国企董事会履职报告精选(九篇)

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第1篇：国企董事会履职报告范文

全面深化改革下的新挑战

党的十八届三中全会《决定》对全面深化国资国企改革作出了总体部署，提出了一系列新思路、新任务。深化国有企业改革的主要任务是两个：一个是加快国有企业股权多元化改革，积极发展混合所有制经济；另一个是深化国有企业管理体制改革，通过对国有企业的功能定位，分类健全“协调运转、有效制衡”的公司法人治理结构。

公司制企业的监事会受股东委托，“检查公司财务”和监督“董事、高级管理人员的职务行为”，是现代公司治理结构中最重要的监督制衡机构。由监事会代替股东专职行使监督职责，是股东权益保护的必然制度选择。监事会的治理功能，首先是要保护股东利益，防止“内部人”独断专行，背离公司和股东的利益；其次是维护公司及其股东的财产安全等合法权益，制衡机制的重点在于监督，监督的最终目的是为了保障公司和股东的合法权益；第三是保护债权人利益，防止损害债权人利益的行为发生，公司财务会计信息的任何不实都是对债权人的不公平，公司财产的实际减少也威胁债权权益安全，监事会检查公司财务，就是要防止公司违法失信行为的发生。

“混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式”，发展混合所有制经济要求国有企业更多地通过股权改革，增强活力和动力。混合所有产权结构的公司监事会，应贯彻“同股同权同利”原则，有效履行股东赋予的监督权，平等保护公有财产权和私人财产权、平等维护全体股东尤其是中小股东的利益，这是发展混合所有制经济重要的治理制度基础。大力发展混合所有制的产权改革，国企监事会面临从国有独资公司或国有股“一股独大”，向混合多元股权结构的公司发展的新挑战：国有股代表出任的监事面临从对国资股东负责转为向全体股东负责，国家公务员身份向股东监督人的角色转换。

“准确界定不同国有企业功能”，提出了国企科学分类和国资分类监管的改革新方向。按照国有资本的功能定位，国有企业将划分为市场导向的竞争类企业，以及非市场竞争的功能类或公共服务类企业，并实行分类治理、分类监管；国资监管机构的职责，以“管资本为主”加强国资监管，切实落实企业自主经营权，这既是本轮国资国企改革的核心内容，也对分类强化监事会建设提出了新的挑战。

竞争类国企是发展混合所有制和公众公司的重点，市场化运作程度高，强化了董事会独立决策的治理功能，监事会也要同步增强监督董事决策行为、评估发展战略、定期审读财报、评价高管绩效、检查关联交易和监督内控运行等履职新要求，迎来了全面提升履职能力的新挑战。非市场竞争的功能类或公共服务类企业治理构架要比竞争类企业简化，监事会作为出资人机构的监督代表就更需要加强监管：功能类企业监事会要突出完成特定目标任务的过程监督，重点是政府投资资金、各类营运成本或费用的控制，监督重点任务（或工作）的进度、质量、安全等；保障类企业监事会应能适应“公共产品/服务和成本控制+引入市场化机制”的企业运行模式并进行当期监督，要检查监督政府购买服务、公共产品或服务的特许经营、政府授权经营，以及PPP（政府与企业长期合作协议）等运作过程的合法性和程序性，并通过独立发表监督检查意见和建议，保障企业“保公益、惠民生”营运目标的顺利实施。

此外，“建立职业经理人制度、深化企业用人制度改革、建立长效激励约束机制、强化国有企业经营投资责任追究、探索国企重大信息公开”改革内容，也对监事会在公司治理中发挥独立监督作用和有效监督公司决策行为、管理者经营行为提出了新的要求和挑战。

以“实、独、效”创新监事会

应对新挑战，做实监事会。为适应市场化改革的新要求，遵循产权约束对治理环境建设的客观规律，国企监事会体制机制可以从两个方面创新。

一个方面是外派监事会体制和“一对多”工作模式（主要适用于国有独资企业和国有独资公司），明显难以适应发展混合经济对股东利益保护的内在要求，需适时进行变革和改造。另外，即使是上市公司监事会，如果缺乏独立性和监督有效性，也存在被“弱化”和“虚化”的可能性。例如，2012年我国上市公司监事会治理指数均值为57.35，低于董事会治理指数均值10个百分点。因此，必须按照平等保护产权原则，创新国企监事会体制。

做实监事会的另一个创新要求是，要在国企分类中找准监事会的功能定位。以上海国资实践为例，首先，在竞争类国有企业中，对于已实现整体上市的国有控股公司，不仅要确保国有股股东的权益，而且要平等保护其他股东的利益，这类企业监事会定位于依法维护上市公司和全体股东的合法权益，当董事、高管的行为损害公司利益时，在要求其予以纠正的同时，必须向董事会、股东大会反映，或直接向证券监管机构及其他相关部门报告。而对于尚未实现整体上市的市管国有企业，监事会参照上市公司监事会运作规范，增强对企业的市场化运作进行有效监督。

其次，在上海的非市场竞争类国有企业中，对于功能类国有企业，监事会通过有效监督，确保企业按质按量完成政府特定功能任务；而公共服务类国有企业的监事会通过有效监督，确保企业高质量地提供公共产品或服务。这两类国有企业中不设置董事会的企业，监事会侧重于对管理层的监督，对企业定期经营报告进行审核，提出书面审核意见。涉及政府财政资金在公共行业和民生领域的使用，公共服务类企业监事会每季度要进行资金使用情况的专项检查报告。

应对新挑战，增强独立性。公司有独立运行的日常监督检查机构和制衡机制，才能够获得广大股东的信任。监事会发挥监督制衡功能，必须真正独立于公司的董事会和经理层，才能既保证股东和债权人的权益，也保证公司分设的权力在健康发展的轨道上运行。改革实践中要增强监事会的独立性，使其摆脱董事会或管理层的控制性影响，主要措施有五个：

首先，监事选任的独立性。《公司法》对公司监事选任的提名要有明确规定，可以考虑规定由监事会自身负责提名，或由股东大会的特别委员会负责提名，尽可能摆脱监事会从属于董事会的状况。

其次，监事会组成结构的开放性。通过引入相关利益者代表，从制度上改变监事会成员身份和行政关系上不能独立，其薪酬、职位都由管理层决定的状况。把监事会改造成独立于大股东的各利益相关方的联合体。除大股东代表外，中小股东代表必须占有一定比例；可设立外部监事或独立监事制度，以市场化方式引入中介机构的财务、法务和审计等专业人员，也可吸纳债权人或利益相关方的代表，改善公司与主要债权人和利益相关方关系中的信息不对称问题。

