高管培训总结精选(九篇)

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第1篇：高管培训总结范文

中国改革开放21年，药企HR的管理还处在一个非常初级的阶段。往往是：人情因素远远大于制度！中华文明的中庸之道造就了特定的管理方式，上级对下属的评估是天经地义，但下属对上级的评估，尤如逆行倒施！很难真正得以推行，如果有的话，在很多药企大多走过场……

一、 为什么要对高管进行评估：

目前国内大型的药企如华药、东药、东阿、同仁堂、修正、昆药等企业多采用360度评估反馈。自上世纪90年代初开始，在西方跨国公司中就非常流行的一种领导能力发展方法：360度评估，所谓的360度评估反馈从多个角度（上级、同事、下属和本人）、无记名地提供评估意见和相对客观的而且比较具体的反馈建议，使得受评估人进行了一番全新的认识和洞察。下属考评一般情况下会按照药企HR部门所给予的评估标准对其直接上级的工作绩效进行的评估。

二、下属对高管评估的益处：

1） 通过对高管的工作能力、工作态度、管理方式、甚至是销售政策的合理性、绩效评估的公平性都可以用以评估反馈，同时下属也可反馈对高管素质能力、领导风格和团队建设等的评估意见。是高管较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，下属对自己的建议，以作为工作绩效的改善计划、及能力发展的参考；

2） 通过下属反馈信息与评估可以让高管认识到管理中的不足及差距所在；有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

三、 下属对高管评估一般方式：

对高管的评估一般采用匿名的方式进行。

四、下属对高管评估的弊端

1、下属在对高管的考评中往往不敢实事求是地表达意见。为了避免高管报复，他们会夸大高管的优点，隐匿不满。

2、高管并不真正重视下属的意见，即使承诺改错，也只是口头说说而已，并没有真正付诸行动；

五、 下属对高管评估的有效方法

中央电视台有句广告语：心有多大，舞台就有多大。而对一个企业家而言，经过苦心经营、多年的创业奋斗赢得了市场，企业的发展就是硬道理！套用央视的广告语：心有多宽、发展就有多快！

1、将一年一度的年终人事评估改为公司发展中广开言路的常规制度，让其成为公司的一种独特的企业文化。药企HR部门可以在公司开通区域网的OA上体现该功能，员工可以在OA通告平台上对公司目前发展中存在问题的意见和建议，并公开董事长（总经理）个人邮件地址，员工也可以以邮件的形式向董事长（总经理）发送建议邮件。

第2篇：高管培训总结范文

众所周知，技术创新的核心要素是人才，因此，各种各样的人才培养项目就成了家电企业人力资源部门的工作重点，如培养具有国际化视野的本土管理人才项目、为新业务培养未来管理人才梯队项目、专业技术人才培训班等。但这些项目是否真正帮助到了业务呢?如何规划它们?如何将业务战略和人才培养的活动有效衔接起来呢?投资回报在哪里呢?

我们认为，人力分析及规划模型(Workforce Analytics and Planning，简称WAP)可以回答和解决这些问题。

衡量分析企业战略和人力状况

衡量和分析包括分析业务计划和战略，确定业务对人力、组织能力的要求；需要怎样的人才来实现战略目标业务战略和目标；分析组织内的人力构成、组合特点，并将业务需要和人力现状进行关联结合。

美的针对高管能力提升的海外训练营项目，旨在培养国际化人才、提升高管对国际化业务的管理能力。该项目开始前就很好地使用了“业务一人力”衡量和分析的步骤。具体来说，通过对集团主席、副总裁等高管的访谈，确定在美的全球化战略下，美的需要什么样的高管能力?具有什么样的能力才称为国际化人才，才可以领导美的的全球化业务?现有高管团队的人力趋势如何?同时，美的学院也让准备参加学习的高管总结梳理实际工作中的业务战略和目标，并在学成后加以规划和解决。

规划人才需求

企业应内外审视，确定当前人力和未来业务需求之间的差距和问题，并进行规划。同时，问自己一些问题，如企业目前有这样的人才吗?从哪里寻找必要的人才?外部供给情况如何?内部人才胜任能力的差距在哪里?

LG商学院在设计中国本土总监培养项目时，就采取了“衡量一分析一规划”系列步骤，例如，用对5个事业部的法人代表访谈“中国的业务战略和目标?对中方总监的定位?中方总监需具备什么样的能力?目前的能力差距在哪里?”的方法，确定了LG电子需要什么样的人才来实现企业的战略目标，有效地识别了人才的胜任能力差距，以找出并建立中方总监的能力标准。

制定解决方案

根据前两步的分析和规划，企业要制定出能改善业务表现及满足未来业务发展需求的人才战略，以及各种以胜任能力(Competency)为基础的人才管理解决方案，并确定这些行动之间的相互组合和优先次序。在这一步骤里，企业一定要遵循“业务战略一业务发展需要的核心能力一人才的胜任能力”这一逻辑。只有这样，才能确保制定出能有效帮助达成业务目标的人才管理解决方案。

例如，康佳集团的MDP中层管理人才储备案例，在项目候选人才选拔的阶段就采用了以业务为导向的胜任能力，并与绩效结合使用，以挑出最有潜力的人选。

在人才培养项目的设计里，很多企业往往会过分依赖于培训尤其是课堂培训，过于夸大课堂培训的效果。在实践中去学、用行动去学的行动学习法(Action Learning)才是真正能让学习到的知识和技能落地、产生业务绩效的方法。

