企业经营与管理精选(九篇)
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第1篇：企业经营与管理范文
（1）表现形式不同。经营计划是制定行动方案，确定工作的重点，主要表现为经营目标、经营活动以及主要应对措施等。而预算是是公司计划的具体化，是计划的落实，是“数字化”的计划。
（2）侧重点不同。经营计划侧重于企业战略、经营目标，涵盖经济指标和非经济指标，目的在于提高企业的竞争力；而预算将各项经营活都可以用数字化指标进行量化，侧重于经济指标，目的是降低成本，提高企业经济效益。（3）编制依据不同。经营计划编制主要是企业战略计划、组织架构、市场标准和内部标准。而全面预算编制依据是基于公司战略的经营计划。（4）编制的流程不同。经营计划的编制是自上而下、自下而上反复的；而全面预算的编制时自下而上、自上而下编制的。（5）编制的方法不同。经营计划的编制方法主要是SWOT分析法；全面预算管理的编制方法根据公司经营情况的不同，可以采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等。（6）分类不同。经营计划按照不同的分类方式有不同的分类：按照专业可以分为：营销计划、人力资源计划、安全环保计划、采购供应计划按照广度可以分为战略计划、作业计划；按照时间可以分为长期、中期、短期计划。全面预算管理预算体系可以分为业务预算、资本预算、资金预算及财务预算四个部分。（7）具体程度不同。经营计划比较宏观，经营计划的细化和落实需要依靠预算，因此预算较经营计划相比是更加细致具体。
二、经营计划和全面预算管理的相同点和联系
（1）最终目的相同。两者作为企业内部管理工具，目的都是为了实现公司战略目标，提升公司运营质量，提高公司管理水平，提高公司经济效益。（2）前后关系：计划是预算的基点和前提，预算是计划的细化和落实。公司应先编制经营计划，再根据经营计划，编制全面预算。（3）平衡关系:经营计划通过财务测算,预估经营活动效果和效益,公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标.平衡资源匹配和投入产出,是公司投资决策重要依据之一。（4）和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标.是落实战略的重要环节,也是年度工作业绩的主要依据.预算衔接经营计划,将计划分解细化,用会计专业语言组合,明确化和严谨化经营计划,发挥其计划,约束,激励的多重作用.两者是统一并存,互不矛盾的。（5）配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合,才能形成完整的计划与预算管理作用,全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上,预算才能真正做实,管用。
三、经营计划和全面预算管理中的误区
3.1误区一：经营计划管理、全面预算管理、绩效管理各自独立、相互分割三者都是为了公司经营战略服务的，目的都是为了提升公司管理效益和经济效益，但是在企业实际管理过程中，三条主线往往是相互脱节的，导致各专业之间不能实现无缝衔接，无法实现企业管理的相互促进、相互制约，导致三个管理的应用效果大打折扣。
3.2误区二：经营计划管理、全面预算管理是相关主管部门之间的问题许多人员认为，经营计划管理、全面预算管理就是计划部门、预算（财务）部门的事情，和自己没有关系，素不知，计划和预算的编制过程都需要各单位的深入参与，提出多种方案，并在多种方案中选择适合一套最有方案，实现低投入、高产出，在预算和计划的执行过程中才能做到心中有数。而全面预算管理是一个横到边、纵到底的全员、全过程的管理，是以业务管理为基础的预算，缺少业务的支撑预算是无法实现的。
3.3误区三：重结果忽视过程经营计划和预算是由董事会决议的，大多数企业的决策层在审批的时候，多数以结果满意度作为是否批准的依据，造成了形式主义，不符合计划和预算管理的基本要求，导致计划和预算在实际过程中无法执行。
3.4误区四：重编制而忽视执行重视计划和全面预算的编制过程，但是在执行过程中，往往忽视其过程，忽视执行过程中的偏差分析和偏差控制，导致待结果出来后差强人意，此时都抱怨计划和预算编制不准，而对于企业本身来说，内部抱怨已经为时已晚。
四、相关建议
第2篇：企业经营与管理范文
引言
在企业的经营管理中，经营与管理的二者关系是相辅相成，相互影响且制约的。其中，经营是管理的龙头，管理是经营的基础，没有经营也就没有管理的产生，没有管理经营也无从谈起。所以，只有做好经营管理的规划，形成一套完整的经营方案，才能有条不紊地开展工作，应对工作中出现的问题，促进企业自身的发展。
一、我国建筑工程管理方法的现状
（一）建筑企业内部管理体制不健全
我国大多数企业并没有意识到管理体制的重要性,使得内部管理运作模式缺乏。许多企业虽然建立了管理机构,但内部人员难以有效运用,无法实现资金的平衡配置,导致了注重形式,忽略效益的现象出现。例如,在工程管理中,各个部门无法做到有效沟通,不顾整体大局,造成了实际的工作进度与计划不吻合,延长施工时间,降低经济效益的后果。更甚的是,有些企业为了节省资金,缩减管理人员或者聘用不合格的管理人员。另一方面,有些建筑公司分包单位比较多,施工中不按照施工方案进行,再加上管理环节薄弱,统一管理和专业化经营不够,导致工作滞后,后期质量问题的出现。
（二）建筑企业信息混乱,无法控制
建筑工程的复杂性难以忽视。在建筑工程的实施中会涉及到很多因素,如成本、进度、质量这三个方面背后包含更多的信息,这些因素组成一个巨大的网络,牵一发而动全身。所以,在建筑工程管理中的信息管理是一个非常重要的环节。然而,我国许多建筑企业的信息管理技术落后,更有甚者忽视信息的管理,各方面和各阶段的信息没有分别整理归档,使得信息混乱,在需要调取某方面的信息时,无法保证信息的准确。
（三）建筑企业对施工过程的管理不足
虽然对建筑方案的设计,准备工作是必须的,但是施工的过程才是整个建筑完成的关键阶段。建筑企业应该对施工过程加以足够的重视,而不是完全的交给分包单位,从此不闻不问。当前,许多建筑企业忽视施工现场的管理,首先,没有对施工过程进行仔细的检查,容易出现质量问题;其次,施工人员的综合素质得不到保证,大多数工人都是农民工,他们由于自身文化素质和相关技能的局限性,难以达到相关技术操作能力的要求;最后,对施工布线的综合使用不达标,具体表现为没有严格按照要求使用符合标准的通用器材。
二、提升企业经营管理的创新举措
（一）优化企业外部经营管理环境，化危为机
由于新时期的社会条件的影响，建筑企业所面临的经营管理环境也是变化多端的，面对这种挑战，企业应当主动出击并积极地迎接挑战，勇敢的面对在市场经济条件下不断发生着的一系列的变化。
一是企业要依据各自的发展要求和信息技术特点，加大在计算机配备与网络建设方面的资金和人才的投入比例，从而构建起属于自己的独特的、适合的经营管理信息化系统，并通过实践不断将其完善和健全。从而促进企业内部的经营管理信息能够及时有效地得到沟通和共享，不断提高企业经营决策的科学性，对企业的业务进行有效的管理，达到提高生产经营的效率和降低经营成本的目的。
二是时刻以市场为导向，充分牢固树立其市场竞争的强烈意识，不断使得企业的市场化进程加快。呀保证企业在新的形势下，适应市场经济的发展，并遵循一定的市场经济的发展规律来建立有效的运作机制和管理体制，推进企业的重组，不断扩大企业的对外开放，将一些职能错位、责权不清以及效益不佳等问题进行有效的解决，从而使得企业的经营管理素质不断提升，并且实现企业的最佳效益。
三是企业要结合自身特点，及早的发现企业的外部环境的发展态势以及影响，审时度势，分析对于企业的经营管理的有利因素和不利因素，并且进行正确的评估，及时的将企业的经营方向、策略、目标等进行调整，并最终得以实施。
（二）积极练好内功做实内控管理，节能降耗
企业经营管理内部环境的改变，需卯足干劲，做好企业的内部管理，并且通过不断的完善和改进，以达到提升经营管理水平能力、实现节能降耗、开源创收的目标。
一是对企业内部成本进行控制和管理。这是做好企业经营管理的第一步，也是重要的一步。企业需要根据自身的现实情况和运行规模的大小，根据管理需要随时随地进行企业管理，创造出灵活机动、适宜的一些经营管理上的新思维、方法、制度和措施。比如:减少管理层次、改进生产工艺、优化生产流程、引入先进设备等等。并对照经营管理目标，推进精细化、常态化、标准化的管理，保证企业经营目标的有效实现，同时，要加大企业技术创新，提高企业核心竞争力。
二是作力改善会计环境，建立科学有效的企业财务管理体系，这又是企业经营管理做实内部环境的又一重要步骤。对财务部门的设置，人员分工应做到科学合理，加强财务人员责任心，职业感和思想政治素质的培养，加大对财务人员的工作考核评价机制和业务技能培训，要求每一位跟数据打交道的企业员工都须对自己上报的，填写的数据准确无误，特别是财务人员要做到资产预算编制完整准确，会计信息登记真实可靠。同时健全内部审计监督机制，畅通信息沟通交流，重点集中对企业财产物资的采购、计量等环节科学有效的监督和制约，及时反馈和解决监督过程中发现的问题。
三是重视企业文化的建设，尊重知识、人才，通过对企业内部用人机制和分配机制等的改革，运用多种形式，引进、选拔和聘用一批经营管理上的优秀人才，充实到企业经营管理队伍中来，达到通过新鲜血液的注入，淘汰企业内部那些不适宜经营管理岗位却还点在岗位管理的人员。同时通过压担子，挑大梁，促进新入的经营管理人才加大他们的责任心、职业感，促使他们去用心努力搞好自己所在经营管理职责份内的事，为全面完成企业的经营目标做出更大的贡献，实现企业经营利润最大化。
（三）规避建筑风险，重视质量控制
有人认为，“鱼与熊掌不可兼得”恰到好处地诠释了企业的经营，企业要想获取更大的利益，就必须要对各方面的支出进行合理的压缩。但是在此过程中，成本与质量作为两个对立的方面，要想同时兼顾，就必须采取有效的方法。其实，这种思想已经无法适应于现代施工企业的发展，良好的管理技术可以帮助质量与成本的和谐相处，也可以有效规避施工企业的工程隐患和风险。也就是说，只要建筑企业把将资金用在合理的地方，就能够满足建筑质量的资金需求，如果出现了矛盾，就要将质量放在第一位，质量绝对不能向资金妥协。首先，要保证原材料的供应质量和数量。建筑材料的供应一定要与施工进度相符，并且可以通过提前制定材料采购的计划，与供应商协商好之后按照施工需求进行分期供应，如果在进行供货的过程中出现了问题，要及时采取措施进行解决，不能使问题遗留。其次，在制定施工进度时要以实际施工环境为依据，在空间和时间上使其能够密切的衔接，尽量减少赶工现象的出现的次数。最后，做好监管工作，在监管人员的管理方面，必须持证上岗，并且要保证其在专业的技能方面有一定的能力，或者是有相关的工作经验。此外，还可以对外引进先进的监督设备，使施工过程能够完整地展现在企业决策者面前。