再次，监事会代表全体股东对董事和高级管理人员实施履职评价。强化监事会对董事、经理的人事聘免建议权，也可将部分董事的提名权交给监事会，监督制约董事、经理违法违章和损害公司利益的职务行为。

第四，公司财务报告编制后定期交监事会审核。监事会提出的问题和审核意见具有经营责任追溯力。

此外，还要保证监事会的经费。监事会活动所需之日常经费，应规定事先单独列入公司预算计划，按照预算制度独立开支。

应对新挑战，强化有效性。确立监事会在公司监督体系中的核心地位，是强化监督有效性的必要措施。这首先要求做到以监事会为主体，整合公司监督资源。通过加强监督信息沟通和组织力量整合，形成一套规范的监事会工作制度和流程，包括责任认定、报告、评价考核和信息沟通等。其次是形成共同监督的合力。建立监事会与国资监管部门、企业内部各监管部门（尤其是财务、审计、监察和法务等专业监督职能部门）、第三方中介机构的协同监管平台，监事会是协同监管平台的责任中心，通过完善企业内外联动监督机制，发挥多方共同监督的协同效应。再者，在母子公司管控体系中构建股东资本监督链，通过完善法人治理结构和内部监督的系统制衡，形成适应集团化运作的资本约束和系统化的股权监督机制。

强化监督有效性的重点之一，是监督公司决策行为。国企分类改革以后，出资人监管机构依法向规范建设的董事会授权，董事会是公司重大决策的责任主体。监事会要着力强化企业重大决策行为的过程监督，对企业投资、举债担保、产权变动、财务预决算、重大项目招标等决策过程进行监督。这包括：要监督公司是否建立了明确的重大事项决策制度、程序和责任追溯机制；要对公司的重大事项决策进行动态监督，其中包括决策的前期准备、决策的形成过程、决策的申报审批等；要对战略决策的执行情况进行评价监督，防止有损公司和股东利益的决策行为发生，为战略发展保驾护航。

例如，上海汽车是上海国资体系中资产整体上市的大型企业集团，面对国内外激烈的行业竞争环境，公司加强与世界著名汽车公司的合作，实施“引进来与走出去”并举的快速发展的战略，为了保障高强度战略投资项目顺利推进和有效实施，上汽集团监事会对公司发展战略实施“战略体检”，从战略看规划、从规划看投资、从投资看预算，检查并评估战略管控的标准、流程和有效性，并对重点战略项目上海通用五菱开展后评估，评估归纳通用五菱快速发展经验为：成功=战略+体系+文化；另外，公司监事会还对战略实施中的全面风险管理体系建设开展评估。上汽集团协调运转、有效制衡的治理机制有力地推进了发展战略的顺利实施，上海汽车连年保持强劲的发展势头，2013年以整车年产首次破500万辆的显著业绩，蝉联国内汽车制造企业行列之首。

第2篇：国企董事会履职报告范文

摘 要 伴随着我国市场经济的进一步发展，西方先进的管理经验也陆续传入我国。其中，独立董事制度就是在市场经济影响下从国外引入的先进的公司治理制度。然而，由于其引入的滞后性以及我国经济形势的特殊性，使得我国的独立董事制度并没有发挥其应有的作用。本文主要分析了独立董事制度在实践中存在的问题，并给出改进措施，同时对独立董事的未来创新作出了初步探讨。

关键词 独立董事 制度 对策 创新

独立董事制度是美英外部监控型公司治理模式的一大特色，最早起源于20世纪30年代，1940年美国颁布的《投资公司法》是其产生的标志。独立董事制度的出现并非偶然，这是因为上市公司股东在追求利益最大化时，有可能损害其他利害关系人的利益；大股东在实现自身利益的同时，还可能会损害中小股东的利益，所以股东作为董事有一定的局限性，从而使独立董事制度的产生成为必然。独立董事可以独立地对公司经营管理做出客观的判断和科学的决策，这就一定程度上增强了管理的科学性和有效性，并最大限度的维护了各利害相关者的利益。鉴于独立董事制度的职能与作用如此重要，同时随着现代企业管理的综合性、全局性、战略性增强，特别是应对当今不断发酵的金融危机等一系列复杂多变的经营环境，我国必须积极发展并完善适合我国企业的独立董事制度。

一、我国独立董事制度的困境

1、独立董事不“独立”

独立董事其最根本的特征之一是独立性，因而一直以来独立性被认为是独立董事制度生存的前提。如果独立董事独立性大打折扣，其在公司治理中将难以发挥应有的作用。通常我们所说的独立董事的独立性，是指社会关系的独立性，经济上的独立性和行使权力上的独立性。从我国目前的独立董事制度运行状况来看，独立性缺失问题较为严重。首先，独立董事的产生绝大部分都是由大股东或者实际内部控制人提名，经过股东大会表决通过，独立董事与大股东或内部控制人的社会关系难以撇清。其次，独立董事通过向公司提供专业指导和监督服务而获取报酬，这实际上形成了独立董事与上市公司的雇佣关系，使其独立性收到了极大的挑战。再次，独立董事在上市公司董事会中的比例过低，再加上上市公司的法人治理结构中没有设立相应的行权机构，使得独立董事的权力并没有得到充分发挥。

2、独立董事与监事职能划分不清

从世界范围的公司治理理论和实践来看，主要存在着两种公司治理模式：一种是英美法系的“一元制”公司治理结构，这种模式下董事会既是决策机构又是监督机构，董事会在公司治理中起着举足轻重的作用。另一种是以德日为代表的大陆法系的“二元制”公司治理模式，这在模式在股东大会下设置董事会和监事会两个平行机构。我国借鉴“二元制”公司治理模式，在股东大会下设立董事会和监事会。我国《公司法》规定，监事会具有财务监督和业务监督双重职能，而《上市公司治理准则》又给予了由独立董事组成的审计委员会类似的财务监督权。因此监事会的监督权被严重削弱甚至形同虚设。我国董事会与监事会职能的交叉重叠主要体现在三个方面。一是两者都把财务监督作为主要内容。二是两者都被赋予了监督董事和经理的权力。三是在一定条件下两者都有权提议召开临时股东大会。

