销售年度经营计划精选(九篇)

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第1篇：销售年度经营计划范文

2011年年度经营计划年度经营计划，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等客观因素。“经营=组织工作X生产工作X营销工作”能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。年度经营计划，将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变：从经营机会到经营能力的转变！从经营产品到经营品牌的转变！从经营个体到经营组织的转变！一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。计划层级总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划；二是“管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。项目层级总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内公司要成为行业内第一。营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率扩大为40%。根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。。。。

这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将补实现。项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并监控工作项目的完成情况。项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。任务层级任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。活动层级活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘收来完成。由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。用项目管理描述年度经营计划不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容，很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中：比如说某企业计划把年销售额提升2人亿，却不计算这两个亿到底从哪儿提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产，加大促销力度等，于是，该企业在算清楚达成计划 的生产成本和销售成本后，就开始疯狂的生产产品，铺天盖地地进行促销活动。可是到年底一算帐，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。销售额的提升并不等于利润也相对应的提升这就是缺少对项目层级管控的结果，正常情况应该是这样：首先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进行一次系统的，详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略，再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目，最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。年度经营计划并不是口号，企业管理者要根据经营目标，制定出一系列支持目标的项目，再有效的管理这些项目确保其顺利实施，只有这样才能完成计划。计划也才是有意义的，很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或是没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。项目管理的具体内容项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。项目的六个主要特征项目主要特征 A、明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务等 B、独立性质 项目与项目之间相对独立 C、资源成本的约束性 每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的 D、项目实施的一次性 每个项目只进行一次 E、项目的不确定性 项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目存在不确定性 F、结果的不可逆转性 结果确定在项目结束时 项目管理所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，至少会有好几个部门参与这个项目，包括财务部、市场部、行政部等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须时行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

立项目的五个核心内容立项目的目的是将客户需求，具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。客户并不单单指企业外部的服务客户，还要建立企业内部客户的概念。比如说，市场部需要开展一次促销活动，那么市场部就成为销售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求，也就是说，如果销售部的这次促销活动没有达到市 场部的预期，这个项目就是失败的。五个问题 五个核心内容 A.做什么？ A.项目名称 B.做到什么程度？ B.项目目标 C.谁来做？ C.项目经理 D.什么时间做？ D.时间计划 E.需要多少资源？ E.资源需求 核心一：每个项目都要用一个具体的项目名称，给项目命名不是一件简单的事情。项目名称要简单，清晰地表达核心工作，明确而无歧义。核心二：项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义。并且以最终实现的目标。目标是什么？企业要知道调研的结果，比如说：了解一级市场的容量，检测现有品牌与竞争对手的差距，了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求，消费习惯以及价值取向等。只有把这些具体的目标量化出来，才叫做制定好了项目目标。核心三：每个项目必须有专门的项目经理，并且只能有一名项目经理。项目经理就相当于企业法人，要对整个项目负责到底。很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的，因为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情况。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定，项目选择、计划直至项目收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理跨域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。核心四：时间计划立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。“时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的，所有项目一定都要有清晰的时间规划，什么时候开始，什么时候截止。核心五：资源需求要清晰地列出项目的资源需求。资源需求分为人力资源需求与资源需求两类，需要特别指出的是，一旦资金需求被确定下来，原则上就不能轻易做出调整，至少项目经理无权更改项目对资金的需求，假如实在需要追加项目预算，则需要上升到总经理层面进行二次审批，否则，公司年度的整体预算就不能得到有效控制。立项的步骤第一步：分层根据市场调研的结果生产成本年度经营策略之后，企业各个部门上根据每一条经营策略或经营目标，提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或完成经营目标。分层是项目全集的过程，工作项目并不是凭空产生的，而是根据本年度需求分析出来。策略/需求 XX部 XX部 XX部 项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目3 任务一 任务一 任务一 任务二 任务二 任务二 任务三 任务三 任务三 第二步：打包：打包是工作项目剪辑的过程。根据各个部门工作项目的重要性以及紧迫程度，部门总监适当合并或增删某些项目，以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。以体现工作中的公平原则，项目的工作量大小应该接近。所以在确定项目时若遇到过大的项目模块，则可选择该模块的下一层级模块展开立项。若遇到过小的项目模块，则可选择模块的上一层级模块展开立项，或是与同一级相关的模块合并，另外遇到该层级没有下延模块时，则可选择其上一级层的模块展开立项。第三步：确定项目名称和项目目标项目目标是项目最终状态的体现，能反映项目最终完成的一种明确状态，有可衡量性。量化分为两种形式：一、一种状态的描述（如：XX时间内完成营销政策制订报告）二、有明确的数据指标（如：XX产品市场占有率提高3个百分点）通常用如下格式表达[项目目标] 在 年 月 日前，完成/提交 ; 标准为：1、、、、、、、、、、、、 2、、、、、、、、、、、、要以点形式清晰表达标准的关键指标，指标最好唯一，三条以内为宜，否则项目评估就会非常复杂。第四步：确定项目经理、资源需求和项目排期一位出色的项目经理大约可以同时监管3-6个项目，时间排期要注意平衡每个月度的项目管理，以平衡预算支出和项目经理精力。项目时间跨度以3-6月为宜，项目排期时必须注意市场规划和项目间的逻辑关系。