（四）树立企业品牌意识，打造精品建筑
对于建筑企业来说，品牌是一项重要的无形资产，它的回报具有非常高的利润，因此，建筑企业应当重视其品牌效应的建设。在品牌建设方面，加大相应的投入比例，用心营造企业的品牌，在经过长时间的努力之后被大众所接到以及得到社会的认可。在建筑企业的品牌打造以及核心技术的研发方面，属于比较高端的竞争，企业应当在先进的思想理念的指导下，使之能够不断地走上品牌之路，让自己的建筑品牌得到大众的认可，获取更大的社会效益，这对于企业将来的经营发展都是有很重要的影响的。因此，企业在进行品牌树立的过程中，应该充分考虑人们大众的利益，只有在保证人们利益不受损害的情况下，其社会效益才能有更大的收获。这对于建筑企业来说，是利大于弊的。
第3篇：企业经营与管理范文
关键词：PE支持企业；管理层激励；经营绩效
中图分类号：F8；C931.2文献标识码：A
加快中小企业发展和解决中小企业融资困难日益成为中国经济发展的焦点问题。而私募股权投资基金（private equity fund，PE）作为集合财富投资的工具，在给被投资企业注入发展所需资金的同时，还带来相关的管理经验和客户网络，成为引导社会流动性向实体经济转移的一个重要桥梁。近几年随着国内资本市场扩容，私募股权投资基金支持企业上市速度加快，使私募股权投资基金能够在较短时间内获得高额收益，私募股权投资由此成为一个热点领域。
私募股权投资基金作为其投资支持企业的非控股股东之一，通常会派遣董事，参与支持企业的重大决策，包括对支持企业管理层的激励制度设计。通过有效率的激励制度安排，使得管理层和企业股东之间的利益尽量保持一致，最大限度地解决股东（含PE）和管理层之间的委托问题，从而提升管理层的努力水平，最终实现企业经营绩效目标。因此，在PE投资过程中，存在“PE投资（依靠其持股比例，对支持企业的贡献度以及参与董事会决策等途径）——支持企业管理层激励——企业经营绩效”这样一种传导机制。本文的目的就在于以具有PE投资背景的企业（或称PE支持企业）为对象，研究其管理层激励与企业经营绩效之间的关系，进而探讨这些关系背后的深层原因，并阐述这对于PE支持企业、PE机构本身以及政府政策意味着什么。显然，这不仅有理论上的研究价值，更有非常重要的实践意义。
一、文献综述
对于PE支持企业管理层激励制度设计与企业经营绩效的关系，国外早期的研究集中在对不同激励手段的激励效果的探讨。Robert Butler Wilson[1]认为，对创业者赠送普通股，并不能激励创业者为PE基金带来额外的投资收益，原因在于赠送普通股使创业者在初始阶段即成为普通股东，从而将创业者和资本投资人置于同样的角色地位，创业者的激励并没有到位。Michael J Brennan和Alan Kraus[2]则提出使用可转换债券或可转换优先股这类激励方式，可以降低信息不对称情况下PE的投资成本，起到较好的激励效用。在PE进入对支持企业公司治理和企业绩效的影响方面， Steve Kaplan等[3]认为私募股权投资基金的发展不仅对其支持企业管理层实施激励性的管理措施以确保较高的公司治理水准，而且PE也持有较大的股份，确保在董事会中具有较强的地位，这有利于PE更紧密地监督和治理其投资的公司。
国内对于私募股权投资基金相关理论研究文献并不多，对于私募股权投资基金支持企业管理层激励的文献更少，而且在研究方法上，侧重于描述性和案例性研究。周仁俊等[4]从国有与非国有控股上市公司产权基础不同的视角，分别对管理层货币薪酬、持股比例和在职消费与企业经营业绩的相关性进行比较研究。研究结论显示：管理层货币薪酬与企业经营业绩呈正相关关系，管理层持股比例与企业经营业绩呈正相关关系，管理层在职消费程度与企业经营业绩呈负相关关系。
向群[5]在采取中小板上市公司数据的研究中，认为私募股权投资基金有助于提升公司价值和公司绩效，私募股权投资基金的股权投资行为带来公司融资结构的优化。朱静[6]的研究是在同时控制了公司规模和财务杠杆度两个变量后，发现私募股权投资与公司价值和公司经营绩效呈显著的正相关关系。
国内学者的研究，或者在分析管理层激励手段与激励效果之间的关系时不考虑PE投资因素；或者考虑PE投资时局限于PE投资与公司价值二者之间的关系，并没有深入揭示PE投资背景下通过激励管理层以实现企业经营绩效的整个传导机制。国外学者分析了不同激励方式的激励效果以及PE基金通过实施激励影响公司治理水平，为PE支持企业的激励制度研究指明了方向，但是这些研究缺乏中国经验数据的验证。本文克服了已有文献的局限，采用中小板上市公司数据，对PE支持企业管理层激励和企业经营绩效之间的关系以及相关的传导机制进行了实证研究，并由此对中国PE支持企业的管理层激励制度设计提出了相关建议。
二、模型构建
（一）样本选择与数据来源
本文研究的主题是PE投资背景下上市公司管理层激励及其效果，目的在于验证PE投资—被投资企业管理层激励—激励效果（公司经营绩效）这一传导机制，因此选择的样本公司必须具备三个标准：上市前均引进了财务投资者——私募股权投资基金（PE）；上市时高管人员持有股权；净利润均为正（即不存在亏损）①。
根据中小板上市公司披露的信息，自2004年中国资本市场推出中小板到2009年12月31日止，具有PE投资背景且实施管理层股权激励的公司共有69家，通过筛选，最后确定48家上市公司作为本文的研究样本，研究样本占比为70%；如果剔除扰动因素引起的不符合选择标准的样本公司后，比例更高，因此样本数量和标准完全满足本文研究的需要。
需要指出的是，本文所采集的原始数据均采用样本公司上市后至少运行了一个完整的会计年度的年报数据，即上市之后第二个年度报告数据。这样做的目的在于给予这些样本公司以足够长的时间的经营和财务表现，从而消除由于时间短而产生的偶然性现象和扰动影响。本文所采用的所有样本数据均来自于Wind咨询公司数据库。
（二）检验模型与变量定义
为了研究PE支持企业激励制度与企业绩效之间的关系，本文选择净资产收益率作为因变量，表示企业绩效，这样可以消除样本企业的规模差异。同时，对企业激励制度的刻画，分为股权激励和非股权激励两类，股权激励类的变量为高管持股比例（即管理层总的持股规模），高管平均持股比例（即管理层人均持股大小），董事长持股比例（代表性高管的持股大小）；而非股权激励在中国主要有两种：一是奖金，一是职务消费。鉴于职务消费（没有独立的统计数据和公开信息）归属于管理费用这一会计科目，因而本文以高管总薪酬（含奖金）和管理费用来量化描述对管理层的非股权激励。另外，本文选择PE持股比例和企业市值作为控制变量，刻画企业的PE投资特征和企业规模特征。
因此，本文设置原始模型如下。
需要进一步说明的是，一方面管理层的职务消费包含的具体项目很多，难以获取真实、准确的数据（企业不会详细披露该类信息，有些信息甚至为企业的商业秘密）；另一方面，即使是按公允价值交易的职务消费，事实上它内在地反映了管理层拥有的一种权利，这种权利能够让交易的另一方至少可以获得市场平均利润，因此可以将所有管理费用均列为职务消费范畴。同时为了消除企业规模的影响，本文采用管理费用除以企业营业收入这一指标，衡量私募股权投资基金支持企业管理层的职务消费水平。
三、实证分析
（一）因子分析
由于自变量数目较多，进行变量全回归容易引起多重共线性问题，简单剔除变量则会遗漏重要信息，破坏模型的完整性。因此本文拟运用因子分析法提取公共因子，用较少并且相互独立的因子作为新的自变量。
采用SPSS19.0进行计算，得到的KMO统计量为0.506，Bartlett球度检验结果的统计值为58.852，p值为0.000，小于显著性水平0.01。KMO统计量偏低，但Bartlett球度检验说明原有变量适合作因子分析，因此只要提取的因子累计方差贡献率达到一定水平就可以采用因子分析方法。经过分析，得到各因子的特征值、方差贡献率和累计方差贡献率。见表2。
由表2可见，从7个测试变量中可以提取出4个因子，因子累计可以解释原有变量总方差的78.72%，使原有变量信息丢失较少，因子分析效果较为理想。由于初始因子载荷矩阵中各因子对测试变量的载荷比较分散，因子的实际含义不够清晰，为了使因子载荷矩阵系数向0和1分化，一个变量值在尽可能少的因子上有比较高的载荷，从而因子的实际意义更加明显，对初始因子载荷矩阵按方差最大正交旋转法进行旋转，得到旋转后的因子载荷矩阵，见表3。
由表3可见，第一个因子在高管持股比例（MSR）、董事长持股比例（DSR）、高管平均持股比例（AMSR）有较大载荷，这些变量主要反映了公司对高管的股权激励情况，可以命名为股权激励因子（F1）；第二个因子在企业市值（AMV）方面有较大载荷，命名为企业规模因子（F2）；第三个因子在高管薪酬利润比（MWPR）和管理费用收入比（AERR）上有较大载荷，这两个变量反映了管理层控制的非股权激励因素，因此命名为非股权激励因子（F3）；第四个因子在PE持股比例（PESR）上有较大载荷，就用PE持股比例因子（F4）来衡量。
因此，上述四个因子可以反映激励管理层因素的四个不同方面，而且经过正交旋转，四个因子之间是相互独立的。将上述四个因子采用回归方法求出因子得分矩阵，将四个因子的得分F1、F2、F3、F4作为新的变量，用于和因变量进行回归。
（二）回归分析
通过因子分析将原模型自变量转化成新的因子变量后，有效地解决了原模型自变量过多可能产生的多重共线性问题。因此，原模型转化为：
ROE=α+α1F1+α2F2+α3F3+α4F4+ε
根据构造的回归方程，采用SPSS19.0进行多元统计分析处理后，发现第一个模型中调整的R2为0.225，第二个模型中调整的R2为0.435，两个模型的回归效果均一般，但第二个模型优于第一个模型，见表4。
然而，需要指出的是，R2和调整的R2都只能说明在给定的样本条件下，回归方程与样本观测值的拟合优度，并不能对总体模型做出推测。因此，不能单凭二者的大小来选择模型，必须对回归方程和回归系数做显著性检验。