3、缺乏有效的问责机制

独立董事对上市公司及全体股东负有诚信与勤勉义务。 《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中要求，“认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害”并“确保有足够的时间和精力有效地履行独立董事的职责”。 独立董事问责机制的缺乏包括两方面的内容。首先，从目前已聘请了独立董事的上市公司披露的信息来看，公司没有对独立董事应当承担的法律责任等事项作出相应的说明，许多独立董事甚至对自身职责缺乏足够的认识，独立董事在担任独立董事期间对自身职责缺乏足够的理解。问责制的缺乏导致对独立董事的约束力减弱，从而使独立董事难以认真履行职责。其次，我国目前的独立董事大多是由知名学者、专家、注册会计师、律师等专业人士组成，他们大多忙于本职工作，担任独立董事只是一项社会兼职，所以他们很少花时间和精力去关注上市公司的经营管理情况，甚至有时缺席公司董事会，无法真正地参与到企业的经营决策中去。然而，我国法律法规对于独立董事的责任追究机制并没有作出明确的规定，这在一定程度上降低了独立董事履职的责任心和积极性。

4、缺乏科学的激励机制

我国《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中明确规定了“上市公司应当给予独立董事适当的津贴”，“津贴的标准应当由董事会制定预案，股东大会审议通过并在公司年报中进行披露”。对于津贴支付的高低尚没有制定统一标准或者指导性方案，也没有确定津贴支付的形式。从实际运行情况来看，我国上市公司独立董事报酬大多实行单一的固定津贴，独立董事并不享有公司的剩余索取权。一般说来，固定报酬支付具有短期激励作用，而股票期权等薪酬支付方式将独立董事报酬与公司长期经营业绩联系起来，具有长期激励作用。目前我国独立董事报酬中诸如股权、期权等长期激励的方式近乎没有，这种不合理的激励机制难以起到持续有效的激励作用。独立董事的报酬与公司长期业绩缺乏相关关系，又使得独立董事认真履行职责的积极性大大降低。

二、我国独立董事制度的出路

1、优化选聘机制，增强独立董事的独立性

独立性是上市公司独立董事能够在董事会中代表中小投资者权益的重要保证，而在实践中，我国资本市场独立董事的独立性却遭到诸多质疑和诟病。优化独立董事选聘机制，能够从“源头”斩断导致独立董事“不独立”的制度因素。

优化独立董事选聘机制，首先应当改变当前由上市公司及其股东提名独立董事候选人的做法，而改由专门性的行业自律管理组织根据上市公司的申请推荐合适的候选人。采用行业自律组织推荐候选人的方法可以有效地抑制大股东对独立董事提名环节的操纵。其次，股东大会在对独立董事候选人进行表决时，应排除第一大股东及其一致行动人的表决权。在目前的制度安排下，股权集中的公司可能会出现大股东影响甚至操纵表决结果的情况。排除第一大股东及其一致行动人的表决权，能够有效地避免大股东操纵表决结果，进而实现对中小投资者利益的保护。

2、科学定位职能，避免独立董事与监事职能混同

在我国现有公司治理结构下，监事与董事会中的独立董事并存。二者均肩负监督公司生产经营行为和保护中小投资者合法权益的责任，从而导致在实践中容易出现独立董事与监事“职能并轨”的现象。

为避免独立董事与监事出现职责混同的乱象，监管层应当进一步明确和细化二者职能分工，在制度安排上突出二者的特色。首先，独立董事的职能应当倾向于保护中小投资者的合法权益，而监事的职能应当更多地体现对公司内部职工的保护。其次，独立董事与监事会应当独立完成监督检查工作并分别出具工作报告。

3、建立建全有效的问责机制

当上市公司出现业绩变脸或者财务瑕疵时，监管机构和社会公众往往会更多地关注公司的主要股东和高级管理层，而鲜有对独立董事进行实质性处罚。在实践中，独立董事往往在任职公司出现问题时“一走了之”，很少受到追责和调查，从而助长了部分独立董事“不懂事”的不良作风。

为确保独立董事能够勤勉履职，应当从制度安排上针对独立董事建立切实有效的问责机制。首先，独立董事行业自律组织应当对出现履职瑕疵的独立董事设定诸如警告、市场禁入及吊销执业资格等处罚措施。此外，监管部门在调查上市公司的违法行为时，应当将独立董事同高级管理层一并列入检查和诉讼对象。

4、积极探索科学的激励机制

建立建全科学合理的激励机制既是建全和完善独立董事评价市场的重要途径，也是激励和促进独立董事尽责履职的必要手段。针对我国资本市场的统筹性独立董事激励机制应当包括以下两个方面。首先，应当由独立董事行业自律组织设计和建立一套独立董事履职考评体系，能够从专业胜任能力、独立性、主观勤勉程度和考察期工作业绩等多个角度较为合理和全面地考察独立董事的履职绩效。其次，激励机制应当包含多样化的奖励措施，引入股权、期权激励措施，合理设计，以避免独立董事激励流于形式。具体奖励措施可以包括公开考评结果，由行业自律组织参考考评结果进行会员推荐等。

三、我国独立董事制度的创新设想

若要进一步改进独立董事当今“花瓶”的窘状，进行制度上的创新是至关重要的。“独立性”是独立董事制度的灵魂，“懂事”、“尽职”是独立董事制度的两翼。二者相互联系，互为支撑，不可偏废，而使其真正“独立”、“懂事”和“尽职”的核心又在于提名体制、薪酬体制与监督机制等的创新，这应是独立董事制度改革与创新的基本逻辑与思路。

具体来说，笔者设想可由证监会牵头，成立独立董事协会，作为上市公司与证监会的中间机构。独立董事协会筹建核心信息资源库，整合上市公司独立董事的信息，并使该信息共享于独立董事协会下设的四个部门：人力资源委员会、薪酬委员会、监督委员会、培训教育委员会。在得到核心信息资源库有效数据的前提下，四部门职能如下：

1、人力资源委员会

人力资源委员会的核心工作在于改变独立董事的选聘机制。上市公司招聘独立董事，可由其董事会向独立董事协会提出申请。人力资源委员会根据上市公司的申请意愿和核心数据库资料向上市公司推荐独立董事候选人。完成后向证监会上报，由其备案并向公众公布。

2、薪酬委员会

薪酬委员会的核心工作在于改变独立董事的薪酬发放机制。上市公司定期将独立董事薪酬存入由独立董事协会开设的专门账户，由薪酬委员会根据信息资源库中独立董事的表现发放薪酬。

3、监督委员会

监督委员会的核心工作在于根据法律规定，加强对独立董事行为的监督。监督委员会定期对上市公司的绩效水平与独立董事的参与度进行评级，将连续未通过考评者加入信息资源库黑名单，并提醒企业以后慎重聘用。

4、培训教育委员会

培训教育委员会的核心工作在于提高独立董事的执业水准。培训教育委员会定期与国家相关部门配合举办全国性独立董事资格考试以及相关培训工作，将考评结果反馈给信息资源库，以备使用。

