总经理离任审计报告精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的总经理离任审计报告主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：总经理离任审计报告范文

根据笔者多年从事企业内部审计工作的体会，深感搞好内部二级核算部门（单位）的经理离任审计，不但需要企业领导的有力支持和各方面的密切配合，而且更需内审人员有高度的事业心和责任感、良好的心理素质和业务素质，严格遵循审计程序，精心组织，认真实施。

一、领导重视和支持，营造良好的内部环境，是搞好离任审计的关键。

过去，部门经理岗位变动时，通常是任、免决定在同一文件、同一时刻宣布，虽也对离任者作过审计，但多数是查查帐帐、帐贷相符，肯定成绩，说些好话，走走过场而已。这几年，我公司领导深刻认识到认真搞好离任审计工作，对提高经营管理水平将起到极为重要的作用，从1997年起，将审计工作从原来的综合管理部门——企管科独立出来，专门组建了审计督查室，定为一级部室，授权对公司经营、管理工作进行审、督、查，直接对董事长负责，公开选拔思想好、作风正、事业心强、业务素质高的人员充实内审队伍。还明确宣布：凡离任者，先调离原部门，暂不明确职务，在从事营业现场管理的督导台边工作，边接受审计，边配合做好任期内遗留问题的处理工作，待审计作出结论、遗留问题解决得有眉目后，再安排到新的岗位。由于对内审机构定位明确、授权到位，对离任者实行离任即审，审后再定职，这样做，增强了内审人员不辱使命的责任感，强化了离任者积极配合审计、争取过好“审计关”的紧迫感，促使接任者尽快进入角色、弄清家底，也使其他在任的经理从中受到强化责任意识的启发和鞭策，为审计工作的顺利开展营造了良好的内部环境。

二、针对内部离任审计的特点，把把好审计工作的在京，是搞好离任审计的前提。

我们在开展离任审计的实践中，将工作重点定为：

l、验证、评价离任者任期内主要指标完成情况。

2．审核、验证部门掌管的资产状况；揭示并处理不实资产和不良资产，夯实家底。

3．对购销业务活动中涉及尚未进行帐务处理的商品转移、财务收支、资产损溢、债权债务等遗留的利或有的事项，作好衔接或处理。

4．验证和评价被审计部门内部控制制度的运行情况。

5、对离任者进行综合评价，提出必要的奖励或追究经济责任的建议。

三、遵循审计规范，精心组组实施，是提高离任审计质量的基础。

L、成立审计小组、分工。根据工作量的大小，以审计督查室成员为主，必要时抽调财务、业务人员参加。组成审计小组，明确审计组长。审计组长一般由一名副总经理兼任，或由审计室主任担任，具体负责审计方案的制定和人员分工，检查审计人员的工作进度和质量；审计证据，协调、处理审计过程中的各种问题和矛盾。负责把好审计质量关。

2．按照审计程序；认真实施审计。具体步骤是：

（l）、发出《审计通知书》。

（2）作好审前调查。听取离、接任双方的意见和要求，召开柜组长、营业员代表座谈会，进一步了解被审计部门情况，通报审计程序，听取职工群众意见，提出配合审计的要求。

（3）、调阅报表、会计帐簿、会计凭证和柜组管理台帐及其他相关资料。

（4）、对柜组进行现场盘点，在盘点过程中检查商品质量和存贷管理状况。

（5）、集中精力，弄清以下情况；

a：有无虚报、瞒报利润情况。

B：向当事人或责任人调查帐龄较长的“应收帐款”和“预付帐款”各债务单位经营情况及资信程度，逐笔审议债权的可靠性，债务的真实性，逐笔明确帐款清理、清收的时限和责任人，列表备案。对其中帐龄较长、债务人已发生变化、收回无望的，确认经济损失，对可能会形成呆坏帐损失的，在《审计报告》中作说明。

C：弄清各柜组帐货是否相符、库存中有哪些有问题商品、代销商品有无退货或付款过头现象、柜组帐存总额中有帐无货的“往来库存”（包括来货短少待查、退调货未达帐、商品赊销、批发应收款未达帐）等问题，查明原因，逐一落实责任人。

凡排查出来的冷背呆滞、质次价高、残损失效、销小存大等有问题商品，在了解其形成时间及原因的基础上，组织离。接任双方和财务、业务等部门负责人，现场逐一鉴定，按当前市场行情评估可变现的处理价，确定资产损失额，使这些潜亏因素浮出水面，待《审计报告》获得认可后，按程序进行报批，调整损溢。

D：对各柜组进销差价和进销差率进行检查验证，发现低于正常水平的，进行差价核实，调整损溢。

E：抽查柜组物价台帐、代销台帐、合同台帐和平时的盘点表等，查证内部管理有无失控现象。

（6）、分类汇总，撰写《审计报告》。将审计证据及有关资料进行分类汇总，召开审计小组成员会议，对照方针、政策、法规和企业内部管理规章制度；及任期内的经营指标，对被审计部门的经营管理状况进行集体讨论、评价；研究《审计报告》提纲和审计“建议”，做到对离任者和接任者负责，使离任者进一步发扬成绩、克服缺点，让继任者从中吸取经验和教训。在此基础上撰写《审计报告》初稿，发送给离、接任者，再根据双方反馈的意见，作进一步调查论证和修改。

四、耐心细致地处理也离、接任双方的意见和要求，是审计工作得以顺利进行的要求，是审计工作得以顺利进行的重要环节。

在审计过程中，多数接任者希望对有问题商品和有问题资金能一次性处理到位，尽快清仓、平帐；轻装上阵；而离任者则往往认为商品削价损失幅度过大，对其经营业绩和评价有，双方互有争议。如何准确判断有问题商品和有问题资金。合理认定任期内的各种损失，明确划分离任者应承担的责任，这是审计工作中的一个难点。我们在验证、取证过程中，凡发现利润不实、费用开支不当。债权不够可靠、债务有出入等问题，都及时向离任者反馈，在认真听取其陈述的同时，明确指出离任者的责任，要求其边工作，边清理、清收，争取少遗留或不遗留给继任者；在认定有问题商品削价、报废损失和有问题资金的坏帐时，离任者有时提出各种理由进行辩解，甚至不肯签字，我们坚持耐心细致地听取离、接任双方意见，反复组织讨论，统一思想，达成共识；对离任者一时难以处理到位的遗留问题，由离任者负责落．实责任人，交由接任者今后继续催办、落实，总之，通过审计，使离任者移交得清清楚楚，接任者接收得实实在在，对前任未尽事宜明明白白，做到双方责任明确无疑。

五、落实《审计意见书》，延伸和深化审计成果，是离任审计工作价值的提升。

离任审计是一项综合性审计，是多种审计形式的复合体。为了充分拓展这种综合审计的综合效应，在审计小组的工作任务基本完成后，还开展以下四项活动：

1、董事长召开领导班子会议，专门听取审计小组汇报，离、接任者对《审计报告》的反馈意见，审定《审计报告》；根据离任者或当事人的责任大小，确定经济责任奖赔金额，签发《审计意见书》。

2．董事长召开全司干部大会或各部门负责人会议，通报审计情况（必要时由离任者作任期或反思发言），并对在接受审计期间，能认真配合审计，积极清收帐款，推销处理有商品事迹突出。成绩显著的，给予表扬奖励，而后明确新的岗位。这样做，收到了每次离任审计，全体干部都得到一次和提高的效果。

