绩效管理体系精选(九篇)

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第1篇：绩效管理体系范文

H公司绩效管理流程

随着中国在国际舞台上政治地位和经济水平的不断提高，各大跨国公司对于中国市场的关注和投入也逐步加大，同时，国内的民营，股份公司也在迅速崛起，目前在中国的销售总体呈快速上升的趋势。为了在竞争中取得优势，各家公司都注重建立高绩效的文化，在提高公司整体绩效和竞争力的同时培养和选拔优秀的人才。这些都需要良好的绩效管理体系来支持。在此，向大家介绍一下H公司的绩效管理体系。

H公司的绩效管理过程分为以下几个阶段：

1．第一阶段：目标设定。公司的目标设定会遵循平衡记分卡原则和SMART原则。平衡记分卡是以战略为中心的管理理念。20世纪80～90年代，很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，继而发展起来的管理模式。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：

财务收益，制定能够达致财务目标(运作开支、收入、资本开支)的目标：顾客满意度，制定目标提高职能，部门所服务的外来及(或)内部顾客的满意程度；运作改善，制定目标持续改善现时职能部门的运作，令公司能够更好、更便宜和更快地经营业务(例如改善生产程序、生产力，效率，成效、架构、周期时间、质量、成本和物资管理)：创新、学习，制定目标持续改善现有职能、部门的创新和改进能力(如技术开发、引进新产品、服务、科研和开发，维持一个创新、学习的环境)。

根据平衡记分卡原则，在目标设定中遵循从上至下的程序和原则：公司使命、核心价值观公司长期战略规划公司年度经营计划部门年度经营计划个人年度绩效目标和发展计划。

在目标的设定中，一般采用SMART原则：

S－具体的 有效的目标应该清楚地描述该做什么，用动词开头。

M－可衡量的：目标应易于跟踪与测量，有衡量指标(KPI)如数量、质量、成本等。

A－达成共识的：目标设定应既能支持整个部门的战略与计划，也符合员工的工作。

R－可实现的：描述员工的发展计划；经理与下属需要就具体的绩效标准和目标及达成目标的方式取得一致意见，这对取得高绩效非常有帮助。

当目标要求员工把自己从感觉的舒适区伸展出去时，目标就非常有效。但是，如果被拉得太远，员工又会放弃承诺。有效的目标必须在挑战性和易于完成之间求得平衡。

T－有时间限制的：有效的目标应该有时间界限，规定工作任务中每一步应该完成的日期。

2．第二阶段：绩效沟通。绩效沟通是绩效管理过程中非常重要的一个环节，绩效沟通一定是面对面的双向沟通。对于每位员工来说，绩效沟通是一个学习进步的途径应该是持续的过程。沟通的目的是了解别人(经理、同事，下属及客户等)对自己的工作表现的反馈，从中发现可能的偏差或问题，进行纠正或改进。对于经理来说，通过绩效评估可以了解下属的工作情况以及特点，从而进行个性化的管理和激励。这一部分对于经理及反馈者的反馈技巧显得尤为重要。因此H公司在新员工入职时分别针对员工和经理进行为期一天的绩效管理培训，并含有角色扮演和实际操作项目。

3．第三阶段：绩效评估。是对员工一个阶段或全年工作和能力表现的情况，包括业务目标及能力目标等做总体认可和评判，并将评估结果与公司的奖励制度相联系的过程。所以绩效评估要本着公平、公正的原则。一般在评估面谈时，也要为员工的下一阶段工作设定目标，所以，公司要求经理和员工都要做好绩效评估面谈的充分准备。同时，公司要求在绩效评估之前员工必须要先进行自我评估，然后再与经理进行面对面的双向沟通。

绩效评估的结果分为五个级别，对每个级别都有详细的定义。一般情况下每个级别在总体的分布是：

极其优异达到主要绩效及发展目标，而且远超出工作要求。持续超越工作要求，展示最高水准的绩效，而且与其他人相比对组织有杰出的贡献。

超出期望值达到主要绩效及发展目标，而且经常超出工作要求。经常展现出跨不同工作领域的高水准绩效，而且与其他人相比经常能够超出工作要求。

达到期望值达到主要绩效及发展目标，有时能够超出工作要求。与其他人相比能够表现稳定的绩效。

未达期望值能够达成部分的绩效及发展目标。与其他人相比，并未能展现持续性的绩效，而且无法完全符合工作要求。需密切监督与帮助。亟待改善。

不满意无法达成所有或大部分的绩效及发展目标，或是与其他人相比，无法达成一项或多项的关键工作要求。需密切监督与帮助，需立即体现出实质性的改进。

不同公司会采用不一样的计分标准，有的会是1～5分，有的可能会根据英文含义从U～EX。一般来说，每位员工的绩效得分将和年度奖金分配，年度工资调整以及在公司的晋升相关。

4．第四阶段：绩效发展。绩效发展包括个人发展计划(职业生涯规划)和绩效改进计划。个人发展计划是分析个人的优势及需求，将个人发展目标与公司的需求及长期业务目标结合起来，制订出提升能力的职业生涯计划；绩效改进计划注重所设目标的完成情况，分析达标或未达标的原因，制订改进及跟踪计划。一般来说公司员工的个人发展计划是根据公司的能力模型制定的。每个公司针对不同的职位都有不同的能力项目和程度需求，能力模型为员工提供了详细的能力要求和评估标准，同时，培训部门也会根据各种能力的不同水平制定相应的培训课程，包括管理课程和专业课程。

绩效评估中需要注意解决的问题

一般有一定规模的公司会有销售部门和非销售部门(即支持部门，如财务部、人力资源部、行政部门等)，销售部门的评估周期为季度评估和年度评估，非销售部门的评估周期为年度中期回顾和年终评估。试用期员工在试用期将要结束时会有试用期评估。H公司的绩效评估遵循下图所示时间流程。

平衡记分卡和良好的绩效管理流程可以把公司和个人的业务目标和发展目标很好地结合起来，让每一位员工清晰了解公司的整体发展目标，从各个方面清晰、全面地分解自己的年度业务目标和个人发展目标。但在执行过程中也有一些问题。

有些直线经理不重视年初的目标设定，没有遵循SMART原则，到评估时没有客观和可衡量的依据，评估结果不能让员工信服。

有些直线经理没有及时进行绩效回顾和追踪，员工不能及时得到自己的工作反馈，干得好的得不到即时的激励，干得不好的也不知道自己做得不好，等最后公司和自己结束劳动合同时不能接受，非常委屈。

