社群营销解决方案精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的社群营销解决方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：社群营销解决方案范文
【关键词】内容营销；营销
一、内容营销概念
“内容营销”（content marketing）即企业通过多种形式的媒体内容，如电子杂志、报告、微博、视频等，来传递产品或品牌信息，并激发消费者行为。
内容营销所依附的载体，可以是企业的LOGO、画册、网站、广告，甚至是T恤、纸杯、手提袋，根据不同的载体，传递的介质各有不同，但是内容的核心必须是一致的。
二、内容营销的关键点
1、把内容当成消费品
某种程度而言，每个公司都是媒体公司。投资创建你的用户真正想消费的内容，至关重要。而事实上，大多数企业总是以“自我为中心”，围绕着自己的产品、事迹，自说自话，制造海量的内容，而不管用户是否感兴趣，完全忽略了去创造用户真正想消费的内容。因而在实施内容营销时，就会陷入这样的困境：每天数千万条内容诞生，却有一半以上的内容从未被浏览。
因此，在这里，特别指出的是：用户想消费的内容，很可能和产品无直接关联。但是该内容折射的情感与个性，却一定要是产品表达的理念。所以，把内容当成消费品：要么做最懂消费者的业务专家，要么做最懂消费者的心理治愈师。当然，如果两者结合，定是最好的。
2、让产品自身成为媒介
不管是大企业，还是小公司，越来越强调产品的窄众性和个性化。消费者也越发感受到，当决定花钱买一样商品时，消费的不仅是产品，也是一种情怀与认同，并且通过该产品，以此为媒介，进入了一个排他性的社群。产品故事化是形成社群的基础，各种产品的媒体属性越来越强，产品自身就带有传播基因和媒介的特性。因此，让你的产品在同类产品中脱颖而出，让你的产品拥有一个与众不同的故事，让你的产品成为形成社群的媒介就成了关键点。
3、内容呈现方式多样化
随着营销技术的日新月异，内容营销的表现形式不再局限于只是文字、图片等“老一套”方式，越来越多的表现形式不断涌出。只要你有想象力，就可以以多种不同的方式表现相同的内容，如通过网络平台、时下流行的微信平台。
三、内容营销未来发展前景
1、内容营销将自成一部门，内容营销专业人才抢手
随着内容营销的不断发展和成熟，内容营销越来越受到重视，而这项职缺在许多企业仍无人胜任。目前，虽然已有愈来愈多文字工作者投入内容营销领域，但专业性人才相对缺乏。同时，未来企业可望创造更多新的工作头衔，将内容营销自成一部门，设立专门的岗位。
2.营销将以人为本
营销人员将会对顾客获得更深的理解，超越传统的通过人口统计和细分方法来关注个人的兴趣和偏好，营销将会是在合适的时间向合适的人创造和提供合适的内容。
3.将更专注于内容的管控
随着科技和市场的发展，品牌可以通过多个渠道产生大量内容，如何管控这些内容将会成为重点工作。如果说之前的内容营销只是在大量的创造内容，那么以后的内容营销将会开始更加专注于对内容的管控，对一些低劣的内容或灰色地带的内容营销将采取坚决杜绝和严惩的态度。
4.企业将开始创建自己的营销渠道
无论是大企业，还是小公司，将会开始尝试自有渠道和线下渠道的创建。他们将开始不再依赖各种平台有偿推送品牌内容的营销模式，而是创造脱离平台的内容体验，并创建自己的营销渠道，根据自己的条件来吸引消费者。
5.以搜索为主导的功能性视频将在内容营销中发挥更大作用
随着与越来越多的社交平台开始采用视频，以及用户参与和生成内容的需求不断增加，视频已经成为当今互联网第一大应用，跟它一样占据同等重要地位的是搜索，因此以搜索为主导的功能性视频营销成为颇具潜力的新领域。一种新的视频营销模式应运而生：视频内容以搜索为导向，以用户体验为核心，聚拢不同用户的同类需求，提供对应的视频化答案，也就是提供对应的解决方案，从而将视频内容转化为品牌的营销机会，开启了一条视频内容营销的新思路。各品牌将会充分利用这样的平台来快速创建视频内容，实时与他们的观众保持接触。
6.内容的交流将成为关键点
当这么多的内容被创造出来，将需要创建内容的交流。这些都不是昨天的数字资产管理解决方案，而是一些正在扩大的集中平台，在这些平台上各品牌可以创建、协作、共享和内容。通过这些交流，营销人员最终能够衡量哪些内容行的通，以及为什么行的通。
第2篇：社群营销解决方案范文
—— 俞永福
阿里移动事业群总裁
何为互联网的本质？
互联网是人类通过各种技术建立的全球性信息交换系统，它连接了一切可连接的人与物，彻底改变了信息的流通与组织方式，互联网极大的提高了信息传输的效率和范围。人与外界的交流依赖信息的传递，所以，信息传递是一切事物运转的根本。互联网通过改变人与人的联系和连接的方式，深刻地改变了人的生活方式和整个世界。从社会群体的组织方式、分工方式到沟通方式，再到意识形态和商业逻辑，每一处都将发生深远变革。
互联网的定义决定了互联网的本质是连接，而社群的首要条件就是一群人的连接，在连接的过程中通过产品、活动、社群目标、共同利益、亚文化、机制、模式等手段，进一步让志同道合的人深度链接。
很多读者向我反馈对于“互联网的本质是连接”，这句话无感，为了加深大家的印象，用人民币的数量来展示一下连接的力量。比如前不久百度的魏则西事件，一夜之间导致百度股价瞬间缩水360亿元，为什么能有这么大的动静。很简单，主要元素就两点，完全仰仗于人和人的连接，人和信息的连接，在连接的过程中网络无限的加速和扩大了信息的传播速度和传达范围。传统思维与互联网思维有很多不同，但其中最大的不同：传统思维属于圈钱模式（卖货走人），互联网思维属于圈人模式（强连接跨界变现）。因此，所有的互联网企业都是在做一件事，连接。百度连接人和信息，腾讯连接人和人，阿里连接人和商品，美团连接人和服务。用周鸿伟的话说，人圈起来以后，插个扁担都开花。总之，互联网的功能是促进连接，社群的目的是催化链接。
扯太远了，回到主题，在商言商，为什么要“社群+”？
一、从国家层面看社群的不可替代
当前政府工作的重心是“供给侧改革”，支持“供给侧改革”的五大措施“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”其中有四项与社群有不可分割的强关联。在不远的未来假如商业真正完全实现社群化以后，全部都是C2M＼C2B，根本无需考虑什么产能过剩，压根就没有库存。当厂家或商家直接与消费者沟通时，是不是所有中间流通环节＼渠道成本都可以省去了。至于补短板那就更不需要说了，对于绝大多数企业而言，最痛的短板就是没有品牌，而社群是每个品牌与用户沟通连接的最短路径且成本最低。总之，互联网极大的降低了信息流通成本，而社群极大的降低了信任成本，把弱关系催化为强关系，而强关系的确立为企业的发展塑造了无限的商业机会和想象空间。
二、从产业升级的维度看社群的必要性
长期以来我们一直依赖人口红利和低成本来获取大规模标准化生产带来的价格优势，通常采用的促销手段基本上就是价格战。传统大规模的制造产销分离，造成了目前产能过剩、库存高企、价格混战等难题，其中最突出的矛盾就是供给的无限性和需求的有限性。阿里CEO张勇称，现在整个互联网的发展都面临着消费升级的机遇与挑战，中国的消费结构发生了深刻的变化，根据瑞信2015年10月的《全球财富报告2015》显示，中国的中产阶级人数达到了1.09亿人，并且这一数量还将随着时间的推移逐渐增加，他们将成为中国消费的主流人群。快速崛起的中产阶级群体正在重塑着中国，他们对产品的期望值更高。从产品的功能体验、情感交流到品牌认知、文化归属，这一切预示着消费升级开始倒逼整个产业的升级。
在消费升级的背景下，要求企业在更高层面上来实现“以用户为中心”，不是简单地听取用户需求、解决用户的问题，更重要的是让用户参与到商业链条的每一个环节，从需求收集、产品构思到产品设计、研发、测试、生产、营销和服务等。今天互联网上大量分散的个性化需求，正在以倒逼之势，推动和要求企业在生产组织方式上具备更强的柔性化能力，并将进一步推动整条供应链乃至整个产业的升级。社群经济的特征是人格化、定制化、生态化，完全顺应了产业升级的趋势。
三、从企业转型升级的维度来看社群功能
海尔首席执行官张瑞敏认为，企业的发展要经历三个阶段：首先是传统时代，客户即一切，谁有大客户谁就有品牌。大家追求质量好，功能强，广告强势，铺到全世界。第二个阶段是流量时代，谁流量大谁就是品牌，同样要靠营销、靠渠道。现在已经进入了第三阶段，用户资源时代。用户资源和流量不一样，用户资源其实就是社群。如果以产品为中心，聚起一个个用户圈，不仅可以使产品迭代升级，还可以创造新的价值。
互联网时代的传统企业都面临巨大挑战，对外而言，第一个叫获取用户的难度越来越高，第二个留存用户的难度越来越高。更低的成本，更高的效率，更精准的找到并维护用户，除了社群，别无他途。
对内而言，如何才能吸引和留住优秀的人才？如何才能最大化的激发员工智慧和潜能？是充满激情的文化还是具有挑战的目标？这一切都源于社群自组织的自主行动。总之，用户需求的社群化使企业的研发模式、生产模式、营销模式发生变革，企业组织、生态链、客户关系等都将转为社群化管理。
四、从互联网技术发展的维度看社群未来
管理大师德鲁克对互联网的影响力有过十分肯定的判断：“互联网消除了距离”。这种影响具体表现为两点，一时消除了空间的地理距离，二是改变了信息不对称的主动方和被动方的地位，以上两点影响使得用户主权地位得以确定。
互联网的发展为社群的壮大提供了前所未有的便利。互联网的发展使信息交流越来越便捷，志同道合的人更容易聚在一起，形成社群。以往按照地域、教育程度、收入、年龄、阶层来划分受众群体，如今按照兴趣、价值观、娱乐和生活方式等共同的行为方式来重新划分人群。
腾讯CEO马化腾说，新一代信息技术正从价值传递环节向价值创造环节渗透，对原有的传统行业起到很大的升级换代作用。对于传统企业而言，根本的革新和解决方案是真正的改造升级自己的产品，利用互联网、大数据和云计算等最新技术，通过用户的主动诉求和智能分析用户需求，让用户深度参与其中。互联网重构了我们的生产生活方式，迫使我们重新思考与定义企业与用户的关系。从这个意义上讲，所谓互联网思维，其实就是用互联网的模式，来思考并且解决人们工作、学习、生活中的各种问题。利用互联网的精神、价值、技术、方法、规则来指导、处理、创新人们的工作、学习、生活。
五、从市场主体的变迁看社群的不可阻挡
营销大师科特勒在《营销革命3.0》说，工业时代的产品营销以产品为中心，讲究标准化与规模化，重点是满足消费者从无到有的需求；信息时代的产品营销以顾客为中心，讲究的是顾客至上，目的是满足不同顾客的不同需求与同一顾客的多种需求；社交时代的产品营销已经上升到价值驱动营销，追求的是人文中心、独立思想、精神内涵，是典型的多对多营销，也就是所谓的社群经济。
毫无疑问，4亿多“80后、90后”是市场的消费主力和创业主力。“80后、90后”这一群体接受了市场经济、全球化、互联网进程的洗礼，他们的人生观、价值观和世界观以及在此基础上衍生出的消费观，呈现出与以往群体完全不同的特征。他们的消费意识、消费行为正在深刻影响着整个商业环境。他们是在物质安全、资源充裕前提下成长起来的新人类，对于物质财富的理解、对于社会的认识、对于自由的追寻、对于个性体验的重视，都汇聚为强大的潮流力量，并最终改写商业世界的游戏规则。
如今， 90后、00后的圈子越来越小众化，越来越细分。面对一个认知盈余的互联网时代，80后的诉求是找身边的人，90后的诉求是找同类，这是最大的社交红利。社交软件以及智能手机的普及悄无声息地改变了人与人之间的关系，用户基于各种移动社群产品的交互来满足自己的信息分享、社会交往、情感连接和社会认可等需求。在这个时代，谁能玩转社群，就将掌控时代。
六、从品牌营销的维度看社群威力
移动互联网时代消费者的需求变得更加个性化和碎片化，同质化的产品已无法满足消费者。碎片化的渠道、碎片化的时间、移动化的行为、个性化的用户、社交化的诉求决定了“互联网+”背景下的营销向着场景化、数据化、内容化、社群化的趋势发展。