独立董事协会运作的流程如下图所示：

四、结束语

独立董事制度在西方国家公司治理实践中发展时间较长，也比较完善。然而，独立董事制度在我国尚处于起步阶段，至今只有短短的十几年时间。独立董事作为“舶来品”，一直倍受关注，也饱受争议。虽然独立董事制度在促进公司治理的过程中起到了一定的积极作用，但就上市公司的实践而言，其远未达到改善公司治理结构、促进上市公司规范运作和保护中小股东的合法权益的预期功效。因此，诸如“阳光的职业，缄默的群体”、“签字工具”、 “花瓶董事”、“既不‘独立’亦不‘懂事’”等质疑声一直不绝于耳。

在经济全球化的今天，拥有创新的公司治理理念及先进的公司治理制度是提升企业核心竞争力的关键，而独立董事制度正是基于市场环境的变化和上市公司的发展需要而发展壮大起来的。它必然要经历萌芽、发展、壮大的过程，而在这过程中往往不是一帆风顺的，必然也会会出现这样那样的问题，但不应将其否定，而应当不断地加深认识，不断地对其进行完善，使独立董事既要“独立”，又要“懂事”，在公司治理中真正发挥其应有的作用。

参考文献：

[1]秦荣生.公司治理与监事会运作.当代财经.2005（12）：104-108.

[2]秦荣生.北京国家会计学院.公司治理模式的国际比较.中国社会科学报.2010.09.16（010）.

[3]方小桃.论我国独立董事制度存在的主要问题及对策.审计与理财.2005（07）：45-46

[4]范翠梅.我国独立董事制度存在的问题及完善对策.财会月刊.2005（15）：19-20.

[5]余其营.我国独立董事制度存在的问题与对策.经济师.2005（02）：115-117.

[6]许龙德.我国独立董事制度存在的问题及对策.东北财经大学学报.2005（05）：32-35.

[7]徐慧娟.我国独立董事制度问题与对策研究.武汉理工大学学报（信息与管理工程版）.2006（05）：91-93.

[8]陈霞.我国独立董事制度存在的问题及发挥作用的有效途径.会计之友.2006（10）：70-73.

[9]杜琰.我国独立董事制度运行问题分析.财会通讯.2010（09）：74-76.

[10]朱世文.刍论我国独立董事制度的发展、不足与完善.财会月刊.2010（12）：17-18.

[11]刘彦军，顾海浪.改善我国独立董事制度的几点建议.会计之友.2011（03）：114-115.

第3篇：国企董事会履职报告范文

关键词：商业银行；内部审计；平衡计分卡；增值评价

一、商业银行内部审计增值研究的背景和现状

2001年，国际内部审计师协会（IIA）在《内部审计职业实务准则》中对内部审计作了重新定义：内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加组织价值和改善组织的运营。它通过运用系统的、规范的方法评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标。这一定义拓展了内部审计在商业银行经营管理中发挥作用的空间，突显了内部审计在银行风险管理、控制和治理领域的巨大潜力，明确了内部审计是增加商业银行价值的工作目标。

就国内外对于内部审计增值研究的成果来看，大致可以归纳成三大类，即内部审计增值的涵义研究、内部审计增值的途径研究及内部审计增值的评价方法研究。与以往对于内部审计增值问题的研究思路不同，本文立足于商业银行的内部审计工作，将利益相关者理论运用到商业银行内部审计工作中，建立了商业银行内部审计的利益相关者模型，并结合平衡计分卡的建模思想，提出了商业银行内部审计的增值评价模型。

二、商业银行内部审计的利益相关者模型

内部审计作为商业银行的一个职能部门，其利益相关者应是对内部审计活动产生影响的，或是受内部审计活动影响的个体或群体。本文所使用的米切尔评分法是由美国学者Mitchell和Wood（1997）提出来的，该方法要求企业所有的利益相关者必须具备以下三个属性中至少一种：合法性、权利性及紧迫性。通过利用米切尔评分法对内部审计的利益向相关者进行分析，本文认为商业银行内部审计的核心利益相关者应包含董事会、监事会、高管层、被审计单位、金融监管机构、外部审计机构六大部分。

对于不同的内部审计利益相关者，其对于内部审计的需求也不尽相同，因此也决定了内部审计增值内容及形式上的多样性。董事会关注于内部审计在银行经营决策的可行性和决策执行的效益性等方面提供的确认服务；监事会关注于内部审计对全行的财务活动、经营决策、风险管理和内部控制等方面提供的确认服务；高管层关注于内部审计在风险管理与内部控制的可靠性和有效性、业务经营的效率和效果等方面提供的确认和咨询服务；被审计单位关注于内部审计在揭示经营行主要业务的风险状况和重大风险事项、提升经营管理水平及风险防范意识等方面提供的确认和咨询服务；金融监管机构关注于内部审计在监督银行整体的经营状况和风险水平等方面提供确认服务；外部审计机构则关注于内部审计在降低外部审计风险、降低审计成本、减少重复性工作等方面提供的确认服务。

通过对商业银行内部审计利益相关者及其需求的分析，本文建立了商业银行内部审计的利益相关者模型，如图1所示。

图1商业银行内部审计的利益相关者模型

三、商业银行内部审计的增值评价模型

平衡记分卡是管理者衡量企业职能部门能否为企业增加价值的一个很好的工具，内部审计作为商业银行的一个职能部门，同样可以使用平衡记分卡来评价内部审计部能否增值。然而，图3中示的平衡计分卡基本评价模型并不能够全面衡量内部审计工作的增值效果，必须对其进行补充完善，才能对内部审计工作的增值作用进行科学性、系统性评价。

基于上述分析，利用本文第二部分所建立的商业银行内部审计利益相关者模型，参考平衡计分卡的基础评价模型，结合现代内部审计发展和现实需求，提出了六位一体的商业银行内部审计的增值评价模型，如图2所示。

图2商业银行内部审计的增值评价模型

商业银行内部审计的增值评价模型中各部分对应的具体指标包括：

（1）董事会/监事会。具体指标有：董事会/监事会对内部审计部门的履职满意度、上报董事会/监事会的内部审计报告数量和报告质量、审计计划完成率等。

（2）高管层。具体指标有：内部审计建议的采纳率；内部审计建议新增或完善规章制度的数量、对内审部门投诉的数量、对内部审计部门的履职满意度等。

（3）被审计单位。具体指标有：揭示风险金额、揭示风险问题数量、整改建议数量、揭示问题属实率、审计时间及频次等。

（4）金融监管机构。具体指标有：内部审计完成监管要求项目次数、对完成监管要求项目审计成果的满意度等。

（5）外部审计。具体指标有：内部审计工作成果的利用率、利用内部审计成果所减少的外部审计时间和成本、对内部审计工作的满意度等。

（6）创新与学习。具体指标有：内部审计人员的学历结构、内部审计人员所取得的职业认证数量、内部审计人员每年参加培训的时间和频次等。

四、结束语

本文研究了商业银行内部审计的增值评价问题，运用利益相关者理论建立了商业银行内部审计的利益相关者模型，并结合了平衡计分卡的建模思想，最终提出了商业银行内部审计的增值评价模型。由于时间及个人能力所限，本文提出的商业银行内部审计增值的评价模型以及对应指标还有待完善，需要在今后的研究和审计实践中不断的修正改进。（作者单位：中国农业银行审计局西安分局）

参考文献：

[1]孙丽.我国增值型内部审计运行机制研究[D].山东财经大学硕士论文，2013.