康佳后备人才培养和LG电子总监级别人才本土化培养的案例都很有效地使用了行动学习法。两家企业均为每个学员安排了几个月到一年的行动学习时间以推动他们学以致用，改进业务。

除了行动学习法外，“导师制”也是培养人才的有效办法，即为潜力人员指定一个“良师”(Mentor)，建立一种非正式的导师关系，让其从工作经验、能力上给培养对象以持续的关注和推动。也是人才培养卓有成效的手段。

实施和监控

第3篇：高管培训总结范文

（2）通过员工培训，提高员工的自我成长能力，提高全体员工的参与意识、发现问题和纠正问题的能力，从而提升公司的管理水平和发展潜力。

    （3）通过重建信息交流平台，搞好公司网站建设和企业内部通讯的编写工作，以此扩大企业宣传和交流渠道，营造积极向上的企业文化氛围。

1、 网站升级工作：

目的在于提高公司网站的内部使用率、外部点击率和信息量，加强作为交流平台的作用。

方法：可引进杭州慧泉软件公司协助进行网站升级和建设工作。

具体负责部门：综合部。

具体费用预算，另行确定。

2、 内部通讯编辑工作：

内部刊物是员工交流的平台，也是企业文化工作的一个重要媒介。

计划半年出一期。

组织方法：在公司高管领导下，由行政部牵头，组成编辑部，负责运作。

每期排版印刷费用，预计3500元。

3、 企业内部诊断工作：

企业诊断和内部管理改革工作，完全采取公司内部自行组织的方式，不引进外部专业咨询机构。由公司高管牵头指导，按照计划分步组织实施。培训主讲讲师由

公司高管担任，公司内部有关人员辅助或者协助授课。

与员工培训工作结合起来开展。引进美国最流行的企业诊断工具，通过全体员工的参与，以培训的形式，借用各种调查问卷和测试表格，在培训学习的过程中，发现和梳理企业存在的管理问题、企业文化特征和员工自身存在的问题。

培训和诊断相结合的的过程，既是学习，又是寻找差距；既是提出问题，又是寻求解决方法。最终提出企业管理改革措施。

在培训过程中，对企业管理和企业文化深层特征的认识、学习、解析、诊断，不是由一个人或几个人完成，也不是由一个人或几个人的思路主导，而是由全体参与人员共同进行。

利用这样的工具进行企业诊断的过程，实际上是课题研究的过程。利用诊断工具，设计多个课题，通过培训的形式，在全体人员参与的过程中，共同探讨每一个研究课题，而不是由一个人或几个人在课题研究中唱主角。

所有诊断结果，都是在公开透明的环境中，由全体参与者共同探讨出来的。因此，大家对诊断结果会有高度一致的认同。同时，这样的培训和企业诊断会产生难得的企业文化效果：可以达到统一认识，提高参与意识，提高凝聚力的明显效果。员工通过培训，不但学习了最前沿的管理知识，而且对企

业的发展现状产生了深刻的认识；不但参与了企业的诊断全过程，而且为企业发现问题、解决问题、确定新的目标做出了贡献。

与培训相结合的企业诊断工作，由两大部分工作组成。一部分，是培训、讨论、交流、学习和解析案例。另一部分，是测评、测验、填表、统计、整理。其中，统计和整理工作有很大的工作量。这一工作需要组织人在培训课后完成。

每一次培训或集体课题研讨结束后，需要专门安排人完成统计和整理工作。整理结果，作为下一次课题素材，用以共同学习、分析、研究、讨论。

4、 内部诊断和培训的组织方式：

    组织工作：由高管负责组织领导，由行政部负责协调与配合。

    培训期间，需要分小组，各个组需要指定负责人。

    研讨培训周期：每月2个半天，每半天研究一个课题。一共约10个课题。具体时间表另行确定。

    参加人员：公司全体员工。

    研讨培训形式：（1）授课、（2）讨论、（3）发言、（4）案例分析、（5）测评、（6）资料整理、（7）总结。

    研讨培训预算：1．05万元（lenovo thinkpad 7675h4c 笔记本）。

5、培训要达到

的具体目标和效果

本次培训的核心主题是团队建设。要达到的目的是：理解团队角色、团队价值、团队要素，学习团队建设方法、步骤、原则，形成团队意识，提高团队凝聚力，最终在公司范围内产生学习型团队的企业文化氛围。

培训要达到的具体效果，体现在三个层次中：

第一， 在全体员工的范围内，形成团队意识、配合意识、沟通意识、服务意识、角色意识，培养主动学习、自我提高、融入企业的习惯和风气，促进员工整体素质的逐步提高。

第二， 在骨干管理人员中，通过学习团队建设方法、步骤、原则，培养改善团队建设的能力、带队伍的能力、发现和培养骨干的能力，从而提高各个部门的工作效率和工作效果。

第三， 在公司决策层，通过培训和诊断工作的开展，了解公司团队建设和企业文化建设中存在的薄弱环节，分析产生不足的各种原因，进而形成改进团队建设和企业文化建设工作的具体对策，最终实现提高全体员工的团队意识，提高团队凝聚力，在公司范围内产生学习型团队的企业文化氛围。

6、培训的考核与评价

（1） 本次培训，是全体员工的必修课。每一个员工必须参加课程表安排应该参加的课程。

（2） 每一次培训，课前10分钟为员工签到时

间。签到表作为培训考核的依据之一。

（3） 在培训课上，要求大家遵守纪律，认真参与，积极讨论。每一次培训中，要记录在讨论过程中每一个人的主动发言次数。记录结果作为培训考核的依据之一。共2页,当前第1页1