第2篇：销售年度经营计划范文

（一）经营计划是物资企业经营活动的主要内容。

经营计划是物资企业经营活动的主要内容，是经营管理重要职能。

是物资企业经营与管理的媒介，其内容一般包括物资流转计划、财务计划、劳动工资计划、物资运输计划等。这些计划还可以进一步分解和组合，并因时期长、中、短不同而有所区别；综合计划和部门计划也各有差异，但一般以综合计划为其主要表现形式，并以部门计划为补充。尽管长、中、短期计划有差异，但都是在一定的企业付诸战略下确定经营目标，并且以利润计划为中心，首先确定销售规模和品种计划，在根据销售确定购进和库存计划，由购、销、存构成物资流转计划。为完成物资流转规模和结构，需要运输计划、劳动工资计划、资金计划的支持，而这些计划又决定了成本费用计划。资金计划包括资金筹集和资本形成（投资）计划，它为扩大流通规模、调整经营结构而进行科研及整个企业改造创造条件。最后，资金、成本综合为资金利润率（资产报酬率）反馈到原来的利润计划。总之，各种计划相互联系、相互制约，共同构成了物资企业经营计划体系。

（二）物资企业财务计划的概念和内容。

物资企业财务计划的概念和内容。它属于物资企业的综合性经营计划。它是根据物资经营的规模和数量，在收支平衡的基础上，保证物资企业经营活动顺利进行而合理安排资金、费用和利润的计划。它主要包括三部份内容。①资金计划。它包括资产、负债和所有者权益总额，连动比率，流动比率，资产负债率以及流动资金变动等指标。②流转费用计划。包括物资流通费用金额、流通费用水平、流通费用降低程度和速度、流通费用降低后的节约额。③利润计划。包括利润额、利润分配和营业利润率、资本金利润率。

以物资经销2006年的财务预算为例，就此来说明物资企业的财务计划是如何编制的。根据公司下达的经济责任制指标，物资经销分公司对编制2006年财务预算所做的说明：

一、 收入分析：

预测2006年实现税后净利润800万元，需完成全年收入5800万元。其中，大宗料业务收入4600万元，进口业务600万元，国内采办业务600万元（含缅甸项目，办公用品采办等200万元；生产用料400万元，供应公司内部服务。）

1、大宗料销售服务：2006年天津分公司钻完井工作量与2005年基本持平，大宗料业务产值、利润与2005年基本持平。

2、进口服务业务：2005年实际进口服务收入120万元，2006年有望得到450万元。保税库业务5月份获批，6月下旬启动，力争在2006年度完成产值150万元。

3、国内采办业务：公司内部生产用料采办服务，以及缅甸采办项目和基地集团内部采办服务，产值600万元。

二、 成本分析：

物资经销分公司是供应公司新组建的单位，成本与2005年相比实际发生如下变动。

1、人员比2005年增长12人，人员工资及附带成本都将增加。

2、国内采办业务是公司降低成本的策略之一，2006年主要业务为供应公司提供内部服务，预测实现的销售收入400万元仅为虚拟收入，增加的只是当年的人工成本，其发展目标着眼于基地集团内部采办业务服务，实现外部创收。

三、利润：

1、大宗料业务收入4600万元，实现税前利润620万元。

2、进口业务收入600万元，实现税前利润500万元。

3、国内采办业务收入600万元，实现税前利润80万元。

税后利润共计：1200*0.67%=804（万元）

物资经销2005、2006销售收入对比统计图

（三）劳动工资计划。

劳动工资计划是指根据企业经营业务发展的需要，在国家劳动政策的指导下，合理安排员工和工程总额的计划。其主要内容是，在保证不断提高服务质量和劳动效率的前提下合理规定物资流转额同企业员工人数的比例。行政管理人员与业务人员的比例，企业员工人数同工资额的比例。其重要指标有：流动效率、年员工增加额、年末员工人数、员工工资总数、平均工资额、工资支持率等。

（四）其他经营计划。

第3篇：销售年度经营计划范文

一、经营计划与预算制度

经营计划与预算制定

由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。

本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。お

经营目标

1弊苣勘辏杭忧抗芾恚研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。

2备鞑棵拍勘辏邯

(1)贸易部：

①充分消化现有产能。

②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。

③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。)

④呆品处理。

⑤外销成长率( )％，年度外销金额( )元。

(2)内销部：

①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。

②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。

③呆品处理。

④内销成长率( )％，年度内销金额( )元。

(3)供应部：

①建立机物料ABC分类，实施重点控制。

②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。

③降低平均库存量：A料( )天，( )磅。B料( )天，( )磅。

机物料降低( )％，( )元。

(4)总务部人事科：

①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。

②精简人事，控制管理费用。

(5)事业关系室：

①建立人物出入厂管理规则。

②加强警卫勤务训练。

(6)会计部：

①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。

②适时提供各项管理报表。

③强化现金预测功能，灵活资金调度。

④严格审核费用开支，控制预算。

⑤每月实施存货盘点。

(7)总经理室(生产管理中心)：

①研究开发新产品、新技术、新配方。

②推动或审核各种专案研究。

③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、

二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。

④研拟人员训练计划。

(8)一、二厂：

①总务：

a.改善员工伙食方案。

b.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。

②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。

③质管：

a.拟订(修订)质量管理标准。

b.推动QCC活动(质量管理圈)。

c.拟订“改善提案制度”。

④生产：

a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。

b.管理原料耗用。

c.灵活人员调度，避免闲置人工。

d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。

e.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。お

预算编制的内容及说明

1．营业计划说明书

本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或

其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。

2．客户别销售计划表

由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。(外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测)

