样本行业调查报告精选(九篇)

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第1篇：样本行业调查报告范文

关键词：电子商务；网站评价；研究；应用分析

1.电子商务网站评价的作用

电子商务网站评价是指根据一定的评价方法和评价内容与指标对电子商务网站运行状况和工作质量进行评估。作为电子商务市场发展和完善的重要推动力量,电子商务网站评价不仅使自身得到快速发展,并且通过评价活动促进电子商务网站的整体水平和质量的提高,监督和促进电子商务网站经营规范和完善,从而推动电子商务的健康发展。具体而言,电子商务网站评价的作用主要表现在以下方面:

1.1被评价的电子商务网站

通过网站评价,网站经营者可以更加客观、全面地了解网站实际运行的效果以及客户的满意程度,认识自己的网站的地位、优势和不足,作为网站维护、更新及进一步开发、完善的依据。而参加网站评比对扩大网站知名度具有无法替代的特殊价值,文献对此作了全面的分析,主要表现在如下几个方面:

(1)扩大知名度。客观、公正的评价结果往往会得到多种媒体的转载,产生良好的新闻效应,对扩大网站知名度比常规推广手段具有更为明显的效果。

(2)吸引新用户。互联网新用户几乎是每半年增加一倍,对于许多新用户来说,可能并不十分了解现有网站的状况,因此,网站的综合评价结果具有重要的指导意义,新上网者可能首先成为知名网站的用户。

(3)增加保持力和忠诚度。优秀的网站大都有相似的特征:良好的顾客服务、有价值的网站内容、生机勃勃的商业模式。在同等条件下,顾客显然对榜上有名的网站拥有更高的忠诚度。优秀的网站同时也意味着更多的承诺和顾客的信任。

(4)了解行业竞争状况。尤其对于比较购物模式的网站评比,通过网站评比和排名,可以很清楚地了解本行业竞争对手的整体状况和各项指标的排名,从而认识自己的优势和不足,便于改进。

(5)促使网站更加重视客户的满意度。由于电子商务重视客户关系,以“顾客为中心”,电子商务网站的评价指标体现出客户服务的重要性。因而评比网站根据多种因素、按“服务质量”的差别对网站进行排名,这样有利于促进商家从总体顾客满意入手改进经营模式,而不仅仅是价格竞争。网站评比对扩大网站知名度的效果早已为各大网站所认可,而且逐渐成为一种常用的网站推广手段之一。

1.2测评机构和评比网站

电子商务网站评价的社会需求促使一种新的电子商务模式产生:比较电子商务。评比网站作为比较电子商务的主要组织形式,随着电子商务的发展而发展,其作用日益重要。它根据特定的网站评价方法和指标,以一定的商务网站为分析评价对象,为顾客、被评价网站及其投资方提供相关的分析与评价结果。测评机构和评比网站作为中立的第三方通过提供信息增值服务——网站测评、排名及其分析报告等而抓住了市场机会,快速地成长。如美国的两个著名的评比网站(,)对电子商务网站的排名,其影响力越来越大。因此,专门的评价网站作为一种电子商务模式出现了并蓬勃发展起来。

因此,评比网站是电子商务网站与消费者之间联系的通道,为消费者提供中立、公正的被评网站的信息,帮助消费者选择合适的网站。另外评

比网站还能监督促进电子商务网站的经营逐渐趋于规范和完善,它关于网站的评价及其评价指标对网站经营管理者具有指导意义,起到了电子商务网站评价的作用。随着电子商务的不断普及,评价网站的地位将越来越重要。

1.3顾客

电子商务网站评价能够在一定程度上解决商务网站和顾客之间的信息不对称问题。顾客可以根据中立的网站评价结果,获得可靠的各个商务网站的评价信息,从而降低信息搜寻成本,并且有助于更方便、更迅速地选择合适的网站进行商务活动或获得最好的服务。例如,在网上购物方面,消费者利用网站评分结果,就可以从产品的价格、质量,网上商店的特别优惠措施等各方面比较不同的网上商店,从而使消费者能够根据自己的需要找到最合适的网站,并能买到价廉物美的产品。

2.电子商务网站评价的类型

根据目前电子商务网站评价的实践来看,电子商务网站评价有多种类型。根据不同的分类标准,划分为不同的类型。由于参与电子商务网站评价的主体一般包括顾客(消费者)、相关的专家、网站管理和技术人员,因而根据网站评价的主体不同,可分为消费者评价、专家评价、网站自身评价。根据被评价网站的性质不同,可划分为商业性网站评价和非商业性网站评价。

根据网站评价的方法不同,可划分为网站流量指标评价、专家评价、问卷调查评价和综合评价。

根据被评价网站的行业范围不同,可划分为综合性网站评价和专业性网站评价。其中专业性网站评价按行业又可划分为各个不同行业网站的评价,因各行业有其特殊性,故其评价标准有一定区别。

根据网站评价活动的组织者不同,可分为官方或非官方的行业性评测机构、商业性的专业评比网站、各类咨询调查公司及有关的媒体、民间的“品网”。各类电子商务网站评价机构以其独有的方法展开对电子商务网站的评价,各自的目的和服务对象不尽相同。

(1)行业性组织的测评机构。行业性组织的测评机构,在我国又称为官方的测评机构。如中国互联网络信息中心(CNNIC)。该中心是成立于1997年6月3日的非赢利管理与服务机构。从1997年开始,CNNIC每年组织二次“中国互联网络发展状况统计调查”,并分别了有关的调查报告。CNNIC主要采用网上调查问卷的方式,并在调查报告的末尾有一个基于用户调查推荐形成的分门别类的“10佳优秀站点”。