在年终绩效评估时，有些经理不能客观公正地对每位员工的绩效进行评估，有时是基于情面，有时是有小集团情况，所以结果不能呈正常的正态分布。

对于销售人员来说，销售指标达成占的百分比过高，不能鼓励销售人员的全面发展以及长远发展；对于非销售人员，目标设定还不够清晰和数据化，加大了评估的难度。

在个人发展计划部分，许多员工多认为员工的发展应该是公司和上级的事情，自己没有根据个人的能力、兴趣和发展方向做认真详细的计划，包括培训需求和资源支持。其实个人发展的负责人一定是自己，经理和公司只是顾问和资源提供者。

对绩效管理的建设

第2篇：绩效管理体系范文

（中国南方电网公司人力资源部，广东 广州 510623）

摘 要：当前，企业的竞争越来越激烈，对人的管理也成为企业的竞争核心。作为人力资源管理的核心，绩效管理在帮助企业提高自身竞争力方面，起到了很大的促进作用。然而，目前我国企业在构建自身绩效管理体系方面还存在较多问题，导致绩效管理不能很好运用，影响组织目标的实现。因此，本文从分析现状、提出问题和解决问题的思路出发，构建有效的企业绩效管理体系。

关键词 ：企业管理；绩效管理；人力管理

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）02-0154-02

随着社会逐步迈入到知识经济时代，我国企业对人力资源的管理和人才的深层次开发都成为当前企业的热点。其中，绩效管理作为人力资源管理的一项有效手段，在获取企业竞争优势，提高企业竞争力上都发挥巨大作用。

绩效管理思想起源于上世纪70年代美国的商业社会，经过多年的发展，于20世纪90年代引入我国，并随着其在促进人力资源管理上的显著作用，越来越多的企业在人力资源管理中应用绩效管理，构建企业绩效管理体系。然而，我国相当一部分企业在实施绩效管理时，由于没有很好理解绩效管理的内在机理，导致企业不能很好的驾驭绩效管理。如何构建有效的绩效管理体系成为了当前企业面临的一大难题。要想真正解决这一难题，就必须全面正确了解绩效管理体系，并根据企业的现实情况，有针对性构建企业绩效体系。

一、绩效管理体系的作用及定位

1.绩效管理体系的概括

绩效管理体系，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。然而，在当前企业中，很多管理者存在认知的偏差，会把绩效考核简单等同于绩效管理，在实施绩效管理体系时，单单重视绩效考核的结果，而忽略了计划制定、辅导沟通、结果应用和目标提升等环节。

总体而言，绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，通过绩效管理的五大环节实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。

2.绩效管理体系的作用

绩效管理的作用主要体现在其激励、沟通、支持和价值功能上。在激励功能上，通过绩效管理可以更好激励员工，提高其自身的工作动机；在沟通功能上，由于绩效管理更强调员工的参与以及员工之间的沟通，也促进沟通功能；在支持功能上，由于绩效管理是人力资源管理的重要一环，通过绩效管理的实施，更好地支持辅助企业的人力资源管理；在价值功能上，绩效管理通过提高员工的工作绩效，进而实现企业的整体战略目标。

3.绩效管理体系的定位

在当前企业应用绩效管理体系时，企业往往由于自身对绩效管理体系的认识偏差，导致企业对绩效管理的定位不明确或者定位错误。尤其在一些国有企业，这种情况屡见不鲜。在这些国有企业中，其在绩效考核上的工作相对明确，但也仅仅为了分配而考核。考核的形式和手段相对单一，而且在制度上明确规定哪一项工作未完成会扣多少钱等惩罚措施。这样，就导致企业员工把自身注意力更多的集中在如何避免惩罚、如何做好考核，但忽略了如何提高工作绩效这一重点。因此，在开展企业绩效管理体系的同时，要想充分发挥绩效管理体系应有的作用，必须要明确其在企业整体战略目标的定位。

二、企业绩效管理存在问题及原因分析

虽然我国企业越来越重视绩效管理体系的构建，然而在实际开展中，往往没有达到理想的效果，绩效管理体系也相对是形同虚设，没有充分发挥其内在应有的作用。另外，很多企业在实施绩效管理时，只是着重发展绩效考核，而忽略了其他环节的实施。鉴于上述所提的问题，进行深入分析，发掘企业实施绩效管理出现问题的原因，主要集中在以下几个方面。

1.企业忽视工作分析的功能

在正式开展绩效管理时，对工作进行有效的分析是一个必备且重要的环节。一个企业对自身部门的工作分析进行得越细致，在开展绩效管理时的工作也会越简单且更易于操作。虽然我国很多企业都有岗位说明书，而且格式也相对规划，然而在内容的丰富程度和详细程度上还是有所欠缺。这也就带来了绩效管理上的问题。企业员工不能很好明确自身的工作职责和工作能力要求，影响企业绩效管理体系的有效实施。

2.企业在进行绩效管理时缺乏沟通和反馈

在企业的实际工作中，公司进行的绩效考核，往往都是由员工的直接上级做出的。然而，在进行绩效考核后，考核者与被考核者之间缺少沟通、反馈。企业考核人员没能及时将绩效考核结果，以谈话的方式反馈给被考核者，与被评估者讨论绩效评估。失去了双方沟通交流的机会，就没能发挥绩效考核可为员工指明努力方向的作用，也没能激发员工工作上进心和积极性，达到提高企业整体绩效的功能。

3.对绩效考核的结果运用不当

由于当前企业大多数管理者对绩效考核的理解仅仅停留在员工个绩效人奖惩的层面上，认为考核就是为了发工资发奖金。这也导致管理者对绩效考核的结果运用不当，缺乏一个清晰的绩效结果运用理念，而且运用的手段相对单一。在企业中，最明显的例子就是，对员工进行了绩效考核，但没有将绩效结果与薪酬有效挂钩。这导致了绩效显著的员工没有进行相应的物质和精神上的奖励；而绩效较差的员工没有得到相应的惩罚，严重影响了员工工作的积极性。

三、如何构建企业绩效管理体系

要构建企业有效的绩效管理体系，需要引入现代企业人力资源管理的理念，结合企业及员工的实际状况，不断调整和完善。具体来说，主要包括以下几个方面。

1.务实基础，做好工作分析

虽然员工的绩效指标主要是由组织的战略目标分解而成，但个人的目标终究要依据岗位的职责来确定，要与职责尤其是关键职责密切相关。另一方面，做好每个部门自身岗位说明书的编制，增加岗位说明书内容的丰富性以及详细程度。