[2]我国企业增值型内部审计的应用问题探析[D].江西财经大学硕士论文，2012.

第4篇：国企董事会履职报告范文

关键词：高管薪酬；公司治理；薪酬管制

一、衡量上市公司高管薪酬体系合理性的主要标准

一是薪酬激励模式合理。高管薪酬分为短期激励（工资和津贴）、中期激励（绩效奖金和其他福利）和长期激励（股票期权和股票增值权）。二是薪酬委员会完善健全。薪酬委员会制定薪酬计划或方案，对董事和高管进行审查和绩效考评，其工作不能只流于形式，其必须发挥应有的作用。三是薪酬管制制度健全。对于所有的上市公司来说，健全的薪酬管制制度可以从国家层面上遏止高管薪酬不规范的现象，对于实现社会公平、合理调整国民收入分配格局来说具有重要意义。

二、我国上市公司高管薪酬现状及发展趋势

（一）我国上市公司高管薪酬现状及存在问题

1 高管薪酬激励总体状况

根据国泰安（CSMAR）上市公司治理结构数据库的统计显示，我国上市公司高管薪酬呈现逐年稳步增长趋势。

根据国务院发展研究中心的研究结果，2001年国企高管收入的主要形式是月薪加奖金。2002年，我国开始推行国企高管年薪制，规定高管年薪不得超过职工平均工资的12倍。但2003年，我国上市公司高管年薪超过100万元的达9人之多，国企高管年薪平均增长26.7%。金融危机发生前，我国上市公司高管薪酬一直持续增长，金融类上市公司高管薪酬更是屡创新高。2008年，由于全球金融危机，高管薪酬止住飞速增长。但是，很多企业高管薪酬仍逆市上涨。2009年，即使在部分A股上市公司利润负增长的情况下，金融业和房地产业上市公司高管薪酬仍然居高不下。

2 高管薪酬激励行业差异

我国目前的银行、证券、基金和保险公司等垄断色彩浓厚的金融企业，高管人员薪酬过高，增加过快，问题突出。据国家统计局的数据，按细行业分组，2004年薪酬最高的是金融业。其他诸如电力、电信、水电气供应、烟草等垄断行业的高管们的年薪，也大都远远超过了合理的限度。

3 高管薪酬结构不合理，形式单一

报酬不合理多体现在以下几个方面：①固定报酬多，浮动报酬少。据统计，有近百家上市公司只有奖励措施，却没有惩罚机制。②短期报酬多，长期报酬少。国内高管的薪酬多以短期激励为主，大多是工资加奖金形式，这样导致了高管行为的短期性，不利于企业的长期发展和核心竞争力的提高。③在职待遇多，离职福利少。我国企业高管在退休后缺乏养老退休保障，对公司的继任计划和退出机制造成困难，这也是导致国内高管“59岁现象”的一个原因。

4 薪酬委员会地位弱化

根据来自上海证交所和深证证交所的统计，沪深两市中分别有90%左右的上市公司业已设立了薪酬委员会。然而对于我国上市公司薪酬委员会的履职情况，沪市出具的报告中显示90%以上沪市上市公司已经建立薪酬委员会并且都能发挥其作用，深市出具的报告中则显示深市上市公司的薪酬委员会发展正处于起步阶段，还有待完善。在我国所有成立薪酬委员会的公司中，没有一家公司的薪酬委员会对公司的薪酬制度提出反对意见一似乎我国上市公司的高管薪酬体制已经健全，政府管制也成了多余，但也可以认为我国上市公司成立薪酬委员会只是顺应了国家政策，并没起到实质性的作用。

5 高管业绩考核指标单一

国有企业高管业绩考核指标主要以会计业绩指标为基础。出于个人利益最大化动机，国有企业高管可以利用会计政策选择进行盈余管理，提高当前自身薪酬水平。我国国有企业高管任期一般较短，并且任期经营业绩考核也规定以三年为考核期。这会导致高管只注重短期经营业绩，不利于公司长期价值增长和可持续发展。

（二）我国上市公司高管薪酬发展趋势

金融危机对高管薪酬产生了一定影响，一些企业高管薪酬的飞速增长得到了遏制。但是对于未来高管薪酬的变化趋势，笔者认为，其仍会持续增长，原因有二：一是中国已经成功走出了金融危机的阴影，大多数企业经营状况开始企稳回升，使得与绩效和股价挂钩的高管薪酬有了良好的发展空间。第二，人才的持续市场化和高级管理人员的稀缺也是高管薪酬的上涨的主要因素。

三、优化我国上市公司高管薪酬体系的建议

（一）构建以柔性为特征的薪酬与福利制度

组织中的薪酬制度必须反映工作性质、价值、难易程度以及工作环境的变化，但同时薪酬的确定又受到诸多因素的影响，比如组织的规模、盈利状况、地理位置、所处的行业、业务类型以及管理理念和文化等等。一个有效合适的薪酬制度必须要在权衡组织内外诸多影响因素的基础上，选择与组织关联程度高的因素，调动其成员的积极性，以实现组织战略目标为核心。

（二）建立规范运作的现代企业治理结构，完善董事会形成机制

应进一步完善董事会和监事会建设，形成责任明确、权力相互制衡的企业决策与经营体制；改进和完善外部董事聘用机制，改变大股东或企业高管在外部董事聘用中的决定地位，提高外部董事的独立性；逐步建立起通过市场筛选合格职业经理人的市场机制，通过经理人市场进行优胜劣汰，对不称职的高管人员进行相应惩罚，对国有企业经营者进行适当的准入限制等。

第5篇：国企董事会履职报告范文

成立于1880年的慕尼黑再保险公司被认为是全球最优秀的再保险公司之一，即便全球金融危机一度肆意横行，公司2009年以来仍然保持了年综合盈利超过20亿欧元的佳绩。优秀的企业素质更是吸引了股神巴菲特的不断增持。