美国消费者联盟(CU)也开展了卓有成效的电子商务网站测评活动,CU是一个独立的、非赢利性的测试和信息组织。自从1936年起,CU的使命一直是检验产品,向公众检测报告,并保护消费者。CU的非赢利性质有助于其在公众心目中的公正形象。目前其管理的网站ConsumerReportsOnline()主要对如下9类网站进行评比:服饰、器具、汽车、书籍和音乐、目录、电子、玩具、家庭装饰与家具。

(2)商业性的专业评比网站。比较著名的商业性评比网站有美国的Gomez和Bizrate。

BizRate1com公司成立于1996年,号称是第一网上购物门户网站。它采用“在线调查法”收集对电子商务网站进行评比的资料,即BizRate所有资料全部来自对真实顾客的在线调查。通过向数以百万计的网上购物者收集直接的反馈信息,对近4000家网上商店进行评分。由此得出的评比结果可以被认为是顾客满意度的标准。

Gomez是一个为电子商务用户以及电子商务企业提供基于因特网服务质量评测的机构。即Gomez通过综合业界专家意见,通过全面、广泛、客观的因特网评价法,高质量的社区评比,以及在线企业的评论,为网络用户和电子商务企业提供用户经验评测、电子商务基准测试和用户导购等服务,以帮助企业建立成功的电子商务和指导网络用户进行在线交易。Gomez的企业目标是成为业界第一的提供电子商务决策支持和在线用户经验评测的企业。

国内的购物比较网站,如易购网()等也属于此种类型,只是国内的购物比较网站的功能比较简单,主要是对各购物网站的商品价格进行比较。

(3)各类咨询调查公司以及有关的媒体。著名的研究咨询公司ForresterResearch()在电子商务的大潮中也曾进入了电子商务网站评比领域,并通过自己的努力为电子商务网站评价做出了突出的贡献。Forrester是用在线消费者调查、站点表现的统计数据以及公正的专家分析相结合的“强力评比法”(ForresterPowerRankings)对某个站点进行评价,为消费者提供全面、客观的评价结果,帮助消费者更好地做出在线消费的决策,同时也能给电子商务企业的经营努力做一个公正的评价。

我国的赛迪网()、CTC中国竞赛在线、《中国计算机世界》等机构或媒体也相继开展了电子商务网站的评价活动,评选优秀的网站,在国内已产生一定的影响。

(4)民间的“品网”。所谓“民间品网”是指国内非官方的、非赢利性质的评比网站。与CNNIC互联网调查报告是为国家和有关部门提供政策性咨询的目标不同,品网网站的服务对象是广大的网友,其目的是向网友们推荐可看、耐看、好看的站点。考虑到一些“重量级”的站点在网友当中是人尽皆知的。因此,其品评的对象也主要是一些个人站点,尤其是一些比较优秀但同时又不太为众人所知的个人站点。国内比较有名的“品网”有:梦想热讯品网(),网星品网(picknet1.rg)等。国内的“品网”,严格来说还只是比较电子商务的雏形。原因有二:一是它们的评比对象主要是一些优秀的个人站点而较少涉及电子商务网站;二是它们的评比标准侧重于网站技术方面的因素,没有充分考虑到顾客服务方面的因素。

3.电子商务网站评价的方法

电子商务网站评价所采用的方法很多,从评价所需数据资料的获取方法来看,目前通用的有以下四种:

(1)网站流量指标统计。网站流量指标统计就是通过特定的软件统计、分析网站的浏览量。国际上著名的咨询调查机构如MediaMetrix公司()、ACNielsen媒体研究所()等采用独立用户访问量指标来确定网站流量,并据此定期网站排名。国内有一定影响的网站访问量统计机构,如中国互联网络信息中心(CNNIC)的第三方网站流量认证系统()、网易中文网站排行榜()也是采用网站流量指标排名方法。网站的排名一般有每周排名、每月排名,也有昨天最新排名。国际上对独立用户通用的定义是:在一定统计周期内(一个月或一个星期),对于一个用户来说,访问一个网站一次或多次都按一个用户数计算。

但是,国内外关于网站流量指标的定义并不一致,国内各网站采取的定义方法也有所不同,这样,在一定程度上限制了国内网站流量排名的权威性和一致性。而且,最重要的是,国外咨询机构采用的是实际监测的手段,而上述国内网站流量主要采取在被测网站加入代码的方式,并且对于是否参与排名、是否公开排名结果完全出于自愿,这样,网站访问量排名的真实性、全面性等均无法保证。即使如此,参加类似的网站排名对于提高网站知名度仍然起到一定作用。

(2)专家评价。专家评价法是一种采用规定的程序对专家进行调查,依靠专家的知识和经验,由专家通过综合分析研究对问题作出判断、评估的一种方法。

例如,CTC中国竞赛在线()于1999年10月举办的“99中国优秀网站评选”,将网站分为综合与门户、政府与组织、电脑与网络等10个类别。初选由评选机构选定20个以内的候选网站,评选活动首先由公众在网上投票并发表意见,最终结果则由评选委员会根据综合因素评定,实际上主要决定于专家评价。

专家评价法有集思广益的优点,可以对各被选网站进行综合评价,但其局限性也十分明显,例如,专家团人数有限,代表性不够全面;难以避免部分专家的倾向性;个别权威人物或言辞影响力较大的专家可能左右讨论结果;有些专家出于情面因素,即使不同意他人观点,也不便于当面提出,从而影响整个评价结果的公正性。

(3)问卷调查。问卷调查是一种常用的调查方式,通常有抽样调查和在线调查等形式。中国互联网络信息中心历次中国十大网站的评比结果都是基于在线问卷调查的方式。这种形式的主要弊端在于有人为作弊的可能,为剔除无效问卷要花费较多人力。

但是,由于问卷调查结果的可信水平与问卷的设计、抽样方法、样本数量、样本分布、系统误差、调查费用等多种因素有关,问卷调查的结果也只能在一定程度上反映出网站在人们心目中的“形象”。