（4） 参加每一次培训课程，原则上不可以请假，如果遇到不可克服的原因不能够参加的，须直接向总经理请假。请假后，须通过抄笔记、阅读并交书面作业的形式补课。

（5） 培训期间，将根据需要，广泛收集大家的意见，进行阶段性效果评价、问题分析和总结。

（6） 培训结束时的最后考核方式，另行确定。

（7） 培训结束后，将对全体培训参加人员进行最终综合培训成绩考核。考核结果将根据签到表、主动发言记录、课堂参与表现、课后作业完成情况、培训结束时的最后考核结果等综合在一起产生。

（8） 每一个人的综合培训成绩考核，将和本人当年的绩效直接挂钩。挂钩方法另行确定。

第4篇：高管培训总结范文

一、培训内容概述

1、2010年的3月份，参加了集团公司组织的“工艺培训”，培训内容为一是方差分析的基本问题；二是单因素方差分析；三是双因素方差分析。

2、2012年1月份，进行为期半个月的运营转型培训，运营转型是一场“管根本、管基础、管长远”的中铝业务系统，培训的只要内容为：精益基础和损失；设备整体效率；价值流分析；工作现场5S管理；业绩管理机制；理念和行为与影响力模型；快速换模；全员生产维护；问题解决7步程式法；沟通技巧。

3、2012年3月至5月参加集团公司组织的为期3个月的青年干部培训，培训的主要内容为：市场营销；财务管理；如何提高执行力；公共关系之危机处理。

二、培训的收获

（一）坚定理想信念，增强大局观念

作为一名质量管理人员，个人的从业道德与思想素质是十分重要的。质量管理人员是否有高度的责任心，是否有正确的价值观，是否有吃苦上进的精神，对做好质量管理工作是十分必要的。通过培训学习，使我增强了大局意识与责任意识，明白了要将公司利益放在第一位。应遵循局部服从整体、大局服从小局的原则，并始终保持积极向上、开拓进取的实干精神，做好本职工作。

（二）学会沟通协调，提升管理水平

作为一名管理人员，要掌握一定的沟通技巧，才能做好组织协调工作。在运营转型培训中，我学习了很多管理方面的知识及沟通技巧。我认为无论是对待领导、员工还是客户，首先要放下架子，尊重他们，真诚地沟通，不利于团结的话不说，不利于团结的事不做。当好领导的参谋助手，围绕公司的工作目标，在本职岗位上认真开展工作。同时，要经常反思、总结个人工作中的不足，完善管理的方式方法，才能进一步提高管理水平。

（三）学以致用，业务能力有很大的提升

公司组织的这三次培训都和我们的日常工作密切相关。通过系统的学习，我也深刻认识到管理是一门深厚的学问，要想做好质量管理工作，我还需要加倍的努力。因此，在培训过程中，我喜欢理论联系实际，学以致用。运用所学的知识来解决工作中存在的问题。通过一段时间的摸索，使我的业务水平有了极大的提升。一是熟悉了方差的相关理论知识，能灵活加以运用。二是管理的精细化，实现运营的转型升级。在日常生产经营管理中，我们还有很多工作要做，还有不少潜力可挖。精细化管理也是提升企业核心竞争力的重要途径。因此，我更注重精细化管理，通过相关知识的运用来提高管理质量。三是进一步提高了自身的综合能力，包括思维、判断、决策、问题驾驭、应变、组织、创新等能力。克服了过去目光短浅、犯经验错误等缺点，根据最优化的要求，强化创新理念，主动去发现新问题，提出新看法。另外，要像培训老师所讲的那样，要形成科学、完整的管理机制，环环抓落实，级级抓执行，才能产生更多的运营效益。

三、存在的不足及今后的打算

第5篇：高管培训总结范文

年后第一个礼拜，面试一位做了12年的资深HR，的确见解过人，当然希望加入公司，聊到选择公司要注意的几个关键要素，我只告诉他一句话：看一个公司是否值得留，主要看这家公司高管的工龄，如果高管基本上都在3年以上，说明这家公司一定有做的好的地方，老板值得跟；若高管几乎只有一年左右的工龄，你要小心了……

他说自己做了十来年的HR，有类似的感受，没想到我一句话把很多东西总结了，让很多不好形容的感觉因为这句话变得简单！然后由这个话题自然聊到了企业老员工的问题。

我们公司有三位跟随企业超过6年的老员工，专业技能一般，业绩水平不错，也许是两瓶酒也许是一顿饭，总之他们都能用自己的方式搞定客户合作并打款发货，最重要的这种人跟随企业打天下，忠心耿耿，没过多“复杂”的要求也很少提出跳槽……

你说这样的员工企业喜欢不喜欢？

很多企业都有这样类似的业务高手，起初很多人对他们持反对建议，他们无法跟随企业发展，暂时可做大区经理，一旦有合适的人才就替换掉，但是老板第一个提出将其中一个再升一级，负责公司最重要的一个大区，理由是他忠诚，做业务有狠劲，属于攻城略地型人才，我完全同意，就此达成一致。

后来，这三位当中，两位提拨为大区经理，成为一方诸侯，果然做起事情来比外聘的“看起来更专业”大区更加负责任，业绩更加出色，誓师大会反而把外聘的大区比的灰头灰脑，让我们不得不思考一个问题：他们真的不适合企业吗？

我发现：这类“土八路”类型的业务，方法多位自己多年来经验的总结，自己运用起来得心应手，但是这种方法也只能自己驾驭，无法传授给团队，别人也无法驾驭。我们把这种人才称为“草根大将”。