在采取逐步筛选法（stepwise）对解释变量进行筛选后，在模型1中，非股权激励因子（F3）进入了模型，且非股权激励因子与企业净资产收益率呈现正相关关系；在模型2中，非股权激励因子（F3）和企业规模因子（F2）均进入了模型，且非股权激励因子与企业净资产收益率呈现正相关关系，而企业规模与净资产收益率呈现负相关关系。见表5。
四、研究结论及其解释
本文在对影响中小板上市公司中PE支持企业经营绩效的相关变量进行多元回归分析后发现：其一，企业经营绩效与管理层的非股权激励程度正相关，且显著；其二，企业经营绩效与企业规模负相关；其三，企业经营绩效与管理层的股权激励和PE持股比例不相关。
为什么会出现这样的结果呢？事实研究表明，这一结果是符合当前中国PE支持企业的实际情况的。
首先，PE支持企业的股权激励方式单一，不利用调动企业高管的积极性。通常采用直接赠与企业高管普通股票或由高管以较低价格购买企业普通股票等方式。这在技术层面上并没有将激励性的股票与公司未来经营业绩挂钩，因此无论获得股票的高管们是否努力，他们都能得到公司股票上市带来的巨额收益，根本起不到激励作用。与中国不同，国际上对PE支持企业管理层的激励措施主要为可转换证券和股票期权，VC基金还使用了分阶段投资的约束方式。这些方式较好地解决了股东与PE支持企业管理层之间的委托问题，最大程度地保证了双方利益的一致性，从而获得了较好的激励效果。可见，仅仅使用普通股激励的单一方式，导致了企业绩效与PE支持企业管理层股权激励的无关性。
其次，PE在其支持企业的股权激励方案上不能实施有效的作为。究其原因，主要有两点：一是“僧多粥少”，即PE投资者太多而适合PE投资的拟上市公司或优秀的目标公司又太少，恶性竞争非常严重，在股权激励制度设计方面PE没有足够的话语权；二是中国PE市场处于发展的初期阶段，专业人才缺乏，为PE支持企业提供专业服务的能力很弱。特别要指出的是，PE对其支持企业业绩的提升作用并不是靠直接的持股比例来实现的，而是通过额外的增值服务来实现的，比如优化企业治理结构和资本结构，协助企业改进管理流程，企业公共关系服务，等等。但这些增值目前还无法量化，不能引入到本文的模型分析中，这是本文模型需要进一步完善的地方。总之，上述原因导致PE支持企业的经营业绩与PE直接的持股比例无关。
再次，非股权激励对中国上市公司管理层的激励效果十分明显。非股权激励包括两类：一是高管薪酬；一是高管的职务消费。一方面企业管理层非常在意自己获得的现金报酬和职位，高职位意味着拥有更大的权力，能够合法地利用企业资源进行职务消费；另一方面，高管层的薪酬和职位具有信号机制，即在经理人市场中，经理人已有的高薪酬和高职位向市场发出了强烈的信号——该经理人拥有很高的人力资本，具备很强的管理才能。因此，经理人具有强烈的动机，要求不断提高薪酬水平和管理职位，通过高薪酬和高职位提高自己的市场声誉，抬高自己的市场身价，实现自己长期收益的最大化。换言之，高薪酬和高职位对经理人的激励作用非常大，激励效果更加明显。
最后，企业经营绩效与企业规模负相关，一个重要的原因在于经理人的管理能力并不会必然地随公司规模扩大而增强，反而由于公司规模扩大，产生的管理事务和问题会更多，加大了经理人的工作难度和劳动强度，从而给予经理人一种“负激励”，最终降低了公司的经营绩效。此外，公司越大，PE持股比例会越低，话语权也会越小，难以对管理层形成有效约束，激励不明显；公司越大，PE对其支持企业进行改革的难度也会越大，付出的努力和服务也会越多，必然会带来效率上的损失。
五、对策建议
本文的结论对于PE基金、PE支持企业以及政府政策均具有十分重要的实践意义，主要表现在以下三个方面。
（一）有利于PE优化投资协议，提高投资成功率
作为财务投资者的PE而言，其投资不是为了长期持有，而是为了以一个合理的价格出售，并获得相应的收益。而PE收益与否及收益多少很大程度上与PE支持企业管理层努力程度有关，因此在投资协议条款和相关的激励约束制度设计中，必须建立对支持企业管理层的严格约束机制，通过有效的法律手段，对管理层的逆向选择和道德风险实施严惩。目前可以采取包括对赌协议、第三方担保、资金使用监管和公司接管等多种激励约束方式。
（二）有利于优化PE支持企业激励制度设计，实现有效激励
对于PE支持企业来说，必须消除管理层激励方式的单一性，建立激励相容的激励机制。由于管理层特别在意薪酬水平，热衷于职务消费，因此就需要削减管理层的薪酬，限制其职务消费，转而用股票期权和可转换证券等更多有效的激励方式将管理层的个人收入与公司利润严格挂钩。只有公司利润增长了，管理层的收入才能增长，并且尽量做到同比例增长。这样既有激励也有约束，才能真正实现有效激励。
（三）有利于政策监管部门改善PE运行环境，加快创新型社会的推进
目前国内中小企业急需资金，而社会热钱大量流入非实体经济，如何引导热钱进入急需资金的中小实体企业成为监管层关注的重点，大力发展PE，无疑在某种程度上可以解决这一问题。在这方面，管理层可以围绕以下几个方面有所作为：
1.培育真正的市场主体。包括培育PE基金及其支持企业，消除国有垄断，鼓励PE市场公平竞争。
2.培育新兴产业和关乎民生的战略性产业。引导PE基金投资相关产业的小企业，增加PE投资对象的供给量，改变PE市场“僧多粥少”的格局，从而彻底扭转PE缺乏话语权的局面。
3.加快制度创新步伐。不断完善有关企业股权激励的法律法规，强化企业经理人的信托责任意识，以法制手段消除PE支持企业对管理层进行利益输送，严惩管理层的寻租行为和损害股东利益的行为。
4.以政策引导和鼓励金融创新，特别是针对证券市场股权激励工具的创新。可供选择的激励工具多了，PE才有更大的参与空间，才能充分细化和优化投资激励合约，进而对其支持企业管理层实施灵活、有效的激励。
注释：
①如果存在亏损，实际上并不是由于PE投资和管理层激励引致的一个必然结果，而是由其他的包括系统性和非系统性风险在内的扰动因素所导致的，不符合本文的研究逻辑，应该在样本中予以剔除。
[参考文献]
[1]Robert Butler Wilson.Incentive efficiency of double Auction[J].Econometrica，1985，53 ：1101-1115.
[2]Michael J Brennan，Alan Kraus.Efficient financing under asymmetric information[J].Journal of Finance，1987，42（5）：1225-1243.
[3]Steve N.Kaplan，Antoinette Schoar.Private equity performance： returns、 persistence and capital flows[J].Journal of Finance，2005（4）：1791-1823.
[4]周仁俊，杨战兵，李礼.管理层激励与企业经营业绩的相关性-国有与非国有控股上市公司的比较[J].会计研究.2010（12）：69-75.
第4篇：企业经营与管理范文
关键词：物资管理 计划采购 经济效益
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）01-258-02
物资管理，是指企业生产经营活动中所需各种物资的采购、运输、验收、供应、保管、发放、合理使用和综合利用的系统管理工作，物资供应管理工作作为企业生产经营的重要环节在生产运行中占有举足轻重的地位，企业间产品价格的竞争归根结底是成本的竞争，由于物资管理工作的好坏直接影响到产品成本的高低，是企业在激烈的市场竞争中占领价格优势的根基，本文从物资供应管理的角度出发，探讨企业经营中如何加强物资管理，降低产品生产成本争取最大的经济效益。
一、强化物资计划管理，加速资金周转
物资计划管理是物资供应工作的起点，采购计划是物资管理的基础，也是材料成本的开始。根据企业生产经营需要和市场供求灵活掌握物资的采购和储存数量，动态制定物资采购计划，加强物资采购归口管理，密切结合生产一线了解生产经营情况，合理配备材料规格型号，准确掌握物资消耗情况，提高物资计划的预见性，避免物资供应不足影响生产或库存物资积压占用流动资金，达到降低企业产品成本的目的。
加速资金周转，达到合理储备，降低物资采购成本，减少资金占用，提高经济效益。在计划的同时，物资部门要组织人员对物资市场进行调研，深入了解物资行情，掌握现实市场的价格资讯；生产部门要根据生产现状，估算所需物资的数量、种类，提报物资需求清单；财务部门应负责提供流动资金信息，以资金净流量约束物资计划的规模。企业在通过计算机系统综合处理各部门所提供信息的基础上，统筹安排企业的物资采购、使用、储藏等工作，编制科学、合理的物资采购计划。
二、加强物资采购管理，规范物资采购流程
企业必须加强物资采购管理，物资采购价格的高低直接影响资金的占用和企业的经济效益。首先要建立集中采购制度，在企业内部推行集中采购、集中储备、集中结算、集中配送的管理制度，严格按照系统内物资ERP管理要求，合理设置物资采购流程，将计划、采购、验收、结算等业务分段管理，实现物资采购各环节的相互制约；发挥集中采购的规模优势，利用集中采购管理的信息资源，减少中间环节，采用直达料方式降低物资采购、储存和装卸成本；其次建立和完善不同规模的物资采购制度。对常用的大宗物资采用集中招标采购方式，彻底改变传统的简单供应与需求的买卖关系，引入竞争机制，给供应商提供竞争平台，节约采购成本，规范采购行为，提升采购工作的透明度。物资供应部门应严格按照招标采购的有关规定及企业相关规定，认真组织物资采购的招、投标工作，使投标方在公平、公正的条件下竞争报价，最终通过评标委员的综合评价，选择价格合理、性能最优、服务最好、信誉最佳的供应商中标。对单一物资、小型设备和零星材料采用定向和比价采购。对于定向采购：要组织有关部门对供货厂家或供应商的物资报价组成进行分析、审核，并进行专家谈判后最终定价。对于比价采购要按照“择廉选优”的原则，实行三级比价，划定比价范围和比价条件，规范采购环节，建立完善的供应商评价体系，评定、选择合格、诚信的供应商。提倡生产厂家直供方式减少中间环节，可为企业产品提升更多的利润空间。加强物资采购的监督：物资采购监管人员应严格按照企业内控管理制度的要求，加强对采购工作的监督检查，从采购计划的下达、价格询比、采购方式、合同签订、物资验收直至货款结算进行全程监督，促进采购工作的合规性、公开性和公平性，预防采购过程中不廉洁行为，从而有效降低采购成本。加强物资采购评估：评估是对已完成工作的评价和认定，由于物资采购业务没有完全固定的模式和标准流程，所以对采购工作进行评估十分必要，通过评估找出不足，为后续采购工作的改进提供可借鉴的经验。