牛津学者詹姆斯哈金在《小众行为学》里告诉我们，今天的每个行业、每个企业都面临着同样的问题：我们熟悉的主流市场正在崩溃，人们更愿意围绕在他们真正热爱的东西周围，或者通过感兴趣的亚文化与来自不同领域的人们集聚成小组，愿意成群地连接在一起。
品牌社群的仪式和传统、行为规范、独特的文化等，能帮助消费者加深对品牌意义的认识，有利于用户借此来构建和表达自我。因此，社群成员乐意借助于共同热爱的品牌来展示自我和彰显价值。
口碑营销成为唯一的营销方式，主要原因有两个，整个社会的信用体系没建立起来导致人们不相信广告，以及所传播的营销信息。第二整个市面上同类产品信息过剩，信息泛滥，导致人们宁愿相信用户推荐而不是央视广告。当口碑成为营销的唯一利器，当用户成为产品的最佳代言人。想想接下来会发生什么？除了做社群，还能有别的选择吗？因为社群是基于用户口碑传播而建立的信任感。
第3篇：社群营销解决方案范文
关键词：小米；家装；互联网；方法论
1 前言
去年年底，号称“小米家装”的爱空间一经推出，便以699元/m2、20天完工、主材引起大家的关注。“小米家装”的噱头、雷军的名人效应，使“小米家装”爱空间的商业模式，在互联网界、泛家居领域，甚至是陶瓷行业，都引发了各种讨论。爱空间本身就解决了很多互联网的新思维和新玩法，其实很多互联网新思维的方法论可以为我们陶瓷行业的营销和研发所使用。本文是笔者亲自去北京爱空间进行实地探访，并与其创始人陈炜先生进行了交流得到的一些心得体会，希望能给大家带来一些启发。
2 爱空间的九大卖点
（1） 699元/m2，包设计、包主材、包施工、包全套卫浴。
（2） 毛坯到精装房，20天完工。标准化工艺，全程施工质量检查，业主全程参与，阶段验收，自称“史上最快互联网家装”。
（3） 一线品牌，成本价直供。科勒的卫浴，西门子的开关、插座，雷士照明的灯具，科宝・博洛尼的整体橱柜、油烟机，大自然的地板，马可波罗的瓷砖，友邦的集成吊顶，多乐士的涂料。
（4） 零增项。合同签订后，绝无任何增项收费。施工细节在合同签订前全部和业主确认，保证全程装修无增项。
（5） 五不限。瓷砖、地板、内门、橱柜长度、地面找平面积不限。
（6） 所见即所得，样板间交付。样板间展示的品牌就是未来家庭中使用的，样板间展示的材料就是家里装修用的。
（7） 过程全透明，手机看进度。每个客户单独微信群，时时在线互动，每天照片上传，边工作边监控。
（8） 80道标准工艺，100%自有工人，绝不分包。拥有自主培训基地，工人统一食宿，科学的管理及派工，避免工期浪费。
（9） 标准产品仓储管理，产品提前入库，品质有保障。
3 爱空间的增值之道
3.1 抓痛点，做极致产品，打爆款
传统装修存在诸多痛点：例如过程复杂、报价繁多不透明、时间拖延、耗费精力、合同存在圈套等。针对这些痛点，小米家装实现标准化报价699元/m2，毛坯到精装房20天完工的快速装修。
3.2 通过零毛利率实现降维打击
传统家装毛利率是40%，爱空间最早定价899元/m2，毛利率为25%。而雷军以小米电视一代3400元成本2999元销售为例，阐述企业以低毛率走量实现盈利才是王道，建议陈炜用现在的成本来定价，用未来的规模来赚钱，永远保持10%毛利。陈炜被雷军触动，剔除传统渠道和营销费用，从根本上改变了成本结构，将爱空间装修定价降到699元/m2。
传统交易获得的利润等于单数乘以平均每单的利润值，再次链接的后续服务意味着维修成本。而互联网通过成本价销售，通过零广告费、零库存费、零渠道费、零毛利率、零产品周期，获得大量订单，以及消费者的口碑与忠诚。
3.3 通过互联网进行零成本传播
首先，尖叫的爆款产品本身就是广告；其次，借力小米家装进行病毒营销；再次，通过网站+论坛+纸媒+微信公众账号+大V，实现多渠道媒体传播；最后，通过用户介绍用户的口碑营销。
3.4 通过基于海量客户的平台、实现增值服务
在报价699元/m2的基础上，小米家装还推出了个性化的收费包：浴缸安装包、拆除墙体包、壁纸包、背景墙、吊顶等等增值服务，在这些增值服务中，有的利润极高。其次，爱空间提供多个样板房，每个样板房采用的软装、家具的品牌都不一样，比如用宜家家居、博洛尼家居、华润万家家居的整体方案。而在后期，随便开放一个软装、家具的增值接口，就能获得大量的利润。此外，每个样板房里面都有智能家居产品，智能电视、路由器、智能盒子、智能空气净化器、智能监控摄像头等等，未来也可能是一个高利润率的接口。
陈炜认为中国市场足够大，爱空间应该靠平台赚钱，爱空间当前目标是做到100万用户，产生1000亿元的市场产值，实现口碑效应最大化，下一步则考虑如何把用户群从100万延伸到500万。
3.5 通过风险投资快速做大
2014年6月，41岁的陈炜从一家家居公司离职创业“爱空间”，两个月后，陈炜和雷军谈话一个半小时，在2014年8月拿到了顺为资本领投，总共超过6000万元的A轮投资。此后几个月时间，爱空间便做到了每月接单上千，消化500单的规模。以699元/m2的装修成本和每户面积平均面积100m2计算，每月产值就有3500万元，一年可达到4.2亿元。如果增加软装、家具等增值服务，规模还可能成倍增长。
3.6 运营粉丝社群，持续改进产品
互联网时代必须专注“产品+社群”，产品只起龙头作用，必须不断改善才能更好服务用户，而用户参与是最有效的互动方式，企业必须完成从体验经济到参与经济的升级。以前爱空间自以为经验丰富能做出牛逼产品，后来被用户吐槽产品漏洞百出，所以现在爱空间建立了多个微信群，每个微信群平均300人，陈炜充当首席客服，微信群内每天产生上千条信息，针对产品和服务不断提出问题。而爱空间正是通过用户提出的修改意见，不断升级产品和服务流程。
4 爱空间的管理之道
4.1 定价标准化
以前的装修报告给用户呈现一张长清单，总共有300多项收费项目，看似标准实际增加了用户选择成本，而且其中暗含诸多收费陷阱。而爱空间免去所有的繁杂内容，以博洛尼、大自然等品牌作为支撑，将产品价格定为699元/m2，除了让用户感到超值外，更重要的是坚决不做增项。同时，在个性化配置上也实行标准化定价，比如：吊顶包括龙骨、石膏、材料、布管、布线、灯等，定价统一为110元/m2。
4.2 工程管理标准化
爱空间在工序管理上也做出改进，爱空间把所有装修工序分解成了四百多步，将每道工序用时一一记录下来，再将所有工序以时间节点形式串联起来，构成整个施工工序的标准化。
4.3 管理过程标准化
爱空间工人上岗前必须经过包括礼仪培训、微信操作管理、了解公司规范，检测报告等流程。小到每道工序，大到一天工作，爱空间都通过微信群聊实现信息透明化，用户每时每刻都知道装修进度和检测标准，同时可以浏览工人姓名、工种、工作年限等服务信息，管理过程完全可视化。
4.4 自养产业工人
产业工人是确保装修质量的前提，而工人的痛点是没有长期稳定订单，可能造成收入的不平衡。而爱空间通过规模化发展方式，拥有足够多订单，可以为产业工人提供稳定的工作量和工资，帮助他们解决后顾之忧，当订单达到一定规模后，工人管理自然水到渠成。
4.5 通过合伙人制进行全国开拓
异地扩张方面，爱空间采取自营而非加盟的策略。在进军上海、广州、深圳等大城市时，爱空间了解到，招聘总经理、副总和下属团队时，单纯给高薪没有任何意义，所以爱空间在全国成立分公司，由总部控股，从其他装修公司挖总经理和副总经理，说服他们从职业经理人投身企业家，成为爱空间的城市合伙人。
5 对陶瓷行业的影响和借鉴
5.1 整体家装会影响瓷砖消费行为和心理
首先，爱空间的发展会占据一部分中低端的装修市场，对传统装修公司会产生一定的冲击。其次，通过社会化的传播，爱空间的模式会影响80后、90后的消费观念，原来自己购买砖的会考虑找整体家装，原来找装修公司的会要求价格透明以及跟爱空间比较，这些消费者对于装修的要求更加严格，而装饰材料、软装的整体利润则会被倒逼下降。
5.2 提升服务质量，靠拢标准化
陶瓷企业可以借鉴爱空间，做好服务和标准化。比如在免费上门量房的基础上，可以提供更好的免费设计方案、更高质量的施工图、更优化空间方案；而针对上门量房服务本身，也可以采用标准的着装及体系化的服务；针对导购，也可以把导购流程标准化、讲解内容模块化、产品展示智能化；在采购过程和送货过程中，也可以想办法提高沟通效率、加速送货速度，并进行一些体系化的服务；针对常见沟通问题，也可以通过更好的话术或想到更有效的解决方法。
5.3 整合资源，尝试整体家居
现在终端市场上各种渠道分流很多，传统建材卖场，如红星美凯龙、居然之家的人流量开始下降，而很多通过设计师渠道、工程渠道的经销商因为掌握了引流的主动权，销量反倒有所增加。当终端开始进行明星签售、降价促销、时，陶瓷行业已经开始陷入无促不销的困境。
而爱空间让我们看到，消费者整体采购和产品的整体配套设计的趋势。很多陶瓷经销商已经开始整合资源，有的整合不同平台的不同类型产品做瓷砖的整体解决方案，有的与卖场的木地板、橱柜、水暖、卫浴、软装等经销商进行整合，也有的经销商已经自己开始做整体家居。
5.4 终端展厅可引入新设计新概念
陶瓷企业的终端展厅，大多设计得不够生活化，在终端不容易带来销量。在未来，企业可以借鉴小米家装更生活化的设计理念，通过更合适的软装，进行效果展示，甚至可以与第三方合作，引入新概念，如空气净化解决方案、定制化收纳解决方案、变形家具、软装方案、色彩搭配方案、智能家居放置方案等，用更人性化的设计，打动消费者。而当终端展厅同质化的时候，智能家居无疑将成为一个吸引点。
5.5 尝试做好粉丝营销
最近很多大牌企业瓷砖质量问题的曝光，更多的处理方法只是任由事态发展，结果被微信朋友圈传遍了大江南北。其实这些问题，通过粉丝消费社群的建立和社会化的口碑宣传，完全可以找到更合适的处理方法。比如建立VIP客户服务体系，或是针对全抛釉、微晶石产品，提供每年一次的打磨保养服务等。通过差异化的服务，持续与消费者形成连接，通过口口相传，形成口碑营销，这也值得陶瓷行业向爱空间借鉴。
5.6 融入整体家装，成为供应商
“小米家装”爱空间的最大影响并不在于它一家公司的影响，而是可能带动一大批家装公司“小米家装化”。传统的瓷砖终端渠道在5年内会受到巨大冲击，瓷砖行业的整合会快速加剧。如果瓷砖品牌能够针对互联网整体家装的特点，推出针对性的配套解决方案，可能借助这个风口，快速成长。
5.7 差异化的经营策略
陈炜介绍，爱空间装修最难之处在于标准化和个性化的权衡，如果取舍不到位，用户不会选择爱空间，进而无法控制成本和提升效率，最终爱空间确定大部分装修标准化，少部分个性化。对于瓷砖来讲，目前爱空间等整体家装的方案比较单一，而陶瓷企业，可以针对性地推出个性化的整体解决方案。对于特色品牌，可能结合个性化设计、渠道整合，进行进一步的市场细分和产品专业化经营。比如现在主题酒店、主题餐厅越来越多，对于差异化的瓷砖产品需求量也越来越大。
6 互联网新思维对研发的借鉴意义
大家经常谈到互联网思维，会有一些模糊的印象，专注、极致、口碑快 。什么是互联网思维呢？互联网思维，就是在（移动）互联网+、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。很多时候，大家只是觉得这个是一个概念，与自己没有关系，与自己的工作又没有太大的关系。实际上来讲，互联网行业是技术迭代最快、人才竞争最激烈、资本运作最快速的行业，里面很多方法论对我们陶瓷行业的研发有着巨大的借鉴意义！
6.1 专注、极致、口碑、快
小米董事长雷军对互联网思维的七字诀解读，流行最为广泛，即：专注、极致、口碑、快！什么解读呢？专注一个痛点刚需，做出一些极致的爆款产品，通过巨大的口碑效应，零广告费用的巨大传播，把产品销量快速提升，同时把公司规模快速做大做强！
我们陶瓷行业的研发，更多是模仿！看到意大利、西班牙的好设计好图稿，就开始模仿，做到70%的相似度，就开始推向市场。产品不但不极致，而且一推就是多个系列，上百个款式规格，然后通过低价提升销量。最终，又陷入同质化竞争的红海而不能自拔！