草根大将在企业具有极强的生命力，在企业发展时期可起到攻城略地的作用，带动其它区域的激情，只要适当给与对应的培训和学习，进步速度是很快的，泥腿子虽然看起来一般，但具有极强的实战经验。

有一天，再次提到草根人才，我给董事长建议：草根大将好啊，好就好在做销售有狠劲，好就好在做事负责任，而我们现阶段正是需要“攻城略地”的开拓性销售人才，而不是需要守成的维持性人才。发展时期就需要“关羽、张飞、吕布”型大将，开发市场完全放得下，业绩往往鼓舞三军人心。

我们以前之所以成绩不大，速度慢，是因为“武昌而文衰”，草根大将很多，大的方向不清晰，做的事情不一定是正确的！刘备13年来屡战屡败，并非因为关羽张飞能力不够，而是因为缺乏“文将”。果然，诸葛亮出山局势即刻改变，诸葛亮的“文”让关羽、张飞的“武”更加有威力。

第6篇：高管培训总结范文

配合北京物资协作贸易公司2011年企业整合、管理模式创新、强化团队建设的管理工作主线，公司在半年工作总结报告中，提出了加强企业文化建设以增强企业凝聚力的工作目标。其中，主要工作包括：

（1）通过企业内部诊断，发现并解决目前企业管理中存在的主要问题，提升企业管理水平和自我修正能力。

（2）通过员工培训，提高员工的自我成长能力，提高全体员工的参与意识、发现问题和纠正问题的能力，从而提升公司的管理水平和发展潜力。

（3）通过重建信息交流平台，搞好公司网站建设和企业内部通讯的编写工作，以此扩大企业宣传和交流渠道，营造积极向上的企业文化氛围。

1、 网站升级工作：

目的在于提高公司网站的内部使用率、外部点击率和信息量，加强作为交流平台的作用。

方法：可引进杭州慧泉软件公司协助进行网站升级和建设工作。

具体负责部门：综合部。

具体费用预算，另行确定。

2、 内部通讯编辑工作：

内部刊物是员工交流的平台，也是企业文化工作的一个重要媒介。

计划半年出一期。

组织方法：在公司高管领导下，由行政部牵头，组成编辑部，负责运作。

每期排版印刷费用，预计3500元。

3、 企业内部诊断工作：

企业诊断和内部管理改革工作，完全采取公司内部自行组织的方式，不引进外部专业咨询机构。由公司高管牵头指导，按照计划分步组织实施。培训主讲讲师由公司高管担任，公司内部有关人员辅助或者协助授课。

与员工培训工作结合起来开展。引进美国最流行的企业诊断工具，通过全体员工的参与，以培训的形式，借用各种调查问卷和测试表格，在培训学习的过程中，发现和梳理企业存在的管理问题、企业文化特征和员工自身存在的问题。

培训和诊断相结合的的过程，既是学习，又是寻找差距；既是提出问题，又是寻求解决方法。最终提出企业管理改革措施。

在培训过程中，对企业管理和企业文化深层特征的认识、学习、解析、诊断，不是由一个人或几个人完成，也不是由一个人或几个人的思路主导，而是由全体参与人员共同进行。

利用这样的工具进行企业诊断的过程，实际上是课题研究的过程。利用诊断工具，设计多个课题，通过培训的形式，在全体人员参与的过程中，共同探讨每一个研究课题，而不是由一个人或几个人在课题研究中唱主角。

所有诊断结果，都是在公开透明的环境中，由全体参与者共同探讨出来的。因此，大家对诊断结果会有高度一致的认同。同时，这样的培训和企业诊断会产生难得的企业文化效果：可以达到统一认识，提高参与意识，提高凝聚力的明显效果。员工通过培训，不但学习了最前沿的管理知识，而且对企业的发展现状产生了深刻的认识；不但参与了企业的诊断全过程，而且为企业发现问题、解决问题、确定新的目标做出了贡献。

与培训相结合的企业诊断工作，由两大部分工作组成。一部分，是培训、讨论、交流、学习和解析案例。另一部分，是测评、测验、填表、统计、整理。其中，统计和整理工作有很大的工作量。这一工作需要组织人在培训课后完成。

每一次培训或集体课题研讨结束后，需要专门安排人完成统计和整理工作。整理结果，作为下一次课题素材，用以共同学习、分析、研究、讨论。

4、 内部诊断和培训的组织方式：

组织工作：由高管负责组织领导，由行政部负责协调与配合。

培训期间，需要分小组，各个组需要指定负责人。

研讨培训周期：每月2个半天，每半天研究一个课题。一共约10个课题。具体时间表另行确定。

参加人员：公司全体员工。

研讨培训形式：（1）授课、（2）讨论、（3）发言、（4）案例分析、（5）测评、（6）资料整理、（7）总结。

研讨培训预算：1．05万元（lenovo thinkpad 7675h4c 笔记本）。

5、培训要达到的具体目标和效果

本次培训的核心主题是团队建设。要达到的目的是：理解团队角色、团队价值、团队要素，学习团队建设方法、步骤、原则，形成团队意识，提高团队凝聚力，最终在公司范围内产生学习型团队的企业文化氛围。