对于任何一家评比网站来说,建立科学的评价标准,并保持自身的公正形象至关重要。但是无论是在线调查还是专家评价,都摆脱不了主观因素的影响,因为各人的经历、偏好有所不同,对每种标准的判断就会有差异。所以,无论定量分析还是定性描述,各种评比方法都存在一定的缺陷。

(4)综合评价方法。鉴于以上各种网站评价方法都有一定的局限性,电子商务网站评价需要一种综合性的评价方法,即动态监测、市场调查、专家评估为一体的综合评价模式,这需要有科学的分析评价方法,全面、公平、客观的评价体系,权威、公正的专家团体,也需要有科学、合理并有足够样本量的固定样本作为基础。

在这种评价方法中,首先是建立加权的综合评价指标体系;然后通过技术测量、专家调查、用户调查等方法收集数据,并建立监测数据库、调查数据库等;再采用定性与定量方法、比较分析方法、模型分析方法等对数据库存及其相关资源进行挖掘和分析。例如文献对综合类证券电子商务网站(主要是包含ASP平台服务、ICP内容服务的非券商类电子商务网站)在技术指标、功能模块和商业模式等方面进行了综合评价,测试了各网站的技术指标,综合比较了其各功能模块,对其商业模式进行了基本面战略能力描述,并做出了优劣势分析比较评介。

建立这样一个电子商务网站综合评价体系显然是一件非常困难的事。但据报道,这样的综合评价网正在建设之中。

4.电子商务网站评价的内容与指标体系

如前所述,电于商务网站评价类型众多,由于不同的网站所设定的目标不同,所以不同的网站有不同的评价标准。如文献列出了信息服务型网站、教育咨询网站、商品分销网站、销售网站等不同类型网站的主要评价标准。其中,网站的访问量则是所有网站共同的评价指标。

Gomez和BizRate主要从客户需求、客户满意的角度来制定网站的评价内容和指标。

Gomez制定了5个一级类指标:易用性、用户信心,站点资源、客户关系服务和总成本。具体见表1:

BizRate制定的电子商务网站的评价指标共有10项:再次光顾网站、订购的方便性、产品选择、产品信息、产品价格、网站外观与表现、物品运输和处理、送货准时性、产品相符性、顾客支持、订购后跟踪。

消费者联盟(CU)网站ConsumerReportsOnline()的评价内容包括以下几方面:

网站流量,销售额,网站政策(安全性、个人隐私、装运、退货、顾客服务),使用方便性(设计、导航、定单及取消、广告)和网站内容(分类深度、产品信息、个性化),然后专家根据各项指标的综合结果对电子商务网站进行排名。

CNNIC的评价指标有:站点的浏览器的兼容性,引擎上的出现率,站点速度,链接的有效率,被链接率,拼写错误率,站点设计。

综上所述,电子商务网站的评价内容因各网站的目标不同而不同,有的侧重于技术指标的测评,有的侧重于信息服务评价,而有的侧重于客户满意度的评价。对于商业性电子商务网站而言,我们认为至少应该从以下六个方面进行评价:①技术指标。包括站点

速度、系统稳定性与安全性、链接的有效性等。②界面指标。包括整体视觉效果、美工设计、页面布局、网站结构与分类深度、使用的方便性等。③资讯指标。包括提供信息的数量、质量及种类、信息更新频率、个性化信息服务等。④功能指标。包括网站功能的完备性、功能实现的有效性、特色产品、特色功能和特色服务等。⑤客户服务指标。包括物品配送的收费和配送方式的选择性、送货准时性、顾客支持的水平和质量、个性化定制能力、网站与用户的交互性、个人隐私保护等。⑥经营业绩指标。包括网站流量(点击率)、交易额、成本利润率、甚至股票价格等。

5.我国电子商务网站评价展望

正如前述,电子商务评价的社会需求促使了许多评价机构的诞生,也促进了评价研究的发展。从总体来讲,国外电子商务网站评价的研究和实践要比国内成熟。

首先,在评价内容上,国外的评价内容更注重网站的功能与业务,以及客户服务的水平和质量;而国内的网站评价还主要是对网站的技术性能进行评价。这既反映了我国电子商务发展的水平差距,也反映了我国电子商务活动中对客户的重要性和价值认识存在不足。

其次,在评价方法上,虽然国内外网站评价都普遍采取网站流量指标评价、专家评价、问卷调查评价等方法,但国内网站评价所采用的问卷调查,其数据采样中存在数量上的不足,因为我国真正参与电子商务交易的网民数量有限。此外,在数据处理与分析时,较少采取加权指标评价、模型评价、动态分析评价等方法,影响了评价的准确性。

再次,虽然我国易购网和CNNIC在网站评价方面有一定的影响,但它们在评价方法和内容上都存在不足。迄今为止,我国还没有形成有品牌的专门的评价网站,影响了评价网站价值的发挥。

因此,我国的电子商务网站评价要加强理论研究和实践的应用:一是要加强网站评价原则、内容和方法的研究。一方面,根据行业的不同特点,确立不同行业网站的评价内容与指标体系;另一方面,积极应用多指标的加权评价法、模型评价法和动态分析评价法等更为科学的数据处理方法,使评价结果更为合理。二是要大力发展作为中立机构的评价网站的建设,将之作为一个完善和规范电子商务市场的举措,作为市场监管的手段之一。正因为如此,面对国内外电子商务发展的潮流,我国的电子商务网站评价无疑具有巨大的发展潜力。

参考文献

1冯英健.网站评比:扩大知名度的有效方式——网站评比的主要形式及价值.,2000-05-29

2欧森,杨冰之.证券电子商务网站测评报告(摘要).信息产业报,2000206212

第2篇：样本行业调查报告范文

[关键词] 大连软件服务与外包企业培训调研

一、本次调研的目的与意义

近年来,大连在软件服务与外包产业的基础设施建设、政策扶持、人才培养及产业拉动等方面进行了积极的探索与实践,并取得了举世瞩目的成就,正逐步发展成为全球软件和服务外包的新领军城市。