6.2 痛点思维
痛点是痛苦的点，是用户在使用产品或服务时抱怨的、不满的，让人感到痛苦的接触点。转化到产品上来说，就是产品的原始需求中被大多数人反复表述过的一个有待解决的问题或有待实现的愿望。
我们行业大部分技术研发人员，绝大部分是在工厂、实验室，很少下到终端、很少跟消费者沟通，甚至很多公司怕技术人员跳槽去做销售，刻意避免本公司的销售人员与基层技术人员的沟通。那我们很多产品更多是品牌老总根据以往的经验开开发，或者是拿一些国外的样板来给技术人员来仿制。技术人员仅仅是把这个当成工作，要么直接就说做不出来，要不就是导致最终产品效果打折！
6.3 参与感
小米联合创始人黎万强在其《参与感》这一本书里面提出了很多好的观点：“在过去，交付商品给用户后，企业往往认为与用户的接触就结束了；而现在这才仅仅是开始，后面需要不断与用户互动，让用户参与到商品的改进完善中来。互联网思维核心是口碑为王，口碑的本质是用户思维，就是让用户有参与感。和用户做朋友就是和用户一起玩，不是做形式化的用户调查或高大上的。和用户如朋友般一起玩、讨论产品，通过论坛、米聊或微博等沟通就是需求收集，就是产品传播。”
什么是好产品呢？不是你开发出来，自己说好，而是消费者说好。很多时候，我们仅仅是将新产品放在年会上、年中战略会上给经销商来看，听取意见、填一个简单的问卷调查。整个产品开发反馈很不全面，往往导致辛辛苦苦开发一年的产品，一上市已经落后了。反倒是可以通过互联网的方式，建立微信群，将一些经销商组建成为一个群，购买过企业产品的消费者也组建一个群，有什么新产品可以先在微信群里面讨论，听取多方意见，持续改进！
6.4 社群与粉丝经济
稳定的群体结构和较一致的群体意识；成员有一致的行为规范、持续的互动关系；成员间分工协作，具有一致行动的能力。
“粉丝经济以情绪资本为核心，以粉丝社区为营销手段增值情绪资本。粉丝经济以消费者为主角，由消费者主导营销手段，从消费者的情感出发，企业借力使力，达到为品牌与偶像增值情绪资本的目的！”
五月份微信朋友圈都在传一条流言“XXXX瓷砖拿在手里都会碎”，其实这个问题主要是瓷砖搬运过程中的破损，可能是经销商搬运过程中的问题，也可能是消费者自己在家使用过程中的磕碰。本质不是产品质量问题，而是售后服务没有做好的问题。如果陶瓷企业把所有买过自己瓷砖的消费者当成会员，定期提供一些瓷砖清洁、保养的服务，任何产品使用过程中的问题、产品改进的建议都可以向公司提出，凡是被采纳都有重奖！于是，就把消费者当成自己的研发人员了，而且这些反馈真实有效，直接就是痛点！
6.5 精益创业与精英小团队
精益创业的核心思想是，先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化，以期适应市场。其核心理念可以追溯到软件行业的敏捷开发管理。例如“最小可用品”与“原型建模”非常相似，都追求快速的版本迭代，以及时刻保持与客户的接触并获得反馈等等，精益创业可以理解为敏捷开发模式的一种延续。我们很多企业新产品的研发周期很长，当产品推出之后才知道好不好卖，如果销量不行，意味着大量的库存！反倒是可以利用精益创业的方式，先推出几个样板，拿到经销商、消费者、工程客户、外贸客户那边去听取意见，甚至直接去争取订单，根据反馈进行研发调整、订单生产、营销模式设计等等。
Uber进入任何一个城市以后都招聘三个人的小团队，包括城市经理，试运营数据良好，说服总部可以放手去做。招募了三个人跟一个新的创业团队一样在本地可以做任何的决定。事实上所有的核心数据、运营东西也在总部，不需要对后台进行管理，更多的就是在运营，营销等等。反观很多陶瓷企业和高校的研发中心非常官僚化和部门庞大化，管理方式是至上而下的命令式，效率低下，研发人员更多是为了混口饭吃积极性不高。如果能够将研发人员采取3人一组的阿米巴模式，进行内部PK+精益创业，将有助于提升开发人员的积极性和对市场痛点的发掘！
6.6 从0到1 和幂次定律
从历史潮流来看，未来肯定是在不断进步的。进步有两种观点：一、水平进步，也称为广泛进步，意思是照搬已取得成就的经验，即直接从1跨越到n，水平进步很容易想象，因为我们知道了它是什么样；二、垂直进步，也称深入进步，意思是要探索新的道路，即从0到1的进步，垂直进步较难想象，人们需要尝试从未做过的事。
第4篇：社群营销解决方案范文
【关键词】传播信息；企业营销；整合营销传播
传播信息是整合营销传播中不可缺少的因素，具有十分重要的价值信息是传播学研究中的一项重要因素。传播学自19世纪30年代从美国发端以来，其定义基于学者的研究重点不同而有所差异。大体分为劝服式、过程式（传递式）、符号互动式、刺激反应式、社会关系式、系统式等六类范式。劝服范式强调传播是传播者有意识制造传播信息，从而影响接受者；符号互动范式认为传播是借助符号化讯息（Message）而进行的互动，人们相互创造和共享信息（information），以达到共同的理解。信息是传播的内容，传递信息是传播的根本目的。传播是人与人之间、人与社会之间，通过有意义的符号进行信息传递、信息接受或信息反馈活动的总称，是社会信息的传递或社会信息系统的运行。传播内容，抽象的说，就是经过符号再现的信息；具体的说，就是媒介所体现出的各种形式的产品。如新闻报道、电视剧、图书、电影/纪录片、广告/宣传片，甚至移动互联网平台的H5互动等等。传播信息在企业的整合营销传播策略制定和传播过程中有着至关重要的作用。整合营销传播创始人唐•E•舒尔茨教授将整合营销传播的实施分为五个关键步骤：明确现有顾客和潜在顾客、评估顾客的价值、生成并传播讯息（信息）、评估顾客投资回报、事后分析与未来规划。其中生成并传播信息即为企业在整合营销传播中的传播内容，其对目标顾客的影响和企业价值的实现至关重要。
一、企业整合营销传播信息制定目前面临的挑战
1.了解并满足消费者需求：在移动互联网时代，面对更多的信息获取渠道和信息量，消费者对信息进行有选择的接收。与以往的营销传播环境相比，消费者获取信息的途径和信息量在当今移动互联网时代已经发生了巨大的变化。企业需要让受众从海量的信息中能接收到受众所期待的、企业希望传达的信息。而不是在传统的营销传播时代，企业根据自身已有的产品或服务提供信息，而不去研究和考虑受众希望获取的信息内容，若企业自主传递的信息不是受众所期待的，那么可能信息根本无法到达受众。
2.企业内部信息的整合：唐•E•舒尔茨教授在2013年就曾提出，在互联网时代的传播环境下，企业面临的最大挑战已从如何整合传播变为如何整合企业、整合组织，如何将向外输出企业或产品信息的市场与营销传播的人员、技术人员以及各个部门的人员整合到一起？此外，组织结构设计也不能满足整合营销传播的需求。在传统垂直式的组织架构中，营销传播（市场公关）、销售、服务、运营、研发、设计、人力资源等部门相互独立，在各自的业务上甚少交流。
3.信息处理与创意包装：一方面，移动互联网时代触媒的丰富多样化，为传播信息的提供了更多的选择，同时也要求多样化富有创意的形式，从而吸引到受众的关注；另一方面，未来随着科技的进步，人工智能将更多的渗透并应用到客观信息的处理与决策中。如广告投放、渠道选择、用户行为及偏好抓取、基础信息的收集与处理，甚至新闻稿件的撰写，但对于主观的、创意性的内容，人工智能很难取代执行，因此对信息的挖掘与创意包装将一直需要营销传播人员发挥智慧。
二、制定有效的整合营销传播信息的建议
（一）一个中心：整合营销传播信息以消费者需求为中心
未来的整合营销传播，一定是以消费者为中心，以消费者的需求为出发点，甚至预判并制造消费者需求，通过各种技术手段对需求进行识别和判断，再对公司的研发、生产、营销、销售、服务等各个业务环节进行整合。唐•E•舒尔茨教授曾针对经典的4P（产品、价格、渠道、促销）营销理论，以消费者为中心和出发点作为理论基础，提出了“SIVA”理论。S（solution）是指寻求一个综合解决方案，强调消费者对需求的一种表达，未设计或倾向于某个品牌；I（information）是消费者不断寻找有关解决方案的详细信息，即有关解决方案的各种利益点；V（value）是消费者评估解决方案的价值，在不同的解决方案中进行权衡；A（Access）是消费者寻找相关渠道，实现解决方案的过程，了解产品进而产生购买行为。SIVA模型是帮助判断消费者行为的一种理论基础，了解消费者需要什么、如何获取？消费者需要解决什么样的问题？需要什么样的信息？想要获得什么样的价值？如何获取到需要的价值？都是以消费者为中心，基于消费者的行为，这些需求在当下通过大数据及分析即可获知部分。例如，某国内汽车生产企业，根据移动互联网时代年轻用户群体的搜索偏好、购买行为、生活行为偏好等大数据的分析，判断目前的品牌和车型难以满足年轻用户对个性化的需求，因而了面向年轻用户的品牌，并根据用户对未来出行工具的需求，开展车型基础的研发，通过众创的模式，打造满足个性化需求的出行交通工具。未来用户可以根据个人喜好设定车辆的功能件、外观LED屏显示内容等。营销传播作为该新品牌和车型密不可分的重要一环，在上市前，即通过建立同名文化体验中心、车型相关衍生品征集与售卖、众创俱乐部的会员活动、与年轻个性化时尚品牌的跨界合作等营销传播方式，传播受众喜欢和期待接收的信息。制定影响顾客行为的有效传播信息可以从以下几个问题入手：谁是消费者？产品能够契合这一群体吗？行业和竞争品如何影响？有竞争力的消费者利益点有哪些？营销传播如何让利益点变得可信？品牌、公司或者产品的个性是什么样子的？希望消费者记住哪些关键信息？认知效果或者促销效果如何？消费者有哪些品牌接触点？如何进行未来的研究？通过甄别这些问题的答案进而制定满足消费者需求的有效的传播信息。
（二）全员主编：传播信息的全面深度获取
全员主编顾名思义即企业的所有员工均是传播信息的提供者。针对纷繁个性化的内外部信息需求及企业多个业务部门之间信息沟通时滞性的冲突，仅靠营销传播部门做信息收集整理往往鞭长莫及，难以保证企业传播内容的及时性、专业性、准确性、全面性等。尤其当今的营销环境，不再是产品生产出来以后再做传播，而在概念产生、研发设计过程中，传播就已经开始发挥作用。因此研发部门、设计部门、技术专家、服务链条、甚至投资方等都需要为企业传播提供夯实的内容，以吸引消费者关注、满足消费者需求。全员主编不仅是全员提供传播信息，更要求企业领导层和员工具备传播意识。传播内容远不仅仅是营销传播部员工的任务，企业的研发人员、技术人员、设计人员、服务人员等都要具有对内对外传播沟通的意识，从而才能最大化的挖掘企业有价值的信息点做沟通。全员主编还需要有相应的激励机制和组织结构作支撑。通过分层级的、定期的激励机制保障全员参与的积极性与可持续性。为保障非营销传播业务人员有余力和意愿支持传播信息的提供，还需要在组织结构方面确立营销传播业务部门与其他业务部门的支撑体系，同时可建立由企业领导层牵头的传播委员会，定期开展传播内容的方向把控与策略指导。以消费者为中心，为出发点，打通各业务部门之间的功能屏障，信息共享，密切协作。
（三）因地制宜：根据传播渠道/媒介的特点对传播信息作创意包装
在移动互联网的市场环境下，在信息几何倍数增加的同时，对传播信息的呈现形式也给予了更多的可能性。因此，为了吸引消费者关注，传播信息远远不再是简单的新闻稿件、电视采访报道，H5创意动画、创意图设计、小视频、纪录片、直播、基于社交媒体的广告策划、真人秀栏目的传播内容植入、社群团体的口碑影响、跨界合作资源价值最大化……等等，更加考验营销传播人士的创意能力。传播的内容不再是一条信息可以各个渠道通发，而需要根据不同媒介的特点、用户人群社会属性和行为特点、社会热点、大数据分析等，有针对性地做创意策划，保证传播信息以用户喜欢的形式作传播沟通。
参考文献：
[1]许静.传播学概论[M].北京：清华大学出版社，2010年7月.
[2][美]唐•E•舒尔茨.整合营销传播与未来[J].董婧、刘志一、王安妮，译.《广告大观理论版》，2013年12月：4.