慕尼黑再保险公司逾130年的长青之谜是什么？本刊特约记者日前走进慕尼黑再保险公司，与慕尼黑再保险公司的监事长深入探讨德国式公司治理的精髓。

全球治理模式正趋同融合

问：您怎么看待德国公司治理模式与英美治理模式不同之处呢？共同点又在哪里？

监事长：就像我们杯中的啤酒，德国原料、德国酿造、德国口味，但其生产原理和美国、英国啤酒是一样的。两种模式公司治理架构有所区别，但其运作的原理是相同或相通的。其核心都是分权制衡，目的是保证决策科学，以取信于股东、顾客、雇员以及其他利益相关者。在全球化日趋强化的今天，两种治理模式在相互借鉴、相互靠拢，趋同趋势逐渐明显。

问：作为慕尼黑再保险公司治理方面的专家，您如何评价德国公司治理模式？

监事长：德国经济的繁荣、德国企业的成功为德国式公司治理制度有效地提供了证据。有观点认为，在世界各国公司治理模式中，德国企业公司治理模式最具特色，这种特色使德国企业的效率高、活力大和竞争力强。

问：外界通常称德国公司治理模式为二元式结构，该如何理解？

监事长：二元制结构是指既有监事会，又有管理委员会。实际上，如果单从公司治理的主体数量看，英美模式和德国模式都是3个。但德国公司监事会成员和管理委员会成员不能相互兼职，英美模式则不同，董事会成员中的执行董事同时又是管理层成员，通常情况下，美国公司的CEO往往由董事长兼任。这些可能是外界将英美公司治理模式称为一元制、德国公司称为二元制的原因吧。

监事会也要设专业委员会

问：德国模式中监事会和管理委员会的基本职责有哪些？

监事长：监事会的基本职责包括5个方面：一是选定管理委员会成员并决定其薪酬事项；二是监督管理委员会；三是对管理委员会提出质询；四是对公司年度财务报告进行评估；五是委任外部审计师（这一职能仅限于保险公司，通常由股东大会选任审计师）。

管理委员会的基本职责包括3个方面：一是负责独立管理公司，制定并执行公司发展战略；二是负责公司的合规管理、风险管理和内部控制；三是就特定的尤其是必不可少的经营管理事项作出决议，其范围由公司章程进行确定，也可包括监事会要求并事先经监事会批准的相关事项。

问：监事会是德国公司治理的特色之一，监事会成员是如何构成的？

监事长：按照德国法律规定，股份有限公司和拥有雇员500人以上的有限责任公司必须设立监事会。监事会成员由股权监事和职工监事构成，监事会人数依公司规模而定，最少3人，最多21人。雇员2000人以下的公司，监事会中须有1/3监事是雇员代表；雇员2000人或以上的公司，须委任同等数量的股东和职工代表组成监事会，旨在通过向职工代表赋权，使公司决策的天平不至于向股东过度倾斜。对于规模较大的企业，由于雇员监事人数与股东监事人数相等，所以监事会应在职工监事和股东监事到位后，再向股东大会推荐1名中立监事。在德国公司有一个习惯性的做法，即退休的CEO进入监事会，且通常担任监事长。

问：监事会是否设立专业委员会？

监事长：当然设有专业委员会。以慕尼黑再保险公司为例，监事会设有4个专业委员会：一是常务委员会,其主要任务是负责筹备监事会会议；二是人力资源委员会，主要负责处理管理委员会薪酬事宜、管理委员会成员提名的前期准备、管理委员会后备成员的预先审核；三是提名委员会，主要负责向监事会提出合适的股东监事候选人；四是审计委员会，它是良性的、最高水准公司治理机制的至关重要的组成部分。

问：监事会中审计委员的主要职责是什么，如何履职？

监事长：监事会审计委员会的主要职责包括5个方面：一是对监事会是否批准公司年度财务报告的决议进行预先准备；二是审核公司季度财务报告，并与首席财务官进行讨论；三是对监事会委任外部审计师的决议进行先期准备；四是指导外部审计社的工作，并通过监督确保审计师的独立性；五是处理会计、风险管理和合规方面的相关问题。

问：监事会是否也有一些决策职能？

监事长：监事会主要职能为监督，其决策事项除上述人事薪酬问题外，主要集中于企业分立、兼并等特重大事项。监事会决策的事项往往也是需要报股东大会批准的内容。更多的决策职能集中于管理委员会。

问：为什么称作管理委员会？

监事长：主要是增加决策过程中的相互制约，这与德国公司的历史有关。二次世界大战前，德国公司的CEO很强势，缺乏制衡，结果导致了很多的经营失败。于是德国修改了相关公司法规，管理层采用委员会制，以增加制约。

管理委员会成员由监事会选举任命。管理委员会的规模通常为4-7人，成员包括管理委员会主任（通称为“CEO”）等，首席财务官（CFO）是管理委员会的当然成员，且地位靠前。

问：既然称作“委员会”，管理委员会的会议是否采用票决制？

监事长：多数情况下，管理委员会还是采取议决制，即通过讨论，达成一致。对重大问题采取票决制，公司章程有规定，哪些问题需要票决、如何票决等。前不久，我公司管理委员会曾投票否决了CEO的一项动议，不过这不多见，一年能有1-2次。

保持激励与约束的平衡

问：在公司治理中，如何处理好所有者和管理者之间的委托关系是个难题。

监事长：是的。德国的公司治理结构中，委托方应包括股东会和监事会，受托方为管理委员会。管理委员会作为股东的人，其努力程度的大小和有效性对股东的利益有着直接的影响。

问：美国公司股权非常分散，小股东不愿投入治理成本，“用脚投票”现象普遍，德国情况如何？

监事长：在股权分散的治理模式中，管理层拥有很强的控制权，散户投资者不愿意或无力对管理层进行监督，强势管理层很可能损害股东利益。而在德国，股权相对集中，控股股东有对管理委员会进行监督的利益动力，可能更有利于公司的长远发展。

问：在您看来，怎样才能稳妥地处理好激励与约束的关系？

监事长：委托人对人的控制有两种途径，一是监督，二是激励。德国公司治理模式中激励与监督并重，实行“激励+监督”的模式。管理委员会负责制定公司的发展战略和公司的管理运作，但要时刻接受监事会的监督。反观以英美公司为代表的治理模式，董事会和管理层交叉任职，甚至董事长兼CEO，审计委员会内设于董事会，往往导致董事长的权力失去监督。