第2篇：总经理离任审计报告范文

【关键词】内部审计 职业化 制度构建

一、内部审计职业化的基本概念

国际内部审计职业化规定，内部审计职业化实现与否由几下几个标准判定：

（一）内审人员的主要经济收入是否直接来自审计业务劳动报酬。

这是判断内部审计职业实现与否的基本标准。这里所说的主要经济收入是指能够保证内审人员过上中等以上生活水平的物质生活和精神生活所需要的收入。

（二）内审人员的业务活动是否专业化。

内部审计业务专业化是指内审人员必须以内部审计专业工作为主业，而非其他专业工作。至于怎样判定是否为内部审计专业工作，这是其关键。

（三）内部审计专业化组织完善与否。

根据国际惯例，内部审计职业化组织分为内部组织和社会组织。其中，内部组织指公司内部设立的内部审计部门。这个审计部门同我国现行的公司内部审计模式不同。我国现行的公司内部审计部门是隶属于公司总经或董事会的业务组织，而这里所说的公司内部审计组织是由股东大会投票选出的监事会或审计委员会，其职与审计业务无关，只负责审计项目决策，向内部审计社会组织聘请顾问，受理内部审计报告，处理审计意见书涉及的问题等。社会审计组织是那些具有中介性质的内部审计业务组织。

（四）内部审计职业化法规是否健全。

内部审计工作能否职业化、规范化、科学化进行，健全的内部审计职业化法规也是重要因素。

二、我国内部审计职业化构建

内部审计人员的资格化和专业化、内部审计组织的社会化和行业化、内部审计执业的规范化和法制化是内部审计职业化的明显特征。内部审计职业化的实现是现阶段内部审计发展的目标，为实现这一目标，我们必须采取切实有效的措施，具体如下：

（一）广泛宣传，提高对内部审计的认识。

公司尤其是高层决策者和管理人员应充分认识到，内部审计具有贴近管理实际、容易发现管理漏洞的优势，内部审计提出的处理意见和建议也能够从本公司实际出发、从管理者的角度来考虑如何改进公司管理、完善风险控制，并可以对落实意见和建议的情况进行后续审计，从而防患于然。内部审计对于公司而言，不是可有可无，而是不可或缺，它是公司管理的组成部分。现代企业制度的建立，公司治理结构的完善，内部控制制度的执行，管理人员经济责任的划分，公司经济价值的提升等，无不需要内部审计的支持。公司领导应在思想上实现由“要我审”向“我要审”的转变，主动接受内部审计人员的审计，并广泛宣传内部审计的重要性。

（二） 建立健全内部审计职业行为约束制度。

我国与内部审计有关的规范条例立法层次很低，法律效力不高，并带有很强的行政色彩，与内部审计职业化发展的要求相去甚远。所以，一定要针对内部审计发展的实际情况，结合我国内部审计建设的阶段目标，通过系统的研究和论证，制定出行之有效的《内部审计法》。在《内部审计准则》的完善过程中，首先要特别考虑的一点是准则的体系化和内容的协调一致的问题，于此同时，还要考虑我国内部审计行业走向国际化的必然趋势这一现实特点。在完善《内部审计准则》的过程中，我们国家可以借鉴国际上成熟国家的经验，结合我国的实际情况，首先构建出完整的有机统一的内部审计准则体系，其次再根据实际情况陆续地出台一系列具体准则。

（三）推进内部审计职业资格制度。

我国的内部审计职业几经波折已经发展到全国范围内30多万从业人员的队伍，在数量上已经完全具备职业化的队伍规模，尤其是近年来中国内部审计协会在诸多方面所做的不懈努力使得内部审计开始朝着规范化、职业化方向快速发展。但是我们也可以看到，由于内部审计人员和内部审计职业发展受制于企业管理层的特殊性，推行内部审计职业资格制度仍然会受到来自于这些企业的阻扰，因此内部审计职业化进程的当务之急不仅仅是如何规范职业资格制度问题，更为重要的是从法律层次上明确职业资格制度，要求企业必须认可和遵循这种职业资格制度。

（四）加强内部审计职业后续教育。

内部审计工作的专业性非常强，从事该行业的人员必须具备基本的专业知识和实践经验，这些都是通过高标准的教育、培训和长期的时间获得的。与此同时，执业环境的不断变化，新兴事物的不断涌现，技术手段的不断创新，社会对内部审计要求的不断提高都要求内部审计要不断自我提高，加快发展。因此，借鉴国外内部审计职业后续教育的形式、方法，以及我国社会审计后续教育的经验都是很有必要的。

（五）合理安排内部审计组织模式。

当前我国公司内部审计的组织模式主要有董事会负责型、监事会负责型、总经理负责型和财务总监负责型四种。现阶段总经理负责型广受我国公司的欢迎，然而，内部审计结果的真实、客观、公正不仅要求内部审计独立于总部职能部门以及各子公司，而且要求内部审计与被监督对象无利害关系，如领导与被领导、薪酬方面的关系等。总经理作为公司受托责任的承担者，自然也是内部审计的监督对象。因而，内部审计向董事会负责将是一个明智的选择。当公司随着经济 规模的扩大、分支机构的增多而在董事会下设立审计委员会时，审计委员会可以顺应成为内部审计的主管部门。

（六）拓宽内部审计领域。

第3篇：总经理离任审计报告范文

这种情况在施工企业存在的情况更是明显，结合我在开展经济责任审计过程中遇到的问题和处理方法，提出来与大家商榷。

1、未确定的收入。

2004年施工企业开始按照《建造合同》进行帐务处理，但是施工企业的生产特点以及各种因素，使施工企业并没有完全而彻底地执行，因此在审计中遇到了很大的障碍，我们现在说的未确定的收入，包括标外工程、委托、洽商、设计变更、变更设计、材料差价、材料量差等原因形成的待建设单位审批的工作量收入；以及未确认的机械租赁收入、拆、安装、运输机械的收入、焊接费用收入等。这些未确定的收入，能否结算回来，在合同中没有明确的解释，招标文件中也没有明确的列示，往往成为了一个悬而未决的收入概念，可是对于内审工作来说，恰恰对离任者的经济评价起到关键的作用。

如何确认这些收入，确认多少，对审计人员的职业判断和业务能力都是一个考验，当然还要掌握建设单位的确认标准和态度等。

首先要制定确认未确定收入的几个原则，这样就能够在审计实施阶段把握一条标准线和更加有的放矢：

(1)谨慎性原则，在审计实施阶段，对于被审计单位提供的已施工但是建设单位尚未批准的未确定的收入，没有建设单位的认可证明材料，审计时该收入将不予采纳。但是在审计报告经批准尚未下发以前，被审计单位从建设单位取得了认可该部分收入的证明材料，可以调整确认该部分收入，修改审计报告。

(2)客观性原则，由于在施工过程中为这些未确定的收入而发生的所有成本，无论如何列支，都必须在审计时确认为成本。因为这部分成本无论收入取得与否，均已发生，无法逆转。

(3)追认性原则，在审计实施阶段，未确定的事项影响了被审计单位的盈亏结论，一个施工项目的结算往往要跨几个年度，待被审计单位完成该项目的结算后，再行对当时审计时的未确定事项一一确认。在后续的审计重新认定时，对于审计实施阶段的一个在建项目的未确定事项，涉及到原未确定事项实现后的划分问题，做如下规定：能够按工程节点或工程项目划分清楚的，按工程项目进行确认收入和成本费用；不能够按工程节点或工程项目划分清楚的，按完工百分比(即审计时前任领导完成的甲方确认的工作量除以最后的结算量)来分劈这部分未确定收入的结算额。