3．产品别销售计划表

本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。

4．生产计划说明书

由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术(包括新配

合)的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化

计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说

明。

5．标准产能设定表

系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。

6．标准用料设定表

系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。

7．标准人工费用设定表

系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人

工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效

率的依据。

8．标准制造费用设定表

系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用

标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核

费用支出的依据。

9.服务部门费用分摊设定表

系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的

设定标准。

10.产销配合计划表

本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。 11.生产计划表

第4篇：销售年度经营计划范文

1 编制战略性预算的必要性

投资者进行投资的目的就是为了在将来获得相应的经济回报，而从资本的逐利性来说是回报越高越好，因此可以说每个公司的最终目标就是追求公司价值的最大化。为实现这一最终目标，各公司会根据其外部环境、所处行业、公司规模、资源禀赋、公司能力的选择不同的具体战略。战略是对公司未来前景的定性描述，具有长期性和抽象性，战略管理的关键在于其执行力。全面预算管理可以高效地实现公司价值，通过全面预算的量化管理，公司的价值追求可以有效表述和传达至公司的各个层级并以极强的执行力实践落实，公司价值管理的结果也能获得准确的衡量和有效的评价。但预算具有相对短期性、现实性和可操作性，预算管理的关键在于其价值引导和价值分析。因此需要通过编制战略性预算提高公司战略和预算二者间的关联度，形成合力，从而共同推动公司的价值创造。

2 编制战略性预算的基本原理

卡普兰和大卫?诺顿于21世纪初提出，可将预算系统分成两部分，可以在编制战略性预算时用平衡计分卡进行，在编制经营性预算时使用传统的作业基础预算法进行。编制战略性预算的基本原理为：公司运用平衡计分卡细化和分解战略目标，通过分析绩效目标与正常可达水平目标的差距，制定行之有效的战略行动计划以促进具体目标的实现，并配备相关资源，最后填平实际与目标的差距。战略行动计划所需资源的相关预算即为战略性预算，BSC框架下的战略实施流程如图1所示。

3 编制战略性预算的具体步骤

3.1 根据战略目标绘制战略地图，确定战略主题

平衡计分卡理论只是一种平衡管理的理念和一个基本的运作框架，而缺乏对战略进行具体、系统、全面的描述。战略地图可以弥补平衡计分卡这一缺陷，它是在对平衡计分卡的财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面的这四个层面目标进行分析后根据其相互关系绘制而成的战略因果关系图，由一系列的战略主题构成。战略主题是公司战略成功的主要体现，是公司使命、愿景与实际行动计划连接的纽带，反映了公司高层确定的为了获得战略成功必须完成的事项，主要体现在公司内部运营上。绘制公司战略地图的主要步骤如下：

①确定股东价值差距（财务层面）。如“十一五”期末，公司高层希望五年之后公司的利税总额能达到十亿元，但是就当前情况来看，与股东的期望有五亿元的巨大差距，而这一预期差就变成了公司的总体目标。税利增长的主要影响因素为收入增长和成本费用下降。收入增长则受卷烟销量及单箱销售额影响；在卷烟生产实行计划控制的情况下，卷烟成本与单箱销售额基本成反向关系，因此成本费用的控制重点在费用控制及资产利用率上。

②调整客户价值主张（客户层面）。对现有的客户进行分析，调整客户价值主张，弥补股东价值差距，即调整产品竞争策略。基于卷烟商品标准化程度较高的特点，采取总成本降低；同时在剔除宏观经济等外部因素对卷烟销售影响的条件下，强调提供全面客户解决方案，实施差异化服务策略。为实现满足客户需求的目标，需要维持货源充足，提高零售户的盈利水平，提供优质的客户服务，提供良好的市场环境，保护客户的合法利益，继而提高客户的满意程度，维持市场份额，优化卷烟销售结构，而公司的业绩驱动主要因素有市场分析与货源组织、客户布局、零售价格管理以及专卖监督管理等。

③确定时间表。针对在五年内如何填补五亿元税利差距这一目标，将弥补差额的时间表确定下来，即确定短期财务目标值，形成年度经营计划，再分解到各业务单元，形成各业务单元的年度经营计划（各业务单元之后可以根据年度经营计划采用作业成本法编制经营性预算）。

④关注内部流程层面确定战略主题，找出关键的流程，制定短期的非财务目标值，包括顾客与消费者、员工与管理者、作业流程、创新管理、组织协调等方面的成果和业绩驱动因素指标。通过卷烟品牌管理和引导即品牌培育改善商品销售结构，可通过中、高档卷烟占总销售比例来衡量；通过现代销售网络建设，实现“网上营销、网上订货、网上配货、网上结算”营销模式优化升级，实现传统商业向现代流通转变，提高市场洞察力和市场控制力；通过现代物流建设，可以提高卷烟配送效率，降低配送差错率，在一定程度上提高零售户满意度，降低物流成本。

⑤关注学习和成长层面以提升战略准备度，分析公司现有人力资源、信息支持、组织资本是否具备支撑关键流程的能力，并寻找提升的方法。通过员工培训、员工对公司的满意度提升、信息系统应用来提高员工服务质量和劳动效率。

3.2 确定各战略主题的关键成功因素和关键业绩指标，

设定目标值

确定公司战略主题后，要分析各战略主题对应的关键成功因素、关键绩效指标，并设定各年度的目标值。各年度的目标值是对战略目标的细化和分解，代表预算期内公司对各种经营行为结果的预测和期望。目标值的设定要将公司现有的短期发展战略和中长期发展战略综合考虑，还要结合公司所处的特殊外部经济环境和市场地位、发展阶段、未来愿景，并要考虑到国家调控的宏观政策、所处行业发展趋势、业内竞争对手情况相关因素，通过对公司内部运营情况和以往统计数据的情况进行评估和分析，还要对预测中的各种可能进行综合评估，最后选定的方案必须与公司战略目标最为一致并较易实行，这样才可以将之确定成为各个关键业绩指标的年度的目标值。