2.全程沟通，及时反馈

绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升五大环节。其中，连接这五个环节的链条就是沟通。可以说沟通贯穿在绩效管理体系的整个环节。因此，在实施绩效管理的过程中，注重管理者与下属、组织与部门、部门与员工的沟通交流，促进绩效管理体系的有效构建和实施。在进行全程沟通的同时，要对绩效考核的结果及时反馈到各个部门以及相关员工，让其了解自身工作的不足以及未来的努力方向。当然，在反馈过程中，积极听取员工对绩效管理的认识和了解，从而为日后再次实施绩效管理打下基础。

3.合理充分运用绩效考核结果

绩效考核为薪酬分配、人员调配、培训与晋升等诸多人力资源管理决策提供依据。要想实现员工绩效改进和提升，那么需要积极分析绩效考核结果，充分运用绩效考核的结果。具体来说，主要从以下几方面入手。

第一，打破考核的平均主义，拉开绩效差异。在绩效考核的指标设置时，需要避免出现平均主义的错误，适当加大对员工之间的绩效差异，给员工形成一定的压力，促进其进行自身工作的绩效改进。

第二，完善企业的奖惩制度。把积极调动员工的积极性作为运用绩效考核结果的目的，应该努力完善企业的奖惩制度，绩效高的员工在薪酬、晋升空间上的优势要比绩效低的员工高，体现出“优奖劣罚”的原则。在奖罚制度的完善上，将岗位绩效与员工工资挂钩，同时也与岗位动态管理挂钩，以及与员工个人评比先进相挂钩。

第三，分析考核结果，发现差距。通过对绩效考核结果的分析，明确员工和部门在绩效考核上，自身与绩效目标的差距，明确绩效改进的重点。同时，通过加强员工的培训和帮助员工进行职业规划，提高员工的工作能力，帮助员工改进工作绩效。

四、结论

日益激烈的企业竞争，使得企业越来越注重人才培养与管理。而在这过程中，构建企业有效的绩效管理体系无疑是人力资源管理的重点。企业在实施绩效管理的过程中，要做好岗位工作分析、完善奖惩制度、全程沟通和及时反馈以及充分合理运用考核结果。通过建立合理有效的绩效管理体系，实现绩效管理的核心目标以及促进企业目标的实现。

参考文献：

[1]张勉,张德,于丹.期望匹配度对个体效能变量的影响实证研究[J].预测,2004,22(4).

第3篇：绩效管理体系范文

一、目前员工绩效管理存在问题

1.重经营轻管理

目前企业在员工绩效管理中，为了在日趋激烈的市场竞争中处于不败之地，过于强化业绩经营指标，弱化管理控制指标，这是不利于企业持续健康发展的。如果没有严格规范的内部管理作保障，企业业务经营就如同失去了僵绳的马，跑得再快的马也会偏离正确轨道，成为害群之马。

2.重个人轻团队

目前企业在员工绩效管理中，过于强调个人英雄主义，弱化了团队协作精神。试想在现代化企业中，任何一项工作都不是简单化劳动，而是团队协作才能完成的工作项目。在过于重视个人业绩考核，轻视团队协作考核的管理体系下，势必造成员工个人利益至上，缺乏团队合作精神，最终集体效益得不到保障，形成恶性循环。

3.重惩罚轻奖励

在目前企业的绩效管理体系中，大多是没有完成某项工作任务或某项经营指标的绩效考核得分扣减项，而较少主动完成某项工作任务或提出某项合理化建议的绩效考核得分增加项，这是重惩罚轻奖励的怪象。员工在正能量的绩效鼓励下应该比负能量的绩效惩罚下工作效能更能提高，而且正能量的绩效鼓励环境才能吸引人才，负能量的绩效惩罚环境只会流失人才。

4.重结果轻过程

目前企业绩效管理的实际操作中，大多绩效管理体系强调的是绩效考核结果，如为了在短期内达到某个企业经营目标量身定做，更多反映了领导意志，而忽略了被考核者的意愿，忽视了沟通反馈的环节和过程。一个科学有效的员工绩效管理体系，必须从群众中来，到群众中去，管理者闭门造车为企业目标量身定做的员工绩效管理体系，如果得不到大多数员工的认可，让大多数员工感受不到绩效管理的公平公正性，那只能是一纸空文，毕竟员工才是企业绩效的具体落实者。

二、员工绩效管理的定义

目前企业员工绩效管理中存在的问题，笔者认为是在企业人力资源管理工作中，管理者未能清晰地定义绩效管理，而将绩效管理等同于绩效考核。员工绩效管理是指采用科学有效的考评方法，对照企业工作目标或绩效标准，评定员工的工作职责履职程度、工作任务完成情况，并将考核结果反馈给员工的过程。绩效管理不能等同于绩效考核：绩效管理强调的是过程和结果，绩效考核强调的仅为结果；绩效管理的目的是激励和发展，绩效考核的目的是监督和控制；绩效管理的重心是绩效与企业战略的关联度，绩效考核的重心是如何考核评价；绩效管理的流程为持续评估和沟通，绩效考核的流程为一次性考核。所以绩效考核是绩效管理中的重要环节，绩效管理是对绩效总体工作把控以实现企业发展目标的过程。

三、建立员工绩效管理体系的基本原则

1.业绩优先、规范管理原则

员工绩效管理须紧紧围绕企业战略规划，在突出企业价值贡献度的同时，强调合规管理的重要性，引导合规经营的价值理念，经营部门固然重要，但管理部门是支撑保障，不能顾此失彼，经营和管理同时创造价值，要科学合理地评价各类员工的价值创造和业绩贡献，建立导向清晰、激励有效的专业化员工绩效管理体系。

2.分级负责原则

按照科学绩效管理体系的要求，企业须结合员工所在岗位的特点，分类开展绩效考核评价工作，提高绩效管理的针对性。同时，按照员工岗位汇报关系，由各级管理者具体承担下级员工的绩效管理职责。

3.客观公正原则

企业须本着公开、公平、公正的原则开展员工绩效管理工作，从组织需要和个人需要的双向角度实现制度公平、操作公平和结果公平，客观评价被评价者取得的真实业绩，准确反映被评价者的努力程度、履职程度和价值贡献。

4.持续沟通原则

企业管理者须对辖属员工的绩效进行全过程管理，既要在绩效管理体系建立阶段全面征求员工的意见，更要根据员工各阶段绩效表现和工作业绩，经常与员工及时地正式或非正式沟通，帮助员工提升绩效，将改进提高作为绩效管理的根本目标，确保实现组织绩效和个人绩效的共同提升。