其次，在审计实施阶段，对被审计单位有证明资料表明能取得未确定收入，必须进行初步估算该未确定收入的能够回收数额，并且深入考证证明材料的效用性和把握性。

例如，我们在对某电力工程项目经理部的任期审计时，该工程项目施工进度大约进行了56%，但是审计实施时已经报电厂批准的工作量为合同价的35%.由于电厂要求提前合同工期2个月，项目经理部采取了加大劳动强度和劳动时间等措施。当时，项目经理部拿出了一份会议纪要，是建设单位召开的动员大会，投资方(大股东)的总经理的报告中提出，如施工方能提前合同工期一个月奖励500万元，二个月1000万元，依次类推。该项目部拿出这么一份会议纪要，按照审计时的工程进度，比原来的网络进度提前了1个月，因此他们要求确认奖励收入500万元。

当时，我们审计组认真研究了会议纪要的每个细节。在报告中，奖励的条件就是提前合同工期这么一个要件，但是我们可以把它和合同，还有招标文件联系起来看，在合同中明确的表明了合同工期的截止日期，这份会议纪要只是起鼓动干劲的激励作用，没有法律效力。从公司法的角度看，即使总经理同意了会议纪要的内容，但是还必须有股东会通过后才有效力。因此，尽管当时施工进度提前了一个月，我们也没有确认收入500万元。

又例如，在审计一个项目部时，该项目部对施工过程中发生的材料价差和量差的预算资料已经装订整齐，尚未报送到建设单位。并且能够查阅到建设单位为调整材料差而发的文件，从会议纪要中必须把握两个关键点：一是时间段的概念，一是调整材料的范围。必须掌握两个具体的必要条件：一是购买时的材料发票，一是标准的出库领用单。

审计组用这份会议纪要中限定的条件和要求，对该项目部报送建设单位的预算资料进行了检查，把不符合要求部分进行了剔除。通过审计的实施，被审计单位及时按审计要求进行了整改和完善，重新整理了一份预算资料，不仅挽回了经济损失，而且提高了自身的管理水平。当然，审计组对材料差的认定是按初始的资料进行了估算。

2、未确定的成本费用在经济责任审计过程中，另一个难点就是对未确定的成本费用问题如何去确认，同样会影响最后的经营评价结果。这里所说的未确定的成本费用，主要包括未结算的分包工程款、已使用未办理出库入库手续的材料、未统计结算的机械台班、应摊未摊的其他直接费、应结未结的间接费用等。本来这些成本费用的支出很容易可以确认的，但是施工企业的管理水平较低、资金状况较差、施工地点比较分散等原因造成了这些未确定成本费用的存在，而且由于单位的个体差异(领导决策、经营管理)使这种未确定的成本费用不仅数额大，而且拖延时间较长，给企业的盈亏状况造成了一个模糊不清的概念。在审计实施阶段，必须把这些费用从前任领导的任期内划定一个界限，分清责任，明确盈亏，因此如何确认这些未确定的成本费用也就成了关键所在。

2.1未确定的人工费，主要指分包工程尚未结算的部分。在审计实施阶段，对于分包结算尚未完成而预估的成本，必须有分包合同、预付款证明、工程部门的签证单，经审计人员进行估算后可对该成本予以采纳。

分包工程部分发生的人工费，一般占到总成本的25%，因此在审计时必须给以特别的关注。在施工过程中，对分包结算不及时，平时只是以预付款的方式给付工程款，所以在审计时就很难确定，前任领导在任期间发生的分包结算到底有多少，虽然可以通过分包合同看分包范围、工程签证单，但是仅有这些还是不能完全确定分包结算的数额。我们采取的确认方式一般遵循如下原则：一是依据分包合同确认完成的工作量，如果分包范围内的施工任务完成，那么该部分的分包成本就可以计取；二是根据完成合同工期的百分比计算。

例如，某施工队伍与被审计单位签定了一份劳务分包合同，工程价款2150000元，并且规定了明确的施工范围，合同工期10个月，截止到审计时，被审计单位已付施工队伍工程款850000元，已施工时间为6个月，受建设单位的设备到货影响及图纸滞后等原因，实物工作量只完成了45%.在这种情况下，审计人员如何确认施工分包成本，按照合同规定的分包范围排查，几乎所有的工序都没有按施工网络进度结尾，属于开口等的状态。尽管只完成了实物工作量的45%，但是实际的成本投入已经发生了，因此确认发生的成本时应该按合同价款的60%考虑。

三是根据预付款的数额确认分包成本。有些时候，工程中断时间很长没有复工，在审计时确认分包成本没有办法依据上述原则，只有按预付款的数额确认了。

2.2未确定的材料费，主要指施工过程中已投入使用，而尚未办理入库出库手续的材料。为了强化材料管理，督促各单位加强材料成本的会计核算，在审计实施阶段，对于预估的材料成本，必须有物资采购合同、办理了出库手续，并对该批材料进行了暂估入库。否则，审计人员将对该材料成本不予采纳。

2.3未确定的机械费，主要指施工过程中已发生，而尚未办理结算的机械费成本。在审计实施阶段，对于租用的机械预估成本时，必须有机械租用协议、台班费结算单、预付款证明等资料，经审计人员估算后可对该成本予以采纳。

2.4未确定的其他费用，主要指施工过程中已发生，除上述三项费用以外的其他直接费用，包括临建费用、水电费用、二次搬运费等。对于这些费用的确认，有证明资料的按证明资料确认；没有证明资料的，按已经发生的该部分费用的月平均值计算预估费用。

第4篇：总经理离任审计报告范文

乙方(劳动者)：

为传递组织目标，强化管理责任，公正评估价值贡献，充分调动管理人员(乙方)的积极性，确保公司股东权益及董事会年度经营管理目标的实现，明确双方的责任、权利和义务，根据劳动法及相关的法律法规规定，经双方在平等自愿的基础上协商一致，达成以下协议条款：

一、乙方职务及岗位职责

乙方担任甲方 职务，并按照甲方规章制度中规定的 岗位职责履行职务，负责公司相关经营管理工作。乙方接受该职位并愿意承担相应的责任和义务。

二、经营管理目标责任考核期限

1.年度考核期限：

年 月 日至 年 月 日。

2.季度检查期限：

第一季度： 年 月 日至 年 月 日;

第二季度： 年 月 日至 年 月 日;

第三季度： 年 月 日至 年 月 日;

第四季度： 年 月 日至 年 月 日。

三、经营管理目标及考核标准

1.年度考核

乙方的个人能力态度考核表详见《岗位年度考核表》，所管辖部门年度绩效指标详见《部门年度绩效指标》。

年度绩效考核得分范围与绩效系数关系如下：

2、季度检查

每一季度公司召开公司高管工作的绩效反馈会议，对该季度绩效执行情况进行检查，不进行考核，检查结果对年度考核结构有影响。

3.经营管理目标的调整：

(1)根据经营管理目标任务完成情况，每季度对绩效考核情况统一分析并酌情调整，调整幅度不超过10%。

(2)出现外部环境发生重大变化或不可抗力的自然灾害等情形时，由公司董事会根据具体情况相

应调整经营管理目标。

四、双方的权利和义务

(一)甲方的权利和义务

1.甲方有权在与乙方充分协商论证的基础上制定并下达生产任务和其他各项生产经营管理指标，对乙方的经营管理活动进行检查和监督，并提出改进意见。

2.甲方有义务为乙方在正常的履行职务或经营管理过程中提供必要的条件、服务和支持。

3.甲方有权在乙方的经营管理活动出现失控和重大失误时，对本责任目标提出修订或决定终止本责任协议的执行，并追溯乙方本责任协议项下相关责任。

(二)乙方的权利和义务

1.乙方享有在完成本责任协议项下目标及甲方公司绩效考核合格的前提下，按时、足额获得甲乙双方共同商定的年薪及相关的福利待遇。

2.乙方享有甲方公司授权范围内开展经营管理活动、进行正常的经营决策的权利。

3.乙方承诺严格遵守国家各项法律、法规及甲方公司职代会、董事会制定的各项经营政策和管理制度及完成公司股东会(或董事会)下达的各项经营管理目标和任务。

4.乙方承诺加强项目管理，控制项目成本，确保项目按质按量按期顺利完工，开拓行业市场地位，提高盈利能力，加强内部管理，降低运营成本，提高甲方投资主体(股东)的投资收益。