第5篇：社群营销解决方案范文
我们认为互联网医疗是未来医疗健康服务业的必然趋势。主要驱动力来自于三个层面：首先，互联网渗透进入医疗行业，是互联网发展自然演进的必然阶段——互联网自90年代末期先后冲击纸媒(门户、搜索)、通讯(IM工具)、零售(电子商务)、旅游(在线旅游)、金融(互联网金融)、教育(在线教育)等等，其发展的核心脉络即从易到难依次渗透到具备低效率、多痛点、大空间、长尾特征的行业中去，而医疗行业完全符合了这样的特征，由于其涉及线下医疗资源的问题，因此渗透难度大，从而属于互联网渗透传统行业中后期的产物。
其次，中国医疗资源配置极度不合理，让本来就稀缺的医疗资源更加匮乏。在我国，看病难、看病贵等问题长期无法解决，“等候三小时看病三分钟”成为常态，受制于顶层设计、医保联网欠缺以及分级诊疗制度不合理，分级诊疗制度始终难以落地。优质医疗资源被“小病”占据，而基层医疗资源却被闲置(患者只信任三甲医院)。这些低效率运行的问题也为互联网解决方案提供了发展的空间。
最后，无需赘言，移动互联网发展、智能终端普及、传感器技术进步、互联网基础设施改善为互联网医疗提供爆发式增长的土壤。
1.1杀入大空间、低效率、长尾特征行业，互联网从未爽约
我们认为，互联网为整个社会所带来的新增意义主要来自两个方面：“连接”(呈现出去中介特征)和“智能”(智能算法应用在连接过程中所产生的数据，所提供的自动化输出)。
互联网的“连接”意义成为了商业模式的核心：人与人的连接成就了腾讯，人与信息的连接诞生了百度，人与商品的连接造就了阿里巴巴，人与服务的连接催生了大众点评。
而从连接产生的商业模式基础来自于对“大空间、低效率、多痛点、长尾特征”行业的渗透，通过提高其运行效率，带来增量价值，BAT、大众点评、滴滴打车等等商业模式皆是如此。
1.2医疗服务行业是典型的大空间、低效率、长尾特征行业
医疗服务行业，特别是我国的医疗服务行业具备互联网入侵的所有特征：大空间、低效率、多痛点，长尾特征。
第三、不论从患者、医生还是医院角度看，医疗服务行业整体痛点极多。对患者来说，看病难、看病贵问题长时期得不到解决。院内服务质量低，院外无人跟踪病情问题凸显。医生则面临着医患关系紧张、工作强度大、收入低、风险高的现状。对于医院来说，三甲医院超负荷运营，被迫扩扩张成管理难度加大，而另一方面基层医院门可罗雀，医疗资源大幅浪费。总之，医疗价值链内各主体的痛点极多。
最后，医疗服务行业也是标准的具备长尾特征的行业。首先，中国人口空间分布的不均匀，使得大量长尾人群由于医疗规模不经济问题，得不到应有的医疗服务。
1.3无需赘言，技术进步是互联网医疗行业发展的土壤
互联网医疗首先解决的是医疗资源低效配置问题，而这个问题由来已久，需求一直存在，无疑技术进步是互联网医疗行业发展的最肥沃土壤，使得互联网环境下的高效医疗成为可能。
首先是网络普及率以及移动互联网的发展。其次，传感器技术的快速发展。
1.4盛宴已至，莫等菜凉再下手
我们发现，在当前的互联网环境下，互联网医疗行业“先发优势效应”和“马太效应”比较明显，因此提前布局非常重要，如果等到熟模式出现，集中度急剧上升的阶段，最佳投资机会已经丧失。
先发优势效应和马太效应主要体现在互联网环境下的“口碑营销”影响力、结合线下医疗资源的“地盘效应”、资源汇集的“网络效应”、融资较为容易的“新鲜感效应”。举例来说，(1)虽然目前在医患互动APP领域，中国尚处于发展的初期阶段，但以“好大夫”、“春雨医生”为主的企业已经占据了媒体的主要传播渠道，其他医患互动的互联网医疗企业更多情况下便不为人知；(2)同时，由于大量患者和医生已经在这两个平台上进行互动，从而带来了更多的沉淀内容，从而吸引更多参与者汇集到平台；(3)另外，除非出现不同于这两者的新商业模式，纯模仿者很难获得高估值的融资；(4)最后，先占据医生入口、医院入口等线下资源的平台将率先产生粘性，而医生的精力有限，很难继续对接其他平台。因此先发优势效应极其明显。
2、哪是骨头哪是肉——遍览商业模式，从容品尝盛宴
如果说互联网医疗是大势所趋这个判断众人皆知，无需争论，那么这场盛宴究竟从何处下口呢？哪里是流油的肥肉，哪里是难啃的硬骨头？这个问题恐怕就不易回答。我们的观点如下：
首先，互联网医疗的最佳商业模式应该具备我们所说的“四句真经”特征：(1)人性刚需是盈利基础、(2)数据决定发展空间、(3)社群带来流量沉淀、(4)整合线下服务链是竞争壁垒。基于此，进一步，我们看好专业医疗移动互联硬件、医患互动软件，不看好当前绝大多数智能手环等穿戴设备、泛健康管理软件。
其次，互联网商业模式存在于就医全流程的各主体诉求之中，主要包括患者、医生、医院、药企、险企5大角色，越刚性的需求，越容易产生合理商业模式。
第三，在盈利空间方面，向药企收费的模式是目前中国空间最大的收费模式：2014年估计为37.1亿元，2020年预计将达到558.7亿元第四，在切入点方案选择方面，我们认为以软件形式还是硬件形式切入互联网医疗并不重要。
2.1商业模式的基础：基于就医价值链的分析框架
从宏观整体角度看，互联网医疗存在的基础是目前稀缺医疗资源低效配置，而互联网在医疗行业创造的新增价值在于三方面：(1)“连接”属性：通过高效连接，降低医疗资源的浪费，提高效率，从而产生价值。(2)“智能”属性：通过整个医疗环节产生的大数据，结合人工智能算法，基于数据为医生的诊断、治疗决策提供新的可靠支撑，从而创造价值。(3)在整个就医、行医的过程中改善各方体验，从而带来新增商业价值。
从微观角度看，我们从消费者角度出发，依次将整个就医相关流程拆分为9个重要环节：健康管理、自诊、自我用药、导诊、候诊、诊断、治疗、院内康复、院外康复(慢性病管理)。我们认为这9个就医相关环节包含了消费者所有的诉求点，互联网医疗的商业模式可以，并且也只能从这些环节展开。这也是我们对互联网医疗商业模式分析的完整全景图框架，后续研究都基于此。
2.2为谁服务？——患者、医生、医院
2.2.1为患者服务
患者是整个互联网医疗服务链的核心。我们认为基于患者服务的互联网医疗商业模式可以从患者就诊的各个环节的核心刚需诉求分析。
自诊环节和自我用药环节刚需较强，基于这两个环节的商业模式可行性高。在国内主要有好大夫在线、春雨医生等具有自诊、用药、简单医患互动功能的APP。在此环节，患者的主要需求是获得可靠的信息，能便宜、便捷地获得解决方法，以及能得到专业医生的指导。另外自我用药环节，消费者的诉求是能知道最合理的用药方法，以及最快，最便捷地买到药。这部分的需求比较刚性，随着收入水平提升，“有病硬抗”或随意吃药的消费者行为将逐渐减少。因此基于此环节的商业模式比较可行。
导诊环节也是刚需，商业模式有扩展空间。在这个环节，病人需要知道自己应该去什么医院，到什么科室，找什么医生。对于已经需要去医院治疗的患者来说，这部分需求非常刚性。
候诊和诊断环节，消费者主要诉求在于快捷、便利、省时。对一部分病患来说，这是刚需。我们可以观察到支付宝和金蝶医疗已经在此环节布局，能够大幅简化候诊就诊流程，省时省力，并提供电子化的病例结果输出。但这一部分的商业模式需要与医院系统对接，是否具备较强的医院资源决定了能否涉足这种商业模式。
院内康复和院外康复环节，消费者也存在刚需，而且我们认为是非常刚性的需求。在治疗环节已经完成后，病患的主要花费已经支出，最终目的就是为了能快速、彻底治好病，而特别在院外康复阶段，患者存在与医生互动咨询康复进展的需求，基于这一部分可以有硬件(体征监测)以及软件(医患互动)的商业模式。
2.2.2为医生服务
医生是互联网医疗服务链的必要参与者，在很多环节内如果缺乏医生的参与，则无法实现完整的商业模式。
医生的核心诉求主要体现在：(1)增加合法收入、(2)增加个人的品牌知名度、(3)发表更多论文并评上更高职称以及(4)减少工作量。同时在整个诊疗环节，医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患(院外)病情并建立个人病历库等需求。
2.2.3为医院服务
医院的方向，更多从医疗信息化角度考虑，对于互联网模式不过多做讨论，也非互联网医疗的重点。在这方面，支付宝和金蝶软件等都在提高医院运行效率以及改善患者就医体验方面有所尝试。目前仍处于比较初级阶段，值得持续跟踪。
目前面向医院的IT服务更多是传统软件公司运作模式。如何基于医院信息系统，直接获取海量就医患者数据是一个重要的向互联网思维转变的方向，也即B2B2C的模式，是传统医疗IT企业转型的一条重要路径。
2.3向谁收费？——患者、医生、医院、药企、险企
我们认为，互联网医疗的商业模式核心是服务3个主体：患者、医生、医院，并且通过形成产业链条闭环，向5个对象：药企、商业保险机构、医生、患者、医院收费。当然，海外模式中还有一些在中国不很适用的收费主体，比如向企业雇主收费，因为雇主承担了一定员工医疗保健费用，因此有降低费用的诉求。
2.3.1向患者收费：市场空间大，盈利模式多样，创新点多
向患者收费的商业模式存在的基础是满足消费者刚需。我们已经多次提到，患者的刚需可以从整个就医流程环节拆解，收费的切入点非常多，医疗健康服务的9大环节，每个环节都存在痛点，都可以作为盈利的突破口。而无论哪种盈利模式，真正解决了患者就医痛点的服务都会获得盈利空间。患者的核心诉求无非是治好病、省钱、省时、便捷、互动。此外顺人性机制也是我们反复强调的核心点。这两者可以判断向患者收费商业模式的可行性程度。另外，我们认为，在切入方式上，对于原有就医环节的互联网化改善，胜过对消费者新习惯培养。
对消费者收费的具体收费方式大类上可分为：硬件销售模式和软件服务模式。(1)硬件销售模式已经众所周知，但硬件出售模式在长期发展中可能面临挑战：渗透率提升后，更新需求非刚性。由于存在其他潜在衍生盈利模式，可以用来补贴硬件，因此可以判定硬件售价在长期应该会持续下降，因此硬件出售更多是体现出获取用户入口功能，本身的盈利能力在长期会越来越难。但硬件销售本身的市场空间较大，例如血糖仪全球市场空间可达200亿美金，短期内依然可观。(2)软件服务模式，例如春雨医生等，以基础服务免费(获取流量和粘性)，增值服务收费(刚需)的模式进行。(3)社群模式，这部分的收费模式仍在探索之中，在互联网医疗行业尚不明显，但一定是趋势所在，具体社群商业模式的威力，可以直接参考《罗辑思维》节目的几次重量级实验。
国外案例分析借鉴：Zeo1、公司简介：Zeo是面向消费者的健康移动应用，通过一个可佩带的硬件，监测心率、饮食、运动、睡眠等生理参数，Zeo提供移动睡眠监测和个性化睡眠指导。
2、主要产品形式和功能：ZEO是一个腕带和头贴，可以通过蓝牙和手机或一个床旁设备相连，记录晚上的睡眠周期，并给出一个质量评分。用户可以通过监测得分变化或和同年龄组的平均值相比较，对自己的睡眠有一个量化的了解。另外，对于睡眠不好的人，ZEO也提供个性化的睡眠指导，通过一些测试找到可能的问题。
3、盈利模式：主要是面向消费者的硬件销售和软件服务。Zeo在盈利模式上有两种选择。一是软件即服务(SAAS)——通过用户订阅以及持续性盈收，二是用户购买设备产生利润。但采用第二种模式非常困难，因为公司为其头戴设备开价99美元，利润率并不特别理想。公司在八年内共融资超过3千万美元。
4、汲取的经验和教训：(1)服务是健康管理，非刚需，没有充分利用人性，技术优势无法体现。Zeo在研发过程中审阅了大量科学研究资料。Zeo的分析数据精准度接近于睡眠实验室的权威数据，而腕部活动记录仪测量得出的数据相对不精准。但是消费者似乎并不关心这些研究结果。这样一来，像FitBit这样的竞争设备就会做的更好。
(2)佩戴麻烦，逆人性。Zeo所强调的产品价值是可以为消费者提供个人网上睡眠指导。但消费者需要登录它的网站，输入更多的关于自己睡眠以及其他变量的信息。每晚戴着特制头带睡觉也很不方便，用户反而会产生不适感。
(3)不能忽视艺术和用户体验的重要性。通过数据视觉化促进行为变革很好很强大，但它更多是一项艺术，而非科学。这类企业需要更多的艺术家，用户界面设计专家以及心理学家的帮助，而非仅仅是技术突破。
2.3.2向医生收费：市场空间不大，且盈利模式单一，难以成为主要模式
向医生收费模式存在的基础是满足医生的核心诉求。包括(1)增加合法收入、(2)增加个人的品牌知名度、(3)发表更多论文并评上更高职称以及(4)减少工作量。同时在整个诊疗环节，医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患(院外)病情并建立个人病历库等需求。但从刚性程度上来看，仅有第1条需求可能产生盈利模式。
向医生收费的切入点主要包括辅助诊疗以及预约平台，辅助诊疗层面的需求是持续的，基于此的盈利模式具有较大的发展空间。此外，预约平台类服务存在一定的需求，等我国医生多点执业政策进一步明确和放开后，会有较大的发展空间。
目前向医生收费的公司的具体收费方式主要是会员收费。在美国，医生独立执业，问诊相对自由，所以对医生的盈利模式非常多样，客源、诊断、诊后、用药、器械等都可以是盈利的切入点，而中国医疗体系对医生的限制非常多，所以针对医生的盈利模式还是限制在辅助诊断用药以及医生间交流的层面，而在预约平台上收费的模式目前发展较好，但存在着会受到政府监管的风险，未来发展并不乐观。目前针对医生收费的企业，例如Epocrates、丁香园、杏树林等，对医生收费都不是其主要的盈利来源，积极开发其他盈利模式是现存公司的普遍特征。总之，针对医生的盈利的创新点较少，盈利空间也较小。
国外案例分析借鉴：Zocdoc医患对接平台1、公司简介：初创企业融资“新王”。Zocdoc创立于2007年，是一家线上医生预约平台，服务遍及美国的2000个城市，目前每月要向500万用户提供寻找医生和在线预约的服务。在2014年6月完成的D轮融资中，Zocdoc募集资金超过1.5亿美元，市场估值超过15亿美元，成为纽约初创企业中名副其实的“新王”。
2、提供的主要服务：Zocdoc提供高效透明的对接平台。基于地理位置，Zocdoc为患者和医生提供了一个高效的对接平台，通过Zocdoc网站或是移动客户端软件，用户可以随时随地找到附近医生，并查看医生的资质认证，服务点评，空闲时间等信息，并在线与医生预约服务。