四、建立科学有效的员工绩效管理体系

1.定量定性相结合的指标管理

在企业员工绩效管理体系中，有两种重要的考核指标体系，一种是定量指标体系，一种是定性指标体系。定量指标可以体现企业经营业绩，具有简单明了、容易实施、约束力强的特点。定量指标非常客观、具体，能准确地反映工作成果，评价结果比较直观，一般适用于业务经营岗位。定性指标可以体现企业控制协调水平，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果，一般适用于行政管理岗位。企业需在建立具体详尽的岗位分析的基础上，结合各类岗位特点，按不同比重科学设置定量定性指标组合，构建科学有效的绩效管理指标体系。

2.分类分层相结合的类别管理

企业的组织架构是以责任来分层的，分为高级管理层、中级管理层、基层管理层、普通员工层，在推动企业员工绩效考核工作时，要提炼出共性的、具有可比性的考核指标，对不同层级的考核对象进行考核，建立纵向分层次绩效管理体系。同时企业的岗位类别是以职种来分类的，分为企划人员、市场人员、营销人员、工程人员、行政人员等，在设计企业员工绩效管理指标时，要考虑到各专业人员的岗位特点，设计不同类型的绩效考核指标，建立横向分类别绩效管理体系。在纵向分层次绩效管理体系和横向分类别绩效管理体系双重结合下，构建科学合理的绩效管理分类体系。

3.部门岗位相结合的责任管理

第4篇：绩效管理体系范文

【题目】服务区加油站建设企业员工绩效管理探析

【第一章】某施工企业绩效管理模式研究绪论

【第二章】绩效管理相关概念和理论基础

【第三章】中路能源公司绩效管理现状及存在的问题

第5篇：绩效管理体系范文

关键词：公务员　绩效　管理体系

1.我国公务员绩效管理存在的问题

1.1考核维度单一

我国的公务员绩效评估体制单一，多数是单位内部评估，缺乏民众的参与；其评估维度的单一性和陈旧性，主要表现在以下三个方面[1]，一是领导考核与群众考核相分离；二是定性有余，定量不足；三是注重年度考核，忽视平时考核。我国公务员绩效管理和评估的模式统一，时间统一。我国公务员目前的绩效管理全国上上下下、各级各部门都是采用同一种考核方式、在统一的时间内进行考核，考核的内容也是一字不差，这样的考核结果是不能够反映公务员的绩效水平的，因此也无法根据此结果改进和提高公务员的绩效。

1.2考核指标体系建设滞后

首先，公务员绩效管理是运用科学的方法、标准的程序，对公务员的实际成绩和工作结果做出正确客观的评价，在此基础上采取有效的措施对公务员的绩效进行改善和提高。其次，公务员绩效评估是一项专业性较强的管理活动，要求管理者具有相关的专业知识与专业技能，特别要具备进行绩效管理系统操作的专业技能，只有设计出科学合理的评估程序和多重评估机制才能保证评估结果的公正性和可信度。最后，在评估体系的运作上，“运动式”的突击评比时常出现，绩效评估还未形成制度化。

1.3绩效指标量化困难

对公务员的绩效考核，其指标往往很难进行量化，我们常以经济效益和社会效益来衡量一个公共组织的工作业绩，但在实践中，经济效益和社会效益这个标尺往往缺乏相对精确合理的刻度，缺乏客观全面的经济核算。绩效考核指标难以量化，是困扰公务员绩效管理的一个很严重的问题。

1.4绩效管理活动不完备

第一，绩效结果的反馈不充分。第二，绩效评估结果的使用不恰当。第三，绩效评估工具未能得到充分的利用。

2.我国公务员绩效管理问题的原因分析

2.1组织结构因素

第一，公务员的绩效管理从总体上说是对公共项目决策、实施以及效果与影响的分析，评估一项公共项目实施得好坏，自然也就涉及对公共项目决策者和管理人员的能力高低的鉴别。这种鉴别使决策者和管理人员感到威胁而抵制评估。第二，公务员的绩效管理是一个消费资源的过程，需要投入相当数量的人力、物力、财力和时间，由于评估工作及其价值尚未引起足够的重视和认同，国家没有单独的评估经费拨款，评估费用大都是摊入具体的公共项目中，致使评估的资金投入不足[2]。第三，评估常常意味并伴随着批评和改革，各级公务员由于利益主体意识，总是试图表明公共项目的积极效果，极力维护和提高其地位和权威，不愿接受来自外部的批评指正，绩效管理作为一种公共管理工具未能被政府管理部门有效地利用。

2.2制度因素

首先，主要表现为缺乏制度基础。其次，我国公务员制度设置的各项标准也过于笼统。其中，最为突出的是我国的公务员绩效管理从制度上来说缺乏合理的激励制度。

2.3体制因素

我国政务类公务员和事务类公务员都实行统一的管理，采取统一的考核标准和方法，这固然有很多优点。但是这种政事统一的管理模式也存在着一些不利于公务员管理的因素，尤其是给绩效管理和评估带来了很大的难度，政务类公务员担负着政策制定的重担，肩负着政治、经济和社会发展方向等战略任务和政治目标的实现：而业务类公务员则从事着微观层面的管理和技能工作，因此，他们的考核目标、内容、方式、标准都应该区别对待。

3.构建公务员绩效管理体系的策略

3.1 构建良好的绩效管理体系制度环境

对于制度环境的构建，公务员的绩效管理必须与整个机关绩效管理整体推进。一方面，我们要充分发挥公务员管理职能部门的促进和督导作用，加强对机关公务员的绩效评估与监督。另一方面，我们也要将公务员绩效管理评估结果纳入机关行政效能评估，增强机关各个部门实施公务员绩效管理的主动性和积极性，全面推进公务员管理和队伍建设扩从而达到提高机关整体行政效能的目的。要制定一套切实可行的公务员培训和发展制度，提高公务员的业务技能、思想素质和工作积极性；制定科学的与公务员绩效考核挂钩的薪酬管理制度，作为公务员积极主动完成绩效任务、不断进步的一大激励措施。

3.2构建科学的公务员绩效管理评估方法

3.2.1加强观念上的认识

凡事都需要在认识上先达到一个高度，才可能在随后的实践中取得效果。绩效评估是绩效管理的一个重要环节，通过绩效评估，组织可以对公务员的德才表现、工作成绩等做出全面了解和公正评价，并以此作为选拔、任用、升降、奖惩、培训和确定薪酬待遇的重要依据。因此，加强观念上的认识是绩效评估是公务员绩效管理中不可缺少的正确环节。