但我们需要承认的现实是,尽管大连的软件服务与外包产业发展一开始就重视人才培养,但现在看来,软件服务与外包产业的发展速度已远远超出预计。目前,人才严重短缺已成为制约大连软件服务与外包产业发展的重要障碍。在此背景下,软件服务与外包企业单纯依靠外部人才供给的增加来解决人才瓶颈问题显然是存在较高风险的,也是十分被动的选择。因此,一手抓外部人才引进、一手抓内部人才培养是应对当前激烈的人才竞争格局的明智之选。

培训作为企业内部人才培养的重要方面,对吸引、保留与激励员工具有举足轻重的作用。本次调研旨在了解大连软件服务与外包企业在员工内部培训方面所采取的策略、方法、手段及其实施效果,并深入剖析大连软件服务与外包企业在培训中所存在的主要问题,以利于寻求更佳有效的解决方案,从而为大连软件服务与外包企业健康快速持续发展添薪助燃。

二、本次调研的方案设计

1.调研方法及样本选择

本次调研采用问卷调查、实地访谈和文献查阅相结合、定量分析与定性分析相结合的研究方法,力求全面、系统地探析当前大连IT企业培训现状。

(1)问卷调查。我们自行设计了针对IT企业从业人员的调查问卷,其调查内容主要包括:大连软件服务与外包企业从业人员所接受的培训频度、培训内容、培训方法、培训效果和从业人员对培训现状的看法及其对未来的期望。

本次调查共发放调查问卷600份,回收的有效问卷为574份,回收率为95.67%。为兼顾不同企业性质、公司规模、职位层级、教育背景、年龄结构与性别特征的人员对企业培训的看法与期望,我们采取了抽样调查的方式,并收集了相应的被调查者信息,以利于分层次统计分析。

(2)实地访谈。在进行问卷调查的同时,笔者还对大连部分软件服务与外包企业的培训负责人进行了实地访谈。访谈的内容包括:培训需求分析方法、培训内容、培训方法、培训实施、培训效果评估等方面。被访谈对象共10位,其中5位系世界500强在连投资的软件服务与外包企业、5位系内资软件服务与外包企业的培训负责人。实地访谈采用结构化访谈的方式,即以标准化的访谈提纲为基准,针对特质性问题进行深入访谈。

(3)文献查阅。文献查阅是贯穿整个调研过程的重要研究方法,笔者查阅了大量近年来发表的关于企业培训现状的调查报告、面向软件服务与外包企业的人才需求分析、针对企业培训的建议等研究文献。特别是针对软件服务与外包企业在培训中存在的问题、解决途径等内容进行了系统检索,对国内外相关企业培训方面的有益探索进行了提炼。

2.局限性

由于时间仓促,调查问卷及访谈提纲在设计上还有待于进一步改进,例如:调查内容还有待于完善、调查样本还有待于进一步丰富等。此外,被调查对象在填写问卷或接受访谈时可能出现主观、随意等情况,因此有些结论仍需进一步深入研究。

三、调研结果分析与说明

1.培训需求分析

培训需求分析是培训活动过程的首要环节,它要回答为什么进行培训以及培训什么的问题。本部分信息主要通过实地访谈的形式获得。

(1)培训需求的产生原因。在被访谈对象中,由于人员变化或工作变化而产生培训需求的企业占比30%;由组织的经营策略、业务类型、产品或服务变化而驱动的企业培训活动占比10%;由员工个人的需求而推导出的企业培训计划占比40%,由绩效改进计划而诱发的培训需求占比10%,由上述因素组合驱动的培训需求占比10%。

从接受访谈的大连软件服务与外包企业的实际情况来看,大多数企业比较重视员工的培训愿望及人员异动对培训的影响,即培训计划主要围绕员工个人的培训意愿及新员工的常规性培训而展开;但容易忽略培训活动与组织战略目标及工作要求的匹配度,因而,许多企业虽培训投入不少、但组织整体目标却仍然难以实现。

(2)培训需求的分析方法。本次调研发现:大多数被调查企业仍然钟爱传统的培训需求分析方法,其中问卷调查法与经验预计法是被调查企业最常使用的培训方法;而被调查企业对新兴的培训需求分析方法还用之甚少。

基于胜任力的培训需求分析方法,是通过寻找员工实际胜任力水平和理想胜任力的的差距,从而对症下药,使企业的培训与开发能够更具针对性。而缺口分析方法是希望通过培训填补现有的技能(或能力)和希望达到的技能(或能力)之间的缺口。这两种新兴的培训需求分析方法将注意力真正集中到那些可以通过培训解决的问题上,并能够更好地契合组织的需要,同时也将促进员工的绩效提升,是一种组织与员工共赢的模式,值得企业广泛借鉴与使用。

2.培训过程的实施

(1)培训对象与培训频度。问卷调查结果表明:100%的被调查企业均对新员工开展了不同形式的培训活动,培训时间通常为15天～30天,其中面向开发人员的培训时间略长,通常为30天～60天,而面向管理人员及其他支持职能类员工的培训时间通常较短,以5天～7天居多。在入职两年以上的被调查者中,约有5%在最近两年内从未接受过任何培训,54%的被调查者平均每年接受1次培训,近30%的被调查者平均每年接受2～3次培训;另有11%的被调查者平均每年接受5次以上的培训。

与被调查者的期望相对比,被调查企业目前所提供的培训频度低于员工的预期,累计有88%的被调查者期望每年至少得到五次培训机会,同时,近80%的员工期望每次培训的时间控制在半天以内。这说明,员工期望培训能够以高频度、小强度、持续性的常态活动形式存在。这与目前大多数企业所提供的集中式、高强度、间断式的培训策略有所不同,应引起有关人员的高度关注。

