知识共享和创新。除了提高团队意识，还能激发团队个人的能量。
【自律】
管理好自己的时间
确保你能按时上下班，这样能让你的团队感觉放松。他们会知道只要他们做完事情，就可以和你一样。确保项目团队都学会时间管理的技能，并且开会做到简洁有效。
工作要细致
随手带一个效率手册，记录会议中讨论的问题和风险。并建议大家都能这么做。
一日三省
定期地纠正自己的问题并不断改善，并定期让全体项目成员做一下反馈（360度反馈）。
不该做：
【奖励】
当众批评
不要当众批评任何人。应该单独批评他们，并且只针对不正确的做事流程。要客观，对事不对人。
【机会】
拒绝机会
绝不因为某个成员做得不好就不让他继续做某件事情。应该让有能力的人帮助他，这样他可以学会做，并且下次能做的更好。
错误地使用资源
不要为了目标达成而勉强团队成员做他们不喜欢的事情。
【沟通方式】
草率授权
不要把人员管理的责任授权给其他人（如技术领导者或模块领导者），除非你有足够理由认为你授权的人有能力做好这个事情，并对他事业发展有利。
【自律】
偏见
每个人都是不同的。不要根据自己的经验去评判别人。当你管理新的项目，不要带着以前的成见，客观分析他人。
食言
不要对团队成员食言。如果你错过一次，你就会永远失去你的信用。但是，万一你不能兑现你的承诺，至少你要公开承认，并试着保持你其他的承诺。
借口
绝不为你的错误找借口。公开承认，并且直接向大家道歉。
迟到
别期望其他人顶替你的缺失，因为有一些工作要等着你来处理完，别人才能进行。
不信任