3.2.2建立多重评估机制

绩效评估体制是绩效评估的关键环节之一，关系到绩效评估的合法性和有效性。在对公务员进行绩效评估时，要建立多重评估体制，这就要求公务员的评估不仅包括内部的公务员的自我评估、同事的评估、上级的评估、党的组织和权力机关的评估，还应该包括相关专业的专家评估，即第三方评估：不仅包括工作实绩的评估，还要兼顾公务员思想品德、工作能力和潜力、工作态度和廉洁自律等方面的评估。另外，最为紧迫的是引进政府管理和其服务对象即社会公众的评估，逐步实现官方评估与民间评估、专家评估、大众传媒的监督和评估相结合的科学的评估制度。

3.2.3选用合适的绩效评估方法

由于本文所研究的绩效是在行为导向的平台上提出的，这种性质决定了对绩效行为的评价必须更加关注行为而非结果。量表考核法、情景模拟法、关键事件法、行为锚评分法、360度考核法等各种绩效考核方法都各有利弊，不同的组织应当根据自己的组织特性、人员个性去制定并采用一种或多种不同的考核方法。目前看来，360度反馈评价法是被广泛应用并且效果比较明显的评估方法之一。

3.3 构建标准化公务员绩效管理指标体系

标准化绩效评估指标体系与维度体系的构建是整个绩效管理系统中最为关键的工作。针对公务员很多行为结果难以量化的问题，应当注重将绩效考核指标定性与定量相结合，采用科学的指标体系对公务员进行绩效评估[3]。首先，要针对每个机构的职位先进行详细的工作分析，以明确每个职位的具体职责，然后才能结合该部门的战略目标和所属的系统设置指标。其次，还要充分考虑政务类和业务类公务员之间的本质差异和管理需求差异，从而确立不同的考核维度。再次，要建立定量分析和定性分析相结合的绩效评估体系。绩效指标的设置应该实事求是，能够进行量化的，就尽量的采用量化指标，不能进行量化的，才采用描述性表示。最后，还要考虑到绩效指标的制定应该由评估专家和评估对象共同参与，以保证其适用性。

3.4 加强管理者与被评估者间的沟通与反馈

绩效沟通设计对于公务员改进绩效，提高和完善绩效管理功能具有重要意义，是其绩效管理成功的关键因素。对大多公务员来说，工作群体是主要的社交场所，他们通过群体内的沟通来表达自己的挫折感和满足感。因此，沟通还提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了公务员们的社交需要。及时地将绩效考核结果反馈给被考核公务员是绩效管理的最后一个环节。

4.结语

公务员是政府的重要组成部分，没有公务员的高绩效也就没有政府的高绩效。因此，开展对公务员绩效管理体系的研究，对促进我国政府职能转换有潜在价值，同时也是服务型政府应重点构建的内容。

参考文献：

[1]董石桃.绩效管理：我国公务员管理方式创新的根本途径[J].甘肃行政学院学报，2009，3：12-18.

第6篇：绩效管理体系范文

实现有效沟通。绩效考核的过程中，管理人员与员工进行沟通，根据考评规范实施考核，可以让员工对自己的工作愿景有清晰的了解。公开商讨企业目标，进一步设定部门目标，然后了解员工目标，让三者联系在一起，使员工的前途与企业的命运结合在一起。激发员工工作热情。员工知晓考核结果之后，会对自身的工作水平产生新的认知，了解自身存在的不足，在今后的工作中逐渐改正，提升工作技能。对于表现较好的员工，考核结果能让其看到自身进步，逐步增强奋斗信念。为培训作铺垫。考核过程可以对员工的工作情况实现了解，获取的信息可以反映出员工工作中薄弱的方面，有助于企业确定培训方案，让培训工作的展开有科学的依据；也可以让员工了解自己，知道哪些方面需要加强。了解员工工作情况。整个考核过程会全面搜集员工工作情况信息，对员工工作态度、业绩以及技能进行清晰判定，进而知晓哪些员工的薪酬应该进行调整，也可以为岗位调整提供参照。

二、水电厂绩效考核存在的问题

水电厂虽然创建了绩效考核体系，但是在实际管理中仍然存在问题：以往观念无法改变，将考核的重点放在考核上，而没有让考核成为提升企业实力的辅助手段；实际的管理效果也违背了绩效考核体系创建的初衷，各个部位和下属单位的整体实力也没有因此而得到提升；企业的绩效水准并未因考核而出现良性发展，而且考核过程存在一定程度的形式主义；对于员工而言，考核只是为了了解获得奖金数量。思想与行动存在偏差。水电厂考核指标并未具体反映公司发展规划，虽然有些指标可以在某种程度反映出企业的发展战略，但是这种联系过于模糊，难以实现实际作用，接受考核的员工不知晓考核的目的，只能被管理人员掌握，无法普及到企业的各个层面。考核目标模糊。在考核体系设计的时候，目标是没有经过深入研究之后进行确认的，因此执行力度也就无法满足实际要求，下属单位的考核也无法产生明确的针对性。很多情况下的考核都只是对各项指标的考核，忽略了从长远角度制定考核规则，导致员工短视，企业实力无法提升。考核过程无法实现制度化。考核过程本身应具备客观性，但是水电厂的很多领导来自于国企，官位思想浓厚，导致个人思想超越制度，架空制度的作用，考核过程大多凭借经验，使考核工作缺乏科学性，导致很多问题发生，无法实现制度化。沟通反馈机制缺失。绩效考核本身就是双方的交流过程，但是一些水电厂在考核指标设定之后，并未与下属单位之间进行沟通，忽略了下属单位的实际情况，考核完成之后直接交给上级领导进行批阅，致使考核工作完成之后没有得到任何反馈，导致企业无法知晓自身的优势和缺点。