三、合理的物资储备，精细的仓储管理
物资储备的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化。在信息快捷、交通运输发达的今天，要做到企业生产所必需的物资及时供应有很多途径，除采购难度大的物资需要自己适量储备以外，许多物资可采用零库存的管理方法。必须强调的是：实现零库存的前提是信息准确供货及时，保证生产所需。
零库存可以解决库存管理中的浪费现象，降低库存管理成本和仓储费用，减少库存占用资金，解决库存物资的老化、降效、损耗和变质等问题。实现物资零库存一般有五种方式：供应商配送方式：供应商按照合同订单要求，准确、及时的将生产或采购的物品配送到指定交货地点，企业可以在物品运输的途中实现储存，从而实现零库存。协作分包方式：企业的半成品可以委托或承包给厂家或供应商加工，按企业生产要求随时将所需半成品送配，以达到最小或零库存。代保管方式：供应商将物资以书面形式委托企业仓库代管，企业付费领取，按期结算，料完款清，物品在领用之前的所有权归供应商所有，企业存货账面上体现为零库存。企业出租仓库方式：由供应商出费租赁企业仓库，由供应商对企业所需物资进行储备，企业用多少就领取多少，供应商凭领料凭证与企业办理结算，物资在未领用之前所有权属供应商，企业实际上没有库存，从而降低物资储备所发生的费用。
仓储管理是物资管理的一个重要环节，有效实施仓储管理是企业物料配送的重要环节，也是企业增效、盈利的管理手段。因此首先要做好物资入库验收，把好数量、质量关：物资到库后，必须经过保管人员的严格验收才能入库。入库后应做好各项物资的品种、规格、质量及数量的检验、核签工作，同时，要做好入库物资的保管保养工作；二要严格物资出库手续，完善发放制度：物资出库发放是确保物资供应的需要，更是保证安全的需要。它的基本要求是：按质、按量迅速及时，严格检查领用手续，防止不合理的领用，严格按规章制度办事；三要建账、立卡，做到账、卡、物三相符。建立健全仓库保管卡和材料卡，及时正确地反映仓库物资收、发、存数量动态，这是加强仓储管理的基础；四要切实加强物资安全管理：物资的安全管理主要涉及物资的安全定置，防火、防盗、防损坏。采用“重点管理法”也称为ABC分析法，对物资进行统计分类，抓住重点进行管理，按物资种类不同将其消耗、价值、资金占用及重要程度和采购难易程度等情况区分归类为A、B、C三类，把品种虽少，但占用资金多、采购较难的重要物资归为A类：把品种虽多，但占用资金少、采购较易的次要物资归为C类；把处于中间状态的归为B类。对A类物资在订货批量、进货时间和库存储备方面采用最经济的办法，定时定量供应，实行定点管理，严格控制库存；对C类物资可采用较简便的方法进行管理，适当控制库存，如固定订货量，进货后可用较长时间；对B类物资，可一般控制，定期订货，组织合理批量供应。采用这种分类管理物资的方法，可以降低库存，加速资金周转，减少物资仓储费用，在一定程度上提高企业的经济效益。
四、严格物资消耗管理，重视废旧物资再利用
生产所需的物资最终是在生产过程中消耗的，企业要根据消耗规律科学地制定物资消耗考核办法，并严格考核、奖罚分明。要增强物资的修旧利废意识，注重节约增效。各生产部门对于物资消耗，要层层分解，责任到人、逐级考核，并与绩效工资挂钩，做到节约奖励，浪费考核。做好产品生产部门的生产消耗管理，杜绝浪费，在消耗使用管理中，首先制定合理的材料消耗定额和资金限额。对于主要材料，要认真按定额领料，对于辅助材料，严格按资金限额领料。组织物资发放，做好物资核减工作，物资到货后，积极与使用单位联系，督促物资及时出库，保持所进物资收消平衡，避免造成物资积压。杜绝物资外流，减少丢失浪费，引导和督促使用单位合理使用物资，严格管理物资。对生产物资进行跟踪管理，深入到生产一线，了解物资使用及其质量情况，如发现质量问题，认真分析原因和责任，及时联系供货单位妥善处理，全面为生产一线服务，确保生产产品的质量安全。加强企业废旧物资管理，可在一定程度上减少物资采购的资金支出，要经常深入基层单位，掌握生产进度和物资消耗情况，对各类闲置物资进行平衡调剂，积极组织废旧物资的回收和重复利用，修旧利废，充分发挥废旧物资的效能，做到物尽所用，降低库存资金积压，从而实现最小的物资消耗，降低产品成本。
五、充分利用信息化技术实现资源共享
随着信息技术的发展，物资采购信息技术在企业中的应用越来越广泛，物资采购管理应用网络技术是科技进步的必然，通过企业局域网实现网上查询、网上定价、网上报单、网上支付等，使企业的物资采购更加拓展视野，增加更多的选择空间，通过企业信息化还可实现库存资源共享、资源互补，合理有效利用库存资源，减少库存量，使库存资金达到合理利用，提高资金利用率，以便更好、更快捷地为生产提供服务和保障。
六、结束语
企业只有充分加强物资管理，重视物资管理工作，形成物资管理的规范化、程序化和精细化，优化库存结构，以总量控制为目标，以调整结构、增加有效储备为核心，减少库存无动态的物资，使物资管理工作更加科学、合理、规范、标准，才能保证企业安全生产，提高企业经济效益；只有加强物资计划管理，使计划编制更加科学合理，才能保证企业的经济效益；只有规范物资采购管理，扩大招标比价物资采购范围，降低物资采购成本，才能增加企业经济效益；只有加强物资仓储和使用管理，避免超储积压，避免物资在使用过程中的外流和浪费，才能使企业经济效益最大化。
参考文献：
王战胜.加强物资管理提高企业效益.中国产经新闻报,2009.04.02
第5篇：企业经营与管理范文
企业与政府之间的关系，是我国经济体制改革过程中必须正确处理的一个关键问题。它关系到我国企业能否真正成为市场主体，社会主义市场经济体制能否完善，经济能否实现健康、持续发展等重大改革课题，因此一直受到经济理论界和企业界的关注。本文所涉及的政企关系并不仅仅是政府与国有企业的关系，而是包含了所有性质的企业与政府之间的关系。
一、我国政企关系的新变化
1.政企关系类型日趋多样化
当前世界各国政府与企业关系大体上有三种：第一种是"警察与司机关系"，政府与企业没有隶属关系，政府只需要告诉企业什麽是不该做，企业其余事情政府一律不过问不干涉。这种政企业关系在欧美发达国家比较普遍。第二种是"手足关系"，即政府与企业之间相互依赖，官商一体。日本的政企关系属于该种类型。第三种是"父子关系"，企业隶属于政府，不是独立的市场主体政府对企业的一切活动都拥有决定权。改革开放前中国的政企关系大致属于这种类型。
我国经过近20年的改革，政企关系有了很大的变化，不再是原来的纯粹的"父子关系"，而是在逐步向包括上述三种类型的混合型政企关系过渡：政府与部分国有企业之间、一些乡镇政府与其所辖的乡镇企业之间依然保持着"父子关系"；政府与民营企业、三资企业之间是监督与被监督的"交通警与司机"的关系；一些地方政府与其所办的企业、部分乡镇政府与乡镇企业之间则形成了利害相关、生死与共的"手足关系"，政府与企业一体，政府企具有了业化倾向。
2.政府职能部门与企业的关系日趋突出
以前，每当谈起政府与企业关系，首先想到的就是政府专业经济管理部门与国有企业之间的关系。但是经过近二十年的改革，其他所有制企业迅速发展，乡镇企业、民营企业、三资企业成为中国经济发展重要支柱。政府与企业关系不再局限于专业经济管理部门于国有企业之间的关系，而政府职能部门与包括国有企业在内的企业整体之间的关系日益引起关注。这是因为职能部门与企业之间的关系具有特殊性：首先是职能部门与企业的关系涵盖所有专业领域；其次是职能部门仅仅在某些特定职能上与企业发生关系；第三是职能部门与企业的关系是随机的，非紧密性的；第四是职能部门视企业为均质的，不论企业性质如何，规模多大，都按同等方式平等对待；第五是职能部门与企业的关系多为由法律调整的法律关系，这种关系很难由行政手段调整。因此，职能部门与企业之间的关系是现阶段政企关系中的基本关系，在国有企业改革进展到一定阶段后，职能部门与企业之间的关系将是政府与企业关系的全部内涵。
3.企业与所在地政府之间的关系重要性增强
随着国有企业改革的深入，国有企业与上级主管政府之间的关系逐步理顺，而越来越多的与所在地政府之间发生关系，如就业、税收、企业社会负担的转移、企业支援地方建设等关系。同时，大型民营企业、三资企业也面临如何与所在地政府打交道、建立良好关系的问题。这些企业绝大部分的日常经济活动都发生在所在地，要受所在地政府约束与管辖。当地政府对企业的态度直接影响着企业的生产经营能否顺利进行，对企业的生存与发展发挥着至关重要的作用；而企业对当地政府的支持也会促进当地的社会经济良性发展。
4.政企双方在职责上越位与缺位行为同时并存
政府的越位行为表现在与国有企业政企不分、干涉企业经营、乱收费等方面。其缺位行为表现在国有资产出资者缺位、公共服务提供者缺位、市场竞争监督者缺位等行为。企业的越位行为表现是一些国有企业私自处置企业资产导致国有资产流失、强迫企业职工购买企业股份等行为。其缺位行为表现有国有企业没能实现国有资产的保值增值功能、企业不能按国家政策规定保障下岗职工权益、不履行保护环境职责产生严重污染以及偷税漏税等行为。
5.政企关系的当事主体呈现多元化状态
在社会主义市场经济体制下，政府与企业关系不再仅限于政府与国有企业之间的关系，而是政府与国有企业、乡镇企业、民营企业、三资企业之间的关系；企业与政府之间的关系也不只是企业与专业专业经济管理部门之间的关系，还要处理与政府职能部门的关系，不仅要与主管政府打交道，还要处理好与企业的本部以及各分支机构所在地政府的关系。政企关系主体日益向多元化方向发展。
企业与政府之间的关系所呈现出的上述变化是改革开放的必然结果，是建立社会主义市场经济体制过程中必经的阶段。对于我国的各级政府和各类企业来说，这些变化是新生事物，在处理双方关系过程中必然会出现种种问题，这些问题如果解决不好，会影响良好政企关系的建立，从而影响社会主义市场经济体制的健康运行。
二、政企关系新变化产生的原因
1.市场经济体制取代计划经济体制
市场经济体制逐步取代计划经济体制对政府与企业关系的变化带来了两方面的影响。
一方面，为适应市场竞争，企业必须成为市场的主体，成为独立经营、自负盈亏的经济实体，成为能够独立承担民事法律责任的企业法人，从而与在法律上是行政法人的政府具有平等的主体资格，两者之间不再存在行政上的隶属关系。法律上保证的这一平等关系，对政企关系的变化具有重要意义，为建立新型的政企关系提供了法理上的依据。