(2)培训内容。从被调查企业目前所提供的培训内容来看,外语类培训是培训时长最多、覆盖面最广的培训内容,开发技术与管理类课程分列第二、三位,这与员工的期望基本吻合。本次调查结果反映了在全球化的热潮中,软件服务与外包企业的国际合作日渐频密,企业对全球化人才的需求也更显迫切,技术过硬、外语较好、管理能力突出的国际化菁英正成为软件服务与外包行业中炙手可热的人才,许多业内知名外企更把吸引、保留、激励他们作为在连实施人才本地化的关键举措之一。而现实的情况是,大多数从业者现有的能力素质较之岗位的胜任力要求还有较为明显的差距。因此,大多数被调查企业能够结合人才培养目标,抓住员工的“短板”进行有针对性的培训,可谓对症下药。但值得推敲的是:到底哪些员工应该接受哪些培训,针对每类员工的课程结构应该如何设计。如果课程内容设计不能与岗位的胜任力要求相匹配,则将事倍功半。

(3)培训方式与方法。企业培训员工常用的方式可分为两大类:在职培训与脱产培训。在职培训(on-the-job training)是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度,在不离开工作岗位的情况下,对员工进行培训。而脱产培训则指受训员工需要离开工作或工作现场来接受培训。

本次调查表明:受行业特性影响,以计算机、通信技术、网络、多媒体等为载体的新兴技术培训手段在被调查企业中得到了广泛的应用,但相比之下,外资背景的国际性企业无论是在新技术的使用频度还是广度方面都更胜一筹。

值得关注的是,在培训方法上,内资背景的本土企业与外资背景的国际性企业存在显著差异。本土企业更多地采用了演讲法、案例研讨法等传统培训手段,而在外资企业中,导师制、教练制、情境模拟、行动学习法等新兴的培训方法已被广泛引入,且工作轮换、项目实习制也更加成熟。

(4)培训师资。从培训师资来源看:外语类、技术类课程的培训师多来自于本企业内部,而管理类课程的培训师多来自于企业外部。从受欢迎的程度来看:本行业资深专家、专职培训师、实战经验丰富的学院派培训师分列最爱欢迎榜前三位。

综合问卷调查及实地访谈结果,我们不难发现:员工期望培训师具备专业知识扎实、授课形式多样、能够激发受训者的学习热情与潜能,并且态度亲和、语言幽默、勤勉尽责等能力与特质。而被调查者目前所接触的培训师(尤其是企业内部的培训师)大多未受过专业训练,难以达到理想的培训效果。

3.培训效果的评估

培训效果是被调查者做出培训选择的最重要决定因素,也是企业组织培训活动最为看重的结果。但被调查企业在培训效果评估方面所投入的精力还远远不够,其评估方法的专业性还亟待提高。

调查结果显示:近30%的被调查者几乎从未接受过培训效果的调查与评估;而在接受过培训效果调查的受训者中,绝大多数(近94%)仅参与过关于培训满意度的问卷调查,调查的内容多集中于受训者对培训内容、讲师、环境、教材等的主观评价层面;另有部分受训者在培训后接受过关于培训内容的测验,以便使培训组织者更好地了解受训者对所学知识的掌握程度。但是,培训组织者对于受训者是否因为培训而产生了行为改变,以及培训活动对组织带来哪些实质性地改变却关注甚少。

四、提升大连软件服务与外包企业培训质量的几点建议

1.提高培训需求分析质量,科学设计培训计划

培训需求分析是确定培训目标、设计培训方案、实施培训计划和评估培训效果的基础。因此,在计划培训活动时,正确进行培训需求分析是十分必要且关键的。

培训需求分析是一个复杂的系统,20世纪80年代,I.L.Goldstein, E.P.Braverman, H.Goldstein三人经过长期研究将培训需求评价方法系统化, 指出培训需求分析应从三个方面着手,即组织分析、任务分析和人员分析,这构成了最为广泛流行的分析框架。针对大连软件服务与外包企业目前只重视人员分析,而忽视组织及任务分析的现状,笔者建议有关人员在制定培训计划时,能够从组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等组织因素出发,了解员工有效完成岗位职责所必须具备的条件,找出员工的胜任力差距,并对照每位员工的工作绩效标准,分析员工的绩效水平差距,以确定培训的目标、内容、形式、方法与对象等,从而使培训计划更具科学性,实现员工个人成长与组织目标的协同一致。

2.针对知识型员工的特质,采取丰富多样的培训手段

软件服务与外包企业知识型员工密集,他们具有自主性强、成就感强烈、流动意愿强、工作内容具有创造性、工作过程难以监控等异质性特征,传统的培训形式、手段及课程结构已无法满足此类企业中异质性员工的差异化培训需求。

因此,在实施培训的过程中,应注意对培训对象分门别类,并针对不能的职能序列进行不同形式、不同内容的培训安排。从培训内容结构来看:针对各级管理人员应以领导力及核心行为能力的培训为主;针对专业技术人员,应以专业能力的提升为主;而针对操作类人员则应以核心行为能力的培训为主。从培训方法与手段来看,管理类课程适宜采用演讲法、情境模拟法与案例分析法相结合的方法;而专业技术类培训更适宜采用理论学习、考试认证、项目实习、工作演练相结合的层次递进式培训方法;针对核心行为能力的培训则更适宜采用行动示范法加以推广。此外,在日常工作中,真正引入导师制和教练技术,给员工以全程工作指导,并激发员工的潜能,从而有助于员工快速提高自身的能力。

总之,单一的、枯燥的、说教式的培训与知识型员工的内在需求不相匹配,软件服务与外包企业既应关注知识型员工的异质性培训需求,采取与之相适应的培训手段来提高培训效果,又要兼顾同一企业内不同专业序列员工的差异化需求,合理设计培训内容、结构与手段。