三、水电厂绩效管理体系创建

确定考核指标体系。考核指标在整个考核体系设计中占核心地位，将考核各个方面联系在一起，在实际考核当中占重要地位。确定考核指标是考核体系创建当中最具难度的部分，每种类型的指标都会让考核工作产生不同的结果，指标确定出现偏差，也会让考核方向出现巨大偏差。所以应该结合企业的实际情况，设定科学合理的考核指标。确定考核指标权重。权重指的就是一个指标在相应体系当中的重要性。其可以让考核工作的重点得到明确，进而为整个体系的改善提供依据，使体系达到最佳效果。而且其作为考核结果的一部分，可以用在单项指标评分判定之中，进而引导资源实现科学配置。想要合理地确定指标的权重，就要对各个厂站的实际工作环境进行考虑，也要兼顾取得工作成绩的耗费时长。考核周期。考核周期的确定需要对企业的具体情况进行考察，可以考虑月度、季度与年度结合在一起的办法。人力资源部门调查各个厂站的工作目标，了解指标确定进度，根据每个厂站的考核规范进行评分，获得的结果尽快交给厂站，也要提交给监督小组，视年终最终结果作决定。考核结果。考核结果能够为各个部门、单位绩效工资的确定提供依据。而且企业的部门和下属单位想要进行优秀评选，也要参照考核结果。每个部门和单位的负责人也要接受考核，其具体的管理和工作水平都在考核结果中得到体现。绩效沟通、申诉以及办理。绩效考核实际上是双方交流的过程，结果的反馈十分重要。结果出来之后，有关领导应与下属单位对考核问题进行讨论；职能部门要和各单位有关工作者进行交流，让考核的客观性得到保障；领导者应该从整体上分析绩效问题，对存在的问题进行剖析，让各个单位了解不足，知道提升绩效的努力方向。考核体系构成框架。在以上工作基础上，对水电厂的具体情况进行分析，将水电厂绩效考核体系框架确定如表1（见下图表）。确保绩效考核顺利执行。虽然制定了考核体系，但是由于观念认识上可能存在问题，导致对考核工作不够重视，造成绩效考核无法发挥实际作用。考核工作与培训、监管、反馈等工作都有直接联系，在考核工作展开之后，这些相关工作却可能出现配合不力的情况，就会让考核工作的实际作用受到削弱。基于以上原因，要采取必要的措施，确保考核工作顺利发挥作用。首先要改进绩效管理的基础条件，制定涵盖各个层面的绩效计划，实施有效的计划辅导，切实做好绩效考核与反馈工作。管理者要改变以往的观念，对绩效考核能够发挥的作用进行认真了解，了解企业的外部生存环境，调查企业实际的经营情况，推动绩效考核工作向前进步。其次，如果管理层对绩效管理工作重视不足，就会造成绩效工作执行当中存在各种问题。因此，在实际的绩效管理中，管理人员不能急于求成，对绩效管理工作的干预不能过重，在给员工一定自由度的基础上实施干预，获得员工的认同，如此展开管理就能减少阻碍，否则管理措施很难落到实处。再次，可以完善企业文化，做好员工的思想工作，使用培训或者座谈会等手段让员工配合绩效管理工作。

四、总结

第7篇：绩效管理体系范文

1．1将薪酬与基本工资混为一谈

“薪酬”这一名词是近几年出现在我国企业中的一个新的名词，而我们通常所说的工资只是薪酬中比较显著的一部分，另外一部分不显著的主要包括对优秀员工的表彰、为员工提供良好的晋升平台以及为员工定期发放一些福利等。但是，许多企业管理者对薪酬这一概念没有一个明确的划分标准，这就导致了管理者将员工的基本工资与薪酬混为一谈。管理者认为为员工定期发放的工资就是薪酬。此外，管理者除了为员工发放正常的工资以外并没有关注员工真正的需求，这就使得在企业中，无论年龄、性别、岗位、技术等是否相同，都用简单的工资来进行衡量，这样不仅不能利用薪酬来激励员工，甚至还有可能会产生负面影响。

1．2没有充分体现出薪酬奖励机制的公平性

企业在建立薪酬体系的过程中，要体现出公平性，所谓公平就是薪金分配不仅要体现在同一部门的同一岗位中，还要体现在不同部门的同一岗位以及同一部门的不同岗位之间。但是目前许多企业在薪金激励体系的建立上并没有体现出公平来，这样一来，就会导致员工心理失衡，从而丧失对工作的热情度、降低员工的工作效率，这样长期循环下去不利于企业的健康发展。此外，我们还必须认识到，现阶段我国的企业管理模式比较松散，在企业内部并没有形成一套科学合理的管理体系和绩效考核机制，使得企业管理中薪酬奖励机制的公平性并没有体现出来。

1．3奖励机制与绩效之间缺乏联系

要想为企业争取更多的利润，最重要的是要提高员工的工作积极性和工作效率，所以说在企业管理中最核心、最重要的管理就是对企业员工的管理。当今社会，要想使得薪金激励机制发挥出其重要的作用，首先要做到的就是将薪金奖励机制与员工的个人收入和绩效结合在一起。但是在我国许多企业中，并没有将薪金奖励机制与员工的个人绩效结合在一起，如公司对超额完成任务或者表现突出的员工没有给予及时的奖励，对企业中一些踏实肯干、有上进心的员工也没有提出适当的表扬等。员工们不管做得好还是做得坏都不会受到任何的夸奖与惩罚，这就导致员工在工作的时候不关心自己的工作绩效，只是做自己应该做的，按时上下班，不违反公司规定等，纯粹的为了工作而工作。

1．4薪酬分配不合理

目前来说，我国的薪酬主要包括固定工资和活动工资两部分，在这里固定工资主要包括的是员工的基本工资和工龄工资等，而活动工资则主要是根据员工的业绩来确定的，这里面包括了奖金、红包、福利等。但是在我国的薪金分配上，主要以固定工资为主，活动工资很少被计算到薪金中去，这样就出现了薪金分配的不合理。此外，薪金分配的不合理也没有充分的体现出生产要素、技术要素、知识要素等对企业的影响，这样很大程度的限制了企业中知识型员工的发展，挫伤了他们的积极性，对企业的发展来说无疑是一个巨大的损失。

2企业在绩效管理中存在的问题

2．1绩效管理体系缺乏科学性

企业绩效管理体系缺乏科学性是现阶段绩效管理中存在的一个重要的问题，其主要表现在以下几个方面：第一，管理者并没有认识到不同部门之间由于员工的工作态度、工作要求等的不同而产生不同的指标，所以在进行薪酬分配的时候也不能按照各部门的需求进行分配。第二，随着社会经济的不断发展，每个企业的考核指标都在发生变化，但是还有一些企业并没有跟随时代的变迁而改变企业的考核指标，这就使得企业难以在激励的市场竞争中赢得一席之地。此外，还有一些企业在进行绩效考核的过程中不能客观的对员工的情况进行公平的考核，而是加入了许多自己的主观臆想，影响了考核的准确性。

2．2管理者与员工之间缺乏沟通

在绩效管理中管理者与员工之间的合作是提升企业绩效的一个非常重要的因素，他们通过相互之间的合作、交流来对企业发展中存在的问题进行思考和总结，找出解决的办法。但是有相当一部分企业的管理者与员工之间缺乏沟通和交流，管理者与员工之间是上下级的关系，员工在工作中出现的问题不能及时的跟管理者进行协商，管理者对员工的工作情况缺乏了解，这样一来，企业的绩效是很难提升的。