另一方面，市场经济体制的建立，必然要求政府职能进行转变以提高效率，适应市场经济的要求。传统体制是下中国政府的经济职能具有明显的弊端。其一是政府的经济职能与其他职能高度集中在一起，缺少必要的独立性；其二是政府的经济职能在很大程度上排斥和取代了市场机能，用经济计划和行政命令排斥和取代了市场机制；其三是强调用政府的经济职能（当然同时也使用其他职能）同时解决宏观和微观两方面的问题，政府的经济计划和宏观管理直接"侵入"到企业的微观经营管理内部。这种状况直接阻碍了中国经济体制和国有企业改革的进展，转换政府职能以越来越成为国有企业深化改革、建立现代企业制度的迫切要求。因此对政府职能进行了转变，经过其主要表现是：（1）部分专业经济管理机构改组为经济实体或行业协会，不再承担政府职能。（2）暂时保留的专业经济管理部门亦将生产经营权大幅度下放给企业，并进行了大规模的机构和人员精简；（3）政府管理方式发生了初步转变，如减少指令性计划和行政命令，强化宏观调控职能等；（4）积极探索建立新的国有资产管理体制和运营机制，实行政府的社会管理职能与国有资产所有者职能分离的新路。政府职能的转变，为政企关系的变化消除了一个直接障碍。
2.对外开放格局的形成
对外开放政策的制定与实施，引进了外资，也产生了同时产生了几种新新性质的企业：中外合资企业、中外合作企业、外资独资企业。这些企业与我国各级政府在一开始就不存在行政隶属关系，因而为我国原来单一的政府和国有企业之间的关系增添了新的内容，也为政府职能的转变提供了探索的渠道。
3.所有制改革的进一步深化
我国20年的经济体制改革，是沿着两条线进行的，一是经济运行机制的改革，确立以市场作为资源配置基础的，国家主要运用经济、法律手段调控宏观经济稳定运行。二是所有制改革，构造适应社会主义市场经济发展的所有制基础。所有制改革取得了重大进展，非公有制经济从无到有，到1997年迅速发展到占经济总量的1/4，涌现出了一些新的公有制实现形式。非国有制经济的壮大与发展，为政企关系的转变提供了巨大的推动力，公有制多种实现形式的出现，也是国有企业与政府的关系出现了纷纭复杂的局面，导致了政企关系新变化的出现。
三、合理的企业与政府关系模式
通过调查，我们发现企业对政企关系的转变前景十分关心，并纷纷提出了自己所希望的政企关系模式。综合起来看，合理的企也与政府关系应该具备以下原则：
1.主体平等。在市场经济条件下，企业是独立经营自负盈亏的经济实体，是能够独立承担民事责任的企业法人；同样，政府是公共秩序的维护者，是依法行政的行政主体，是能够承担行政行为责任的行政法人。企业法人和行政法人之间不存在行政上的隶属关系，因而从主体资格上看是平等的。法律面前人人平等，任何人、任何组织都没有超越法律的特权。
2.法治原则。行政机关和企业是不同的主体，必然有不同的利益关系，调整这种关系的准则职能是法律。行政机关的活动是维护社会公共利益，必然会影响私人利益，因此，行政活动职能在法定范围内，依照本机关的职责和权限行事，所实行的行政行为必须有充分确凿的证据并且符合法定程序。当行政权力被任意行使侵害企业权益时，企业有权要其行政机关补救或赔偿。企业也必须依法进行经营活动。
3.权利、义务对等。政府的权利是征收税赋，义务是为纳税人提公共服务；企业的权利是获得政府的公共服务，义务是向政府交纳税赋。
4.平等保护原则。在职能部门面前，不论国有企业还是非国有企业，都是企业法人，因此，任何企业依法经营都要受到平的保护，任何企业违反法律都将受到相应的处罚。
5.高效原则。办事效率是行政机关及其公务人员的工作态度和业务能力的表现，是政企关系是否协调的重要标志。政府办事效率搞可以降低企业交易成本，同时推动企业效率的提高。国际经验表明，高效、廉洁的政府是一个国家或地区经济起飞与发展的关键。因此政府的办事效率不仅是政府内部问题而且是关系国计民生的大问题。
6.经济原则。经济原则适用三种情况：
（1）政府机构设置应遵循经济原则。一般来说，要实现政府的公共管理与服务职能，行政机构过小和公务员太少是不够的，但机构庞大人员冗肿也是不行的，因为会导致人浮于事、职责不清的问题，形成政府内部自我服务的恶性膨胀。因此，机构设置应考虑经费问题，尽可能的降低纳税人的负担或把有限的资源更多的应用于科学、教育、卫生等事业上去，造福于民。
（2）政府制定或实行某项法规、条例时，应综合对比该项实行所产生的社会效果或经济效益以及带来的负效益，当社会效果大于负效应时才能实施，反之则不应该实施。
第6篇：企业经营与管理范文
对于不同时期，民营企业的经营管理特点是不一样的，就目前民营企业的发展状况和现在市场经济的大背景下，主要对民营企业的创业期、成长期以及成熟期三个阶段的民营企业经营预算管理的特点进行了比较细致的分析和论述。
(一)民营企业创业期的经营预算管理的特点在民营企业的创业期，其经营预算管理的最大的特点就是家族式管理，这种管理模式下，公司的上层领导都属于一个大家庭，所以在实际管理中存在很多优点，主要表现在以下几个方面：1.提高了民营企业的竞争力在家族式经营预算管理过程中，由于都是一家人，所以在很大程度上减少了由于管理成员互相不信任而为了个人利益出现不正之风的现象，这样一来能够在很大程度上降低民营企业的内在风险，而且当公司对重大问题进行决策时，由于领导间有着共同的利益，而且互相信任，所以就加快了决策的速度，提高了决策的质量，有利于相关工作的顺利运行和开展，这样就能够在很大程度上提高民营企业的核心竞争力，促进企业的发展和进步。2.人力资本低廉对于民营企业来说，由于起步较晚，相比国有企业和外资跨国企业来说，发展的历史不够悠久，相关的制度体系也不是很完善，所以在发展过程中会遇到很大风险和挑战，而利用家族式管理模式可以在公司遇到困难时不计成本、尽己所能的去帮助公司合理的进行预算管理，度过难关。
(二)民营企业成长期的经营预算管理的特点在民营企业的成长期，经营预算管理的模式逐渐在创业期家族式管理的基础上进一步得到了完善和发展，主要采用的是制度式的预算经营管理模式，主要从基层管理人员开始通过考核来提拔能力比较强的优秀管理人员，之后在对中层管理人员进行调整，最后在对高层的管理人员进行一定的调整，这样就能够在保留了创业期家族式预算管理模式中的优点的同时还能够充分调动员工的积极性，这样就能够在保障决策迅速及时的基础上为企业营造一个良好工作氛围。
(三)民营企业成熟期的经营预算管理的特点民营企业成熟期通常采用完全的制度式管理模式，而对于我们民营空调有限公司来说，现阶段处于比较成熟的时期，但是就目前情况来看，市场竞争压力比较大，而且现在处于经济低迷的发展状态，所以面对这种发展状态民营企业的产业链虽然比较完善和健全但是没有明确的管理目标，使得在当今的市场环境下显得压力特别大，发展特别缓慢，所以为了避免民营企业存在的各种风险和挑战，就要积极的引进适合自己企业发展的预算管理体系，并且按照相关的制度要求严格的执行，这样能够促企业战略目标的实现。
二、战略导向下的民营企业经营预算管理
(一)战略导向与预算管理1.企业战略对企业经营的作用企业战略是企业经营发展的基础和保障，是企业发展的总体目标，企业战略决定着民营企业经营的目标，民营企业要想在现在市场经济的环境下取得更快更好的发展，首先就要制定战略目标，这样能够使企业进行预算管理时有据可依，根据市场发展的实际情况和自己的企业文化不断的改变和完善自己的战略目标，能够引导企业在向更快更好的方向发展，避免各种潜在的风险和不必要的弯路，有了一个正确的前进方向，能够让企业在制定预算体制时更加准确具体，进一步促进企业的发展和进步。对于我们民营空调有限公司来说，通过制定合理的战略目标，就能够让企业更加明确市场对空调的需求量，包括数量和质量等各种数据的调查，能够引导企业进一步的发展和进步，还能够根据战略目标制定自己企业下一步的计划，比如就现在的市场环境来看，我们民营空调有限公司可以通过转型升级来突破现在市场经济低迷的状态，使企业在激烈的市场竞争中某求更好的发展。2.经营预算管理对企业战略的作用我们都知道，企业自身制定的战略目标只是根据企业自身的文化和特色以及相关管理者的意见和建议来制定的，而企业是要在市场中生存和发展的，尤其在现在得市场环境中，民营企业由于自身体制的不健全和发展的不成熟面临的风险和挑战都比较大，所以如果自己制定的战略目标不适合当今的市场环境，强制企业依据战略目标的方向发展，最终的结果只能是破产，所以经营预算管理对企业战略目标的制定有着十分重要的作用。在制定战略目标之前，根据自己企业的实际情况先进行经营预算管理，包括对产品原材料以及生产过程的预算管理，对相关工作人员的薪资的预算管理以及市场需求量和需求方向的预算管理等，这样就会使得在民营企业的内部，使得各个部门之间有着共同的目标，共同的努力方向，进一步能够明确分工，将责任能够落实到个人，在一定程度上提高了相关工作人员的工作效率和工作质量；在民营企业外部，通过合理的经营预算管理，能够从根本上降低产品的成本和生产过程中存在的各种风险，避免资金的浪费，这样就能够在强化公司经营预算管理水平的基础上，提高企业的核心竞争力，促进企业的发展和进步。
(二)战略导向下民营企业经营预算管理的核心在社会体制不断完善和发展的今天，市场经济给民营企业带来机遇的同时也带来了很多的风险和挑战，现在好多民营企业的领导都发现了预算经营管理对民营企业发展的重要性，也逐渐对这项工作投入了更多的力度，所以明确战略导向下民营企业经营预算管理的核心能够对工作的进一步开展和运作提供很大的力量。1.战略目标是民营企业发展的方向战略目标是指导一个企业发展和进步的方向，是战略导向下民营企业经营预算管理的核心之一，战略目标会随着企业的发展和社会的变化逐渐的改变和发展，这样就能够引导企业民营在不同的时期有不同的导向，相应的预算管理的方法和规章制度也会发生一定的变化，共同促进企业向更快更好的方向发展。2.企业自身的需求是民营企业发展的前提上面提到根据企业自身制定的战略目标不一定符合市场的需求，所以要先对市场进行预测在拟定自己的战略目标，那么同样道理，仅仅依靠市场的需求和社会的发展状况制定企业的战略发展目标也是不合理的，强制发展下去也会是民营企业由于预算管理做的不到位，导致资金链断裂或者其他问题导致企业破产，所以在拟定战略目标时大部分重要的内容都要依靠企业自身的需求，之后对市场进行一定的经营预测管理后，才能正式拟定战略目标，而且要根据企业的发展变化而不断的完善。3.以建立可持续发展的全面预算为目标可持续发展是现代各个企业发展的最终目标，所以对于我们民营企业也是如此，在保证自己眼前利益顺利实现的基础上，要不断的为实现企业的长远的经济效益和社会效益而努力，在这个过程中，要根据企业的实际发展状况用发展的眼光和可持续发展的策略来制定企业的预算方法和策略，还要在保证企业正常经营的前提下做好与自己企业相关的科研工作，还要对其做好相关的预算工作，使企业能够不断的注入新的力量，加速民营企业的发展，还要做好营销网络建筑等方面的预算工作。就拿我们民营空调有限公司来说，要根据企业的实际发展状况，要做好关于新产品的研制工作，通过对市场的调查研究确定市场的需求，进而根据企业的实力研制新的空调产品，做好相关的预算工作，为了扩大企业的知名度，还要做好宣传工作，可以采用网络营销的办法，但是要适度适量，通过预算管理使用于营销的花费能够在公司的承受能力之内。