5.乙方承诺按甲方要求和相关的管理制度等报送、报告或提交与经营、管理活动有关的各项文件和资料，接受并配合公司月度检查、季度检查、年度考核。主要包括但不限于以下第 项：

(1)月度工作报告：乙方每月定期向董事会提交工作报告，通报公司分管部分经营状况以及改进建议或意见。工作报告主要内容应包括：本月工作总结、本月工作中的主要问题以及解决方法、本月重大事件、下月工作计划以及其他需要向董事会汇报的事项;

(2)季度、年度工作报告：乙方应提交书面的季度、年度工作报告，汇报工作进展情况、分管部分预算执行情况以及经营管理活动过程中存在的主要问题和解决方法;

(3)质询：公司董事(或股东)在不影响乙方正常履行职务或工作的前提下，可以就具体问题质询相关的经营层人员。乙方必须积极配合，提供真实信息。

(4)对突发(或重大)事件的报告：对于公司经营或管理过程中发生的突发性事件或者重大事件，乙方应在事件发生的当时向总经理及董事会(或股东会)口头报告，通报情况或事件发生后2个工作日内作出书面报告，通报情况。并在事件处理后3个工作日内向总经理董事会提交书面处理报告，通报处理情况。应报告的突发事件或重大事件包括：

- 资产遭受重大损失;

- 可能依法或基于甲方与相关单位(或个人)之间合同关系应承担的违约责任或应负有的赔偿责任等;

- 发生重大人身安全事故、设备事故、质量事故及其他对公司经营、发展产生重大影响的事件;

- 出现或将要出现影响甲方公司现在或将来经营发展的重要事项。

(5)乙方承诺保守掌握或知悉甲方的一切商业秘密。若有违反自愿按甲方相关制度接受甲方处理，乃至承担相关的民事法律责任或刑事法律责任。(详见保密协议)

五、考核程序

1.公司董事会或董事长牵头，联合审计部、财务部等必要部门成立考核工作组，负责乙方经营责任目标的制订、监控及考核。工作小组每月对目标完成情况进行考查，季度进行阶段性检查，年终进行全面考核，也可以根据甲方公司的经营或管理需要进行不定期的临时检查或考核。甲方董事会可根据计划安排或有关需要，将对乙方进行的高管责任审计、任期审计或离任审计，审计报告等，作为甲方高管人员经营业绩的评价依据。

2.乙方在接到绩效评价考核通知后，应做好相关资料的准备、配合工作;绩效考核数据的收集工作由人资行政部负责组织相关部门联合进行，人资行政部负责提供考核表格及说明，并协调相关部门进行考核数据收集及核查工作。

3.人资行政部汇总整理考核资料并计算或统计考核结果，撰写考核总结报董事会审核，并依此计算或确定乙方的绩效年薪。

4、考核结果由人资行政部保管，作为对乙方人力资源开发管理的依据或尽职竞升条件。

六、奖惩

1.乙方的薪金组成如下：

年薪=基本薪金+年度绩效薪金

乙方的年薪收入为 元，其中包括基本薪金和绩效薪金，基本薪金为全年年薪收入的50%，按月以现金平均发放，月基本薪金=基本薪金/12;绩效薪金为全年年薪收入的50%，按照年度考核所占比例和考核结果实际对应支付或不予发放。

2.年度绩效薪金基数=年薪*50%*年度绩效系数，年度绩效薪金根据年度考核结果发放。

3.因工作需要发生职位变动的。离任及接任者以任免通知的时间为准，按月计算其应得薪酬。

4.凡发生以下情形之一的，甲方不予支付绩效薪金，有权终止聘用、依法解除劳动合同，并有权视情况依法追究乙方的法律责任：

(1)在任职期间，发生严重违法犯罪行为、严重违反甲方规章制度和劳动纪律的;。

(2)经营管理和考核过程中弄虚作假的;

(3)出现重大决策失误，给公司造成重大损失的;

(4)拒不执行或不能按时、按质、按量完成公司股东会、董事会交办的各项工作任务的;

(5)考核不达标的。

5、津贴、社保福利按公司相关规定执行。

七、其他约定

1.本责任协议由董事会负责解释。

2.本责任协议由双方签署后即生效，并作为甲、乙双方所签《劳动合同》的补充，本协议书对双方都具有约束力。

3.本责任协议一式三份，甲乙双方各持一份，一份留劳动监察部门存档备案。

甲方： 乙方：

地址： 住址：

第5篇：总经理离任审计报告范文

1我国企业集团内部审计存在的主要问题

（1）内部审计缺乏独立性。现在我国的内部审计处于一个尴尬的境地，这主要是由管理体制和职能定位不当所致。一方面内部审计机构是企业的下设机构，需要服从企业的上层管理，需要从企业得到运营的经费；另一方面经营者认为内审机构的任务就是对企业的经营活动，特别是财务活动进行监督。通常，企业对内部审计有时是以是否“听话”为衡量标准。这样，在经济利益的约束下，内审机构的独立性很难得到保证，审计过程的独立性、公正性、客观性在实际工作中有时发挥得不是很好。

（2）内部审计范围受到限制。从国家审计署规定的内部审计范围看，内部审计是对企业集团的经营管理活动、财务会计活动和内部控制制度的综合审计。而我国现阶段内部审计仅局限于财务会计方面，这就使内部审计也仅具备财务性质，归属于财务部门领导，使财务与审计之间界限不明、职责不清。

（3）内审人员的素质参差不齐。《国际内部审计师协会内部审计标准说明》中规定，内部审计师应具备财务、会计、企业管理、统计、计算机、概率、线性规划、审计、工程、法律等方面的知识，以保证执业质量。而目前，内部审计人员多数是从财务岗调来，缺少专业的审计知识，不熟悉具体的业务操作；在审计手段上，还主要依赖于手工查账，计算机技术运用少，审计效率低下；审计技术方法上，很少使用统计抽样的方法，一般根据经验判断，导致无法根据局部审计的结果来推断总体，无法提出有效的管理意见，制约了审计在管理中的作用。

（4）内审职能有待提高。目前，我国内审人员往往将精力放在财务数据的真实性、合法性的查证及生产经营的监督上，审计的主要职能就是查错防弊，而不是对企业管理作出分析、评价并提出管理建议，从而导致对企业总体的内部控制制度不能进行系统和权威的评价，也就无法发现和客观评价企业的潜在风险，进而无法对管理当局提出实质性和预防性的管理建议。

（5）审计理论滞后，难以指导当前工作。当前，我国审计实践已有了较大发展，但理论滞后问题仍然较为突出。如在内部审计的基本理论方面，内部审计的目标、职能、原则等尚未形成一套符合我国国情和内部审计实践工作要求的理论体系；在实务理论方面，如经济效益审计、评价审计的有关理论，广度与深度不足，以至于理论落后于实践，指导意义被淡化。

（6）审计成果实施不到位。目前，各级组织、纪检、审计部门对审计结果的实施还没有形成完善的机制，对审计中出现的苗头性、倾向性问题，缺乏深层次的研究和剖析，没有完善相关的制度，导致同样的审计问题反复出现，对审计查出问题的处理不能做到“宽严适度”，有的干脆不了了之，使内部审计地位和权威受到了影响。