培训要达到的具体效果，体现在三个层次中：

第一，在全体员工的范围内，形成团队意识、配合意识、沟通意识、服务意识、角色意识，培养主动学习、自我提高、融入企业的习惯和风气，促进员工整体素质的逐步提高。

第二，在骨干管理人员中，通过学习团队建设方法、步骤、原则，培养改善团队建设的能力、带队伍的能力、发现和培养骨干的能力，从而提高各个部门的工作效率和工作效果。

第三，在公司决策层，通过培训和诊断工作的开展，了解公司团队建设和企业文化建设中存在的薄弱环节，分析产生不足的各种原因，进而形成改进团队建设和企业文化建设工作的具体对策，最终实现提高全体员工的团队意识，提高团队凝聚力，在公司范围内产生学习型团队的企业文化氛围。[nextpage]6、培训的考核与评价

（1）本次培训，是全体员工的必修课。每一个员工必须参加课程表安排应该参加的课程。

（2）每一次培训，课前10分钟为员工签到时间。签到表作为培训考核的依据之一。

（3）在培训课上，要求大家遵守纪律，认真参与，积极讨论。每一次培训中，要记录在讨论过程中每一个人的主动发言次数。记录结果作为培训考核的依据之一。

（4）参加每一次培训课程，原则上不可以请假，如果遇到不可克服的原因不能够参加的，须直接向总经理请假。请假后，须通过抄笔记、阅读并交书面作业的形式补课。

（5）培训期间，将根据需要，广泛收集大家的意见，进行阶段性效果评价、问题分析和总结。

（6）培训结束时的最后考核方式，另行确定。

（7）培训结束后，将对全体培训参加人员进行最终综合培训成绩考核。考核结果将根据签到表、主动发言记录、课堂参与表现、课后作业完成情况、培训结束时的最后考核结果等综合在一起产生。

（8）每一个人的综合培训成绩考核，将和本人当年的绩效直接挂钩。挂钩方法另行确定。

（9）欢迎全体员工积极提出培训建议，推荐培训内容，报名主持部分培训课程。

2011年计划培训和诊断课题如下：

主讲人: 姚远生2011年7月7日制表

序号

时间

课 程

课程类型

参加人员

随时

健康知识、健康管理概论

员工福利

全体员工

1

8月份

团队建设原则与团队角色测评、分析

基本方法与测评

全体员工

2

9月份

团队角色性格评估与性格组合、互补

基本方法与测评

全体员工

3

9月份

企业管理类型的演变与案例

基本知识

全体管理人员

4

10月份

企业文化的内涵与要素

基本知识

全体员工

5

10月份

企业管理和文化类型测评

基本方法与测评

全体员工

6

11月份

企业管理风格和企业文化分析

基本方法与测评

全体管理人员

7

11月份

管理和文化目标类型选择及改造措施研讨

基本方法与测评

全体管理人员

8

12月份

中国宏观经济形势及其前景分析

基本资料与分析

全体管理人员

9

12月份

什么是团队的价值

基本知识

全体员工

11

1月份

建设有效团队的方法和步骤

基本方法

全体管理人员

12

1月份

流程控制管理方法

基本方法与测评

全体管理人员

13

2月份

生产过程效率管理

基本方法与测评

全体管理人员

14

2月份

企业诊断结果分析总结

基本方法与测评

第7篇：高管培训总结范文

关键词 民航飞行；空管；安全管理

中图分类号V355 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2011）40-0012-02

空管安全是民航飞行学院安全工作的一个重要组成部分，它涉及方面很多很多，千头万绪，方向是关键，抓住了关键就抓住了安全，只有不断提升安全管理水平，才能为民航飞行学院创造安全、稳定、和谐的空中交通环境。为此我们关键要做好以下几个方面工作。

1 明确安全工作目标

要明确工作目标，就是以科学发展观和安全促进发展的理念统领全局，继续坚持“安全第一、预防为主、以人为本、和谐发展”的方针，抓好空管安全基础管理工作，加大培训教训力度，扎实做好安全标准化工作，以预防和消灭事故为目标，提高空管安全水平。

2 明确工作重点及措施

2.1 强化安全教育培训，提高管制员的安全意识和素质

结合学院的安全文化，着力打造空管文化。一要弘扬管制员“传、帮、带”的优良传统，牢固树立为空管安全服务的精神；二要强化理念渗透，弘扬学院宗旨、学院安全精神，努力培养全体管制员爱校、爱岗敬业的主人翁意识和“校兴我荣、校衰我耻”的责任感和荣辱观。

要以空管行业内组织开展的各种安全活动为契机，激发工作干劲，增强活动的针对性和实效性，增强管制员安全意识。组织开展各分院航站空管干部培训班，重点学习现代安全管理理念，提高他们的大局意识，增进各管制室的相互了解，促进他们的相互合作，建立全院一盘棋的思想，达到1+1>2的效果。全院定期开展管制员培训班和交流会，重点学习空管知识，交流各自的经验，提高他们的业务水平。

要严格把好新管制员的“三个关口”，即入口关、培训关、放单关。对于引进新管制员一定要做到宁缺毋滥，培训必须一丝不苟，不能流于形式，尤其是放单更是要慎之又慎。

2.2 强化空管班组建设，落实各项规章制度

空管行业是一个高风险行业，空中情况复杂，所有安全措施最终都要落实到空管班组去完成。空管班组建设的好坏直接影响着学院空管安全目标的实现。搞好空管班组建设，是落实各项规章制度降低空管事故率和保证安全的关键。好的班组能分工合作、协调配合、互相提醒、取长补短、相互弥补。