三、民营企业经营预算管理中存在的问题
随着各个企业中领导对预算经营管理的重视，企业的经营预算管理工作也在不断的完善和发展，在一定程度上也促进了企业的发展和进步，但是据相关的调查研究发现，民营企业经营预算管理中依旧存在很多问题和不足，具有表现形式如下：
(一)民营企业预算管理的基础比较薄弱相比产业结构比较完善，历史比较悠久的国有企业和中外合资企业来说，没有完善的产业机构，而且相关的制度法规也不是很健全，所以预算管理工作的基础相对比较薄弱，究其原因，主要是因为相关的经营预算管理人员，只重视眼前的利益，不重视长远的目标，而且资金储备量不是特别的充足，再加之自身的约束条件，本身就没有完善的制度和规范，没有专业的设计和调研人员去调查和规范自己的预算管理制度，缺乏专业的高素质的工作人员。
(二)相关的机构不健全由于民营企业在创业的初期采用的是家族式的管理模式，所以在进行预算管理时也是家族的成员，没有完善的预算管理制度和规章制度来制约，而且当民营企业的预算管理工作出现一些问题时由于没有准确的、完善的规章制度，也就无法严格的追究责任，这样一来，即使预算管理工作出现任何的问题都得不到及时的解决，也就失去了民营企业进行预算管理的作用，虽然后期民营企业的管理模式得到了一定的发展和进步，但是还是没有优秀的专业人员进行管理和预算，在民营企业的不断发展过程中会存在很多问题和挑战，而且随着新产品的问世以及企业规模的不断完善和发展，导致预算管理工作变得越来越复杂，所以缺乏健全的机构是关键的问题。
(三)相关的编制方法与民营企业的发展不适宜好多民营企业在进行预算编制时往往采用的是固定预算法，简单的说就是在每一年的预算基础上做稍微的调整和变动，没有实质性的改变，所以很难适应企业的发展和进步，固定预算方法没有根据市场的变化和公司的实际需求以及战略目标的变化而变化，就会导致相关的预算管理工作缺乏可靠性和准确性，进而会导致产品的成本居高不下的状态，不能达到降低产品的成本，提高企业经济效益的目标。
四、解决民营企业经营预算管理工作中存在问题的方法
(一)引进相关的专业性人才人是一个企业发展和进步的关键，在整个企业中占主导的地位，所以为了民营企业的经营预算管理工作能够高质量的开展和运作，需要提高相关工作人员的职业道德和职业素质，定期对相关的工作人员进行培训和教育，在此基础上还要引进专业知识比较丰富，职业道德和职业素质都比较高的专业人才，共同做好民营企业的预算管理工作。
(二)建立健全相关的制度法规健全的制度法规能够让民营企业的经营预算管理工作有据可依，能够起到最终的保障作用，健全规章制度不仅包括准确、细致的预算管理的条例和规章制度，还要包括相关的奖惩制度和监管机制，这样能够在很大程度上提高企业的经营预算管理工作，在提高相关工作人员的工作热情和工作积极性的同时还能够实现工作人员的个人价值，提高企业的经济效益和社会效益。
(三)做好相关的内控工作要想让企业的经营预算管理工作能够顺利的开展和运作，需要做好相关的内控工作，包括在购买原材料时的内控工作以及产品生产过程的内控工作，以及后期产品宣传的内控工作，做好内控工作能够在一定程度上促进预算工作的顺利进行。
(四)做好监督工作虽然健全的规章制度中包括监督的条目，但是在实际操作中，监督工作是十分重要的，所以要在依据相关的制度规范的基础上组织相关的监管部门，对监管部门的员工进行定期的培训和考核，让其严格的执行监管工作，避免各种潜在的风险，促进企业的发展。
五、战略导向下强化民营企业经营预算管理的现实意义
依据自己企业的战略目标，制定既符合社会的发展方向又符合自己企业生存和发展战略目标，根据拟定的战略目标严格的进行企业经营预算管理工作能够从本质上提高企业的管理水平，好的预算管理工作还能够减少资金和相关财产的浪费，优化了民营企业的资源配置，这样能够在很大程度上加强民营企业抵御现代社会各种风险的能力，在提高员工工作热情的基础上增强了企业的竞争力，促进企业在市场经济的大背景下更快更好的发展和进步。
六、结语
第7篇：企业经营与管理范文
关键词：现代企业统计；企业经营管理；现代企业统计功能
中图分类号：F270文献标识码：A 文章编号：1000－8136（2011）36－0112－03
1现代企业统计的内涵
现代企业与传统企业存在很大的不同，它是适应市场经济和信息化社会要求的独立社会单元，因此在界定现代企业统计时，首先要在对比传统的企业统计的基础上，对现代企业统计的范围作出明确界定。［1］传统的企业统计是政府统计在企业中的延伸，其主要任务并非服务与本企业的经营与管理，而是为政府统计部门提供报表服务；而现代企业统计的首要任务是服务企业本身，为企业管理与决策提供信息、咨询和核算监督。现代企业统计应作为企业内部的一种方法或工具，现代企业统计的范围就不能从企业统计人员、岗位部门的职责去界定，只能从企业统计方法系统本身应当具有的本质属性去寻找。虽然不可否认企业需要关注外部环境，尤其是外部宏观经济环境，但其属于宏观经济统计的方法，与宏观经济统计相对而言，现代企业统计是一种微观经济主体的特殊活动，因此属于宏观经济统计研究的内容不应列入现代企业统计的范畴。另外，现代企业统计还需适当区分于工程技术领域的统计，以企业产品及相关工艺标准为界，工程技术领域的统计在标准确定及标准确定之前，属于现代企业统计的生产经营活动领域为标准确定之后。因此，现代企业统计的研究对象可界定为企业生产经营活动过程及结果的数量方面。由此可将现代企业统计定义为收集、整理、分析并使用与企业经营活动及其结果有关的数据的方法系统和整个工作过程，它既包括企业内部数据统计，也包括企业外部市场数据的统计。
现代企业统计以服务于现代企业管理经营和决策为主要任务，与传统企业统计相比具有其新的特点。一是信息领域扩大化，现代企业统计随着信息技术的发展，能更系统、及时地搜集关于企业生产经营的内部信息，与此同时，还能方便、快捷地搜集市场信息、潜在竞争者和竞争者信息、客户信息和相关供应商信息，使企业统计的触角扩大化。二是操作方式现代化，随着互联网的发展，企业统计数据的收集都是实时的，企业内外部数据一旦发生都将存入相应的服务器，并能保证及时送到企业管理信息系统中等待处理。统计数据不仅能够通过数据库得到有效保存，而且对复杂统计数据的管理和使用也有专业的技术和软件进行处理。三是功能实现全面化，随着统计技术的发展，以及为了满足企业生产经营管理的需要，现代统计技术不仅是统计事后信息，并加工、整理，而且能够对企业生产经营管理的事前预测和事中控制进行统计分析；并且不仅可以利用统计信息对企业生产经营情况进行描述，而且能够实现对统计规律的揭示和对企业决策的支持，现代企业统计在实现统计功能方面表现出了全面化的特点。四是统计管理信息化，现代企业统计的统计人员利用企业统计信息网络，进行高效率的统计调查，在世界范围内以最低费用并传输统计信息，可以实现统计与业务、财务的协同，实现动态核算、及时控制、在线办公等管理模式，对于集团型企业还能实现对分支机构的集中式管理，促进整个企业资源的整合，促进企业市场竞争能力的提高。
综合而言，现代企业管理不同于传统企业统计，是一种系统方法的功能展现，以现代企业管理理论和统计理论方法为基础，在适合现代企业市场经济需要，适应现代企业制度需要的基础上，综合运用现代统计和信息设计、统计调查、统计分析和统计管理方法服务企业经营管理。
2现代企业统计的功能
随着社会主要市场经济的深入发展，现代企业统计的范围，主要任务与传统企业统计存在很大的差异，现代企业统计的功能也随之发生了变化，主要表现为信息功能、市场调研功能、分析与决策功能以及综合评估功能。
2.1信息功能
拥有为企业主体运行所需的信息即为现代企业统计的信息功能，它是现代企业统计应首先发挥的功能。现代企业统计所获信息既要包含企业内部信息，也要包含企业外部信息。企业内部信息是与企业本身有关的信息，包括企业供、产、销、人、财、物等各方面使用情况的资料和数据，用以反应企业一定时间、一定地点的运行状态和运行结果。这些资料在经过一定的整理后，形成一个能够描述企业各部门业务运行规律，反映企业内部各部门间相互联系的有机系统，帮助企业了解自身的优劣以及市场竞争力，从而制定相应的经营策略。企业外部信息是将企业置身于整个经济运行中，将其看作其中的一个个体或一个组成部分而获得的与企业运行有直接关系或间接关系的信息，主要反映企业的外部环境、需求情况和竞争情况，包括合作伙伴信息、竞争者信息、消费者信息、市场信息、政治环境信息、法律环境信息、人口信息等。企业内部信息主要用于企业各层次的管理人员对企业进行不同目的、不同业务的分析与决策；外部信息主要用于企业间的信息交换以及为上级主管部门提供决策资料。现代企业统计对信息的处理要保证其在口径和含义上符合国际惯例并具有通用性，同时为使信息在效用上具有一定的价值，还要保证资料具有连续性，当然在处理信息时可借助现代先进的信息处理技术，以使信息的处理简单化、智能化、科学化。
2.2市场调研功能
搜集、整理、分析及预测市场资料与情报即为市场调研，现代企业的生产经营活动与市场息息相关，因此，了解、掌握市场信息，认识其发展趋势与变化规律对企业具有重要意义。市场调研正是现代企业统计主要的功能之一，其主要内容包括对市场潜力的调研，对新产品的评估、竞争产品的比较、产品周期等产品调研，对销售渠道的调研，对价格、竞争对手、消费者行为等各种市场信息的调研，其主要目的是使企业充分了解市场情况，以更好地对自身进行定位。值得注意的是，市场调研这一统计功能在外资企业、合资企业及国内一些大型的企业更受重视，国内一般企业很少运用，市场调研能带给企业很多有用的信息，国内企业应重视起来，可通过自己进行市场调查或者找委托方代为完成调查的形式获得市场信息，通常市场调研的过程主要是设计问卷―试调查―正式抽样调查―审核―数据处理―撰写调研报告。