3.加强师资队伍建设,提升培训水平

培训不同于学历教育,学历教育通常是单向灌输知识,而针对成人的培训则是交互式、激发式、导向式教育。培训师既应有博大精深的知识理论底蕴,又要有丰富的工作实践经验,同时能有效地激发受训者的学习兴趣与动机,正确引导受训者进行逻辑化、结构化的思考,同时,还能流利、清晰、精准地讲解相关知识,并能建构新知识与旧有知识之间的联系。

相对于上述优秀培训师的胜任力特征,大连软件服务与外包企业在培训师的选择与内部培养上还任重而道远。因此,企业一方面应在内部培训师的选拔过程中引入人才测评技术,以便选择与优秀培训师的胜任力要求最相匹配的合适人选;另一方面,应加强对现有培训师的培训,以提高其培训技能;同时,在选聘外部培训师时,应结合企业的实际需求,加强对候选人的甄选与考察。

4.开展多层次评估,切实了解培训效果

通过培训有效性评估,我们可以了解培训对于组织的贡献,决定继续进行或停止某个培训项目,或获得如何改进某个培训项目的信息。因此,在培训后,我们必须用一些方法来衡量培训的效果。

在培训有效性评估模型中,最为人所知和广为应用的是美国人力资源管理专家唐纳德・柯克帕狄所提出的柯氏评估模型,它从四个层次来对一个培训项目进行评估,即:反应层次,评估的重点是学员满意度;学习层次,评估的重点是受训者所学到的知识、技能、态度和行为;行为层次,评估的重点是工作行为的改进;结果层次,评估的重点是工作中导致的结果。显然,本调研中所涉及的软件服务与外包企业对于培训有效性的评估还仅仅停留在反应层次和学习层次,而对受训者是否因培训而产生行为改变及培训的投入产出比等经济性指标的关注还显不足。今后,在条件允许的情况下,应予加强。

在全球性经济危机蔓延、人才竞争激烈、知识技术日新月异的今天,企业“惟一长久的竞争优势,或许是比对手学习得更快的能力”。尤其是对于知识密集型的软件服务与外包企业而言,培训与开发已成为企业获得和保持竞争优势的重要手段。因此,正视企业培训中所存在的问题,并寻求有效的解决方案,是提高培训的有效性,进而降低成本、提高组织绩效的不二法则。

参考文献:

[1]梅晓文等:HR管理标杆[M].上海,复旦大学出版社,2006年12月:232～239

[2]石金涛:培训与开发[M].北京:中国人民大学出版社,2006年1月.74～133

[3]钟锐:培训游戏金典[M].北京:机械工业出版社,2007年7月.65～89

第3篇：样本行业调查报告范文

职能部门的设置必须在管理和效率上寻求平衡。职能部门的工作做得越极致，越专业，越可能会造成企业效益的下降。所以，不论职能部门设置得怎样五彩缤纷，都不应该冲淡企业提高效率这个主题。

你一定碰到过这样的情况：企业到了一定规模，就会使用越来越多的专业管理人员，比如，会计师、审计师、人力资源经理、市场分析人员、电脑工程师等。随着专业管理人员的增多，企业里的职能部门也越来越多。会计师多了，就应该成立财务部；审计师多了，就要有审计部；有的上市公司甚至还有董事会秘书办公室。

可是随着各种职能部门的建立，企业对专业管理人员的需求也越来越大，专业管理人员越来越多，企业职能部门的分工就越来越细，于是，专业管理人员和职能部门就像企业机体中一对互相刺激的孪生肿瘤般越长越大。这种情况不仅发生在大企业身上，很多雄心勃勃要把企业做大的中小企业，在职能部门的设置上也向大企业看齐，一个不足两三百人的公司，就设立了财务部、审计部、人事部、总经办、行政部等，五脏俱全。

然而让管理者们始料不及的是，这个人数越来越多，素质越来越高的专业管理队伍并不是想象中那样管用，企业效率无声无息地浪费在这个非常“健全和科学”的职能部门的组织结构图里。

这时，CEO开始感到精力不集中，不仅要花很多时间看职能部门制造出来的各种报告，还要经常处理第一线同这些职能部门，以及职能部门之间的矛盾。刚开始，这些新成立的职能部门在同第一线打交道时还很客气，不久就变成第一线的上级了。因为CEO去第一线的机会越来越少，CEO开始有意无意地通过职能部门对企业第线发号施令。

这就是人们常说的大企业病：专业管理人员和职能部门的数量过多，企业越来越依赖于有权无责的幕僚――专业管理人员来管理。

我们经常听到有些企业老板说：“一强调职能部门的作用，第一线就管死了；职能部门作用一减弱，下面就乱来。”其实，这个问题并不是那种非此即彼的两难选择，而是要在两个极端的中间状态进行平衡――保持第一线必要活力的同时，发挥职能部门适当的管理作用。

鉴于此，我们对这个问题研究的着眼点就从管理的内容(职能部门的功能)转到管理的平衡上(如何设置职能部门)，总结出职能部门需要非专业化的六条原则。

“剪指甲”原则

要经常有意识地检查职能部门是不是过多，专业管理工作是不是过于“专业”。如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉!

想掌握平衡，首先需要了解平衡对象的性质。那么，专业管理人员和职能部门为什么会有上面提到的互相促进的扩张本能呢?