（7）经济责任审计时效性较弱。“先审计、后离任”是经济责任审计工作的一个重要原则。但是，从大多数地方落实的情况来看，普遍存在“先任后审”的逆向程序，这种马后炮式的审计，给审计人员核实问题、搜集证据、征求意见、处理问题、落实结论等带来诸多不便，审计工作流于形式。审计报告作为干部任用的依据，其作用也无从发挥，特别是对发现的违法违纪问题，给追究责任带来了困难。

2对策建议

针对以上问题，除了内部审计人员要不断地学习以提高专业水平和工作能力之外，笔者认为企业集团内部审计还应采取以下举措以完善内审工作：

（1）完善内部审计管理体制，提高内部审计的独立地位。现代企业中，内审机构应以下列两种方式设置：①在总公司层面，在董事会下设立审计委员会，代表董事会对企业经济活动的合规性、合法性和效益性进行独立的评价和监督，是处于决策系统与执行系统之间的监督系统。②在分支机构层面，根据业务规模和性质，同时考虑成本因素，设立总经理领导下的独立部门，行使执行系统的内部审计职责。为进一步加强审计部门的独立性，便于审计工作的开展，保证审计的客观性和公正性，各分支公司的审计机构应由审计委员会垂直领导。

第6篇：总经理离任审计报告范文

李国鑫走上职业经理人这条路，用他的话来说“足迫不得已的”。他既不是想去迎接“第二春”，也不是主动跳槽下海。1997年4月份，上级领导终于决定解除李国鑫国企老总的“职务”，调他到河北一大型国企重操旧业――当总会计师。李国鑫如释重负，感慨万千。12年前，他作为铁道部临时抽调的工作组成员被派遣到武汉工程机械厂会诊，当时该厂厂长不堪重负，心力交瘁，企业陷入困境。上级领导临时决定换帅，让年仅38岁的李国鑫披甲上阵。当时领导先是承诺他把工厂理顺后就可打道回府，后又决定干脆把他的关系从陕西宝鸡桥梁厂转到武汉，这一干就是12个春夏秋冬。尽管李国鑫下马时企业不很景气，但离任审计报告上充分肯定了他为这个工厂的发展所作出的贡献――产植由2千万到接近1个亿，盖了几万平方米的新厂房，解决了所有职工的住房问题，盖了一所学校，建起了职工医院和乘务员公寓，开发的新产品有的获国家、市新产品奖，保证了几千职工工资的发放和医疗费的报销，职工收入大幅增加，生活福利有了较大的改善。

当国企老总往往身不由己，而脱下战袍获得了难得的自由。上级领导见他拒不到任，把他叫到北京做他的思想工作。李国鑫诚恳地说，我今生今世再也不想在国企里当官了，你把我全免了都可以。话说到这个份上，领导无话可讲。

如果说李国鑫当上国企老总多少有点偶然因素，那么他能够步人职业经理人的行列就不再是偶然了。宣布调走李国鑫的决定是个星期天。星期一的上午，全国乡镇企业十大新闻人物之一的湖北徐东集团公司董事长徐世祥就派人把他从厂里接出来，推心置腹地对他说，今后你是想自己干还是另有什么打算，有什么困难就说，我作为朋友尽其所能。如果你暂时不想自己干，就来帮我一把。

徐世祥把李国鑫视为朋友，决非心血来潮。徐世祥对李国鑫情有独钟，也不是突发奇想。早在1993年，湖北徐东集团公司成立不久，董事长徐世祥就伸出过橄榄枝，以年薪十万、房子一栋、车子一部的优厚条件要李国鑫过去帮他打理。当时工厂十分红火，壮志未酬的李国鑫还试图为重振国企雄风一试身手，便婉言推辞了。徐世祥后来又三次找到李国鑫的妻子，要她来集团任财务主管，并给她半年时间考虑。李国鑫夫妇思前想后，还是舍不得同国企告别。

李国鑫所在的企业就在徐东村的地盘内，李国鑫的办公室当时与徐世祥的办公室只隔一条马路。李国鑫自当厂长后买地、盖厂房、盖宿舍，都免不了要跟徐世祥打交道。武汉工程机械厂是中央在汉企业，李国鑫初来乍到，人生地不熟，凡遇事就找徐世祥帮忙，徐世祥有求必应，为李国鑫解决了不少难题。没事时，李国鑫喜欢找徐世祥聊聊，徐世祥有什么棘手的事也请李国鑫出出主意，再加上徐世祥的一亲戚在工程机械厂上班，对李国鑫的能力、人品推崇备致，两人自然成为了好朋友。徐世祥从台湾考察刚回来一听到“李国鑫退役”的消息，就设宴宽慰李国鑫，当然也免不了要旧话重提。

没过多久，李国鑫决定去帮徐世祥，“这么多年来他给我帮了那么多忙，我也应该去帮帮，也算是一种感激吧。再说刚从国企老总的位置上下来两手空空，拿什么去创业，又不认识多少人，而且，对在国企学的那些东西到底适不适应于自己单枪匹马闯市场心里没底。”

说来让人不相信，李国鑫来到徐东集团，几乎什么要求条件一概未提，只是说不当总经理，给徐世祥当个顾问。徐世祥坚决不同意，要对他委以重任，“那样你没法干事，你必须当总经理!”徐世祥把自己原先兼任的总经理的位子挪给了李国鑫。

作为董事长的徐世祥可以腾出精力去筹划企业的发展大计，可仍不忘对某些不屑一顾的小事一抓到底。李国鑫住的地方离公司办公楼并不远，骑自行车最多也只10分钟，徐世祥每天用自己的专车接送李国鑫上下班，李国鑫有些不好意思，徐世祥说：“你刚下来怕有少数人会捣乱，我的司机当兵出身，谁也拢不了你的身，再说你李国鑫不在国企当老总，照样有车坐，而且车比国企的还好，也让你不失身份。”李国鑫不得不佩服徐世祥处世周到，体贴人微，李国鑫开玩笑地对徐世祥说：“我这个人从不轻易当众夸人，对你是个例外。我老婆曾经说，你为什么总吝惜你的赞许，多表扬别人有什么不好，我说这不是我的性格，吗要违心地说假话，我觉得那很虚伪。”

徐世祥不仅处处设身处地为李国鑫着想，还非常大气。徐世祥当时每月拿980元的工资，但他给李国鑫定的工资标准是1800元，几乎是他自己的一倍。即使到后来，徐世祥拿的工资始终都比李国鑫低。每年年底，武汉市和平乡乡政府要按完成利税等指标考核徐世祥的年终奖，徐世祥拿多少奖金，李国鑫就拿多少奖金。

徐世祥投之以桃，李国鑫报之以李。1998年初，徐世祥决定搞“欧洲花园”房地产项目，李国鑫一马当先，用不到3年的时间，为公司赚了两个亿。2002年初，徐世祥主动要求解甲归田，徐东集团公司将正在修建中的五星级酒店――徐东皇冠大酒店，整体转让给全国十大杰出青年王开湖执掌的民营企业武汉市洪华房地产开发公司，王开湖二话没说请李国鑫帮他继续操刀，李国鑫欣然受命。

帮老板圆梦――职业宝典

李国鑫当国企掌门人时使出浑身的解数，未能使企业青春焕发，可当他成为了职业经理人后却使所效力的公司展翅高飞，这其中的奥妙恐怕没人会比李国鑫说得清。

李国鑫现身说法道，在民营企业当职业经理人要比在国有企业当老总工作好开展得多，：董事会决定了你就去执行，你的作用就是要想尽千方百计从每个细节上去完善、落实董事会的决定，错了由董事会负责，即使在执行过程中发现了大的问题，你及时向董事长汇报，没有任何其他人对你指手划脚，一切都靠你在实践中去运作，去充分施展你的才华，你的目标就是一心一意追求速度和效益。”