2．3企业的战略目标与绩效管理不一致

企业管理者虽然懂得如何提高绩效管理，但是企业绩效并没有提升上去，究其原因主要表现在以下几个方面：第一，企业的管理者既没有弄清楚本企业的战略目标是什么，也没有将企业的战略目标和绩效管理结合在一起，最终达到战略目标和企业绩效管理相一致。第二，企业管理者在制定绩效管理计划的时候，往往是“胡子眉毛一把抓”，各个部门并没有根据各部门之间职能的不同进行“对症下药”，而是使用相同的绩效管理计划，这些都阻碍了企业绩效管理的提升。

3建立有效的薪酬激励与绩效管理体系的措施

3．1制定科学的战略目标，促进薪酬激励机制的公平性

公司战略目标的实现需要全体员工的共同努力，而企业的战略目标规划的有效实施不仅需要管理者制定科学合理的战略计划，还需要为员工营造一个合理公平的薪酬激励机制，只有员工在工作中体会到公平才会尽自己的努力去完成企业的战略目标。为此，管理者首先应该在企业内部建立一种以公平为主的企业薪酬文化，客观的对员工的工作绩效进行评价，消除因主观因素的影响而造成的薪酬不公现象。其次，管理者还应该根据不同员工的工龄、工作岗位、工作绩效等来决定员工的薪酬是增是减，若员工在企业中职位比较高、承担的责任比较大，那么这些员工的薪酬就要比其他普通员工高一些。对那些为公司的发展做出贡献的员工，企业也要制定相应的奖励机制。最后，企业还应该将薪酬与员工的工作绩效机密的结合在一起，企业应该制定一套科学的考核机制，通过考核来确定员工的薪酬所得。此外，实现以人为本的管理体系，充分发挥出员工的价值，激发员工工作的积极性和热情度也能为企业的发展提供动力。

3．2优化绩效管理流程，加强管理者与员工之间的沟通

制定一套完整的绩效流程不仅能够促进企业的发展，还能够为企业绩效的提升发挥重要的作用，而如何让流程更加完善，管理者可以从以下几点入手：第一制定绩效计划，确定相应的绩效指标；第二，完善绩效的沟通与辅导，从而保证绩效管理的有效性和科学性；第三，对员工的绩效进行定期的考核，及时反馈；第四，对考核结果进行分析总结，促进下一环节的健康发展。除了优化绩效管理流程以外，企业管理者还要与员工之间加强沟通和联系。如管理者可以将员工绩效考核的成绩和排名发给员工，员工通过相互比较找出自己的不足之处，来提高自己的能力。管理者还应该与员工进行沟通，员工将自己的需求反映给管理者，管理者在满足员工需求的同时再提出自己的要求，这样一来不仅能够加强员工对企业的信任度，还能够对工作始终保持积极乐观的工作态度，通过自己的努力为企业创造价值。

4总结

第8篇：绩效管理体系范文

【关键词】公立医院；绩效管理体系；构建

0.引言

绩效管理指的是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。而笔者通过对当前很多公立医院开展绩效管理的状况来看，仍然存在着一些突出的问题，笔者在对这些问题进行综合考虑的基础上，提出了基于PDCA循环法的绩效管理体系，取得了良好的应用效果。

1.当前公立医院绩效管理中存在的主要问题

笔者通过对当前公立医院的绩效管理现状进行分析后发现，存在以下明显的问题：

（1）考核目的不明确

一般情况下，对绩效进行考核，主要达到一是为价值分配提供依据，二是作为企业经营管理的工具，不断寻找企业的不足并加以改进的目的。而对于公立医院来说，绩效管理的目标就是促进公立医院和谐发展，提升员工积极性，提高人民群众健康水平。但是当前很多公立医院的考核目的并不明确，考核仅仅是完成领导交付的任务而已，关于考核的目标管理，更没有规范化、制度化，使得其在实际中并没有调动员工的积极性和促进执行力的提升。

（2）缺乏有效的长期战略规划

当前，尽管公立医院试图通过经济核算方案，利用经济杠杆来促进职工的工作积极性，增强医院实力，拉动医院向既定目标发展，但这种以偏概全的考核往往导致这样的结果各部门年年都能够完成甚至超额完成医院下达的指标，但医院的竞争力并没有因此增强。究其原因在于，各项考核不能与医院战略发展需求充分连接，从而不能真实、全面地衡量各部门及个人的实际工作业绩，因而也就不能准确判断其行为与医院发展要求之间的契合程度。

（3）绩效管理体系不完整

笔者针对某公立医院研究发现，其在个人年度考核、干部目标管理以及经济核算之间就没有形成一个完整的考核体系，使得在执行过程中也仅仅是为了完成任务而已，更加没有统筹规划的部门。同时，在个人年度考核、干部目标管理以及经济核算内部之中也存在着一定的问题。比如，对于年度个人考核来说，类似于工作总结的兴形式，无法对考核进行量化。干部目标管理中，大多以民主评议代替。而经济核算虽然设置了相应的目标，也仅仅是作为奖金发放的依据，无法实质区分每个医护人员的工作差异。

（4）考核指标不科学、考核结果无反馈

在当前公立医院的考核指标中，大多数都是财务指标，虽然可以对医院的短期绩效进行有效反映，但是对于长期绩效作用却有限。同时只从财务角度衡量绩效，反应的绩效面很窄，无法体现医疗质量、技术水平、科研教学等发展能力、以及患者满意度等服务质量方面的绩效，从而使这些工作很难落实。除此之外，对于考核结果没有进行反馈也造成了广大干部员工不知道自己的工作优势在什么地方，而又有哪些问题需要改进。

2.公立医院绩效管理体系的构建

（1）构造现代化的绩效管理模型

公立医院应该积极对落后的绩效管理模型进行摒弃，而采用现代化的绩效管理模型，可以采用PDCA循环法，也即是“绩效计划、绩效实施与计划、绩效考核以及绩效反馈与应用”四个重要组成部分，在运用过程中主义四个部分的相互配合、层层递进以及循环变化，在动态变化中进行有效掌控。

（2）绩效计划的制定

绩效计划是绩效管理体系的首端，是绩效管理体系执行的重要的基础。因此，在公立医院构造完善绩效管理体系时，应该首先开始对绩效计划的制定工作。在制定过程中，可以按照以下步骤进行绩效计划的确定：1）分解和转化公立医院的长期战略；2）制定部门和岗位的指标；3）对各级指标的体系和权重进行科学合理确定。

（3）绩效监控

绩效监控是连接绩效计划与绩效考核的中间环节，对绩效计划的实施和绩效的公正考核都有着极其重要的作用，因此，实施有效的绩效监控非常重要。在绩效管理中，绩效监控的耗时是最长的，也是非常重要的阶段。在具体的实施过程中，1）下级在执行绩效管理体系时遇到问题，上级应该予以帮助和指导；2）如果绩效计划在执行过程中偏离了实际，要进行适时合理的调整；3）员工或部门偏离目标计划时，应该可以及时发现；3）绩效监控应为绩效考评和反馈提供客观和公正的依据。