3、盈利模式：Zocdoc对患者用户免费，对注册医生则要收取250美元/月的费用，目前有超过530万名医疗从业者在Zocdoc上向患者提供服务。2013年，Zocdoc的在线预约量增长200%，移动端的预约量的增速则达到500%。
4、经验总结：目前还不完全适用于中国，等待多点执业政策进一步明确可有发展空间。除了受到联网技术和移动设备的支撑，Zocdoc的兴起与美国医疗行业的环境以及供需状况有很大关系。首先，在美国，大多数医生是自由执业，而不是像中国一样从属于医院，医生与患者是直接对接，而不必通过医院，Zocdoc正是大大提高了这一环节的透明度和效率；其次，比起中国，美国的医疗资源供给相对充足，医生需要Zocdoc这样一个平台来接收患者资源。基于以上两点，Zocdoc可以以向医生收费的方式持续盈利，并且随着市场份额越来越大，不论是医生还是患者对于平台的粘性也进一步增强，闭环商业模式逐渐稳固。
2.3.3向医院收费：市场空间大，盈利空间大，但盈利模式只能满足中短期发展
向医院收费的切入点包括提高医院管理效率以及提高收入。在这两个层面，医院的需求较强，针对此产生的盈利模式都具有较大的盈利空间，但基本上与医疗信息化更相关，而非纯互联网模式。
目前向医院收费的公司盈利模式主要包括三类：一是软件销售以及维护运营收费；二是硬件销售；三是远程监测服务收费。
国外案例分析借鉴：Vocera医院移动通讯，向医院收费1、主要产品功能：Vocera可帮助大型医院实现快速而有效的通讯。随着医院规模的扩大，一个需要解决的重要问题是如何在医院内部实现快速而有效的通讯，以应对各种紧急突发事件。Vocera可以为医院提供移动的通讯解决方案，其主要产品是一个可以让医护人员戴在脖子上或别在胸前的设备，可随时收发信息，随时通话并设置提醒，取代了医院过去使用的BP机。
2、Vocera的盈利模式：主要是通过向医院收费实现盈利。2012年Vocera共拥有医院客户875家，包括大型医院、中小型诊所、手术中心和养老中心等，其中775家在美国本土。公司2012年收入近1亿美金，主要来自向医院的Vocera硬件/软件销售以及维修服务。公司2012年上市，现市值为3.3亿美金。
3、经验和教训总结：vocera近年收入情况并不乐观，总收入增速大幅下降，净利润亏损显著增加。我们认为这主要原因来自于医疗信息化技术的提升，大量替代性、低成本解决方案不断产生，因此原有基于通讯技术的产品可能会大面积受到基于互联网技术的产品替代，因此医疗新系统企业更多可以向互联网方向转型。
2.3.4向药企收费：市场空间大，盈利模式多样
向药企收费的存在基础，是满足药企的营销、研发需求。药品的营销、产品的研发是药企发展的基本需求，而基于此产生的盈利模式市场空间大。向药企收费是目前软件类移动医疗公司最大的盈利来源，无论是针对医生、患者、医院哪个环节的服务，均可以依靠流量和数据采用向药企收费的盈利模式。
目前向药企收费的公司盈利模式主要包括三类：一是基于流量的广告收费；二是基于数据的精准化推送收费；三是研发数据收费。短期内，广告是向药企收费的主要盈利模式，而基于数据的精准化营销将在未来获得更大的市场空间。我们认为，向药企收费的公司是目前盈利模式切入点最好的公司，无论在短期还是长期，该盈利模式均有较大的发展空间。但是向药企收费是在产品获得流量以及数据基础上建立的盈利模式，存在一定的壁垒，一旦企业获得了足够的用户以及数据，跨越了盈利模式的壁垒，就能在移动医疗市场上占据一席之地。
国外案例分析借鉴：Epocrates基于软件的双向服务1、公司简介：Epocrates于1998年由两个斯坦福学生创建，2011年上市，是全球第一家上市的移动健康公司，2013年1月被美国健康护理技术提供商Athenahealth以近3亿美元的现金收购。
2、主要产品功能：Epocrates拥有美国排名第一的移动药物字典，其的核心服务是通过手机软件向专业医疗从业者提供信息支持，包括药品相关信息，疾病相关信息，医疗实验室诊断信息等，从而帮助医生更准确和高效的为病人提供服务。目前有超过一百四十万的临床医生使用Epocrates的手机软件。
3、主要盈利模式：Epocrates的主要收入来源并不是手机软件销售。2012年，Epocrates收入1.2亿美元，其中80%来自向药品企业提供市场解决方案(包括60%的广告和20%市场调研服务)，剩下20%来自软件销售。基于掌握的医生客户资源和软件平台的数据资源，Epocrates可以通过DocAlert信息服务向医生传递药品审批、临床试验数据、治疗指南、处方规定变化等简短的信息，并根据药企的需求进行精准的医生再教育内容投放，已达到精准营销的目的。同时，为药企开展针对特定地区或对象的市场调研也是Epocrates的重要收入来源。
4、经验教训和结论：Epocrates被主攻EHR的医疗信息化服务公司Athenahealth收购后，收入下滑，总部裁人，短短几年间，一颗耀眼明星已成明日黄花。互联网医疗的App不再单打独斗，而是委身下嫁给各种HIS，EHR，EMR系统，将信息采集和数据分析服务更多地植入“移动化”元素，与传统的医疗信息系统进行深度融合，这很可能是一个未来的重要趋势。
2.3.5向保险公司收费：市场空间较小，盈利模式单一，处于探索阶段
向保险公司收费的存在基础是能够帮助保险公司实现精准化定价和减少赔付支出。具体操作上的主要切入点来自于移动医疗在慢性病管理上的优势，移动医疗能够对慢性病进行长期监测，提供合理的健康指导，从长期上降低保险公司的赔率，所以衍生出了向保险公司收费的盈利模式。
目前向险企收费的公司盈利模式主要包括硬件销售以及远程监测服务。向保险公司收费的盈利模式来源于美国，美国商业保险发达，市场占比超过50%，与保险公司的合作为移动医疗公司开辟了新的市场与盈利模式。而中国商业保险覆盖人群不到2%，市场空间较小，一些公司例如九安医疗、中卫莱康试图与保险公司合作，开发新的盈利模式，但仍然处于探索阶段。我们认为，与保险公司合作的模式值得进一步探索，尤其是能否将移动医疗与社会医疗保险合作，如果能够打通社保市场，移动医疗行业将获得质的突变。
国外案例分析借鉴：WellDoc：向保险公司与企业雇主收费1、公司简介：WellDoc是一家专注于糖尿病管理的移动医疗公司。WellDoc向用户提供手机APP，并在云端建立糖尿病管理平台，与保险公司合作为用户提供糖尿病管理。医生也可以通过电子病历查看患者的状态。WellDoc通过自身开发的平台和系统帮助用户监测血糖，利用收集到的用户数据和医生建立专门的合作，协助改变用户的生活习惯以达到控制糖尿病的目的。
2、发展历程和现状：2005年成立，在移动医疗时代到来之前，就已经积累了许多糖尿病管理的经验。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics发表短期临床试验报告，证明糖化血红蛋白水平有显著降低。2010年10月，软件通过FDA认证。2011年9月在Diabetes Care发表临床试验报告，证明使用移动互联网平台控制血红蛋白水平的显著疗效。试验组和对照组患者糖化血红蛋白下降差异达到1.2.如果一个糖尿病新药上市能证明和对照组差异达到0.3，疗效就足够显著。糖尿病管家系统是第一款通过FDA对照试验的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病管理公司合作向300000糖尿病患者提供服务。2012年8月，列入保险公司的报销目录，和处方药物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理软件BlueStar。这也是美国市场目前唯一一款通过FDA认证且需要医生处方使用的糖尿病管理App。这款产品为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。该方案由WellDoc拥有专利的自动化专家分析系统提供支持，其中包括实时消息，行为指导和疾病教育，推送至患者的移动设备。2014年1月，WellDoc被福布斯评为“美国最有潜力的公司”之一，并获得新一轮来自默克公司全球健康创新基金(MerckGHI)和风险投资公司温德姆(WindhamVenture Partners)2000万美元的投资，至此WellDoc总计投资已经超过5000万美元。
3、主要产品形式和功能：Blue star是一款可以在移动设备上使用的糖尿病管理软件，专为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。患者将他们的药物和碳水化合物的摄入量、血糖等数据输入到安装有blue star软件的移动设备中，系统对现有药物剂量、血糖波动情况、每餐碳水化合物摄入情况等数据进行分析后，为患者提供自动实时的虚拟指导，包括提醒相关测试、药物、生活方式的调整及膳食建议。同时，患者的数据会被定期发送到患者的医生那里以帮助填补在复诊间歇中产生的信息差距，并促进疾病管理的讨论。
4、盈利模式：在收费对象方面，WellDoc的长期以来是向保险公司收费。在bluestar上市之前，WellDoc在市场上的主要产品是一款名叫DiabetesManager的糖尿病管家系统，一个具有移动功能的糖尿病管理平台，该系统的使用费用超过100美元/月。由于帮助患者控制糖尿病可以减少保险公司的长期开支，保险公司愿意购买WellDoc的产品提供给其客户使用。目前WellDoc已停止运营DiabetesManager，专注于新产品bluestar。Blue star上市后，福特、来爱德等公司宣布愿意将BlueStar纳入他们的员工处方药福利计划，以减少公司的医疗福利开支。
5、值得借鉴的经验：(1)移动医疗的核心竞争力在品牌+垂直领域服务经验：WellDoc2005年成立，在移动医疗时代到来之前，就已经积累了许多糖尿病管理的经验，且证明其方式确实对控制血糖有效，在医生和保险公司支付方都获得了认可。WellDoc的产品被纳入保险公司赔付计划的根本原因在于其服务的有效性，以及其品牌来自于病人和患者的信任。这两点都是单纯从App做起的公司无法做到的。(2)个性化服务是关键。用户可以通过很多APP来监测血糖或其他指标，但如果没有后续的对于用药和生活方式的建议，那么用户黏性很难产生。而即使有些APP提出了一些建议，也缺乏病人的个性化管理。怎样在用好大数据的同时，与医生建立起长期持续的合作，决定了产品到底只是一个通讯工具还是疾病管理助手。
2.4入口之争：软件方案PK硬件方案
硬件、软件、数据构成了移动医疗的闭环，行业的核心是数据，入口可以是软件方案，也可以是硬件方案。那么哪种入口更具优势？我们认为，对于创业型企业，软件入口相对于硬件具有更低的入市成本、更低的入市壁垒、更高的用户粘性，因此选择软件入口；对于传统医疗产业中企业，硬件入口相对于软件入口具有更高的竞争优势，因此选择硬件入口。而选择软或硬本身对于公司未来的布局影响并不重要。
2.4.1硬件方案：健康管理用户消费习惯并未形成；慢性病管理入市壁垒较高
硬件本质功能是体征数据的搜集，目前市场上硬件能够监测的数据包括运动、姿态、血压、血糖、血氧、心率、心电、体温、体重九大类。各种功能都有不同类别的产品出现。
硬件产品包括个人健康管理和慢性病管理两类。个人健康管理类硬件并非消费者刚需，硬件销售盈利空间相对较小，另一种盈利来源就是基于数据的第三方服务，而这也是基于硬件销售上衍生的盈利模式，所以，健康管理类硬件发展的关键是抓住消费者健康管理的痛点，开发更加符合市场需求的硬件产品。
硬件入口的优势：相对存在竞争壁垒(不是简单的技术问题，而是用户体验问题，这个不一定是外包能够解决的)，劣势：如果缺乏互联网营销能力，用户铺设太慢，因为多了物流环节。
2.4.2软件方案：信息系统市场成熟；平台类公司发展空间大
移动医疗软件方案包括信息化系统和个人用户平台。目前各级医院已经进行开始使用信息化系统和院内通讯改进设备来提高医院管理效率，东软医疗、卫宁软件等为医院提供信息系统的公司也获得快速发展。我们认为，医院管理系统市场已经进入成熟期，龙头企业会通过先发优势进一步扩大市场份额，但未来发展空间受限，未来发展可以利用系统获得的数据来进一步开发数据服务市场空间，而基于医院获得的大数据优势会使得相关公司在数据服务领域拥有较大的优势。
个人用户平台类公司的盈利模式是首先将产品在用户中进行推广，获得用户粘性之后，对其提供的资讯以及连接服务、数据衍生的服务进行收费。软件服务分为主要功能是自用型和主要功能是连接型两类，前者指为医生以及患者提供相关的信息和指导的平台，并不需要在多方之间构成连接，这类软件发展较快，目前已经具有相对成熟的盈利模式(多为广告)，而这类非连接型的软件平台未来的出路在于构建“社群商业”。第2类为连接医患的平台，这类软件目前还没有与数据对接的服务，主要是针对连接服务进行收费。同样可以做成社群商业模式。
2.5投资甄别四句真经：顺人性刚需是盈利基础、数据决定发展空间、社群带来流量沉淀、整合线下服务链是竞争壁垒
在无财务指标可供参考的情况下，如何合理筛选和研判互联网医疗公司？我们结合互联网与医疗行业的基本特征，通过总结国内外互联网医疗以及纯互联网企业案例，得出“四句真经”，可作为投资参考：顺人性刚需是盈利基础、数据决定发展空间、社群带来流量沉淀、整合线下服务链是竞争壁垒。
2.5.1顺人性+刚需：盈利之基础
顺人性刚需是盈利基础。这是我们强调的核心观点，缺此要素难以成功。基于这个论点，我们的一个衍生结论是：我们不看好目前绝大多数的智能手环等穿戴式设备。我们通过智能手环、智能手表(包括迟迟未出的传言中的iWatch)、Googleglass等进行论证。