问：我们很感兴趣，监事会和管理委员会成员的薪酬是怎么确定的？

监事长：《德国公司治理准则》对监事会成员薪酬作出了原则性规定：一是监事会薪酬的构成应考虑成员的职责范围和责任；二是监事会薪酬的设计应考虑公司业绩和社会经济环境；三是监事会成员的薪酬应考虑成员在监事会中是否任监事长或副监事长，以及该成员是否在监事会专业委员会中任职主席或副主席；四是监事会成员的薪酬由固定部分和可变部分组成，并且与绩效挂钩的可变部分必须包括基于公司长期业绩的薪酬。

对管理委员会成员，《德国公司治理准则》也作出了原则性规定：一是管理委员会的薪酬总量和结构由监事会决定，在考虑公司总体薪酬水平的基础上，依据绩效评估结果，决定管理委员会的薪酬水平；二是确定管理委员会的薪酬应以绩效为导向，其绩效的评估和衡量要有明确的标准；三是决定管理委员会薪酬参照的标准有：管理委员会成员的职责任务，管理委员会成员个人的绩效水平，管理委员会整体的绩效水平，同行业企业管理人员薪酬水平，宏观经济形势。

德国式公司治理更具参考意义

问：中国属于大陆法系，但在采用何种公司治理模式上一直存有争议，您对此有何建议？

监事长：公司治理模式上，很难有标准的版本，现有模式难分伯仲，各国国情、企情不同，适合自己的就是最好的。我们认为，在国有企业股权相对集中、资本市场尚不够成熟的情形下，德国公司二元制模式可能更具参考意义。

公司治理有效与否，关键在于要有一套有效的机制，也就是要有监督制衡机制。与英美相比，德国股票市场的发达程度较低，资本市场在德国公司治理中的作用有限，因此设立了监事会。按我的理解，中国的资本市场尚难以对公司行为作出及时反应，资本市场监督尚未到位。因此建议参照德国模式。

问：选择公司治理模式时需要进行哪些考量？

监事长：一是公司治理机构不应太多，否则会制约企业经营效率；二是应明确各治理机构的职责和职权，有责应有权，权利和责任应对等；三是要选好人，并加强后续培训。

第6篇：国企董事会履职报告范文

【关键词】 行业垄断； 薪酬管制； 高管货币性薪酬； 混合所有制改革

【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）01-0094-07

一、研究背景与问题的提出

近年来，随着我国上市公司高管人员薪酬的披露，上市公司高管薪酬的合理性逐渐引起人们的关注，垄断行业高管薪酬过高、国有企业高管薪酬激励不合理、行业间高管薪酬差距过大等成为人们批评的重点。一些国有企业在经济效益下滑、经营亏损的情况下，高管薪酬水平却仍远高于其他企业，明显和企业业绩不相符。从2008年金融危机开始，一些国有企业利润呈负增长，但根据一项调查显示，2008年企业高管薪酬增长比率最高的却是国有企业高管人员，达到16%。在金融危机的背景下，不少国家的政府相关部门要求企业限制高管的薪酬。2009年，美国总统奥巴马宣布政府要确保纳税人的资金不会被滥用于向华尔街高管发放巨额薪酬，同时还指出接受政府补助的企业的高管人员的薪金不能高于50万美元。我国也同样受金融危机影响较大，在经济缓慢复苏、企业发展受阻的情况下，一些垄断行业高管的高达几百万的薪酬让人震惊，迫于社会舆论和公众质疑的双重压力，政府也开始对高管人员进行限薪。2009年初，财政部发文规定国有金融企业负责人最高年薪为280万元人民币，2009年4月，财政部再次《关于国有金融机构2008年高管薪酬分配有关问题的通知》，不仅要求国有金融企业高管薪酬不得高于上年90%，业绩下降的，在此基础上再降10%，而且要其他企业照办；2009年8月，人力资源和社会保障部会同财政部、审计署、国资委等部门联合下发《关于进一步规范中央企业责人薪酬管理的指导意见》，明确规定了坚持激励与约束相统一、负责人薪酬增长与职工工资增长相协调等5项基本原则。2014年8月，中央出台《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》和《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》，于2015年1月1日起正式实施，首批改革涉及72家央企负责人。2015年上半年完成地方国有企业负责人和中央部门管理企业负责人薪酬制度改革方案的审核工作，下半年着手推进各省国有企业和中央部门管理企业负责人的薪酬改革。尽管对国企高管的薪酬管制在如火如荼地推进，但已经实施的薪酬管制的效果如何呢？

对于高管薪酬影响因素的研究，国外学者起步较早，对高管薪酬的研究也比较多，市场环境和研究方法也相对成熟。国内学者在借鉴国外学者做法的基础上，对高管薪酬进行了研究，但研究结论分歧较大，尤其在高管薪酬与企业业绩、资产规模、公司治理的关系上众说纷纭。针对国企高管的“限薪令”，一些学者也提出国有企业既然是自负盈亏的企业，就应该按照市场化标准建立薪酬体制，而不是简单的行政限薪，这样既不利于激励，也不利于吸引高级人才。那么，行业垄断程度是否依然会导致企业高管人员的高薪？对国企高管人员的限薪令是否能够达到预期的效果？相对于公司治理来说，采用限薪令这种薪酬管制手段是否更有效？本文针对这些问题展开研究，以确定企业的垄断程度是否依然是高管薪酬的重要影响因素、对国企高管实施的薪酬管制是否取得了预期的效果以及薪酬管制与公司治理在约束高管薪酬方面的相对有效性，并提出进一步的改进对策。

二、文献综述

现有高管薪酬影响因素的研究大多集中在薪酬管制、行业垄断、公司治理水平、公司规模、公司业绩等方面。

（一）高管薪酬与薪酬管制

对上市公司高管的薪酬管制是否有效以及效果如何，相关学者的研究并没有形成一致的结论。张爱萍[1]通过对上市银行的实证研究表明，对大型国有商业银行和全国股份制商业银行的高管薪酬的管制都是有效的，但需要采取不同的薪酬管制措施。张栋和郑红媛[2]通过对国有控股上市银行的实证研究表明，薪酬管制政策对国有银行高管薪酬结构和发放机制产生了影响，但“限薪”效应不显著。田妮和张宗益[3]通过理论分析发现，“限薪令”只限制了高管通过正式契约获得的薪酬，而没有约束到关系契约薪酬，其作用是有限的。

（二）高管薪酬与行业垄断

国外学者相关研究发现，高管薪酬差距主要和企业所处的行业垄断程度有关，Schwartzman[4]研究指出，行业垄断是造成行业间收入差距扩大的主要或者直接原因，Katz and Summers[5]的研究结论也显示，美国不同行业之间存在的工资差距，反映出不同的行业，垄断租金也不同。