2.3分析与决策功能
分析与决策功能是现代企业统计咨询职能的具体体现，在企业生产经营活动中具有至关重要的作用，信息功能与市场调研功能只是其信息职能，信息职能只是为认识现象的数量规律性提供条件，分析与决策则是为企业理解和掌握经济运行规律、认识外部环境、选择正确方案提供帮助。［2］在市场经济条件下，整个经济运行是一个复杂的经济过程，受人员和能力的限制，企业统计部门不可能完成所有的分析与决策功能，为使现代企业统计中的分析与决策功能更好地运用于企业的经营管理中，企业可委托高校或专门机构去完成一些大型的、专业性强的分析项目。
2.4综合评估功能
现代企业统计不仅能为企业制定决策提供大量的信息资料，还能发挥监督功能，综合评估企业的经济运行情况。现代企业统计在发挥综合评估功能时，要从企业的生产经营活动出发，在对同行业的同类统计数据进行整理的基础上，设计相应的指标体系来量化企业的经营运行情况，并对企业的经济活动进行诊断，将企业所处的状态和一些急需解决的问题及时地反映出来。
3现代企业统计在企业经营管理各领域的应用
不同于传统的企业统计主要服务于政府统计部门，现代企业统计主要服务于企业本身，为企业提供管理与决策所需的信息、咨询和核算监督。对现代企业统计进行各种研究，其目的必然是期望现代企业统计能更好地为企业本身服务，现代企业统计功能在企业经营管理中得到应用。
现代企业统计在企业经营方面的应用同样要从现代企业统计信息功能所包含的企业内部信息和外部信息两个方面入手。首先建立企业内部的经营统计系统，对企业各方面内部投入进行统计分析，如对企业内部的人而言，可通过员工工作统计系统的方式了解企业员工数量、素质和构成等，分析员工的劳动生产率水平及其变动；对于物而言，可通过企业物质技术设备统计系统的方式了解相关设备的数量、利用情况及产品生产能力等；对于原材料的使用而言，可采用原材料利用效率统计来分析获得节约原材料的途径。相应地，企业可建立企业供、产、销、人、财、物等各方面统计子系统，通过企业现代统计的功能，建立合理的指标体系，以获得企业内部各要素的相关信息，进而优化配置企业的内部要素，提高企业系统效益。其次是企业外部信息的统计分析，主要包括对市场、消费者行为、社会经济环境的统计分析，如对市场的统计分析，主要是通过现代企业统计的市场调研功能获取上、下游市场及同行业市场的信息，然后通过对上游市场信息的综合分析，对企业价格的走势作出预测，通过对下游市场信息的分析以了解产品市场的行情，在对同行数据进行分析的基础上，对同行的经营情况以及企业自身的经营情况进行综合评估，以了解企业的市场竞争力；对社会宏观经济环境的分析可借助一些权威人士的观点来了解其发展趋势。总之，通过对大量外部信息的统计分析，对企业的外部环境做出整体上的衡量，进而提高企业经营的综合质量。
现代企业统计在企业管理方面的应用，此处的管理并非对企业整体的全局管理，而是特指针对企业某些特定经营活动方面的管理，主要表现在企业人力资源管理及在企业质量管理中的应用。企业中，最能为企业创造价值的就是人，因此企业要注重对人的管理，但人也往往是企业中最难管理的，要真正管理好企业的员工，首先必须了解其真正需求，如员工更在乎的是薪酬、培训机会还是晋升空间；员工对企业文化、企业的发展前景了解多少；员工与领导之间的沟通交流是否影响到员工与领导的关系，进而影响到员工的工作状态等现代企业统计就能实现这一目标，可根据企业的不同需求，分门别类地采取有针对性的统计分析，从而为企业制定科学的、合理的激励对策提供信息。企业要想在激励的市场竞争中获得生存和发展，不仅要使企业内部的员工满意，更要有高质量的产品让消费者满意。现代统计技术在企业质量管理方面的应用要深入到企业生产的各个环节，虽不对生产工艺及产品设计方面进行统计分析，但应对相关基础有所了解，然后对每个环节的半成品、成品对照相应的指标进行统计分析，在产品生产的每个环节对产品质量进行控制，最终保证产品的高质量。要运用好现代企业统计，使其功能真正服务于企业质量管理，并取得较大的成绩，使质量管理体系得到有效运行，使企业产品质量提高，必须要选择合理的统计技术，优先选用能有效解决实际问题，容易的、好理解的统计方法；另外还必须选择适宜的统计技术，根据企业所在行业的特点，企业自身的生产和产品特点，并针对特定的环节和相关人员的知识水平等选择相应的统计技术，以保证问题能得到有效解决。［3］
4现代企业统计在企业经营管理中作用的缺失
现代企业统计的存在就是为企业经营管理服务的，本应在企业经营管理中发挥重要作用，但受众多因素的影响，现代企业统计并没有在企业经营管理活动中起到应有的参考作用。其中最主要的因素是不少企业仍将现代企业统计等同于为政府提供统计报表的传统企业统计，在现代企业制度下并没有对现代企业统计进行合理定位，从而导致为企业经营管理服务任务的弱化，使现代企业统计功能没有得到有效发挥，这在一定程度上也导致了另一个因素的存在，即由于企业统计被认为与企业经营管理没有太大关系而不被领导重视。［4］相对于企业统计，企业领导可能更重视会计等，这主要是由于他们对统计的内涵和重要性没有深入的认识，在思想上把统计简单化了，认为统计不过是数据游戏而已，因此行动上就可能出现当企业出现改革重组时，可能首先被精简的就是企业统计机构。造成现代企业统计在企业经营管理中作用的缺失的第三个因素便是企业统计人员普遍素质不高，受企业统计得不到领导重视的影响，部分专业院校出身的统计人员选择了该行，即使留下的也缺乏积极性，而由于企业统计常常被认为是轻松舒服的工作，因此一般企业的统计人员都不具有统计理论知识，更不具有先进的计算机知识和管理知识，从而使现代企业统计在企业经营管理中无力发挥作用。另外，虽然计算机和网络技术不断发展，但多数企业仍采用手工统计，落后的统计方法使统计数据质量得不到保障，大大淡化了现代企业统计信息、分析与综合评估的功能，致使现代企业统计在企业经营管理中的作用大打折扣。
5现代企业统计有效应用的制度保障
新的市场经济环境，新的现代企业制度对企业统计提出了新的要求，要克服现代企业统计参与企业经营管理作用的缺失，更好地在企业经营管理中实现现代企业统计的功能，为现代企业经营管理服务，应做好以下四方面工作：一是要对现代企业管理合理定位，实现其职能观念真正的转变，在企业内部融入现代企业统计侧重服务于企业本身的观念。二是提高领导对现代企业统计的重视力度，首先在企业内部设立专门的、相对独立的统计机构，并为相关统计岗位配备高素质的统计人员，要求其掌握相应的统计和经济理论、统计分析方法和计算机知识，熟悉企业经营状况，了解行业动态，这样有助于统计人员高质量地完成统计工作，以为企业提高有价值的统计分析报告；其次企业要为统计人员提供定期培训的机会，以掌握新进的统计技术，适应瞬息万变的市场经济，做出客观、公正的数据分析，以提高企业经营管理的效果。三是根据企业实际情况和市场情况制定完整的统计指标体系，定期对指标体系进行考核、评估和修正，使指标体系适应市场经济的变化，适应现代企业的发展，与此同时，还要设计一定的统计数据报送制度，明确指标含义、指标口径和报送时间等来支持现代企业统计，以保证现代企业统计能真正为企业领导者服务，使领导做出正确的决策。四是有效利用现代化设备，当前，简单的手工统计已不能适应这个信息爆炸的社会，其时效性和准确性已远远不能满足当前企业领导的信息需求，要使企业及早地掌握信息、利用信息，为企业的发展与决策提供全面、准确的依据，发挥现代企业统计独有而其他工作无法替代的参谋作用，就必须借助电子计算机等现代化设备和技术，录入并加工整理大量的统计数据。
总之，现代企业统计是企业经营管理中十分实用的一种手段，企业领导要充分重视现代企业统计，培养高素质的企业统计人员，使其能充分利用统计技术，对企业的经营及各方面的管理活动进行分析研究，以使现代企业统计在企业经营管理中的信息、市场调研、分析和综合评估等多种功能得到充分发挥，进一步提高企业经营管理水平。
参考文献
1 万寿桥等.企业统计市场化定位的目标取向［J］.统计研究，2001（8）
2 吴喜之编著.统计学：从数据到结论［M］.上海：中国统计出版社，2004（8）
3 王军.企业应加强统计技术在质量管理的运用［J］.信息系统工程，2009（8）
4 惠迎春.对现代企业统计的思考［J］.水路运输文摘，2005（6）
Modern Business Statistics in the Field of Business Management Applied Research
Guo Lianshu
第8篇：企业经营与管理范文
关键词：企业信息化；现代企业；管理创新
在企业生产、销售、以及经营决策等各个方面，已经广泛应用信息技术。在企业业务流程中的所有环节中都离不开信息技术。信息技术的快速发展促进了企业管理思想、以及管理模式、方法、手段的发展，同时也改善了企业内部的组织和操作机制。
一、企业信息化的作用
（一）企业信息化的概念。企业信息化指的是将现代技术应用于企业管理机制中的每一个环节中，从而提高企业信息之间的传递速度和效率，使企业及时有效利用这些信息资源，并对其进行加工、处理。企业信息化可以有效提高了企业的管理水平和管理效率，改善企业管理氛围，有利于企业管理机制的开展，从而确保企业良好运营。
（二）企业信息化建设的表现。信息化建设是通过计算机系统来处理和完成数据分类、资料存储、信息计算等相关工作，企业员工只需进行原始的计算机系统的记录、输入、输出，大幅降低了其劳动量；企业的内部管理系统通过计算机系统可以快速、精准、明确、及时、有效的进行信息化管理，大幅提高了企业的工作效率，使各部门之间的业务办理的速度，以及信息处理工作更加快捷、方便，同时，企业的运转和经营效率也得到了很大程度的提高，实现了企业经济效益最大化；企业信息化建设，规范了数据的相关来源，以及存在格式等，使企业管理更加规范化，大幅提高了企业的工作质量和工作效率。
二、实现企业信息化的一个重要手段即是管理创新
企业的信息化指的是在企业的相关管理中应用计算机技术，来实现各项业务流程的管理，这即是企业信息化管理与非信息化的管理之间的不同之处。信息化管理模式是在现行的管理模式的基础上进行的变革、创新、和改进，它使企业生产的流程更加规范、公正、透明。企业在进行信息化建设之前，应进一步完善和创新管理模式、绩效考评、运行流程、组织结构等各个方面。发达国家是在工业化进程完成后，开始的信息化管理，而中国企业则是在工业化发展还未结束的情况下，就开始了信息化管理，所以，我国企业不仅现代化的信息基础不足，而且在管理流程上也没用规范的数据，有的甚至对管理流程这个概念并未有多少认识，因此，导致许多企业在信息化建设过程中出现了盲目管理的模式，所以说管理模式问题是目前企业信息化建设中急需解决的重大问题。