1） 班组成员的搭配

每名管制员都有自身的优点，也有各自的缺点。对管制员进行合理的搭配，组成臻于完善的班组，要做到性格互补、智能互补、年龄和性别互补、职位、资历、能力成梯度的搭配。

2） 加强空管班组资源管理

首先必须明确班组成员之间，保证安全的责任完全相同。只有这种责任共担的制度才能消除各人管各人的现象，才能保证组员之间形成既有分工、又有合作的局面。沟通是班组成员之间的交流和联络，也是配合协作的先决条件。沟通应注意时效问题，空管工作是一个时效性相当强的工种，信息的发出一定要及时，并与对方接收的信息在内容上完全一致。管制员之间的沟通应包括态度、情感、思想、观念、意图的交流。态度的交流贯穿于沟通的整个过程，非常重要。

2.3 合理利用空域资源、严格流量控制

合理利用空域资源就是改善学院管制区域的衔接状况，缩小学院各机场空中交通管理的技术差别，缩小学院各机场空中交通管理能力差别，提高整个学院空管系统的工作负荷承受能力，回避空间利用弱环，正确应用间隔。

由于民航飞行学院飞机出动多、流量大，流量控制是空管安全保障最有效的手段。民航飞行学院空管中心是第一层面流量规划控制的主体，空管中心统一协调各机场避免出现某一机场飞机流量过大，各机场空管部门是第二层面流量规划控制的主体，提前规划控制避免本机场飞机过多。

2.4 创新管理机制，完善空管安全标准化体系

要把空管安全标准化工作扎实推进，把开展“三看”、“三个转变”作为空管安全管理的重点和目标。“三看”即文本资料看内容，抽查考试看效果，现场查证看落实；“四个转变”即：一是从被动防范向源头管理转变，二是从集中开展空管安全专项整治向规范化、制度化转变，三是从事后查处向强化预防转变，将各个管制单位、各个环节的安全工作有机结合，形成能互相协调、互相促进的有机整体。

抓好空管安全标准化相关工作规章的落实。每位管制员要熟知学院空管安全方针、目标、安全工作规程、本机场的重大危险源、管制设备的使用及各种应急方案等。

2.5 强化隐患排查和整改，提高空管安全预防水平

定期开展“事故防范活动”，组织全体管制人员实施安全检查、隐患整治、事故防范等工作的风险识别能力，切实做到“全员参与、超前管理、系统防范。各级空管领导要加强日常监督管理，对指挥现场发现的违反规章现象，本着教育与处罚相结合的原则进行处理。对检查中发现的隐患下发限期整改通知书，确定整改负责人及验收负责人，明确责任，督促相关部门及时整改，确保隐患排查和整改取得成效。坚持经常性检查和集中性检查相结合的原则，每月至少对指挥现场进行安全隐患检查一次，从制度上、机制上增强防范事故的能力。

充分发挥全体管制员的能动作用和参与意识。各管制室主任、带班主任、和管制人员，都要结合本单位和本岗位实际情况，切实把隐患排查作为空管安全管理的重要工作，各管制室要严格执行隐患排查周报制，对检查出的事故隐患，采取有效的安全防范和监控措施，并将检查结果汇总到空管中心。

2.6 强化特情应急演练，提高应急能力

进行特情演练，是提高管制员应急能力的一个有效手段。特情演练工作要有实战性和实用性，增强每一位管制员的应急反应能力，及时有效地控制突发事件，保障空中安全，维护空中秩序的安全稳定，全面促进学院空管应急工作。

每学期各管制室要组织两次以上的特情应急演练并做好演练记录和总结工作，通过每个班组的广泛参与演练，使他们熟悉特情内容，应急处置程序，救援等，不断发现问题，解决问题，积累经验，完善预案，以提高特情应急的实战能力。

参考文献

[1]王中东.空管安全管理六准则的实践与思考[J].民航管理，2001，4：38-39.

第8篇：高管培训总结范文

关键词：人力资源开发；高校管理；研究生助管

【中图分类号】G643【文献标识码】A【文章编号】1004－2377（2016）08－0240－01

研究生“助管”制度属于“三助”中的一种，主要指聘任研究生协助学校进行行政事务管理或学生工作管理。“助管”主要依附于学校相关的职能部门的工作，工作内容相对固定，工作时间相对稳定，具有很强的重复性和可持续性。对于高校而言，“助管”制度能够优化行政管理人员的队伍，降低管理成本，提高管理效率。对于参加“助管”工作的研究生来讲，则可以激发事业心、培养责任感，在管理工作中提升交往能力、办事能力。同时，“助管”工作提供一定的报酬，能够缓解学生的经济压力。

1当前高校助管制度的产生的问题

当前，“助管”制度在高校管理中起到了重要的补充作用，日益成为高校管理中不可或缺的组成部分。但是在执行的过程中，“助管”制度出现了各种各样的问题，而且一些问题还呈现出日益严重的趋势。

1．1“助管”学生离职率高，服务时间普遍过短：通过对山东某高校部分在岗和已经离岗的“助管”研究生的问卷调查，发现百分之九十以上的“助管”人员的服务期限和预期的服务期限都在一年以下。其中，已离职的“助管”工作人员更有超过百分四十的人只在岗位服务了一个学期。研究生“助管”工作人员在服务部门中，最然只是担任辅工作，但是服务时间过短，也会严重影响该制度发挥其应有的作用。对聘用助管人员的部门来说，过短的服务期限不仅浪费人力物力，而且将大大影响工作效率。对于参加工作的“助管”来说，过短的服务期限，使得他们尚不能完全掌握有用的技能，不利于其发展自身的能力，更是对责任心、使命感的一种损害。