3.3 将目标值分解至各业务单元，编制各业务单元战略

性预算

公司将各战略主题的目标值分解至各业务单元，形成各业务单元的战略目标。各业务单元分析现状与目标值差距，制定战略行动计划，再根据部门战略行动计划确定资源需要，编制各业务单元战略性预算。并提交公司预算管理委员会审核。若审核不能通过则返回各业务单元，对各行动计划再进行可行性和重要性评估后，调整行动计划，在不同的行动计划间做出取舍，重新配置资源，修改预算。

第5篇：销售年度经营计划范文

人员预测的方法

我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。

成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需求预测方面主要有以下几个方法：

专家预测法：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测；

回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回归得：Y=532.4＋0.0253X，其中X为销售额，Y为平均人数。

利用以上公式，如果2003年销售额计划为35亿，则2002年人员需求预测为：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用该方法需要对预测模型进行统计检验）

一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。

还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。

以下是一个人员供给预测的方法：

比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。

人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。

具体案例

以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定，是指2003年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。，全国公务员共同天地

1、制定公司人力资源规划的目的

1）牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况；

2）加强明年公司人力资源合理配置；

3）提高公司用人的计划性；

4）增强人力资源的利用效率。

2、制定公司人力资源规划的背景

1）根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划；

2）按照人均年18万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人；

3）按照人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人；

4）上海暂不进行人员的规划工作。

3、差异分析

1）按照人均年18万的规划分析，集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人，按照年20％的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右；

2）按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员；

3）根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。

4、制定2003年人力资源规划的原则

1）根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净增加人员；

2）根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制；

3）自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则；

4）基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；

5）根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；

6）必须考虑人均效率提高的原则；

7）实事求是原则；

8）根据人员历史数据和现状分析原则。

5、人力资源规划编制的说明

1)）年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配置的人员数量；

2）人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，人力资源部将提供具体的指导方法；

3）进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。

6、编制人力资源规划需要考虑的因素

1）成本因素

年度计划完成创收额

部门整体人均创收额

2）项目因素

年度内不同时期（建议以季度为单位粗估）项目总数量

项目运作进度（新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例）

参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等）及市场和销售谈判动向项目正常情况下配置人数

3）功能块搭配因素

职能部门人员与一线业务人员之间的比例

上下级管理幅度（如一个销售正常大区经理下管理几个经理）

不同岗位配置比例（如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员，全国公务员共同天地等数量）

4）其它因素

组织结构的调整

整体误差率建议值：±1-2%（突发因素等）

7、编制规划的流程

8、流程说明

1）人力资源部根据公司2003年度经营计划制订人力资源规划指导书；

2）经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门2003年度人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据；

3）人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法；

4）业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划，在12月6日前提交到人力资源部；

第6篇：销售年度经营计划范文

按照责、权、利对等的原则，双方在平等的基础上签订2019年度经营目标责任书，以明确双方的责任、权利和义务，本责任书一经签字即对双方具有法律约束力，甲乙双方应共同遵守。

一、目的

在完善××公司管委会领导下总经理负责制的经营管理机制的基础上，在充分调动××公司经营管理人员积极性的同时，建立集团对××公司的经营目标责任考核体系，以加强集团公司对子公司的有效监控，同时推动××公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展。通过推行目标责任体系，用科学的指标评价体系替代粗线条的考评，将有力地推动××公司管理手段和经营风格的转变，增强××公司管理层的抗风险意识和能力。

二、××××年经营考核年度期间：××××年××月××日至××××年××月××日。

三、双方的权利和义务

(一)甲方的权利和义务

1、甲方有权对乙方的经营活动进行检查和监督，并提出改进意见。

2、甲方有义务为乙方在经营过程中提供必要的服务和支持。

3、甲方有权在乙方生产经营活动出现失控和重大失误时，对本责任书提出修订或决定终止本责任书的执行。

(二)乙方的权利和义务

1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及集团公司制订的各项经营政策和管理规定。

2、乙方享有集团授权范围内独立开展经营管理活动，进行正常的经营决策的权利。

3、乙方应在市场竞争中积极拓展经营范围，加强内部管理，降低营运成本，加强市场体系建设，提升营销管理水平，提高市场占有率，增强行业市场地位，提高盈利能力。

4、乙方必须保障经营资产的安全与完整，不得使经营资产遭受损失。

5、乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送(提交)与经营活动有关的各项文件和资料，包括：

(1)年度和月度的经营计划及投资计划。

(2)年度和月度工作计划。

(3)年度和月度的财务预算和财务会计报表。

(4)年度销售政策。

(5)甲方要求提供的其它文件和资料。

四、经营责任考核指标

本年度经营责任考核指标包括主要指标:利润、销售收入以及相关修正指标(包括存货、应收帐款、预付帐款、不良资产及其它方面)。

注：此利润总额(M)指税前利润总额。

五、考核分值计算方法(以确保值为完成标准分值100分)

以下计算考核分值的利润和销售收入是经过修正后的数值。 M S

考核分值(A)= ( × 80% + × 20% )× 100 M1 S1

注：此公式中[(S/S1) ×20%]封顶值为 30 %。

六、 修正指标及其考核细则

1、存货：

给定考核年度合理的月均库存周转次数为 次，年终决算时计算其年度月均销售收入，计算出对应的合理年度月均库存为 X 万元，考核年度终了，对乙方存货(包括成品、材料及辅助材料等)进行全面清查，计算出考核年度实际月均库存为 Y 万元，计算合理月均库存与实际月均库存差额，计提差额部分15倍增减考核年度销售收入。

年度月均库存 =(∑月均库存)/15

增减销售收入额 = (X-Y)×15(正值为增，负值为减)

2、应收帐款：

(1)考核年度终了，对经营单位往来帐款进行帐龄分析，并预提坏帐准备;

(2)对超付款期一年度以上的，按全额从考核销售收入和利润中扣除;