三、企业信息化与管理创新互助推进
在工业生产，以及企业结构中，其技术生产力是否先进主要体现在信息化程度，在现代的企业管理中，现代化的信息技术在实际管理中，以及实践中都起着非常重要的作用。为了有效管理控制企业流程，以及经营管理方式，需进一步开发与利用企业资源，有效整合企业运营过程中的分散数据，使管理信息实现共享、分流、交互，从而提高企业的核心竞争能力。信息化建设是通过信息技术与先进的管理技术对企业的运行机制，以及企业管理模式进行重组、改革、以及再造，从而提高企业的管理水平和管理效率。通过信息化技术来使企业管理实现了跨越式的发展进程，同时也创新了一个先进管理思想，有效的引导着整个企业信息化建设系统健康的发展，企业信息化与管理创新二者之间存在着相互影响、相互制约的关系。只有实现企业信息化管理，才能引进现代化的经营理念，也就是通过先进的技术来改造传统的系统，带来全新的生产方式、运行模式。通过信息化的管理手段来提升企业技术的发展水平、加工效率，进而带动创新型技术与研发型设计的完美融合。信息化是企业管理创新、发展的源动力，在企业信息化的时间探索中起到重要的作用，让我们认识到信息化不仅仅是一个技术性的问题，而是一种观念、理念上的问题。很多人们在研究企业信息化过程中只侧重于信息技术自身，却对信息化的管理流程和模式没有提起重视。要想建设出专业化、系统化的管理机制，需与企业经营的具体战略措施相结合。在企业管理创新中，企业信息化发挥着重要的作用，一方面，它可以实现企业科学化管理，为企业决策提供准确的、可靠的信息依据，从而使抉择中的不确定性和风险性降到最小；另一方面，提高了企业管理的结构和业务流程的合理性与公正性，将企业资源，以及生产要素有效的整合在一起，促进了信息技术在企业中的快速发展。
四、评价企业信息化与现代企业经营管理创新
（一）企业信息化与新型经营理念相结合。其优势主要表现是：企业实现信息化拓宽了企业的发展空间，并具备了在线公司的强大功能。有效结合新型经营理念和企业信息化，充分利用信息化技术，改变经营理念，从而大幅提高企业的竞争力。企业信息化建设可以为企业提供更多的盈利条件和机会。传统企业在网络条件以及新的经营模式下，可实现以最小的投资获取最大化的经济效益，为我国传统企业改造提供了有利的参考依据。
（二）企业信息化与新型经营理念相结合。其局限性表现在：要求企业管理者必须具备较高综合素质水平：在企业信息化建设过程中，企业管理者不仅要熟悉市场的运作、管理，以及信息技术的发展，还要对消费者心理，获取顾客信息的途径进行充分的了解和掌握，从而创新出企业新的经营管理理念。松散型组织内的各公司资源很难实现共享。通过信息技术可以组织松散型企业，但因各方面条件的限制，我国现在还很难开展松散型公司运作方式，其制约因素包括：公司资质、信息交流、整体社会人文环境、信誉保证等。
五、结语
企业信息化建设具有非常重要的意义。我国应不断学习发达国家的经验，同时根据自身的实际情况，以及我国国情，发展企业信息化技术，从而改进企业的经营管理方式。
参考文献：
[1]陈念，雷玲.企业信息化与企业管理创新[J].当代经理人（中旬刊），2009，02.
第9篇：企业经营与管理范文
关键词：建筑企业；经营管理；分析
中图分类号：TU984 文献标识码：A 文章编号：
经营管理作为建筑企业生存和发展的关键，其贯穿于建筑企业生产发展的始终，在一定条件下促进了企业发展，但是其在生产经营过程中却受人、工程技术经济及质量管理的影响。为了使建筑企业经营管理更好的发挥其作用，为了使建筑企业在激烈的市场竞争中占有有力地位，就应该从人、工程技术经济和质量管理等方面下功夫，对建筑企业经营管理进行不断完善，使建筑业更好的发展。
1 建筑企业经营风险
随着科学技术不断的发展，我国经济已经取得了突飞猛进的发展，建筑业也在不断的发展。然而，建筑企业在发展过程中，其就经营管理总会受相应因素的影响，而使其不能更好的发展。在这种情况下，就应该对影响建筑企业经营管理中出现的问题进行分析，并采取相应措施以解决实际问题。
1.1 巨额拖欠款引发的财务风险
近些年，经济的不稳定性，在建设领域拖欠工程款的问题愈发严重。国家统计局的相关统计结果表明，每到年底全国累计拖欠施工单位的工程款总额均超过亿元。
施工企业通常因为巨额的工程拖欠款往往导致利息的负担过于沉重，出现资金周转上的困难，增大了坏账的风险，严重的甚至直接影响着企业的生存与发展。
1.2 低价中标引发的利润风险
环顾当下的建筑市场，竞争愈演愈烈，于是就有了低价中标的模式，虽然中标但是施工企业的经济效益也随之下降。在最近几年的工程实践中，一类工程三类取费已是司空见惯的现象。这种环境下，一旦施工企业缺乏成本控制的意识和行之有效的措施，就不可能彻底走出因压价让利因素而导致的窘境，因此而潜在的利润风险是相当大的。
1.3 施工合同不平等引发的履约风险
建筑市场的竞争愈演愈烈，许多的工程项目，甲方则利用这一点，从自身的既得利益出发迫使施工企业所签下了的施工合同有失平等性。比如“垫资施工”已成为投资方降低资金成本、转嫁经营风险、榨取施工企业利润的重要手段。
1.4 项目管理上的缺失引起的效益风险
大量的工程实践经验表明，施工企业自身管理上薄弱和机制不合理，容易导致管理上的漏洞，施工效率低下。事实表明，现场管理上的混乱是老牌施工企业积久的弊端，其带来的工程成本风险是极大的。
2 对建筑企业经营管理人因素进行分析
随着经济全球不断的发展，企业竞争已经成为人才的竞争，在这种情况下，我国企业越来越重视人才，建筑企业也不例外。建筑企业作为环境比较特殊的企业，人员流动性比较差。为了更好的吸引人才、留住人才，就应该重视人才、关注人才、合理利用人才。实际生产经营过程中就应该保证职工权利和义务。建筑企业员工加入企业就应该对企业负责，同时建筑企业也应该将保护职工权利作为一项任务来抓，并建立完整的社会保证机制，使员工的权利和义务得意保证。毕竟职工权利和义务得意保证，其才能全心身投入企业建设中去，为企业创造更多利益；在建筑企业管理过程中，企业除了保证员工利益外，还应该关注员工的生活、学习及福利，并为员工创造多元化环境。此外，建筑企业在实际经营管理过程中，还应该让员工真正的感觉到自己的前途与企业发展是一脉相承的，在关系自己利益的同时，也能关注企业的发展并自觉投入其中，为企业创造更多利益。也应该进行科学管理，在实际发展过程中可以通过不同方式提高员工文化素质和科学素质，使员工能在较短的时间内掌握先进的设备和知识，使员工更好的发挥其作用。
3 对建筑企业经营管理技术经济因素进行分析
技术经营管理在建筑企业发展过程中有重要作用，其不仅能对企业相关技术活动和技术工作进行科学、计划和组织，同时也能对其进行有效的管理。建筑企业在实际经营活动中，必须对技术进行检查、核定、技术交底及会审。同时也要对技术进行开发、研究和创新，以促进建筑企业发展。而技术经济管理活动作为企业管理工作一部分，其是企业发展的重点，其不仅能保证和稳定企业工作秩序，同时也能保证安全生产和保证工程质量，对提高企业技术水平和经济效益也有重要意义。在建筑企业技术经济管理活动中，必须对技术管理任务进行确定，并认真贯彻执行国家各项技术政策，组织不同科学技术活动，以不断的提高企业技术水平，提高企业经济效益，使技术和经济真正得到统一。为了使建筑企业技术经营管理工作更好，还应该建立相应技术规章制度、责任制及施工信息档案等，以便为实际施工提供有效依据。
4 对建筑企业施工管理质量因素进行分析
随着我国对外开放以来，我国建筑企业市场竞争越演越烈。在激烈的市场竞争中，建筑企业要想立于不败之地，就必须保证其产品质量，强化企业员工质量意识。为了使企业员工质量意识得到进一步强化，就应该加强对其进行培训和考核，也应该对其进行相应教育以激发职工质量责任感，使员工更好的参与其中，以保证施工质量。在此次基础上还应该建立质量保证体系，制定明确施工质量目标并以国际标准为依据建立一套贯穿建筑生产全过程保证体系，以此为指导进行相应操作和施工。施工过程中应该建立质量检查机构，以便从不同方面对建筑企业经营管理进行监督，以保证建筑施质量。也应该建立健全的制度并按照制度内容严格执行。工作技术人员在施工过程中必须有良好的工作作风，在保证各种工作顺利进行的前提下，也应该将工程质量作为重点，以不断的缩短工期，提高其经济效益。此外，还应该保证施工现场质量。在实际施工过程中，必须以国际质量标准为依据，按照相应程序进行管理，操作过程中，严把质量关。重要工作人员上岗前必须经过上岗培训，如果相关技术措施或原料不到位，就不能开工。也应该加大技术管理力度，对现场技术资料进行管理，以相关材料书为依据对新工艺进行试验和相应工程项目进行监控。还应该对不同原材料进行管理，管理过程中应该对进料进行审查、对工队包料进行审查。一旦出现相应问题，就应该及时解决。为了更好的适应现代化管理需求，还要加强信息化管理。将建筑工程中零碎的梳理和相应反馈信息出入数据库，在实现资料共享的同时，也能保证施工质量，提高企业效益。
5 对建筑企业经营管理安全因素进行分析
建筑企业在施工过程中必须保证管理到位，其中应该重点做好安全文明施工工作。一旦施中出现安全事故，就会影响整个工程顺利进行，甚至会影响企业声誉。因此，在实际施工过程中，必须严格按照安全生产方针、规章制度对施工总平面进行管理，不仅对施工用电进行管理，也要对机械设备进行管理。要将安全文明技术和相应组织措施落实到施工中并对厂容厂貌进行管理，以保证施工质量和安全，使建筑企业经营管理工作有序进行。
6 结束语
建筑企业经营管理作为企业内部重要组成部分，其在建筑企业生产发展有重要作用。其不仅能与内部经营环境更好的融合在一起，同时其也能通过管理、生产服务，更好的实现建筑企业经济利益和社会效益。但是建筑企业在生产经营管理过程中，也有不切人意的地方，这就需要采取相应措施对其进行改善。如何更好的对建筑企业经营管理问题进行相应分析，已经成为相关部门值得思索的事情。
参考文献：
[1] 邓均亮.建筑工程技术管理模式研究[J].中国对外贸. 2011，(04).
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