1．2“助管”岗位设置不合理：山东某高校2015年秋季学期，全校共设置研究生“助管”岗位161个，聘用助管人员339人。其中，校一级职能部门设置岗位81个，聘用“助管”人员187人，都超过了总数的一半。其中，某研究生管理的相关部门，设置了8个岗位，聘用了40人，平均每个岗位达到了5人，而全校平均每个岗位只有1．8人。与此相对的，现实工作的情况则是：校级职能部门，由于职能较为单一，工作往往相对集中；而基层的教学单位，不仅要完成校级各个职能部门按照工作计划安排的各项任务和工作，还要同时面对最广大的师生，负责处理日常的教学科研工作，工作内容繁杂，强度较大且贯穿整个学年。也就是说，“助管”岗位设置中，工作的强度和人员配置情况十分不合理。

2人力资源开发是造成诸多问题的根源

对于“助管”制度出现诸多问题的原因，当前主流的分析主要集中在岗位设置、资金不足、考核制度不健全等方面。但是，这些现状只能被看做是问题本身的表现，并不是造成问题的原因。

2．1研究生助管的工作性质：研究生助管的工作性质是发现问题根源的重要切入点。首先，研究生助管的工作具有临时性。研究生在校学习时间有限，其的主要任务是学习专业知识，提升研究能力，参加实际工作是提升能力的一个手段。其次，研究生助管工作具有服务性。研究生到学校相关部门参与工作，主要的目的在于锻炼能力，而非真正就业，取得生活来源。再次，研究生助管工作具有明显的辅。研究生助管在其工作的部门，终究只能从事辅的工作，一般是不会有机会作为主要负责人承担部门工作的。

2．2人力资源开发的不足是根本原因：根据对山东某高校研究生助管的调查，几乎没有聘用部门组织聘用的面试，也没有对其管理的助管人员进行工作的培训。更有超过半数的部门甚至没有给助管人员划定明确的工作职责与范围。还有超过百分之三十的助管人员表示，在工作过程中，没有持续性的工作指导，不论是在技能方面，还是在工作方法方面。在对工作满意度的调查中，超过百分之七十的助管工作人员对自身能力提升状况的评价是一般，没有人表示非常满意。而在对入职动机的调查中，所有人都选择了提升自身能力。由此可以看出，矛盾的核心在于，参与助管工作的研究生，其主要目标就是提升自身的工作技能和能力，而大多数部门并没有满足研究生的这一需求。

3多途径解决“助管”制度中的问题

3．1加强人力资源的培训开发：从内容上来说，包括技能培训、业务培训和能力培训。这里的技能主要是指工作中所需的各种专业技能，而能力则主要指人际交流、组织协调等工作能力。工作技能培训主要包括计算机软硬件的使用、其他办公器材的使用等。业务培训则是让助管人员了解本部门的职能，进而能够在领导和负责人员的指导下有效开展本部门的日常工作。而能力的培训是最为重要也是最核心的，这类能力是各个岗位、各行各业都适用的，也是研究生在助管工作中最想提升的。从培训的组织方式上，可以分为个别培训和集体培训。对于部门的业务培训，可以采取个别培训。部门自行组织本部门的助管人员熟悉本部门工作内容和方式。对于基本技能和共同的工作能力，例如组织协调等，可以采用集中培训。集中培训不仅能够节约成本和资源，提高培训的效率，还能够在培训中加强助管群体相互交流，增强其对自身工作的认同感。

3．2充分发挥工作开发的作用：在人力资源开发中，工作本身也是一中非常重要的方式。在助管人员工作的过程中，聘用部门和相关的负责人应当有意识地给助管人员安排有利于其能力提升的工作，同时在工作过程中，必须给予助管人员持续有益的工作指导。与此同时，在助管人员出色完成工作后，应当给予充分肯定，引导其对工作中的收获和经验进行系统的总结。在工作出现问题或不能圆满完成时，也不应一味批评责备，应当与其一同分析原因、总结教训。

4总结

第9篇：高管培训总结范文

其中，有一家历史悠久的老牌专业语言培训公司，自1878年成立以来一直享有“全球最大的语言机构”的美誉。1998年，它早早跨入中国市场，为企业量身打造跨文化培训方案，培育国际化人才至今。这家公司的名字叫做贝立兹，员工都亲切地称它为“贝家”。贝立兹华东区域总监曾峥为我们细细解读了贝立兹每一页的光辉篇章，并介绍了贝立兹能够逾越百年历史的奥秘。

打造高效的语言学习环境

《培训》：贝立兹的历史已有百年之久，无论是产品还是服务，都融入了贝立兹一直以来所传承的理念与方法，您能否介绍这种教学方法的理念是什么？

曾峥：我曾经是一位大学老师，一次偶然，接手了一个对外合作项目，被派去澳洲学习交流。当时，我的英文能力并不算特别好，而在澳洲的这段时间里，我从早到晚都和澳洲人一同学习，一同生活，在不知不觉中，我的英语水平得到了非常显著的提高。可见，好的环境是掌握语言的必备条件，打造良好的语言氛围也是贝立兹始终强调的理念。

贝立兹的创始人Berlitz对语言的教学氛围也十分重视，但他发现市场上的语言类课程几乎都是从书面学习开始，因而创建了贝立兹教学法。许多中国高校都选择使用贝立兹教学法，它不借助翻译，强调直接的口语及日常的沟通，学员在学习一门语言时，绝不允许说第二门语言，倘若不借助翻译还能将课程学会，说明他们在能力上获得了更显著的提升。