(3)对超付款期二季度以上的，按50%从考核销售收入和利润中扣除;

(4)对于本年度扣除销售收入和利润的逾期应收帐款，若有期后收回的，在计算利息损失及其它损失后应在下一年度考核时冲回考核销售收入和利润。

(5)对造成坏帐损失的，按坏帐额的10%至20%处罚相关当事人。若坏帐有期后收回的，可计入年度利润分配，但处罚不变。

3、预付帐款

参照应收帐款方法预提损失准备扣减考核利润。

4、对不良资产，年终清查时一次性评估损失，参照甲方有关管理规定冲减考核利润。

5、对于经营上的严重失误及非正常因素造成的损失，追究责任人及主管领导责任并给予相应处罚。

七、其它

1、本责任书由集团总裁办负责解释、修订。

2、本责任书由集团总裁和DZ公司第一负责人签署后即生效，并对双方都具有约束力。

3、本责任书一式四份，集团董事会、总裁办、融资审计部、××公司各持一份。

第7篇：销售年度经营计划范文

“买单制”的本质分析

“买单制”实行伊始，如同一支强心针调动了员工营销的积极性，在一定程度上实现了“按劳分配”，且在短期内，银行经营业绩会取得突破性的提升。但从长远看不利于银行的科学发展。譬如：挂钩激励产品的考核大多从“收入”方面考量，未考虑投入产出关系和风险暴露因素；被考核者逆向选择造成业务发展不均衡；管理模式与考核体系、责权利不相匹配，对非可控因素考虑不周；重短期轻长期、重结果轻过程、重营销轻内控等现象比较严重。

“买单制”的优点第一，与经济增加值考核办法相比，“买单制”激励信息清晰透明，员工工资预期的稳定性增加，业务发展与激励工资完全正相关，营销积极性提高。

前些年实行的以经济增加值为核心的考核分配办法由于缺乏从基层机构考核到个人的配套措施，使得经济增加值与个人业务指标的完成情况、激励工资的关系不完全直接相关，重组织绩效考核轻个人绩效考核，总量管理和分配管理脱节，导致管理层关注组织绩效而广大员工个人却不知道自己的行为如何影响组织绩效。员工工资预期模糊，缺乏办理业务、营销产品的动力，积极性没有得到有效的调动。

而“买单制”理论上讲实行“谁营销谁受益”的原则，明确了绝大多数产品的价格，激励信息清晰透明，劳动成果与薪酬奖励直接挂钩，业务指标的增长与激励工资完全正相关，员工的工资预期比较明确，“挣工资”的意识明显增强，避免了层层分配带来的激励削减或激励信息扭曲。这正是“买单制”的精神所在和其取得成效的主要原因。

第二，产品覆盖率提升、推动业务发展的作用比较明显。在经营过程中，一方面各分支行会选择相对有利于自己的产品进行重点营销，保证传统业务的覆盖率继续巩固；另一方面，对各自的“短板业务”通过提高挂价促其迎头赶上。从而使得“传统业务”和“短板业务”并驾齐驱，覆盖率提升，业务发展迅速。

第三，柜面服务质量和效率显著提高，客户满意度提升。柜面业务量直接反应了员工的基本技能、劳动效率、产品营销和服务质量，是其工作业绩的综合体现。对柜面人员以业务量为依据实行买单制，有利于鼓励柜员自觉提高业务技能，多办、快办、办好业务，提升服务客户水平。

“买单制”的不足之处第一，“买单制”产品全部为正向指标，对负向指标缺乏约束，不符合投入产出关系、银行价值最大化的财务管理目标和激励约束的基本要求。

一是实施层面偏移。“产品买单制”为减少中间环节对激励的扭曲，试图将总量分配和再分配机制合二为一，略显牵强。“买单制”用于员工业绩的考核相对有效，但用来考核二级分支行，不能客观评价和真实反映被考核者的价值创造能力和未来的竞争能力。

二是业务指标的实现未能充分考虑资源投入与产出的匹配关系。业务的发展离不开资源的投入，但是如果投入与产出不相匹配或者倒挂的话，则会偏离价值最大化的经营目标。业务指标实现程度越高，银行的效益被蚕食得越严重。这样会导致：其一各行不惜代价地进行成本投入；其二千方百计争要费用指标；其三基础性、过程性的业务没人愿干，背离了业务整体平衡健康发展的初衷；其四内耗严重，行际之间、员工之间营销客户重复投入，银行的运营成本进一步加大，营销效果适得其反。

三是同一产品在实际执行中单价相差悬殊，甚至存在倒挂现象。尽管产品“单价”是在综合考虑各个方面确定的，有一定的导向意图。但是各分支行往往会采用提高挂价的办法加大本行短板业务的激励力度，加上银行投入的营销费用、运营管理等费用，投入远大于产出，不利于银行的长期发展和持续价值创造能力的提升。

第二，各行所在地经济金融资源、客户基础、经营重点、管理架构等各不相同，产品营销难易程度不同，虽然设置了区域调节系数，但是无法很好地弥补统一模式、统一价格带来的缺陷。