经营成果的大小决定着职业经理人的价值，也决定着职业经理人的去留。如何尽快进入角色，是对职业经理人的第一道考题。李国鑫承认自己在从国企老总转化为职业经理人时，也曾有过短暂的水土不服，因为企业的性质不一样，从事的产业也不一样。李国鑫原先是搞机械的，到徐东集团后搞房地产、搞酒店，跨行了，这就迫使他更新知识，进行充电，不使自己丧失话语权。也幸亏他以前在工厂里直接管过基建处，曾亲自参予过盖厂房、盖宿舍，对建筑并不陌生，再加上他学财务出身，又当过总会计师，对投入产出这本账可以做到得心应手，很快就能独挡一面开展工作了。

李国鑫认为，任何一个人不可能是全才、通才，但要当好职业经理人一定要一专多能，悟性要强。“没有时间让你进行锻炼，没有过渡期、成长期，假如让你熟悉一、二年的时间，赚钱的商机早就错失”，李国鑫说，“世界上没有一个老板会去聘一个不能很快打开局面的经理人。”为此他甚至建议目前在位的国企老总应珍惜今天的工作，提高危机感和紧迫感，争取多掌握一些方方面面的知识，融会贯通，以便在不久的将来可以毫不胆怯地迎接竞争和挑战。“如果你不想被时代所抛弃，你迟早必须面对市场的检验，接受老板们的挑选。当国企老总还可以凭关系，凭领导在进行平衡时的无奈选择，甚至还可以易地做官，当职业经理人就只有凭真本事吃饭了，不可能每个方面都十分精通，但起码你要懂，这样．任何人就不可能蒙住你。”

没有金刚钻别揽瓷器活固然重要，但仅有能力还远远不够。李国鑫当了5年的职业经理人，先后跟两位“身份”不同的老板打过工，深知其中玄妙，“董事会决定聘你当总经理，当时是认为非你不可，不然他为什么要用你呢’至于你以后是否会让老板感到舍我其谁，关键看你能否帮老板圆梦，也就是说，只有帮老板圆梦，职业经理人才能实现自身价值。”要做到这一步，职业经理人必须处理好以下四个问题。

一是摆正位子。“你永远不要想去取代董事长，你永远也替代不了。”尽管李国鑫同董事长是非常好的朋友，尽管他的年龄比董事长大，但他知道自己是一个高级打工仔，在工作中必须不折不扣地执行董事会的决定，“不存在我说什么他必须要听的问题，根本没有任何必要同董事长争权夺利。”在他的眼中，国内不断推出职业经理人同老板恩仇记的不同版本，往往都是经理人没有认识到职业经理人的天职就是对董事长负责，忘记了自己的身份而想当老板的家所致。

二是不贪图小利。李国鑫认为，经理人必须要有良好的思想品德，“贪图小利是职业经理人一大忌，吃里扒外，就等于在自毁前程。”在平常的日常工作中，李国鑫给自己定了一条规矩，不沾客户的任何便宜，凡遇到脱不了身的交际活动，宁可我请别人，不落别人的人情。他常在会上讲，实在推不脱的应酬，碍于情面，你们去吃顿是可以的，但长时间如此是不行的，吃人口软，拿人手软，出了问题谁也救不了你。你若同供应商狼狈为奸，那更完了。他觉得，自己该得的是事先跟董事会约定的，“按合同行事。我付出了劳动，付出心血，我的酬金是我自身价值的体现，我拿得名正言顺。”

三是要慧眼识珠。“董事会授予了你用人的权力，你就要用好权，要组成一个非常具有战斗力的班子。”不光是对副总、执行经理，就是一般的工作人员，都要唯才是举，要善于识才，用才，管才，尽快形成一支能征善战的优秀团队。李国鑫认为，作为职业经理人，本领再大，即使有三头六臂，也不可能把一个企业搞好，再说你要真正体现出自己的价值，必须要为人才的脱颖而出创造良好的环境。他十分肯定地讲，“无德之人做不到这一点，无才之人做不好这一点。妒贤嫉能，结党营私也是职业经理人一大忌。”

四是要善于自我保护。“董事会决定聘你当经理人后，开始时会树立你的权威，鼓励你放开手脚，但你一定要有越是信任我，我越是要审慎行事的心理准备，切不要以为自己拥有权力而不拘小节。”李国鑫当总经理后，主动要求董事长派人到关键部门任职，比如财务部、采购部，就是董事长要他自己作主，他还是只进行推荐，让董事长定夺。即使遇到外出宴请，他的坐骑要换轮胎之类的小事，他始终坚持先请示后汇报。尽管董事长一再叮嘱这类事不用打招呼，李国鑫仍不改初衷，用他的话来说就是，“你烦我不烦”。所有的付款凭证他都及时地让财务部送董事长过目，“这样做既是对自己负责，也是对董事长负责，好记忆不如烂笔头，万一董事长事多，说某件事我不知道啊，这不就容易造成误会。误会多了，就难免会产生猜疑，由猜疑就会到不信任，信任危机出现后彼此就会另眼相看，其结局不是老板变着花样把酒释兵权，就是干脆计你卷铺蔷走人。”

少我是不行的――职业宣言

李国鑫在资产者手下主事操刀自如，在资产所有者手下当掌柜能够游刃有余，会不会有秘而不宣的“不败秘笈”?

“换位思考！”李国鑫脱口而出，“己所不欲，勿施于人!假如我是资产的者，你是职业经理人，你想功高盖主，取而代之，我会怎么处理?假如我是资产所有者，你是职业经理人，你不能使资产增值，或者想趁机暗中捞一把，我会听之任之?”他觉得，把这两个问题想通了，其它问题都会迎刃而解，还少了不必要的烦恼。

特殊的经历使他对有些问题有非同一般的见解：“者选择职业经理人时，可能更多的注重弥补他的不足，弥补他的缺项，能力是不是特别强并不是惟一的要求，你首先必须听话。”他以为这种取舍标准无可挑剔。董事长顶住压力花高薪聘来一位职业经理人，本来是想让他为自己分忧，不料他却喜欢唱反腔，甚至以怨报德，董事长不把你干掉才怪。

所有者就不同了，尽管李国鑫觉得这个话题本该由老板来回答合适些，但他仍以局外人的身份阐述了自己的猜测：“你必须忠心耿耿，你必须有非常强的能力。这种忠心耿耿并不见得对他

个人，而是要对他的事业具有强烈的责任心。听不听话倒不十分重要，老板把自己历经千辛万苦建立起来的事业让你来盘点，你三心二意或者力不从心，老板能视而不见吗?”