《培训》：作为全球最大的语言培训机构，贝立兹为全球企业提供的培训与服务具备哪些特点？

曾峥：在中国，英语是最受欢迎的第二语言，但语言培训并不只针对英语。贝立兹拥有规模齐全的52种语言培训，包含了西班牙语、阿拉伯语、德语、日语等小语种。

我们不仅推出了传统的面授语言基础课程，培养学员听、说、读、写的能力，还提供了在线课程。贝立兹拥有在线语言学习平台――Cyber Teacher，让学员根据自己的喜好和时间安排，随时随地地轻松计划自己的混合式学习课程，并从众多学习方案中选择最合适自己的一种；如果学习时间临时有变，学员还可以在课程开始前6小时重新安排计划。

Cyber Teacher提供了高效沟通的私人教室，800多名全球母语教师全年无休地在线等候，结合学员职业，培养其商务沟通技巧，并通过虚拟黑板界面，分享文件、图片等信息。经过30分钟的在线课堂后，老师会将课堂要点和下次上课的指导总结成课程报告发送给学员，使课程效果最大化。

从技巧到文化

让学习根深蒂固

《培训》：您刚刚提到文化环境是语言培训的关键点，贝立兹是如何在语言培训中融入文化要素的？

曾峥：语言学习是一个层层深入的过程。当学习一门新语种时，大家都存在语言的障碍，所以要从语言基本功的学习开始。当基本功掌握到一定程度时，你会发现在全球化的工作环境中，开会、邮件写作、演讲等环节所运用的不仅仅是语言，更需要技巧的掌握。于是，你会步入语言技巧类的培训阶段，贝立兹提供了多类软技能的语言技巧培训，比如怎样用正确的语言组织整场会议，如何用适当的语言完成商务写作，如何完成一场标准的演讲等。

当掌握了这些技巧后，你会深深感受到：在与不同国家的队伍合作时，文化的差异是一条不可避免的鸿沟。当遇到团队冲突时应当如何解决？怎样做好一份他国伙伴看得懂的幻灯片？怎样说服不同国籍的人接受自己的观点？由此看出，此时我们不再需要语言技巧，而是对文化的意识。比如别人的文化是怎样的？我如何改变自己的行为方式去适应别人的文化？怎样协调他人来适应我的文化风格……贝立兹与众不同地加入了文化培训，让每一位学员更加适应全球化的环境发展，哪怕是在印度、巴西等小众国家，我们也会安排当地的讲师传授自己独有的文化。

最初，我们想在中国的企业中普及语言培训，如今，我们的目标是帮助中国企业真正走出国门，走向世界。而“语言+技巧+文化”的教学方式，恰恰是贝立兹的最大优势。

《培训》：想让中国企业走出国门，对企业高管而言，语言能力将是一大挑战。您认为需要从哪几个方面入手，打造高管的语言以及商务能力？

曾峥：拥有熟练的全球化沟通能力，是领导力发展中的重要一环，贝立兹为企业高管提供了GLT（Globe Leadership Training，全球领导力）培训，主要来源于两大分支――TMC（Training Management Corporation，培训管理公司）课程和BBCS（Berlitz Business Communications School，贝立兹英语进阶商务培训课程）。

5年前，贝立兹收购了TMC，使其变成了一个重要组成部分。TMC为企业提供了高端的跨文化培训，丰富了贝立兹的产品线，它根据企业不同的需求，从策略的角度研究沟通的艺术，了解各国的文化差异，提高在跨国商务环境下人们的决策力与执行力。

很多高管提出困惑：“明明上过了语言课程，但在商务场合仍不能顺利交流。”对此，贝立兹提供了英语进阶商务培训――BBCS，进一步培养高管全球性的语言交流能力。BBCS不同于只注重理论的MBA课程，它更多地强调跨文化背景下的沟通，包含全程专业的英语讲解、MBA案例的引用、角色扮演教学模式，以此协助学员克服语言及非语言的沟通障碍；并制定短期或长期的企业培训目标，深入探讨英语在商务活动中的实用性，以全面解决学员在工作中面临的所有问题。

《培训》：语言学习强调让学员学以致用。在学员的学习过程中，贝立兹如何评估与检测他们的学习成果，以更好地转化学习效果？

曾峥：为了检验学员的学习成果，贝立兹建立了一个“学习循环圈”。首先，我们会在每个阶段的培训前，对企业展开调查，问题包括：你的培训目的是什么？想达到怎样的预期效果等。然后，安排学员完成一个全面的语言测试，并将生成的实际能力报告反馈给企业，共同设立长期及短期的目标。

之后，在该阶段的课程中，我们会定期对学员和老师做追踪调查，了解课程的进展状况，并把每一次的结果报告都发送给企业HR。

学习的最后阶段通常是对未来规划的过程，在我们的最终调查中，老师和学员会进行相互评估，评估结果依旧会发给HR，随后进入下一个学习过程的新循环。如此一来，HR队伍和学员都能及时掌握培训动态，调整学习方法，提升所学技能。

企业应当以人为主

《培训》：您能否聊一聊，在接下来的工作中，贝立兹还有哪些重要的发展计划？

曾峥：我们接下来的发展目标共有四点。第一，加强与更多中国企业的合作，更深入地了解企业的情况，从而调整自身的业务状态；第二，贝立兹会集中发展文化的力量，让文化类的语言课程越来越多；第三是发展在线教育，我们会采取不同的课程和方式，针对企业的不同需求，给学员提供更多更适合自己的学习机会；最后一点，贝立兹即将瞄准中国更多的二三线城市，开设更多的学习中心，争取加速扩大贝立兹的影响力。

《培训》：您认为企业应当如何平衡语言技能和其他技能的培养？