一是地域差异导致不公平。例如票据贴现业务，某二级分行所在地拥有特殊的大客户，其业务量占全省贴现业务的70%以上，相应贴现业务激励工资的70%等同于分配给该行。

省会城市和其他地市的差异。如电力、交通等重点行业、企业集中在省会所在地，主办行基本上是省会所在地分行，导致二级行之间在同等付出的情况下激励工资却差距很大。

二是资源投入差异导致的不公平。经营机构的营业环境、硬件设备差异，在业务营销中体现也较明显，这种非网点自身原因导致的激励工资分配不均客观存在。

三是员工岗位性质差异导致的不公平。目前对员工实行的是内部等级制，理论上讲，员工可以按照自己的专业素质、工作能力、营销业绩等竞争到与自己的素质和能力相匹配的岗位，进而争取到与之相匹配的激励工资。但实际上，员工能够自主选择岗位的情况是非常有限的。岗位分工的不同造成营销机会的不均。这种现实情况下，如果单纯地以产品单价直接考核兑现，不仅对部分从事综合性、过程性工作的员工以及在后台从事支持保障的员工不公正，而且极易引发柜员与客户经理之间争抢客户、争抢营销业绩的问题，进而影响团队合作和整体对外服务水平。

第三，综合经营计划的规划和导向作用有所淡化。综合经营计划是各级行、各部门开展年度经营活动的重要规划性文件，也是考核业务条线和分行经营业绩的重要依据。但在“买单制”中，综合经营计划的完成情况仅与行领导的KPI考核挂钩，基层机构和员工仅考虑与自身利益实际相关的产品销售情况，综合经营计划的规划、平衡、导向作用淡化，未能充分发挥其应有作用。

第四，重销售业绩，轻风险揭示及内控管理，银行信誉受损。为了挣得更多的激励工资，有的行在发展业务上不遗余力，对战略产品的营销花重金买单，往往导致考核的“跷跷板”现象。有的行年度中产品发展不理想时不断提高产品挂价。确实，重赏之下必有勇夫。但有的“勇夫”却“勇”错了地方。一方面忽视售后服务和客户维护，推销出去就万事大吉，以营销业绩论英雄；另一方面，销售人员只顾眼前利益，回避产品风险揭示，向客户承诺“空头支票”，误导产品收益和费率“忽悠”客户等，以致引起客户的不满和投诉，损害了银行的形象。这一点，在理财产品的销售中尤为明显。同时由于工作岗位的差异及营销导向，客观促成了分配不公的现象，使前台对公人员、中后台管理人员的切身利益受到较大影响，不利于提高会计基础管理水平，内控建设基础薄弱。

“买单制”的完善建议

总量分配和再分配机制必须有效衔接，不能合二为一将“买单制”作为团队对员工的绩效考核办法，同时作为层级考核办法的配套和补充，增强员工收入的可预期性，即总量分配与再分配机制有效衔接，互补不足，发挥绩效考核办法的激励与约束作用，形成各级分支行、各经营部门、各团队与个人多个层面紧密联系、良性互动、协同提高的考核激励体系。

突出综合经营计划的规划和导向作用产品买单与任务买单相结合考核，以年度综合经营计划为考核基准设定不同的挂钩比例，构建以价值创造为核心的新型买单制考核办法，坚持综合经营计划的理念体系和价值导向，统筹兼顾业务发展与价值创造、平衡风险与效益、投入与产出，以解决全面产品买单制重业务发展轻价值创造、重产出轻投入、重传统业务轻战略性业务、重眼前轻长远、重个人轻团队、重营销轻内控的问题。

坚持以经济增加值为核心的综合考评经济增加值不仅是一个评价指标，更是一种激励制度、管理体系和理念体系，符合银行价值最大化的财务管理目标。对战略性业务实行“买单制”，作为经济增加值买单的有益补充，引导各级经营者在注重当期价值创造的同时，更多地关注银行未来竞争力的提升。

确保按贡献大小分配激励工资 同时最大限度减少因客观因素导致的不平等。对因历史、区域、机构、资源、投入等客观因素产生的绩效分配的不平等，在产品单价上设置系数进行调整。

变绩效考核为绩效管理作为整体人力资源战略的一部分，高度契合人力资源管理与财务资源管理，提高激励的整体效果。进行岗位分析，制定岗位轮换制度，向“以岗定薪”过渡，让更多的员工有机会在不同的工作平台上大显身手。

第8篇：销售年度经营计划范文

【关键词】种子企业 经营年度

作物年度 预算管理

预算管理是管理层为实现企业战略目标，以确定的战略目标为指引，以现有资源为基础，形成的在某一特定期间内行动计划的数量化表达，通过这种方式对决策权进行划分形成授权，并在授权范围内以计划的数量化指标作为考评与激励企业管理层的标杆指标，从而形成一整套计划、协调、授权、控制、沟通、考评、激励的一套组织管理机制。一个规模以上的种子企业通常涉及种子生产、加工、销售的一体化经营，其预算管理需要考虑种子企业的生产经营特点。

一、种子企业生产经营的特点

种子企业的生产经营主要分为3个阶段，即生产、加工和销售。同其他制造业企业一样，生产是种子企业的源头，我国种子企业在制种环节上考虑到国情普遍采用“公司+基地+农户”的组织模式，即制种企业与基地村社和制种农户每个生产季节签订一次生产合同，以制种契约的形式建立起制种企业与制种农户之间的种子生产关系。加工环节主要是企业自从农户将种子收购回来到投放市场之前的阶段，主要包括果穗烘干、脱粒、包衣、精选及包装等加工内容。此环节的主要支出包括用电支出、油料消耗，包装材料的领用以及人工成本支出。加工完成以后，销售过程主要涉及发运、仓储、收款和放货等环节，最终和经销商完成结算标志一个销售季的结束。种子企业商品的特殊性决定了行业的高风险，客观上要求种子企业做好各环节的风险控制，对生产经营的计划性和预算控制提出了更高的要求。