针对有某些职业经理人在私下抱怨老板和自己个性不同，总觉得憋闷的问题，李国鑫的忠告是：“人首先必须要适应环境，能在环境中生存下来才有改造环境的可能，你不要奢望老板来适应你，你老强调自己的个性或任性行事，无异于自我淘汰。”李国鑫现在老板的性格同以前的老板明显有别，他因人而宜，灵活对待，“我的原则是一如既往把事办好，至于如何在个性不同的老板手下把事办好，这个中三味只有靠个人去领悟了。”

在李国鑫看来，传媒喜欢在职业经理人身上大做文章无可厚非，可有的传媒往往听信了职业经理人的一面之辞却让人不敢苟同。传媒以为为职业经理人鸣不平，就可以充当职业经理人的护花使者，殊不知，这其实在误导其他职业经理人。“有几个职业经理人在记者面前反省过自己的不足，都是在一个劲地指责老板这不对那也不是，”李国鑫从内心信奉在职业经理人面前，老板永远没有错这一信条，“老板放权不放心，是你未做到让老板放心，老板鸟尽弓藏，也表明你已江郎才尽，或者是使用价值不大了。”至于老板错了，董事会的其他成员会把他赶下台来，或者他本人将在经济上付出沉重的代价，这不关你的事。

“世界上没有一位老板会用高薪去聘请一个无用的职业经理人，世界上也没有一位老板会炒掉一位优秀的职业经理人。”李国鑫对自己不会被老板清理出局充满信心，“我始终会在工作中尽职尽责，我认为我的能力能胜任目前的工作，我的所作所为证明了少我是不行的。”

“当然，老板以后开辟新的战线，我觉得自己不适应了我会主动告退，我不会同老板不欢而散，更不会感到前途暗淡。”李国鑫对自己的未来充满信心，“只要我能为老板们圆梦，又何愁无用武之地!”

第7篇：总经理离任审计报告范文

【关键词】 集团；财务；控制

一、强化集团内部审计制度

集团公司的内部审计是企业集团财务控制的有效措施，是监督企业内部会计控制是否严格执行，促进内部会计控制制度不断完善的重要力量。应科学合理的组织内部审计，对内部会计控制制度进行评审，提高审计效率，判断识别潜在的隐性的经营风险、财务风险，提醒、监督经营者正确履行职务，增强风险防范意识，以促进企业集团内部控制制度的进一步完善。

（一）企业集团的内部审计模式

集团公司可以设置以总审计师为“龙头”，以集团总部独立审计处为“中心”，在分公司和子公司设立专兼职机构的网络体系，独立进行内审工作。集团审计处作为一级审计管理机构，是集团管理控制系统的一个主要组成部分，直接对集团最高决策层负责，同时统管二、三级审计机构的工作。目前，其职能定位已不再以执行日常的财务收支为主，而主要是制定并实施各项审计制度、考核规定、审计工作标准，以及对所属审计机构具体审计业务工作质量的考核控制，指导所属内审机构的工作展开以及组织实施大型审计项目等。二级审计机构按本部（发展部）设置，它既要开展本级内审工作，管理监督三级内审工作，同时要向一级内审机构汇报有关工作。三级内审机构按职能公司设置，是集团内审网络体系最基础的一环，它负责本级内审工作，开展各有关工作项目，并直接受上一级审计机构的管理监督。内部审计部门在办理委托业务中有许多优势：可以通过必要的考察和测试，选择质量好、信誉好、相对固定的社会审计机构，以保证审计质量；可以通过办理委托业务，审查社会审计机构提交的审计报告，加强对业务部门的监督；可以减少对社会审计机构的压力，使注册会计师能比较客观、公正地发表审计意见；可以统筹安排审计资源，便于有效和充分使用现有的内审力量，避免审计资源的浪费。

（二）企业集团的内部审计方法

企业集团为了充分发挥内部审计力量的作用，可以参考银行贷款信用等级管理办法，在集团内实施内部审计信用等级制度，并制定相关的内部审计信用等级制度的实施方法和内部审计信用等级评定细则。集团公司对子公司进行内审的主要方法是：一是以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。二是设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。三是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。四是定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。五是集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。

二、实行集团预算控制

预算是财务控制中目标管理的有效手段。预算的制定要以财务管理的目标为前提，根据企业的发展计划规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解、落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制。预算的编制采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团公司审查子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。预算是以集团公司的发展规划为依据，可保证集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和防止子公司的资产流失。

三、进行集团授权控制

授权控制是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目做出明确的规定，做到有章可循。同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动的规范运作，从而保证企业集团整体的有序运行。

四、进行股本结构控制

一般而言，母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制；而关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为两种：一种是以50%以上的股权实施绝对控股，另一种是以掌握众多股东中最大股份的方式实施相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑其投入到下属公司的整个投资额以及投资的分散程度。

五、完善指标考核体系

子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团公司下达的投资回报指标。集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两方面着手：一是合理确定投资回报率，确保资产保值增值。集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长远发展的需要。二是建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：现金比率、经营净现金比率、流动比率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率。

总之，企业集团财务控制的好与坏直接关系到企业的生存和发展，在一定程度上，可以认为财务控制系统是企业集团管理的核心。因为对企业集团来说首要的是控制权，其次才是控制收益权，这两者的结合就是财务控制。企业集团一定要正视集团存在的种种财务问题，并找出症结，建立健全企业集团的财务控制系统。

【参考文献】

第8篇：总经理离任审计报告范文

关键词：公交改制重组会计

国有企业改制、重组是指根据现代企业产权制度的要求,将国有企业改制、重组为有限责任公司（包括国有独资的有限责任公司）、股份有限公司以及股份合作制等形式，建立产权清晰、权责分明、保护严格、流转顺畅的现代产权公司制度。资产重组是指通过不同国有企业法人主体的法人财产权、出资人所有权及债权人债权进行符合资本最大增值目的的相互调整与改变,对实业资本、金融资本、产权资本和无形资本的重新组合。对于国有公交企业的改制重组来说，不但要在企业内部进行现代企业制度的改造，相关工作流程也要遵照国有资产监督管理的制度、法规要求。在改制、重组中，财务处置处于关键步骤、重中之重的地位，不但涉及资产产权界定、评估、财务重处理，也涉及企业人员安置、历史遗留问题的处理等问题。

一、国有公交企业改制流程

根据《企业公司制改建有关国有资本管理与财务处理的暂行规定》（财企〔2002〕313号）以及国有企业改制、重组相关法规要求，国有企业的改制必须经过产权界定、清产核资、财务审计、资产评估、资产处置等一系列程序。国有公交企业的改制、重组也不例外，必须遵照这些规定。

1、可行性方案论证

首先要进行改制可行性方案论证或前期论证，方可行性方案的主要内容为：企业现状，改制的宗旨，股权构成（股权结构），改制后的经济效益预测，企业发展规划，措施以及改制的具体实施步骤以及改制预案等。可行性方案要经过公司内部论证、决策以及征求律师、会计等中介机构、职工意见后，向主管公司递交申请报告和可行性方案后，经主管公司同意后报主管部门批准。

2、产权界定

从本质上说，市场经济是产权经济，市场经济的根基是整个法律与经济制度，特别是其中与产权的界定、交换、与保护直接相关的制度。产权界定，系指国家依法划分财产所有权和经营权、使用权等产权归属，明确各类产权主体行使权利的财产范围及管理权限的一种法律行为。产权界定是企业改制、重组中面临的首要问题，它直接关系到国家、合资方、集体和个人的利益。通过查阅账簿、原始凭证以及到工商查档等方法，了解企业的全面、详细的历史状况，确定企业资产的来源与形成，确定投资人对企业投入的现金、银行存款或实物等资本。同时，对于存在产权不清，存在纠纷的事项，要报同级国有资产管理部门认定。

3、清产核资

清产核资是指国有资产监督管理机构根据国家专项工作要求或者企业特定经济行为需要，按照规定的工作程序、方法和政策，组织企业进行账务清理、财产清查，并依法认定企业的各项资产损益，从而真实反映企业的资产价值和重新核定企业国有资本金的活动。企业清产核资的目的是真实反映企业的资产及财务状况，为科学评价国有资产保值增值提供依据。企业清产核资的内容包括账务清理、资产清查、价值重估、损益认定、资金核实和完善制度。