我们以一个典型的智能手环为例，一般来说智能手环的最主要功能是计步，以及所谓的“睡眠监测”，此外还有闹钟、手机反向查找、计算食物卡路里等功能。我们认为这些功能几乎没有刚需：(1)计算步数、走路距离等手环主要功能是可有可无的，非刚需(这个可以自己做思想实验：如果没佩戴，会不会觉得浑身不爽，很不方便？(手机就是这样)，如果丢了，会不会痛心疾首，感觉损失惨重(手机里的通讯录和信息就有这样特征)，如果丢了是否会愿意再次购买？(手机是一定的))。基本上这样思考完就可以切身感觉到手环的非刚需。
其次，手环本身还有诸多“逆人性”因素：所谓计算食物卡路里，需要人工手动输入，这种非刚需却要付出的“劳累”是逆人性的。另外，手环还需要经常充电(通常一次充电可以使用几天)，但由于其非刚需(和手机不同)，因此频繁充电也是逆人性的。
同时，从替代性角度看，手机APP等也具有同样功能(但会比较耗电)，手环的这部分功能难以构成购买需求。
所以，智能手环唯一需求点可能在于酷炫时尚潮流的外形，满足新潮感和炫耀感，因此手环的工业设计是极为重要的，如果连这个要素都丧失了，那么一般的手环的结局几乎注定是失败。
另外，我们简单分析一下iWatch迟迟未出，以及Googleglass难以大规模应用的原因，核心在于：缺少刚需杀手级应用。
市场曾传闻iWatch最早在2013年就会，但到2014年3季度仍然没有推出。这其中的原因值得细致分析：我么初步判断iWatch可能具备如下特征：健康监测功能、类iPhone体验的各种功能、炫酷外观、电力续航仍是难题(1-2天)。如果仅仅如此，那么iWatch极大可能会面临失败(当然其社群熟悉是我们后面会探讨的重要因素，也是支撑苹果的重要原因)。
首先看健康监测功能：从技术角度看，目前能够集成在手表上的与健康医疗相关监测功能有：脉搏(心率)、血氧、计步、睡眠翻身、体温、湿度。这些体征指标几乎无法带来医学价值。而连续血压监测技术、传统血压监测技术都难以在手表上集成；血糖也是同样情况，目前指尖采血仍是最可靠最主流方式，连续植入式测量的技术有德康医疗(但是不会有人为了戴手表测血糖要忍受体内植入芯片)，另外Google并不成熟的隐形眼镜也是备选项，但尚未得到显著进展。其实技术角度并不重要，重要的在于健康数据监测对于普通人来说根本就不是刚需所在。(同样的思维实验法，如果缺少了这个，你的生活会不会极为不便？)缺乏刚需杀手级应用，我们认为这是iWatch迟迟无法推出的原因之一。
此外，类Iphone体验却又不能单独使用，那么手表也显得鸡肋，同样非刚需。续航时间短，非刚需又需要频繁充电，是逆人性。
Googleglass其实面临同样的情况，同时Googleglass还给人带来隐私被窥探的恐惧，这也是逆人性的因素。
所以，逆人性、非刚需是互联网医疗产品的失败之源，而顺人性+刚需是最基本的必要条件，是盈利的基础，我们在前述案例Zeo的分析中也得到了相同的启示。
2.5.2数据？数据！
数据决定发展空间。是否具备有效的数据搜集和数据分析能力，是区别传统医疗模式和互联网医疗模式的重要因素，也是观察一个互联网医疗企业是否具备广阔发展空间的重要指标。
传统医疗环境下的医疗数据主要来自医院的信息化系统，存在封闭不开放、利用效率低等诸多弊端。同时，传统医疗数据积累更多发生在医院内部，而医院之外的患者身体相关数据、反馈和评价数据、新的病情数据都无法持续跟踪，互联网医疗的介入将极大改善现状，使得医疗数据具备连续性、跨区域性、非结构性的特征，大大丰富了数据的维度和广度。
数据的积累和搜集首先带来了衍生的商业模式：缺乏数据搜集的医疗企业与患者的关系更多呈现出一次性的特征，传统收费模式成为主要的盈利模式。从而，也就会缺乏持续性、个性化的衍生商业模式，例如：(1)患者服药前后的健康体征数据的大量积累有助于新药的开发、对服药者的持续跟踪可以预判新药的市场规模；(2)大量的病例数据经过智能算法的有效加工，能够通过匹配同类型病人情况，在临床上为医生提供用药和治疗决策支持；(3)再比如对于患者在院内就诊和用药数据的持续跟踪，可以发现医生的过度治疗(造成医疗资源浪费，患者负担加大)、患者骗保、欺诈(造成医疗资源浪费)等情况，从而大幅节约医疗资源的低效使用，从而产生新的商业价值；(4)此外，患者在社群中的UGC内容、评价内容等可以产生新的有价值信息，增强医患之间信息透明度，并且降低医生个人品牌对于医院的依赖度，从而可能衍生出新的服务模式。(5)患者个体的多维度个性化数据还能够加速智慧医疗、个性化医疗的发展，针对用户更有个性化地进行治疗和用药推荐，这一方面极大改善了用户体验，更增加了药品和医疗服务精准化营销的新商业模式。除了上述简单列举，互联网医疗环境中还会产生许多富矿数据。
其次，竞争壁垒方面，数据的沉淀将增加客户粘性，从而形成较强的竞争壁垒。个体健康数据的连续性和完整性对于患者来说至关重要，一旦在一个平台上积累较长时间数据之后，转移平台的成本较大，从而产生消费者粘性。其次，拥有更多数据带来的个性化体验也是缺乏数据的新平台所难以达到的。患者追求数据完整性、一致性的需求，以及更好的个性化体验是数据积累为互联网医疗企业带来的核心竞争壁垒。
2.5.3社群的力量，超乎你想象！
社群带来流量沉淀，强社群关系是富矿盈利池。社群商业是互联网环境下的新商业模式，互联网低成本的“连接”，使得原本具有同样特征，却长尾分散的人可以聚合在一起，从而爆发出惊人的商业潜力。我们认为，一个成功的互联网医疗产品，必须建立起关系紧密的社群，唯有这样才能将流量有效沉淀，成为竞争壁垒和持续盈利挖掘的富矿池。社群商业是互联网环境下的新商业模式，很多衍生模式仍处于摸索迭代阶段，但小米和《罗辑思维》的案例已经足以产生说服力。重视社群商业模式，才有可能避免进入“看不起，看不懂，学不会”的陷阱。
而对于医疗行业来说，对社群商业的挖掘则更加重要。医院、医生、患者之间存在着巨大信息不对称性，相互之间的信任程度较低。而社群模式使得同类角色产生聚集，例如对于患者来说，可以找到和自己病情类似的病友，或者已经成功治愈者，获得经验分享。同时，还会交流用药经验，挑选医院、科室、医生的经验(类似于大众点评模式)，从而满足患者的需求，产生极强粘性(生病是人最难以避免的事情)，而后期慢性病的持续治疗和自我护理，也是社群商业的一个重要粘性来源。
医疗领域的社群是富金矿，病患的支付意愿较高。在完成社群商业粘性之后，变现的方法相对较多，垂直领域的电商(比如衍生出的药品、家用医疗器械的推荐等等)等都是很好的变现方式。社群商业为互联网医疗企业带来的是极其有效、极具粘性、支付意愿较强的富矿群体，同时也为病患带来了更好的体验。
海外的案例：PatientsLikeMe1、公司简介PatientsLikeMe是一家病友社区平台。在这里，用户可以相互分享病历，寻找与自己症状相似的病友，从而提高医疗效果。2011年，大约有7万名病人在这里分享了病历。
2、公司创建起因：本·海伍德(BenHeywood)和杰米·海伍德(JamieHeywood)兄弟是麻省理工学院(MIT)的工程师，当他们二人得知他们的另一位兄弟史蒂芬(Stephen)患上了肌萎缩性侧索硬化症[ALS，也叫“卢格里格病”(LouGehrig'sdisease)]时，他们为无法从网上找到权威的信息和支持而感到大失所望。2004年，他们成立了PatientsLikeMe，访客可以在这个网站上交流个人经历、医疗史，并且回答网上的提问。如今这个网站有20万用户，讨论的话题涉及1，800种疾病。
3、盈利模式：这家公司通过向默沙东(Merck)和诺华(Novartis)等制药公司，以及高校等其他研究机构出售用户数据来获利。可以在PatientsLikeMe网站上找到有价值的内容的不只是病人。尽管有各种保护隐私的法律保护病人的数据，但是位于马萨诸塞州坎布里奇市的PatientsLikeMe还是能够打包、它的网络信息。公司对待这个问题持完全开放的态度。公司明确地告诉会员，会如何使用他们的数据，数据交给了谁，出于什么目的，从而解决了大部分公司面临的处理隐私困境。而且他们认为这样做是为了争取更大的好处：利用这些数据可以做更有益的事，生产效果更好的靶向药物以及疗效更好的设备。
2.5.4谈壁垒，不谈技术，必谈线下资源整合！
我们认为互联网医疗行业的竞争壁垒不在技术，而在于对线下资源的整合能力。
众所周知，手机APP的开发在基本技术方面并没有很强的壁垒，当然，如何做出非常好的用户体验是一个所谓壁垒，但这块无需做过多讨论。而硬件方面，我们认为由于环境和时代局限性，国内的企业很难投入巨资在充满不确定性的新硬件技术研发方向，而且过往的经验也告诉国内企业，在医疗硬件方面，跟随战略不失为一个稳健的策略。因此，我们看到在国外，血糖的微创、无创连续测量领域，有德康医疗、google等耗费巨资的努力；心电方面，有Cardionet做出了典范；睡眠监测方面，Zeo以严谨的态度面对数据监测，在技术方面投入极大……反观国内企业，在智能硬件领域以技术为核心竞争力的企业鲜有。
一方面是时代、环境、战略的局限，另一方面是确实缺乏实际的案例，因此我们在探讨移动医疗的壁垒方面，不谈技术。
而国内企业更多可以在商业模式上获得成功。对于互联网医疗行业来说，整合线下医疗资源的能力是真正的壁垒。虽然互联网医疗表面的核心竞争力是“得病患者得天下”，但实际上真实的逻辑却还包含“得医生者得患者”，进一步，在中国尚未全面推广医生多点执业的情况下，又有“得医院者得医生”。因此最终要完成互联网医疗的大布局，必须在医院资源方面获取优势。此外，先占据医生入口、医院入口等线下资源的平台将率先产生粘性，而医生的精力有限，医院也以简为重，很难继续对接其他平台。因此先发优势效应极其明显。
整合线下医疗资源除了介入医院的含义之外，还包含了对整个医疗服务链条的整合，在互联网医疗产品上能够形成完整的闭环和良好的客户体验：对患者来说，从平常的健康保健知识、监测、社群，到自诊阶段、自我用药(买药)的就医前环节，再到导诊环节的挑选医院、科室、医生；进而到医院内的挂号、候诊、取单、支付、康复环节的便捷体验；以及院外康复环节持续的医患沟通等，要与医生的诉求、医院的诉求、保险公司的诉求以及药企的诉求充分结合，充分利用就医过程中产生的“流量”(包括病人流、医生流和数据流)，产生价值。率先在区域打通行业价值链的企业将产生极强的先发优势和壁垒，我们都知道，一个手机上不需要第二个功能相似的APP。
3、如何合理估值？——“去伪”容易“存真”难
互联网医疗在中国普遍处于小荷才露尖尖角的最初级阶段，依赖盈利能力的PE、PS估值方法局限突出，难以适用。我们认为目前阶段用估值思想“去伪”较易(上限思路)，“存真”较难(不确定性极大难以给出潜在价值)，因此估值思路可以帮助投资者剔除陷阱。而在选股方面，我们认为还应该认真从“四句真经”中分析公司现有布局情况，并结合企业治理、团队执行力、是否具备“互联网运作思维”等角度综合研判。
3.1行业普遍小荷才露尖尖角
遍历国内上市公司，我们发现在互联网医疗行业的布局仍处于最初级阶段：虽然各家与互联网医疗相关的企业绝大多数都已经在移动医疗(互联网医疗)领域进行了相关布局，但基本上互联网医疗业务占比极小。我们发现，国内的医疗企业主要有几类参与互联网医疗业务的方式：(1)依靠原来的硬件优势开发新型移动产品的，如九安医疗、宝莱特、三诺生物、理邦仪器、邦讯技术(收购凌拓科技)；(2)也有利用原来的渠道优势和用户黏性，扩展移动端业务的，如爱康国宾、九州通、易联众、东软医疗；(3)还有利用自身信息化或硬件优势，升级医疗信息化系统的，如卫宁软件、乐普医疗等。
我们认为，在互联网医疗领域，上市公司完全有可能产生大规模的并购潮(参考国外EPOC的例子)，目前一级市场的火爆提供了大量优质标的，而收购进入上市公司体内进而完整服务闭环也是存在海外的案例。因此对于一级市场的关注非常重要。
3.2上限估值思路能够规避投资陷阱
我们认为目前阶段用估值思想“去伪”较易(上限思路)，“存真”较难(不确定性极大难以给出潜在价值)，因此上限估值思路可以帮助投资者剔除陷阱(剔除明显高估的标的)。
此前由于市场对于互联网医疗的主要盈利模式和潜在收入空间的概念较为模糊，导致无法有效给予一些暂无盈利业绩的公司合理的估值水平。而我们在下面的分析中，就分别测算了各种互联网医疗收费模式的潜在收入空间以及其敏感性分析测算表，同时我们建议投资者可以结合“四句真经”的半定量标准，判断企业的市场占有率，从而获得企业盈利空间的量化判断。从这个角度，我们可以剔除一些明显高估的标的，避免投资陷阱，同时能够对投资标的有一个较为准确的价值判断。
4、投资建议：主题看海外映射、价值看“四句真经”
4.1当前阶段，主题为主：主策略寻找海外映射股
我们认为当前我国互联网医疗行业处于发展初期，几乎没有公司真正能够在互联网医疗领域实现业绩贡献，这也是互联网行业的普遍规律。但，正如我们在报告第一章所述，提前布局还是非常重要，因此我们认为当前阶段可以结合市场节奏，参与有价值引导的主题投资机会，我们特别寻找了海外映射对标公司，为A股上市公司的主体性投资机会带来启示：(1)率先打通医疗服务价值链的互联网医疗企业股价有望爆发式上涨(Cardionet在宣布与保险公司合作后股价暴涨400%)；(2)只要行业有足够发展的空间，小收入、大市值的情况是完全可以存在的(Castlight只有1300万美元收入，却有15亿美元市值)。
4.4.1 Cardionet启示录：与保险公司签订合作协议是股价重大催化剂
我们发现，Cardionet在2013年6月10日签订与美国联合健康保险公司的3年协议，为超过7000万医保客户提品后，股价出现飙升，最高涨幅超过400%。
我们认为，在国内上市公司中，运作模式和Cardionet最相似的是九安医疗。不同点在于Cardionet提供的是移动心脏监测穿戴式设备(在美国心脏病人群在百万左右)，而九安医疗提供的是移动互联电子血压计、血糖仪以及其他系列体征数据监测设备。我国高血压及糖尿病人都在亿级数量级，空间远大于Cardionet，但未来的发展模式很可能走出相似的道路。
1、Cardionet公司简介：Cardionet是一家移动心脏监测设备和心脏监测服务提供商，创建于1999年，2008年在纳斯达克上市。