二、种子企业预算管理的不足

预算管理的出发点在于通过财务相关数据的细化来落实公司当年的经营指标，达到从销售实现到费用控制等多方面的管控要求，落脚点在于考核和激励。一般企业用日历年度来划分公司的经营年度，与我国会计法规定企业的会计年度相同，即自公历1月1日起至12月31日止。如上所述，种子的生产、加工、销售的整个过程是跨年度的，所以我们将种子企业的生产经营年度定义为作物年度，以体现作物的成长特性，比如作物年度可以自7月份完成上一年度销售结算开始，至次年6月为止。由于种子企业的经营年度与日历年度的不一致，没有考虑到农作物生长和收货的季节性，将对预算管理及财务报表编制产生如下影响：

（一）预算编制的准确性较差

企业在年底编制下一年度预算时，存在既要预测本作物年度的经营完成情况，又要预测下一年度的生产面积落实等生产数据，预算编制脱离企业生产经营实际，不能反映企业一个完整作物年度的生产经营情况。

（二）考核分析不能达到应有的效果

因为传统财务年度对作物年度经营指标的割裂，在以财务年度进行考核时，出现了财务数据与业务数据偏差较大的情况，存在年底为完成销售任务而提前确认收入的可能，不利于客观、公正地对各单位进行考核。另外，同一企业或不同行业之间对日历年度下的经营指标数据进行对比分析没有实际意义。

（三）财务报告数据较难核实确定

年底财务决算时，由于种子企业在12月31日资产负债表日时正处于加工、发运阶段，因此该时点的存货类别、数量和金额较难核实；存货当年发出，但因结算价下一年度才能确定，致使收入不能结转，财务报告不能准确反映作物年度经营的整体情况。

三、作物年度下预算管理模式的探讨

考虑到日历年度下的预算管理模式没有考虑种子企业生产经营的特点，预算不能起到应有的作用。我们认为种子企业的预算制定和执行、考核应在作物年度的基础上实施，同样对种子企业的报表分析也应从作物年度的角度去考虑。具体到种子企业作物年度下预算模式应重点注意以下方面：

（一）预算编制时点

预算编制的时点应为下一个作物年度开始之前。企业应在此时结合下一个作物年度的经营计划着手编制预算。

（二）预算编制过程

作物年度下的预算指标设计和编制有较强的针对性，企业应根据下一个作物年度的生产计划，跨日历年度编制作物年度预算。预算编制从生产基地面积落实开始，预测当年的亩产数量进而确定明年年初的销售量，并结合对作物年度销售价格的预计，完成对整体销售额的预估；在此基础上预计所需要的资金、人力等资源方面的投入。这样，预算编制既符合了作物的生长周期，也契合了企业的经营周期。预算编制的合理性，有利于预算执行过程中的跟踪与考核。

（三）预算执行过程中的跟踪与考核

跨日历年度的过程跟踪从制度层面减少了年底突击结转收入的可能。同时，作物年度下不同月份的强季节性特征有利于按月跟踪预算执行的效果。整个作物年度结束后，按作物年度的经营成果来考核业绩，考核结果更为客观、公正。

（四）预算考核指标的计算

在作物年度下预算考核指标的计算涉及到损益类指标均应选用作物年度数据，包括当年完成的收入、利润以及当期的费用。在计算经营质量指标使用的资产负债表数据时，也应对应选用作物年度起始的资产负债表数据。

（五）跨作物年度数据的对比分析

第9篇：销售年度经营计划范文

【关键词】房地产企业 全面预算管理模式 项目预算 成本控制

房地产行业已经成为我国经济的支柱产业之一，房地产企业规模逐渐扩大，逐步形成了开发范围广、组织机构集团化的特点，带来的管理难度日益增加。全面预算管理作为全员参与、全面覆盖、全程监控的内部控制管理系统，可以利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标（范勇梅，2007）。房地产企业面临着严峻的形势，尤其应充分运用全面预算加快推动企业管理方式由粗放化向集约化、精细化的转变，加快提升企业管理水平。

一、房地产企业全面预算实施中的主要问题

1.年度预算与项目预算脱节。目前许多实施全面预算的房地产企业还在采用传统的预算方式，仅将企业年度经营计划逐级分解、汇总编制企业年度预算。殊不知，传统的预算方式虽可按照会计周期（月、季、年）进行成本效益预算，而房地产企业的一个个独立项目的建设周期较长，需在项目决算时才能最终确定其实际的成本、利润，因此并不适合采用一般会计周期进行成本效益预算。如人为地将年度预算与项目预算完全割裂，仅编制年度预算而忽视项目预算的方式，使得企业无法对项目整体的盈利状况进行总体和阶段性的把控，从而无法确保企业中长期战略规划的落地。

2.业务经营预算与财务预算脱节。许多房地产企业都是由财务部门牵头组织全面预算工作，其他业务部门只是协助配合，提供财务部门所需要的数据而已，甚至有人认为，全面预算就是财务预算，理应由财务部门制定和控制。这种失去了真实完整业务数据支持而编制的财务预算只能沦为一种数字游戏，预算编制后的执行控制管理成为一种空谈，企业经营管理目标也无法保证实现。

3.预算管理与业绩考核脱节。预算管理与业绩考核应紧密结合、相辅相成，考核不力将不能保证预算管理体系的全面有效实施。目前房地产企业存在的主要问题包括：一是没有清晰地划分项目开发管理链中各个责任单元以及各责任单元职责不清；二是考核指标的设置只注重了短期利益，没有实现项目短期利益与企业长期发展之间的平衡；三是项目考核与组织考核之间未实现有机结合等。

二、房地产企业全面预算管理模式的选择

预算管理连接着企业外部市场竞争与企业内部管理控制，不同的市场环境、不同的企业规模以及企业产品生命周期的不同阶段，预算管理的重点和模式也是不同的（张云亭，2003）。通常，全面预算管理主要分为以下四种：以销售为核心的全面预算管理模式、以利润为核心的全面预算管理模式、以成本费用控制为核心的全面预算管理模式、以现金流量为核心的全面预算管理模式（张玉清，2007）。企业可以根据行业及自身组织特点选择多种类型，形成综合、系统的全面预算体系。