4、财务审计、资产评估和相关帐务衔接工作

国有企业改制，必须由直接持有该国有产权的单位决定聘请具备资格的会计师事务所进行财务审计。凡改制为非国有的企业，必须按照国家有关规定对企业法定代表人进行离任审计。并且，改制企业应委托具有资质的中介机构,对核损后的存量资产进行资产评估，并报国有资产管理部门核准或者备案，确认国有资产价值量。此外，土地使用权的评估须由具有土地评估资质的评估事务所进行。按照国有资产监督管理的规定，企业改制中的财务审计、资产评估范围及结果都应当进行公示。

5、改制方案指定、审批

在资产评估的基础上，企业改制还必须制定《企业改制方案》和《职工安置方案》。《企业改制方案》的主要内容包括：企业资产和人员的基本情况、拟改革方式、债权债务的情况、人员安置要求、所需享受政策及改制后企业发展规划。《企业改制方案》和《职工安置方案》应先提交企业决策层通过，有独资企业经总经理办公会通过；国有独资公司经董事会通过；《职工安置方案》提交职工（代表）大会通过；《企业改制方案》和《职工安置方案》最后报主管部门或者国有资产管理部门批准。另外，《企业改制方案》和《职工安置方案》等信息都应该向职工公示。

二、国有公交企业改制、重组中的相关资产与财务处置

国有公交企业改制、重组，资产和财务处置贯穿于整个改制过程始终，如线路经营权、职工住宅、站场、政府技改资金补贴的财务处理、职工安置、遗留事故费用等资产与财务处理，是公交企业改制、重组的核心问题。

1、线路经营权的处置

公交企业线路经营权属于政府资源，企业一般没有所有权，只有使用权。在公交企业改制、重组过程中，这部分资产的处置比较特殊。首先是线路经营权资产权属问题，特别是对引入外部投资者的改制、重组模式，由于企业没有所有权，并且政府可以根据公共管理需要随时可以收回线路经营权，这就造成了这部分资产的权属不清晰。在合资谈判中，这部资产的处理就常常是合资双方争论的焦点，国有资产监督管理部门认为这部分资产应该在合资中作价，不能由合资双方无偿使用，而另一方认为，既然所有权都不在企业，收益得不到保障，这部分资产不应该作价。鉴于线路经营权客观存在的权属不清问题，笔者建议可以采取线路经营权不作价入股，由改制、重组后的新公司向原公交企业的投资方承租的租赁模式来解决这个问题。其次是资产评估问题，由于公交要执行政府的公益事业职能，公交实行的是低票价，政府补贴的运营模式，若按无形资产收益法评估，线路经营权价值评估结果可能为负值，但这个结果这很难为公交企业或国有资产管理部门所接受。由于票价政策的调整与政府补贴的多少，在时间跨度上存在着很大的不确定性，从而对线路经营权的收益很难准确测定，笔者建议按照重置成本法评估者部分资产的收益。

2、政府技改资金补贴的财务处理

国有公交企业的改制、重组有的模式是引入外部投资者参与合资，财政资金的处置也是合资双方谈判的焦点。由于财政资金属于政府公益投入，它的主要形包括支持企业运营的收入性补贴和对企业的资本性投入。前者包括各类形式的成本收入补贴，如燃油补贴、成人月票补贴、学生月票补贴、免费人群乘车补贴等，对于这部分资金按照会计准则处理，反映在报表年度损益上，一般而言，合资双方对此没有争议。后者包括各种资本性投入，例如车辆技改补贴、车辆更新补贴、站场建设资金补贴等，由于是国有资本性投入，且企业本身承担了公益事业职能，这部分资金是由国有投资者独享，还是由投资双方共享，在合资公司成立谈判的时候，合资双方应达成一致。若等公司已经正式成立后，双方再来处理这个问题，通常难度会较大。

3、员工安置

与其他行业的国有企业改制、重组一样，国有公交企业的改制、重组中，职工安置也是核心问题，其改制成本一般包括职工经济补偿金、长病假和精神病及因工致残等特殊人员费用、企业离退休职工费用、职工遗属赡养等费用。

按照《企业公司制改建有关国有资本管理与财务处理的暂行规定》及其相关法规的规定，企业在改制时应支付解除劳动合同的职工的经济补偿金，以及为移交社会保障机构管理的职工一次性缴付的社会保险费。这部分费用可从可从改建企业净资产中扣除或者以改建企业剥离资产的出售收入优先支付。其中涉及的财务问题主要是支付方式、标准确定和资金来源。企业支付的经济补偿金，所在地县级以上人民政府有规定标准的，按照规定执行；没有规定标准的，按照原劳动部印发的《违反和解除劳动关系的经济补偿办法》(劳部发〔1994〕481号)规定的标准执行。企业支付的社会保险费，按照省级人民政府确定的缴费比例执行。当然对于离退休职工改制成本的财务安排还不明确，一是标准如何确定，即对已经离退休职工应负担哪些项目，医疗费等非固定支出如何预测，余命如何估计等问题还没有一致认识。二是费用能否在改制中一次性从净资产中计提也没有明确规定。对于第一个问题，可以不降低离退休职工实际收入水平为基本原则，借鉴人寿保险计算方法确定。对于第二个问题，要考虑改制后由谁承接离退休职工并继续支付。如果由改制企业承接，则需要从净资产中计提，可使责任清晰，避免改制后企业净资产还承担隐性负债；如果由母体企业承接，可以不计提，并入母体企业的离退休职工，仍表现为一项隐性负债；如果由第三方承接，如信托、基金、保险等理财机构，则需要从净资产中计提并建立一个规定特殊用途的偿债基金。离退休社会化管理是趋势，计提离退休基金可使改制各方财务关系清晰明确。对于企业内部退养人员应清理安置，其安置费用也应按现行规定计算。

4、职工住宅、站场等房产与土地是的处理

有些国有公交企业拥有一些历史存量资产，如职工租住的住宅、宿舍，和其他单位混用的站场、土地等资产。对于这些资产的处理，首先应进行确权，然后设计处置方案，处置方案既要符合改制、重组各方的利益，有利于新公司的经营发展，也要符合法规的规定和实际情况，在改制谈判中这也是一个重点、难点。这些资产的处置方式有多种方式，例如资产的出售、转租、委托经营、联合经营、租赁等。

5、改制重组后的账务调整

公司改制重组经批准后，新公司在建账基准日要进行账务调整。首先应确立建账基准日，建账基准日应以公司成立日即营业执照签发日或营业执照变更日为准，实际工作中，一般以公司成立当月月末或下月初为基准日。建立新账的依据应以经合法中介机构审验评估的审计报告、须经国有资产监督管理部门批准或备案的资产评估报告、验资报告为基础，通过评估调整（即资产评估机构的评估报告，并经有关部门确认的资产评估基准日评估价值，与资产评估基准日的账面价值的差额调整以及有关部门批准的资产处置意见）和会计调整（即资产评估基准日与会计建账基准日之间的会计账项调整）后的财务账项作为建账依据。具体工作主要包括：期间损益调整、资产评估结果调整、会计政策变更调整等。这些会计处理应按照《企业会计准则》和国有企业改制相关法规要求进行。

6、其他账务处理、历史遗留问题的处理

国有公交企业的改制、重组有其行业特性。车辆使用权、线路经营权、土地房产、站场、职工住宅、职工安置等系列资产和财务处理既涉及到国有资产的保全，也涉及到职工的利益，合资方的利益。本文在遵循国家有关国有企业改制法律法规的基础上，对国有公交企业的改制流程、改制方案、资产处置、账务处理等方面进行了探讨。

参考文献：

[1]何志勇.资产重组[M].四川:西南财经大学出版社,2002.

[2]杨瑞龙.我国企业治理结构的改变—由“股东至上”到“共同治理”[N].光明日报,2002—11—29.