2、主要产品服务：Cardionet的主要产品是MCOT(Mobile Cardiac Outpatient Telemetry)，该产品是一种可监测使用者心脏活动的穿戴设备，包括一台连接三片芯片的可穿戴传感器和一台监测器，该产品能够记录30天内患者的心电图数据，并将数据通过网络传输到公司监控中心，后台系统对数据进行分析诊断并且将报告发送给医生。
3、盈利模式：Cardinet的主要收入来源于与保险公司合作，由于MCOT系统通过维护用户的生命健康可以减少保险公司的长期开支，所以保险公司愿意为自己的客户购买Cardionet的心脏监测服务。2013年6月10号CardioNet宣布美国联合健康保险公司与其签订了三年的协议，美国联合健康保险公司将为其超过7000万的医保客户购买大批产品。同时，cardionet也将掌握的监测数据提供给药企、医疗器械公司等机构的研发部门来获得收入。2012年，cardionet收入1.1亿美元，其中9360万来自患者服务，大部分由Medicare(美国针对65岁以上老人的医保)及商业保险公司支付，830万来自研发服务。
4、经验教训和结论：目前Cardionet(BEAT)的市值仅为1.82亿美金，我们认为可能主要由于产品线过于单一造成，公司仅能提供商业保险企业所需的一小部分数据监测功能，而对于健康监测非常重要的其他体征数据没有得到很好的监测。全系列的体征数据监测可能带来的数据价值是几何倍数增长的，因为单一数据与全维度数据对于商业保险公司定价决策能够产生完全不同的价值。
4.4.2 Castlight启示录：小收入，大市值是可能存在的
还未实现盈利的CastlightHealth以1300万美元的年收入获得15亿美元的市值。收入和市值的比例关系并不一定受到限制。我们认为国内最有希望对标Castlight的公司是海虹控股，同时我们也看好卫宁软件的发展潜力。
1、公司简介：CastlightHealth总部位于美国加州旧金山市，主要提供个性化的医疗保健交易平台，针对医疗保健市场提供价格透明和价格比较工具并开展B2B服务，以允许自我投保企业(self-insuredbusinesses)为员工提供工具，对医疗健康服务成本和质量进行比较，帮助相关人员更好地了解医疗服务的价格和某些供应商的质量。
2、发展历程和现状：Castlight公司成立于2008年，2014年3月在美国纳斯达克上市，目前市值约15亿美元。
3、主要产品形式和功能：Castlight的核心服务是向用户提供简单透明的医疗健康服务信息。由于美国市场上保险、就医等医疗健康服务种类多、价差大且服务价格不透明，用户难以选择出性价比高的产品，从而有相当部分的支出浪费在虚高的价格和低效的服务上。Castlight建立起包括超过10亿条健康保险交易数据的云端数据库，将它们与公司福利制度信息、医院临床指引、软件用户所产生的行为数据结合，通过云计算来制定满足企业及其雇员需求的最优性价比医疗健康方案，并提供比价导购服务，从而极大简化了医疗健康方案的选择过程并避免不必要的费用。
4、盈利模式：由于在美国，雇员医疗健康支出的75%以上由雇主承担，castlight的服务能够为雇主创造价值，所以其采取了向企业收费的方式。Castlight目前的收入来源主要包括软件销售和专业服务(帮助用户的雇员采纳castlight提供方案的沟通服务)，2013年软件销售占总收入的90%。软件购买费用根据客户公司健康福利覆盖的人数决定，签约期通常为3年。2012和2013年castlight平均签约期为30个月，截至2013年底，castlight手握价值1.1亿美元的未付款协议，已付款但未确认的递延收入为1150万美元。
过去的两年中，castlight共签下95家企业客户，其中24家是财富世界500强企业。截至2012年底，castlight有47家签约客户，其中15家执行了castlight提供的医疗健康方案，到2013年底，这两项数据分别为106家和48家。Castlight2011到2013的营业收入分别达到190万美元，420万美元和1300万美元，复合增长率262%。预计2014年美国医疗健康总支出将达到3.1万亿美元，其中有6200亿美元将由雇主支付。Castlight预计公司未来的市场空间超过50亿美元。
5、值得借鉴经验：还未实现盈利的Castlighthealth以1300万美元的年收入获得15亿美元的市值，我们认为有以下几点原因：(1)castlight准确把握了市场的痛点，提供的服务为企业创造出实在的经济价值。(2)现有业务市场空间巨大，castlight作为先入者具有一定的先发优势，目前正处于前期扩张阶段，业务增长速度极快，手握大量合同。(3)未来的平台战略想象空间大。需要注意的是，该行业壁垒不高，预期会有大量提供类似服务的公司进入，行业竞争逐渐激烈。
第6篇：社群营销解决方案范文
当创业潮让众创空间成为一种风口，创业公寓也被人设计出来扑捉风口。无论是从互联网倡导的共享经济的新型办公方式理解，还是从一个有创业氛围相互激发创意的联合办公的角度判断，或者从“发掘-孵化-保荐”的投创对接逻辑考虑，众创空间都应该是一个开放式的交互空间，是一个有一定规模的实体公共空间加上所能影响的人群（可以是线上的社群）。无论怎么理解，与创业相关的空间其使用性质都是办公，其使用价值就是可以节约办公成本，提高办公效率，促进办公产出。
而硬要把公寓（这里特指统一经营的长租青年公寓）也纳入创业的风口，我不知是指在公寓里也能办公，还是说住在公寓里的人具有创业属性。如果是前者的话就叫SOHO好了，其租金比标准写字楼便宜，适合初创企业负担，但好像谈不上会有什么创业支持；如果是后者，那就还是一种居住，大部分时间用来睡觉的地方。创业者是什么属性？创业者们会是因为要一起住才感觉有创业氛围吗？似乎创业者应该是孤独的，在一起住那不就是大学宿舍吗？创业公寓这种混搭是不是就是一种伪命题？
其实，我想无论是“雷布斯”的信徒，还是“雷布斯”的师父乔布斯的果粉，都不要忘记他们基于价值延展的基础是产品的“极致体验”。“雷布斯”的小米是不是能做到让所有人尖叫不好说，乔布斯的苹果是做到了，因此锁定了一批忠实的高端用户，进而除了卖手机本身，还可以卖一系列周边产品，包括线上的各种定制软件。如果产品本身就做的不对，哪里可能有其他的附加价值？
公寓的产品属性是什么？最基本的必须是居住。没有好的居住体验就不会是一个好的公寓产品，而基础的使用体验都做不好的话，无论贴上怎样的标签都没有意义，人们不会为一个错误的产品买单。
公寓会不会有“脑残粉”？我想，那种实现了精准定位的公寓会有，这种定位会令人找不到更好的选择，会转而变成无条件的支持，会自发为其宣传，希望它越做越多，这样自己的选择也会更自由，甚至会有粉丝转为加盟商来共同开拓市场。如何实现精准定位？需要认清楚自己针对的是哪个阶段何种消费能力的细分人群，以及市场上可以获取的匹配资源和自己的资源获取能力。
作为不动产的一种，公寓同样具有强烈的由地址所附加的地域属性，而用户的选择也离不开通勤距离的考虑和性价比的比较，加上住宅、酒店等替代性居住解决方案的广泛存在，公寓可选择的定位其实非常有限。我个人比较认可以下三种精准定位：
第一，针对企业客户的员工宿舍解决方案的蓝领公寓。
第二，将分散的民宅纳入统一管理并进一步切小到房间的散租白领公寓，比如自如友家。
第三，位于核心商务区附近集中管理提供特色服务的精英白领公寓，比如新派公寓。
它们共同的特征是：为就近的青年人提供一个匹配消费需求和支付能力的恰当选择。那么，为什么说这三种定位最具可行性？
首先我们要认知公寓的居住是一种场景消费，是外来青年人到城市打拼的阶段性居住选择（对于非人口导入型城市显然不适合）。在价格承受范围之内，到达工作地和主要社交、消费场所越近交通越方便越好，因此最佳的选址无疑首选是市区内，然后才是靠近轨道交通的近郊。
其次作为公寓投资者，公寓自身的赢利性必须考虑（不要说什么公寓本身可以不赚钱，数据就可以变现，前提是你能挺到足够大的规模，先有个像样的大数据吧）。重点就需要考虑拿房成本、装修投入（包括家具家电）、运营费用、获客成本、单位房租、出租率、换房率、附加赢利点等，如果不能保证稳定的客源，不能尽可能控制成本、拓宽收入来源，公寓仅靠出租是很难实现赢利的。
前面提到的这三种定位要么就有效解决了客源的问题，要么就在可选择范围找到了最可能降低成本的办法，要么就通过产品的打磨实现了价值的挖掘，因此在商业逻辑上自身即可形成闭环，立于不败之地。
而至于公寓有无可能实现“互联网+”创造更大的价值空间呢？我认为在做好产品并找对精准对位的人群后，公寓会因为其同质化的居住人群（可能是某类的创业者）而产生分类消费的价值，倘若能够实现一定的规模复制，形成城市里的分布网络，公寓就有可能成为城市里某类人群生活方式的一个集合点，加之这样的人群原本就是代表消费主力军的青年人，这样的接口就更加有价值。
第7篇：社群营销解决方案范文
广告本身的内涵与外延，也随着媒介、科技、审美、社会、生活方式的转变而变化，从传统广告到数字行销，从数字广告到社群媒体，从社群媒体到移动终端……在这些传媒渠道中，旧的形式逐渐式微，而这些改变与更迭，本身就值得我们去梳理、思索、讨论……
热门美剧《广告狂人（Mad Men）》写实地展现了美国广告业黄金时期的状态。那时广告业单纯到创意人只需要对事物的一个洞察，再发展成创意点子，然后通过平面、电视或广播的形式传播出去，就能满足客户的期望。然而现在广告形式五花八门，除了传统形式，还有digital（数字）、social（社群）、移动行销等等。似乎现在鲜有客户并不停留在只做一条电视广告或几张平面广告了，而是追求一套整合传播解决方案。传统广告在整合方案中所占比重越来越小，也似乎越来越不奏效了。究其原因是多方面的，早期的广告环境整体而言较为单纯，针对大众的创意与传播活动会很有效。但是目前传播环境变得繁杂，各种新媒体与传播途径层出不穷，人们的注意力被大大分散了。社会族群分类已经十分细化，每个小族群的价值观与生活方式都不同，广告的说服效果也正因此减弱。人们的接受心理发生转变，先前人们会认为通过电视台、报纸传达的信息，在某种意义上是真实并可信的，但是现在大家不再盲从，对信息的判别能力在提高。
数字媒体的出现加速了传统广告形式的消亡。现如今大家信息流通的方式已经发生天翻地覆的变化，以前大家通过电视、报纸来获取信息，而现在更多是依赖于互联网。对于数字媒体而言，90后的新生代是数字时代的原住民，他们获取信息的方式与他们前辈们完全不同，传统广告传播渠道很难触及到这部分族群。传统广告一直被局限在一个框架里，这个框架包括平面广告、电视广告、电台广告，而这个封闭保守的系统也意味着落后与衰退。而数字时代会随着新技术的发展，不断催生新的广告形式，比如mini site（微型网站）、微电影、社群营销、app……新媒体广告的越发丰富将会直接导致传统广告的逐渐式微。
教科书上对于广告的定义，已经无法完全解释如今的广告现象，也许我们需要重新定义广告，或者创造一个大广告的概念。从消费者层面来看，广告是一种信息的传播与沟通。传播曾经是试图通过广告影响所有人，现在则需要选定族群，用他们的口吻去交流或说服。在文化维度与意识形态来看，广告其实也在制造潮流与创造文化。比如耐克、Diesel等品牌，就在倡导一种独立自主的生活态度。广告已经进入泛创意时代，传统广告讲究消费者洞察，用视觉或文案表现创意。如今的广告形式十分广泛，有微博创意，有app创意，甚至有恶搞创意……整个社会进入泛创意时代后，创意已经不是广告公司专属了。
广告一直在颠覆过去，迎合新技术，契合新潮流。我们可以从一些创意现象洞察广告的趋势，也许今天的小众，就是明天的主流。很多品牌已经不用广告形式和消费者沟通，而是制造更有趣的内容，比如京东商城打造的《男人帮》这样一个电视剧，通过有意思的故事去传播品牌。传统广告如果极具创意或者话题性，它的传播也将不再局限于传统的广告渠道，而是会在数字或社交媒介自动传播，比如大家在微博上转发分享的士力架广告之林黛玉篇，因为它确实很好玩。这种相对另类的操作方式也许会给传统广告带来二次传播和生命。体验式广告或实物形式广告更受消费者欢迎，今年嘎纳金奖作品是R/GA纽约为Nike品牌开发的一个手环，它可以生成佩戴者的运动数据并分享到社交网站，这个广告不再停留在观看阶段，而是真正和消费者生活发生关系。广告的艺术化现象也越来越常见，很多时尚品牌，比如香奈儿、阿玛尼会选择在美术馆举办相关展览，这本身也是提升品牌溢价的一种方式。他们认为当自身品牌与艺术发生关系后可以制造更多的话题，也因此得到更多免费的媒体宣传。广告开始减弱其商业色彩，不再追求短期销售效果，而是追求长期效应，持续为品牌创造独特的价值。比如日本企业无印良品，无论是店面设计、产品设计，还是聘请原研哉先生担任其艺术总监，它在每个环节都在营造品牌文化，试图打造一种独特的生活方式。
附：主题对谈
祝士伟：麦肯（McCANN）上海创意副总监
乐剑峰：资深品牌策划人
靳晓晓：上海理工大学设计系教师
祝 > 传统广告的模式下，创意通常追求大众传播效果，但是现在针对普罗大众的创意与传播已经很少见了。也许是目前社会的族群分类已经细化的缘故，每个小族群的价值观与生活方式都有些许的不同。
乐 > 传播环境、媒体、方式都已难以限定。一味地靠大众传媒建立品牌的方法肯定不行，传播学中的“子弹论”已经不奏效了。
靳 > 数字化时代里消费者对信息有更大选择权。他们可以自主决定在什么时候、用何种方式、看什么样的广告，所以广告本身是否具有吸引力是关键。
祝 > 现在观众不止对广告内容审美疲劳，甚至对传播方式也疲劳。以前我们看书、杂志、电视，但是在数字化时代，我们可以选择的媒体已经多到不知如何选择，观看方式也变得碎片化、快餐化，广告如何去适应这种传播环境？
乐 > 原先的广告套路已经无法解决传播的问题，客户如今不会只要你去构思平面或电视广告，传播新的形式和互动方式就变得尤其重要。
靳 > 电视、报纸广告等媒体都是单向的，受众是被动接受的，而数字广告优势在于灵活和多变，用户可以主动选择广告内容，甚至参与广告的创作、传播过程。