其实，任何一个部门都是一个有机体的组织，有自己的本能。企业的职能部门尽管具有管理和服务的功能，但其实质是依附于创造效率的第一线部门(研发、采购、生产、销售等)而存在的，具有寄生性质。像生物界所有寄生物一样，当不需要靠本身能力觅食时，必然有无限制的滋生本能。

比如：企业成立市场调研部，就等于把市场调研日常化，于是就要有专职市场研究人员――问卷设计、访谈、电脑录入等。而且调研工作做得越专业，就需要越多的专业人员。然而由于它们不是直接创造价值的部门，没有硬性指标考核它们的贡献(生产多少件产品，完成多少次维修，销售多少数量)。当企业对职能部门的工作好坏没有明确标准和目标时，它们就会不知不觉地把它们的专业标准当成工作标准――做了多少次市调，多大样本量，多少回归分析，统计准确度如何等。

可是企业真的需要这样专业的市场调查吗?也许在份份厚厚的市场调查报告里，就只有那么几个数字对决策有用，而那几个数字在绝大多数情况下，并不需要进行如此专业的市调就可得出。

如果任这些职能部门和专业管理人员把他们的工作做到极致，恰恰会造成企业效益的下降。所以，要想提高企业的效率，管理者就必须像定期剪指甲一样把多余部分剪掉!

当你再面对某个职能部门要求增加人员的申请时，我们的经验是不妨先审查它的工作，看看它定期提供的各种报告，是不是含有大量的表格和数字?如果有，我相信其中只有一小部分是其它部门和上级所需要的。这时候你就应清楚地告诉这个部门经理：“你的问题不是要增加人手，而是应简化工作!”

少设“专职警察”原则

应该把专门监督和检查别人工作的部门和人员压到最低，最理想的状态是企业中没有专职“警察”!

这方面最典型的例子是审计部门。现在很多公司都有内部审计部或专职的审计人员。这些公司看起来让人感到很正规；是呀，谁做事都有疏忽的时候，更何况还有禁不住诱惑做坏事的员工，如果有专门的审计部门就可能把这些漏洞尽量堵上。

其实，很多管理者忽略了这样一个事实：保证企业财务状况的真实和安全应该是财务人员的基本责任，他们有很大部分工作就是审计，而且是事先的审计！他们为什么不能自审或互相审计？

有人可能会说：因为财务人员本身是责任人，出了问题可能会掩盖或互相包庇。事实上，那些发生财务人员监守自盗或包庇别人的企业，往往是其基本管理出了大问题――体制不合理，制度不健全。在这样的企业中，我们不能假设审计人员的职业操守和道德水平就比财务人员高，独立的审计部门照样可以包庇责任人，这就如同用一个坏警察监督另一个坏警察。

毋庸置疑，任何企业都需要监管，但不能把监督当成管理。因为监管手段最多能保证企业不出事，但决不可能提高企业效益！

那些试图用监管的方式解决基本管理问题的企业，如同用止痛药治心脏病！当一个企业过分强调审计和监督工作时，其实往往表明它对基本管理问题已束手无策。这就是为什么有些企业的审计和监查部门越来越庞大，可是漏洞却越来越多，管理者整天像坐在火山口上一样。

因此，当你的企业再有人负责任地提出要设立独立监管部门(审计、质检、安全监督等)，或要增加审批程序时(比如：原来办公用品采购只需行政经理批准就行，现在为加强监管需再加一个副总审批)，请千万记住：管理问题的答案和原因一样，永远不是那样显而易见，企业不能随便吃止痛药；专职的监管部门能不设立，就不设立；审批程序能简化，就不应复杂：专职“警察”越少越好!

“兼职一线”原则

为了使职能部门理解一线部门的责任压力，除了专业管理工作之外，职能部门还应担负具体管理的责任。

任何企业都不应该只管人，不管事；只管钱，不管物；只有权力，没有责任的部门和个人。这种看似明显的错误却经常出现在职能部门的设置中。

这是因为现代企业按专业分工而设定的职能部门(人力资源专业、会计专业、金融专业、电脑专

业)，越来越容易成为只有权力没有责任的幕僚机构。公司经营出了问题，第一责任人永远是一线部门(研发、生产和销售部门)，很少有人会指责是人力资源部门招聘的员工素质低，培训不够，更没有人会指责财务部门。然而，当第一线提出要增加人手，增加预算，改变销售佣金和回款政策时，没有人力资源部和财务部的首肯是根本不可能的。

因此，为了使职能部门尽可能同第一线的责任部门有共同的语言，唯一的办法是尽可能让它们也变成“责任”部门――有共同的压力。

比如人力资源部门不仅要负责人员招聘、定级和培训l等本身的专业工作，还应该负责工资、奖金、补助和医疗保险的审核、发放和转账等同人力资源有关的财务工作；更理想的情况是还能让人力资源部负责一部分行政工作，比如办公室的保安、清洁和接待工作。尽管向负责培训的人员汇报的可能只有两个接待员和一个茶水服务员，但我敢保证后者给前者带来的难题，一点不会比他的专业少。于是，人力资源部在选择培训的老师和课程时就更能切合实际。

为什么职能部门一定要尽可能理解第一线?因为企业为顾客真正创造价值的部门其实是研发、生产和销售这些第一线的部门，所有职能部门在性质上只是第一线的服务部门。因此，职能部门要想更好地提供服务，就不仅要知道它们的服务对象――第一线的需求，还要知道它们的冷暖。

我在实践这一原则时还得到一个意外的好处：职能部门的数量会减少。于是，管理者在简化了的组织结构图上可以多增加向他直接汇报的第一线部门的数量!这个改变非同小可，它意味着组织趋于扁平了!

“外行领导内行”原则

在设置职能部门时，应该尽量采用事业部的原则――按照工作内容，而不是按职业分工设立职能部门，把专业人员尽可能混用起来。

现代社会按职业分工训练出各种专业人员(会计、统计、电脑应用人员等)，于是企业就想当然把这些专业人员也按他们的职业划分为不同的职能部门。比如，把会计都集中到财务部工作，由财务经理负责分配工作和管理，有的会计负责工资核算，有的负责成本核算，有的负责应收款等。

企业为什么习惯于按照职业原则设立职能部门?