（4）绩效的考核

绩效考核是通过收集、分析、评价和传递个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况，对照工作目标和考评标准，评定被考评对象的工作目标完成情况、个人发展情况等等。在实施绩效考核时可以成立相应的绩效考核组织，并设定科学的考核周期，完善相应的考核项目，以保证绩效考核的全面、客观和公正。

（5）绩效考核结果的运用

在公立医院的绩效考核中，考核结果的获取并不是绩效管理的结束，而恰恰是这一环节，对绩效管理能否有效实施具有重要的作用。首先，可以将绩效考核作为奖金发放的依据，提升对相关人员的激励作用；其次，还可以将绩效考核结果作为干部的职务等级升降的标准；最后，除了将绩效考核作为激励作用的手段以外，还可以根据绩效考核结果的实际情况，对发现的问题进行及时改进，避免在未来的工作中再犯。

3.结语

综上所述，本文结合公立医院开展绩效管理的现状，构建了一个能够全面反映公立医院绩效管理状况的绩效管理体系，笔者相信，只要在实践中进行有效运用，必将提高公立医院的竞争力，促进医院的长期发展。

参考文献：

[1]邢红娟.公立医院绩效管理体系的构建[D].首都经济贸易大学，2010

[2]闫学艺.新医改形势下公立医院绩效管理问题研究[D].吉林大学，2012

第9篇：绩效管理体系范文

[关键词] 企业模式；绩效管理；体系设计

【中图分类号】 F276.5 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）10-178-1

市场竞争日益激烈的发展状态下，对企业内部的人力资源做必要的企业绩效管理，已成为各个企业发展建设的关键性环节步骤，也是现代企业机制中不可或缺的一部分。在设计和具体开展绩效考核工作的过程中，会出现很多矛盾。对于矛盾个体的不间断存在性，要求企业管理层不断的更新思想观念，寻求适合自身的发展战略。

一、企业绩效管理体系存在的重要意义

客观系统的企业绩效管理建设，可以增强企业的发展向心力。它可以增强员工在所处位置的价值观意识，促进企业与员工同步发展的进度，提高企业的核心凝聚力。企业绩效管理建设的核心作用是，提升企业的生产效率，增强各企业间的核心竞争力。在市场社会态势下良好运转存在的管理模式，吸引更多的商机和先进人才的融入。

二、企业绩效考核管理系统的现状

绩效管理的方式方法不具完善性，是管理现状的最明显特征。能企业建立了良好的战略发展体系，但不具备良好的实施措施，企业的未来发展态势可想而知。一些企业在考核机制上存在弊端，考核的模式不适合企业员工人数安排特点，片面的考虑企业效率，忽视人员调动成本，加上绩效的考核标准要求不具科学性，导致企业绩效考核管理工作落实不到位。再者，企业员工自身存在的不必要问题，员工的主动参与度低，制约了此项绩效考核管理的发展态势，集中表现为在员工对其的认识度含糊不清，不能把自身的发展与企业的发展相联系；对绩效考核结果不重视，企业责任心不强，企业要随时随地的与员工建立密切的互动交流关系，对员工进行心理激励，促使员工对自身工作产生热情，愿意主动参与到工作中去。企业内部主要负责人对绩效考核机制不重视，在组织工作和具体实施办法上没有适合的工作方案。

三、构建良好的绩效管理体系方法措施

（一）加强思想意识教育，扩大宣传力度

企业绩效管理体系的设计，能否适用于企业未来的发展道路中，关键因素就是企业上下工作人员在思想观念上的认识程度。思想驱使行为，对企业员工加强思想意识灌输，引导正确的企业发展观念。对内部员工开展专业化的发展培训课程，不断丰富自身的业务水平和职业道德素养。学会员工与领导间的相互协作配合，使领导与员工在对于企业内部建设问题的探讨中处在平等的交流平台上。在企业上下充分领会绩效管理作用的同时，端正工作态度。促进绩效考核者与被考核者之间的关系，进一步提升绩效管理效率。加大技术宣传力度，使员工充分认识到自己工作技术专业上的欠缺和不足，及时改进和学习。让个人能力得以有效提升的同时，给企业自身带来可观的效益收入。

（二）结合企业自身发展情况，制定奖励评价体系

企业建立系统的、科学的制度考核机制非常必要。企业的发展态势不仅仅倚仗决策方案的可行性，还要倚仗员工对决策方案的实施过程。员工工作态度的认真负责、积极主动就是创造企业效益的根本因素。换句话说，员工在企业中的工作态度，决定着企业发展的成败。因此，对于员工群体来说要建议一项必要的针对性政策，保障员工的自身利益。首先，在绩效考核中，建立金钱奖励制度是不可或缺的一项政策内容，员工工作的最大动力支柱也莫过于此。结合企业的实际发展情况，对于企业重点发展内容的建设人员队伍中施行升职加薪政策，以此吸引技术人才参与到重要建设环节的工作当中来。对员工进行工作态度上的积极鼓励和引导，科学的设计绩效考核指标，注重考核标准的合理性。

（三）完善内部组织队伍建设、确定绩效管理方向

企业的直属负责人是决策审批工作的主要执行者，对企业战略发展方向具有重要的指导性作用。管理方案的在通过后，能否得到真正意义上的实施，就要看领导是否保持认真负责的态度部属决策职能。组建一个绩效管理组织队伍，专门对企业重大决策的制定和实施进行监督管理，出谋划策。在企业绩效管理体系的构建中，充分发挥管理团队的集体力量，从而提高企业的核心竞争力。在企业不断向前迈进的过程中，要明确绩效管理目标，专业化较强的针对绩效管理系统做出工作安排。在企业团队的指导带领下，指挥员工具体操控企业工作流程，以此来达到企业效益既定目标。

四、总结

综上所述，绩效管理体系是绩效考核的重要参与成分，是提高企业内部建设的主要途径。各个企业的发展战略目标必须与企业自身的情况相符合，技术人才和组织团队的权利支持为前提条件。拥有一套完备的绩效考核管理体系，充分调动员工参与工作的积极性和主动性，更好地为企业战略发展目标服务。关于企业绩效管理体系的设计问题上，上面论述的现存状况、开展的必要性、策略方法，若都能及时的得以处理和实施，那么我国企业制度下的经济发展前景又是一片大好。

参考文献：

[1]曹菲.企业绩效评价系统的国内外发展历程及未来趋势[J].中国水运，2008，（1）.