祝 > 依据上述传播环境及创意态势，也许我们需要重新定义传统广告。我们最近在为皇冠假日酒店进行广告推广，他们就需要微博行销、数字行销，同时也需要平面广告以及微电影，当然目的都是打造品牌形象。
乐 > 品牌形象确实需要用传统广告的形式去塑造，虽然看电视的人少了，互联网已经成为主流媒体了，但是传统广告还是显得正式一些。
靳 > 马歇尔・麦克卢汉（Marshall Mcluhan）说，“媒介总是以叠加的方式向前发展的，而新媒介的出现并不代表旧媒介的消亡”，所以网络媒体应该还是无法完全取代电视媒体。
祝 > 最近耐克“活出你的伟大”系列虽然是传统广告，由于具有较强的话题性，它也顺利的借助网络进行传播。所以创作思维就不应局限于传统，而是用创意结合时事、营造热点，这也许是传统广告复兴的一个机会。
乐 > 这给那些对时事比较关注的广告人营造了更大空间，比如在微博平台的奥运平面广告，就可以根据比赛结果即兴创作，这也是互联网给传统广告人带来的新机遇。
靳 > 数字营销复杂多样，如何有效利用新传播渠道，寻找恰当机遇配合正确内容，发挥线下线上整合效应，这会是广告人面临的新挑战。
祝 > 广告究竟包含哪些形式？平面、电视、广播、数字、社群、移动……新形式每天都在出现，无法用传统定义的创意每天都在产生，那么广告究竟是什么？
乐 > 一个朋友曾形容广告就是指鹿为马。广告是一种侵略，是通过一系列动作和手段激发你的行动，让你去消费或者做某些特定的事情。
靳 > 广告是一种传播、营销、手段，他是品牌和消费者之间的纽带，如何让消费者心甘情愿地接受产品的同时建立品牌忠诚度，这就是广告的终极目标。
祝 > 现象反映趋势，有很多品牌与艺术相互跨界，然后制造一个话题。比如SOHO中国会找建筑师扎哈・哈迪德进行合作，这样少不了就会吸引媒体报道，自然也就达成了SOHO本身品牌形象的传播效果。
乐 > 以后的广告可能更多是综合性广告，也许已经很难通过一条电视广告或者一张平面引起大家讨论了，而是通过创意手段去制造一个噱头，吸引大家注意。
靳 > 如今信息大爆炸的时代，消费者的审美也日益提高，能“夺人眼球”的形式无非是娱乐化、新闻化、艺术化，这三者在当今的广告形式中都有所体现。
祝 > 艺术化已经是很多品牌娴熟操作的沟通手段，比如香奈儿会在洛杉矶现代艺术博物馆（Moca）举办展览，这本身也是提升品牌形象的一种方式。
乐 > 这也是体验营销的一种方式，比如LV与村上隆合作，推广“旅行的艺术”。不过对于个人对于品牌的选择而言，每个人都会有自己的品牌脉络，品牌是你自己的投射或缺失。
靳 > 最近LV与草间弥生的合作，从概念店面设计到新产品的，打破了LV一百多年来的奢华风格，注入了很多时尚元素，迎合了不少年轻的消费者，虽然这样做对于追求简约的消费者来说是场噩梦。
祝 > 商业品牌与独立设计师的合作也很常见，比如麦肯广告为了宣扬自己的公司理念，会和先锋设计师孙浚良合作，设计一本非常概念性的工具书《M LAB.ISSUE NO.1 MOLECULE》 。
乐 > 这本身还是在制造话题，传统广告公司无法达成这样的沟通创作，但是真正好的创意人就需要能整合这些资源，做成这样非传统的事情。
靳 > 所以现在的广告人不能闭门造车，懂得广告的同时，还有很强的综合视野与整合能力。
第8篇：社群营销解决方案范文
在这样的行业背景之下，未来的几个月时间内微盟等微商平台将会有所动作，谁能快速吸纳这些转型中的微商，帮助他们转型成功，谁就将在未来的很长一段时间内，占据移动电商的有利位置，整个移动电商市场将会迎来大洗牌。
那么问题来了，目前市场微商第三方平台众多，谁将拔得头筹？
重塑行业信誉是关键
微商这个市场几乎是一夜之间就陨落了，它在最巅峰的时候快速跌落谷底，从最开始的时候被各方追捧，到被连续爆料推下高坛，最大的问题是信誉出了问题。无限制发展下线以至于被指传销化，以及缺乏有力的信誉监管又导致了假货泛滥，这两个问题成为击倒微商的两记重拳。
在这样的情况下微商的转型其实是很艰难的，因为一小部分灰色“微商”已经严重透支了整个行业的信誉，转型这事很美，消费者能不能接受却是个问题。平台化之后如何解决无限制发展和信誉缺失是摆在面前的两大难题。
在未来的微商第三方平台的大战当中，谁能率先解决信誉缺失这个问题，谁就将在市场中占据一个领先的位置。第三方平台在吸纳转型微商的过程中，首先需要将自己打造成为一个强有力的信誉背书平台，这样才能帮助一众微商们踏出转型的第一步。
平台需要帮助小微商引流成长
传统微商之所以将大量的心思放在发展和刷朋友圈上面，很大的原因是因为依托社交网络的商业行为没有平台基础，需要微商们自己完成引流的过程。在这个过程当中微信等社交网络仅仅是个工具，微商们需要通过自己的努力打造一个流量入口，只有获取了流量入口才有可能卖得出去东西。
最早的时候还没有微商这个概念的时候，社交网络上的商业行为是由社交达人和大V们引领的，他们有足够多的人脉和粉丝基础，双方有着一个天然的信任基础。但是这种社交达人和大V是稀缺的，并不是每个人都有这样的能力。
这些达人和大V们的粉丝是经过长年累月的时间去积累的，一般人想要做微商就需要让他们在最快速的时间内完成这些达人和大V们几年时间内才做成的事情，这就需要每一个微商都成为社交媒体帐号的运营高手，这几乎是一件不可能的事情。
于是那批最早的微商们的故事就被重新包装了，所谓的朋友圈熟人营销和微商快速致富的故事就被炮制了出来，然后成为了模式下的经典案例被一遍遍的传播，最终在整个社交网络疯狂传播。
传统微商从朋友圈时代走向平台化，流量的问题依然没有解决，即便是拥有了规范化的平台背书，有了一个正规的移动电商网店之外，如何获取流量入口依然是道坎。第三方平台如果仅仅是为微商提供一个移动网店，并作信誉背书，对于一众微商尤其是小微商来说依然没有解决关键性的问题。
电商向微商转移很大一部分的原因，就是因为在如今的淘宝体系之下，小商家几乎没有可能获取流量支持，除非花钱买直通车和参加各种活动，但是小商家并有这样的经济基础。微商第三方平台如果无法解决这个问题，那么入驻平台可以说完全没有意义。
分销体系VS模式
目前各类微商第三方平台都有建立分销体系，企图以规范化的分销来取代模式，这实际上是体系上的一种回归。微商的模式本质上就是线下分销体系的异变而来，然而在互联网的裂变下走了样。
传统线下的分销尚且有一个实体店作为支撑，只要产品没问题，选择一个好的位置通过一些宣传还是可以卖的出去的。但是以社交网络为基础的微商则是在做一笔悬空的生意，没有任何的基础支持，如果在社交网络上卖不出去货，那就是一笔稳赔的买卖。
这就又回到流量入口的问题上了，然而事实上，即便是朋友圈有足够多的人，真的能完成销售积累，所得的收入也是很微薄的，除非你的朋友圈里几千人都会经常光顾你的生意，或者微商销售的东西是爆利性的产品。
这种情况也不是没有，但是依然是个理想化的状态。大部分朋友圈里的几千人都是陌生人关系，很难真正完成这种销售转化，更何况绝大多数人朋友圈不可能会有这么多人。而爆利性的产品也不是每个人都可以拿得到，这也导致了大量奢侈品假货泛滥。那么想要出量就只有发展这一条路了，这就是为什么即便是品牌微商也在走产品化的路线。
为了限制无限模式的发展，第三方平台推出了分销体系，然而如何抑制分销模式不异变成模式，则非常考验第三方平台的监管能力。任何人为的制度都必有漏洞，如何及时发现并填补漏洞非常关键。
微商最终将走向社群
笔者不止一次的提到过，微商的本质其实是场景下的社群关系，它的门槛其实比电商还要高出许多。在PC时代，电商更多的心思放在了研究平台规则和店铺美工等优化上，花心思去经营社群关系的商家不多。
然而在移动电商时代，微商们失去了一个平台的支持，这就逼得微商需要去研究怎么样做人气积累，运营重心从产品、平台规则和美工等事情转移到了社交媒体运营上。可以说想要成为一个优秀的微商，首先需要成为一个优秀的社交媒体运营。
当然这种能力不是每一个微商都具备的，这就需要平台去帮助微商们做出一个综合的解决方案出来。微商天然离不开的土壤是微信，除非某一天微博复兴，或者出现新的社交平台，否则在很长的一段时间内，微商们还是需要依靠微信。
在微信的体系之下，微商想要沉淀自己的用户，最理想的工具就是微信公众平台。除非每一个用户都收藏了你的店铺，否则用户关系永远都无法沉淀下来。而收藏店铺并不是一个理想的选择，用户很容易将商家给遗忘。
第9篇：社群营销解决方案范文
数字化变革从被动到主动
据悉，这个题为《商业全面数字化：数字化颠覆，从被动到主动》的技术展望报告重申了2013年的《商业全面数字化》主题。
埃森哲2014年技术展望揭示了以下六大技术趋势，并指出这些趋势正在帮助大型企业通过扩大创新领域、采用新技术来构建竞争优势，从而像初创公司一样成为市场的颠覆者。这六大趋势分别是：
· 数字和现实世界的边界模糊，智能化无处不在；
· 数据供应链让信息流通起来；
· 超大规模计算需求让硬件的重要性再次凸显；
· 应用再定位，软件成为数字世界的核心竞争力；
· 弹性架构让不间断运营成为现实；
· 众包让无边界企业崛起。
IT正在驱动商业模式的创新与变革，而IT本身也在发生巨变。“未来企业IT蓝图中，核心可能是数据，这些数据由超大规模的架构或者云作为支撑，其外沿是各种服务，再往外沿是各种协作。”埃森哲亚太地区战略董事总经理何悠毅（Jouni Hakanen）这样描述未来企业IT蓝图，“如果一个企业还没有起步这样做或思考，说明这个企业的领导没有跟上时代的节奏。”
众包模式崛起
何悠毅称，在六大趋势中，众包模式的崛起是他最关注的一个趋势。谈及众包模式的产生，埃森哲称，云计算、社交和协作技术可以帮助企业网罗到全球各地的各种人力资源，调动多方人才力量。采用众包模式，每个企业都能获得一支庞大而灵活的劳动力队伍，不仅有助于企业解决当前面临的某些问题，而且还可能在很多情况下不用付任何费用。
何悠毅指出，当前众包模式恰逢其时，主要是因为三方面因素：第一，信息技术的快速发展，使得企业在市场洞察、创新、专业技术需求等方面遇到的问题日益突出，这让众包解决方案有了用武之地；第二，众包平台日渐成熟，Crowdflower、Spigit、Mechanical Turk等众包协作平台应运而生，并迅速发展成为能够提供有效解决方案的平台组织；第三，先行企业已经积累了不少成功经验，一些大牌的市场颠覆者（如Facebook）和大型企业（如通用电气）纷纷使用众包服务来解决最复杂的技术问题。
在中国本土，众包模式的发展并不落后。何悠毅举例，猪八戒网作为一个创新的服务平台，已经成为全球最大的服务交易平台，买家可以在该平台上需求，服务商加入任务并满足这些需求。截至2014年3月，已有930万威客（指那些通过互联网把自己的智慧、知识、能力、经验转换成实际收益的人）在猪八戒网上共创造了4亿美元的交易额。
埃森哲的资料称，众包模式对企业用户来说主要具有以下优势：
其一，让营销更具有针对性。现在各种协作平台鼓励网上评论、用户交流，甚至邀请消费者对某些产品进行投资，使得消费者可以与企业营销部门直接进行沟通和互动。这样，消费者提供的丰富、详细的信息，有助于企业深入了解其产品的性能、使用情况和潜在消费者，并据此对市场进行细分。比如，作为全球最大零售商沃尔玛的数字技术部门，沃尔玛实验室发起了一个名为“选上货架”的比赛，让普通人扮作店主，根据预期和偏好选择上架产品。这让沃尔玛充分了解到哪些商品是消费者喜欢的却未摆上货架。
其二，释放创新活力。Spigit、TopCoder等平台抓住人们渴望创新、解决问题和渴求知识的心理，迅速、有效地推动创新进程。比如，人类基因组计划就汇集了一些狂热的技术人员，雄心勃勃地计划绘制出整个人类的基因序列图谱。还有企业通过自身创建的协作平台和社群来解决问题，如美国制药巨头礼来公司组建了创新交流平台InnoCentive，将编外人才资源与云技术巧妙地结合起来，以解决客户提出的一些难题。
其三，快速跟进产品研发。这主要是指开源软件和开源软件社区带来的软件开发模式的变革。开源软件社区为开源软件开发制定了规则和设计工具，从而构成了一支覆盖全球的开发团队，不断创造和改善开源软件产品。大数据时代的驱动引擎Hadoop、核心操作系统Linux都已经对产业造成了深远影响。
不过埃森哲认为，目前众包服务模式和平台相对还不够成熟，仍有很大改进空间。何悠毅认为，中国发展众包模式很有潜力，比如，可以通过众包平台获取西方市场顾客的想法，再在国内生产产品出口到西方市场。
硬件重现舞台
埃森哲在报告中称：“硬件在企业的数字化转型过程中扮演着前所未有的重要角色，它有助于企业获得无限的计算能力，并按照自身需要来调整其规模。”
与此形成鲜明对比的是，近年来人们普遍认为硬件已不再那么重要。埃森哲揭示的硬件重现舞台这一技术趋势让人感觉有点诧异。埃森哲北京技术研究院院长刘东指出，埃森哲此时提出这一说法，是希望重新强调硬件和硬件创新对企业数字化进程带来的影响，当前对建立更大规模、更快速度、更低成本数据中心需求的增加，驱动着硬件领域的新一轮发展。
埃森哲提出这一趋势的理由是：第一，各行业对规模化数据处理的需求与日俱增，要求稳定、可靠的硬件系统作为支撑；第二，硬件和服务器架构不断创新，为更大规模、更快速度、更低成本的数据中心的建立奠定了基础；第三，开放资源促进了基础设施的创新。比如，Facebook发起的开发计算项目正通过免费共享各种创新成果加速基础设施的创新。
埃森哲认为，低功耗CPU、固态数据存储、内存数据库等技术创新，将提升服务器和数据中心的性能，促使企业建设新一代技术基础设施。此外，超大规模的软硬件一体机非常值得关注，它使得企业只需一台设备就拥有超大规模计算能力。SAP的HANA、甲骨文的Exadata、IBM的PureSystems等都已具备超大规模计算能力。企业用户已经在行动。联合利华、倍耐力和NBA等采用了SAP HANA对海量数据进行实时分析。
埃森哲认为，硬件创新主要体现在以下三方面：
其一，更高的设计要求，如更低的能耗需求，正在驱动技术创新，如惠普公司从移动处理器的设计中获得灵感，开发了Moonlight服务器，它可比传统服务器节省89%能耗。