源于一个假设：内行领导内行。同一个职业的人放到一个部门，由一个有同样职业背景的人才能更好地领导这些专业人员。

但这个假设没有排除外行不能领导内行。其实专业人员，不论是工程师，还是会计师，大部分时间所做的事都是一个外行所能理解的工作。比如，房地产公司的工程部就应配置会计，因为工程预决算是财务部和工程部产生矛盾的焦点，也是开发商同承建商最容易扯皮的地方。如果能给工程总监配置一个财务助手，必然会大大提高工程结算的效率，因为预算、概算和核算都必须按工程进度进行，尽管表面看是会计工作，其实更多涉及的是工程工作。

因此，关键的问题不是谁能更好地领导专业人员，而是外行和内行谁能更好地领导专业人员服务于企业!

如果评价专业人员的专业水平，内行肯定是权威；但如果评价哪个专业人员对企业更有用，真正管理过企业的人往往有一套与专业评价不同的标准。这就是为什么有些专业水平精湛的人，往往发现那些专业水平一般的竞争对手在企业中更如鱼得水。其实，原因简单至极：企业是生产产品和提供服务的，不是训练和考核会计师、工程师、律师、电脑人员等的职业协会。

看到此，学过管理专业的人可能恍然大悟：你这不是说要按事业部的原则设立职能部门吗?对，这就是为什么事业部的体制优于职能制的根本原因――事业部比职能制具有更好的工作整合功能，专业人员在事业部体制下容易变得综合。比如：会计在工程部里，一定比在财务部里，更能切合实际地核算工程进度，这不仅是耳濡目染，更是利益和目的不同，因为非专业的顶头上司决定他的奖金。

“手脑一体”原则

设置职能部门时，千万切忌：有的部门只动脑――做计划，定策略；有的部门只动手――执行!职能分工宁可过粗，不要过细；职能部门宁可少，不可多。

企业另一个需要避免的，就是不要把工作分析的原则用在职能部门分工上。

这个错误的典型例子是有些企业在销售部门之外，设立营销或市场部。本质上，营销和销售是一个完整的工作――卖东西。只不过，当管理研究者分析卖东西这个工作时，才会把它分解为市场调查、营销策划、广告投放、渠道建设等子工作。通过分解研究，人们发现营销是制定政策，销售是执行政策，前半段工作似乎更重要。

于是，被理论研究所误导的管理者们，在现实中真的把完整卖东西的工作分解开，矛盾也就被人为地制造出来。

销售部门不是抱怨营销部门的产品定价太高，就是投诉广告效果不好或产品包装设计不醒目；而营销部门则往往抱怨销售部门员工素质低，销售佣金政策有问题等，以至于销售业绩总是达不到营销目标。

其实，企业和人样，手和脑不能分开!好的营销方案必须来自于实战。商场上从不承认爱因斯坦和牛顿那样抽象的聪明脑袋!

因为，要想高效地完成任何事情都需要事先计划一下，比如洗碗，是先洗盘子，还是先洗碗?先用洗洁精，还是后用？如果把完整的工作分开，动脑的人就只有空想，不会从动手中得到实用的灵感；动手的人也就变成了没有激情的工具。杰克・韦尔奇、比尔・盖茨这些伟大战略的始作俑者首先都是一流的动手专家――研发、生产和销售人员!

不仅如此，手脑分开会陡然增加管理者的协调工作。这就是为什么很多企业运作出现任何问题，都要找好几个部门来解决，可是主持会议的人往往发现：开会的大部分时间不是在解决问题，而是在协调部门之间的关系。

怎么才能让企业的手脑尽量不分?

一个百试百灵的办法是：让职能部门的“好想法”在运行前，必须得到第一线的认可。于是，一个意料之中的现象必然发生：职能部门的专业人员在办公室里呆的时间越来越少――跑到第线去了。既然如此，这样的办公室自然就该取消，因为任何人都应该在他工作时间最长的地方任职才对呀!

强制“杂交培训”原则

为什么职能部门之间经常发生鸡同鸭讲和“铁路警察各管一段”的现象?其中一个重要原因是，职能部门的专业人员过于注重本身专业，以至于忽视对其它专业知识的掌握，因此，对职能部门中的专业人员需要进行强制的“非专业”培训。

现在许多企业对专业人员的培训往往注重他们的本专业，比如：公司请财务专家给财务人员培训I，请人力资源老师为人事干部讲课：甚至有的公司为取得学位和专业证书的人报销学费，提高工资。

人本来有利己考虑，加上组织的鼓励，专业人员就变得越来越专业。很多企业也以员工的专业素质代表竞争力。我就经常听到企业说自己有多少注册会计师，有多少研究生，有多少美国电子工程师协会认可的工程师等。我们曾见过一个质量频频出问题的啤酒厂的董事长，他竞炫耀他们厂有中国最多的国家级品酒专家。

其实，企业不论雇用什么专业的人，他们专业的目的都必须服从企业的目的――为顾客提品和服务，而不是为了证明自己的专业水平。这就涉及到不同专业部门的配合，我的经验是这不仅需要共同的目标、明确的分工、制度和命令，还需要对其他专业有一定程度的了解――至少要超过普通人的一知半解。

这就是现实中，我们经常发现好的总工程师往往像半个成本会计，优秀的财务主管谈起工程管理令行内人也点头称道，一流的销售人员能同技术人员商讨产品改进的技术问题。可是，人们往往把这种优秀的“杂交”现象归结为特殊或自然的结果――这些人聪明和用心，或者在企业呆的时间长――熏出来了。于是，“杂交”优势的人变成可遇不可求的少数，企业各职能部门之间的不协调变成了正常。

其实，专业人员这种“杂交”能力，是能够被企业有意识地训练出来的，优秀的企业也必须这样强制地训练它的专业人员。

像丰田公司，不论什么专业、什么学历，以及应聘到哪个部门(即使是生产线的装配人员)都必须有一段在销售第一线实习的经历。只有这样，员工才理解企业是一个牵一发动全身的整体，同时也能掌握其他相关专业的必要知识。