不同于传统行业，房地产企业具有鲜明的行业特点：（1）建设周期长，经历多个开发阶段，少则一年，多则数年才能完成，在项目决算时才能最终确定其实际利润；（2）销售受国家政策和金融市场影响波动大，经营风险高，企业把控难度大；（3）开发经营业务内容复杂，涵盖了从征地拆迁、勘察设计、工程施工、销售到售后服务全过程；（4）开发投资额大，资金密集，负债程度高。基于以上特点，决定了房地产行业不适用于以销售和利润为核心的全面预算管理模式，而应采取“以项目成本控制为核心，现金流量管理为重点”的成本与现金流相结合的全面预算模式。在这种模式下应以项目成本为起点编制预算，并对其进行动态控制，项目成本应作为主要考核指标纳入预算考核体系，同时运用现金流量预算来监督控制项目投资成本。以上项目成本是指贯穿整个开发周期的综合成本，包括土地、设计、前期、建安工程、开发间接费用、管理费用、营销费用、财务费用及各类税费等。

三、房地产企业全面预算实施的改善方法

1.构建预算管理基础。一个成熟的房地产企业预算管理基础应由三部分构建而成：一是营造全员参与的管理氛围和企业文化，使公司上下在预算管理上达成共识，这是决定全面预算管理能否取得实效的首要因素；二是建立预算管理的组织体系，该体系既要依托于企业组织结构，又需要保持相对独立，这是决定全面预算管理能否有效推进的关键主导因素；三是健全预算管理的配套管理制度，作为完善全面预算管理制度后的必要补充，这是决定全面预算管理能否持续改善的关键配套工具。该配套制度应包括：明确企业中长期战略规划、成熟的成本管理体系、稳定的组织架构和清晰的岗位职责划分、预算绩效评估机制、完善的项目开发成本科目体系以及会计信息系统等。

2.建立二维预算体系。即通过项目预算和年度预算两个维度实施全面预算。项目预算是对房地产开发项目整个开发周期成本效益的预算，强调的是目标和实现目标的规划，既摆脱了会计期的限制，也避免了年度预算管理中重短期利益、轻长期发展的缺点，因此，房地产企业编制全面预算时应首先以项目预算为龙头，以项目开发进度为依据，深化项目收入、成本费用及现金流等各项预算，形成贯穿项目开发全周期的整体预算。项目预算是房地产企业全面预算的基础，将各个项目在每一个预算年度的相关预算数据汇总编制即形成对应年度的公司全面预算。

3.把握项目预算管理核心。房地产项目在方案设计、施工图等多个阶段均需要编制项目整体预算目标，包括目标成本、目标利润等，尤其是施工图阶段的项目目标一经确定即不得随意改变，它将作为项目后续预算分解、动态管理控制和分析的主要依据。根据确定的项目整体预算目标，应进行横向与纵向分解。横向是将所有预算内容分解至项目开发全周期内的各月、季和年；纵向是各预算责任部门将其预算责任范围内的预算内容分解至收入和成本费用等各预算细项。以上项目预算内容包括业务经营计划（比如工程进度、可售供应计划、预销售进度、合同付款计划、融资方案等）和财务预算，以业务经营计划为源头，以财务预算为成果，方能形成落实到数据的业务和基于业务的预算。

在此基础上，应进行以合同管理和现金流量管理为手段的动态成本监控，从而实现对项目预算的控制。动态成本是指项目开发过程中已发生的合同成本、非合同成本，以及未来可预见的合理的待发生成本，通过实时监控，将项目动态成本控制在目标成本之内。同时根据构成动态成本的各个合同、非合同的付款要求，项目进度计划以及销售回笼计划，融资方案等，定期编制现金流量表并实行跟踪管理，当有其他原因导致付款计划变更或销售回笼不能满足付款内容时，应及时调整预算。

4.充分运用业绩考核手段。全面预算是企业实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使企业对员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”，形成全面预算的闭环管理（张玉清，2007；包春玲、班娜，2008）。绩效考核应以经审计的财务报表为依据，针对房地产行业经营特点设定合理的考核机制，比如为实现长、短期利益的平衡，应同时实施年度经营考核与项目整体考核；为了对各责任单元做到奖惩分明，可根据各责任单元在项目管理中所承担职责的程度，采用部门间、部门内考核分权重的考核机制等。

5.实施预算管理信息系统。借助计算机技术， 实现全面预算信息化，可将业务经营管理的流程、经验及知识固化，是企业规范化、精细化管理的必然选择。目前许多房地产企业都已使用了财务软件、房地产成本软件和CRM软件，实施全面预算管理信息系统，可以将预算管理系统与各业务系统、财务系统互联，将各个独立的信息岛有机结合起来，实现信息的集成、协同和资源共享，为企业决策层提供更及时全面的管理信息。

全面预算管理强调全员、全方位、全过程，是一项系统工程，它要求各业务部门长期高度协同合作。房地产企业应当根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理模式，狠抓项目成本与现金流量管理，充分运用全面预算管理手段落实企业战略，强化经营过程与控制，促进资源整合与业务协同。

（作者为财务经理、会计师、CPA）

参考文献

[1] 潘爱香，高晨.全面预算管理――整合“四流”、创造“一流”[M].杭州：浙江人民出版社，2002.

[2] 张云亭.顶级财务总监：战略、资源、理财与控制[J].北京：中信出版社，2003.

[3] 范勇梅.某通信企业全面预算管理系统的分析与设计[D].北京邮电大学硕士论文，2007-11-01.