我国学者对于高管薪酬与行业关系的研究，始于对行业间工资差异的研究，主要关注行业垄断是否会导致行业间工资差距过大。蔡[6]通过建立模型发现，国有经济的垄断地位是造成行业收入差距的重要因素。金玉国[7]通过面板数据建立的模型发现，行业不同，工资水平与行业垄断程度的敏感性也会不同，并且所有制导致的垄断对于行业的收入水平影响较大，这也是存在较大行业收入差距的主要原因。史先诚[8]认为，中国行业之间工资差距自1988年以来逐渐拉大，员工的性别、年龄和教育等人力资本特征对员工收入差距解释系数只能占到60%，其余部分的差距主要源于垄断行业的租金分享，垄断行业的超额利润主要源于对自然资源的低成本获得，或者是国家政府政策的特殊优惠。岳希明等[9]的研究发现，垄断行业和非垄断行业之间的收入差距至少有一半是不合理的，这种差距主要是由于政府的行政性垄断导致，而且这一比例还低估了垄断行业不合理的高收入。杨宜勇等[10]认为，行政垄断的主要表现形式是不合理的定价机制，这也是体制性原因导致的，当然垄断行业的高收入还和法制的不健全、政府过多的干预企业、管理者的缺位与越位等有关。陈震和汪静[11]的研究表明，企业高管可以凭借管理层权力提高薪酬―规模敏感性，降低自身薪酬风险，而作为企业外部治理机制的产品市场竞争对这种权力滥用有显著的治理效应。

（三）高管薪酬与公司规模

公司规模对高管薪酬的影响基于经理主义，该理论认为，公司规模是决定高管薪酬的首要因素，绩效只是补充。公司规模之所以能够显著地影响高管薪酬，主要是因为随着企业规模的扩大，组织管理活动会变得更加复杂，而且企业规模比业绩具有较好的稳定性，高管人员属于风险规避者。即使企业业绩恶化，兼并等导致企业规模扩大的因素也能够推动高管薪酬的增加。Tosi[12]研究发现，公司规模对高管薪酬的影响程度占到将近百分之五十，与此相比，公司业绩的影响程度不到百分之五。我国学者相关研究的结论基本和国外学者研究结论一致，即高管薪酬水平和公司规模正相关[13-14]。

（四）高管薪酬与公司业绩

根据委托理论，企业的业绩是委托人和人探讨薪酬时的决定因素，如果人第一次在委托人的公司任职，薪酬的制定可能会根据人的自身条件进行谈判，但是下一年度的薪酬往往要根据公司管理人员是否实现了既定的业绩目标进行调整。但目前对于高管薪酬和公司业绩关系的研究，结论并不一致，有的结论表明两者正相关，有的结论表明两者不存在或存在很弱的关系。

Lewellen and Huntsman[15]通过50家公司的样本分析发现，计利润在决定管理者薪酬时具有重要的影响；Murphy[16]也发现高管薪酬与公司业绩有很大的正向关系。我国部分学者的研究也表明存在这种正相关关系。此外，高管薪酬和企业业绩的关系受企业所处行业竞争程度的影响，具体表现为垄断性行业中高管薪酬和企业业绩的相关性远不如中小型非垄断行业的公司。

但不少学者的研究却发现，高管薪酬和企业业绩之间不存在相关性，或者影响很小。Taussings and Baker[17]发现公司业绩对管理人员的薪酬影响很小，薪酬对于业绩也起不到应有的作用。国内不少学者也得出了类似的结论，李增泉通过深沪上市公司的数据对高管薪酬和企业业绩之间的关系进行检验，发现它们之间不具有相关性，此外，李良智和夏靓[18]，詹浩勇和冯金丽[19]也得出了类似的结论。有的学者对公司业绩的指标采取不同的标准，对两者之间的关系进行深层次的研究，也没有检验出企业业绩和薪酬之间的关系，从而认为我国企业的薪酬制度没能起到较好的激励作用。

（五）高管薪酬与公司治理

所有权和经营权分离导致所有者和经营者内在的利益不一致，公司需要实施有效的公司治理来予以应对，从而公司治理水平会对公司高管的薪酬产生非常重要的影响，比如公司董事会规模、公司董事会的结构和所有权结构等。

关于董事会的规模，仅从董事会的监督能力来看，通常会认为董事会的监督能力会随着董事会成员的增加而增强，但随着董事会规模的扩大，高管薪酬反而会增加，主要是因为公司董事会成员过多会产生“搭便车”行为，减弱了董事会的治理效果。林浚清和黄祖辉[20]的研究也发现，董事会规模和高管薪酬呈正相关的关系。

关于董事会结构，通常涉及到总经理和董事长两职合一情况、内外部董事比例等方面。当董事长总经理两职合一时，董事长的薪酬往往会变得更高；两职合一能够使公司高管具有更大的控制权，更会选择对自己有利的激励措施。郭淑娟和惠宁[21]通过对垄断行业企业高管薪酬制度的实证研究表明，管理层权力会引致高管人员对垄断租金薪酬的追逐，垄断行业企业高管权力越大，其通过盈余操纵业绩获取绩效薪酬的金额越高，越倾向于通过盈余管理、增加业绩权重和规模权重来谋求权力薪酬的增长。李四海和江新峰等[22]的研究表明，两职分离相比于两职合一，会显著降低高管的薪酬水平，同时也会降低其薪酬业绩敏感性。外部董事的比例和高管薪酬正相关，外部董事能够使公司使用激励薪酬，而且能够更好地使高管薪酬与业绩相关，提高高管薪酬的合理性；而内部董事的比例越高，则会对高管人员的监督造成负面影响，引发高管控制董事会。国内学者的研究认为，我国独立董事制度还不是很成熟，独立董事与高管薪酬没有显著的关系[23]。薪酬委员会主要负责建议和决定高管人员的薪酬，薪酬委员会中内外部董事的比例会对高管薪酬产生影响，但我国上市公司薪酬委员会与高管薪酬没有显著的关系。

关于所有权结构，管理者权利理论认为企业的股权结构会对高管人员的行为产生影响，股权集中度越高，越能限制高管的自利行为。高管薪酬会随着第一大股东的持股比例的上升而减少[24-26]，企业的国有股持股比例与高管薪酬存在负相关的关系[27]。高琪[28]通过对农业上市公司的实证研究表明，公司业绩与上市公司高管薪酬之间存在明显的正相关，而股权制衡度高则会相应降低上市公司高管的薪酬。

综合上述国内外既有研究成果来看，行业垄断、公司规模和绩效以及高管持股比例、监事会规模等公司治理因素对高管薪酬的影响并没有形成完全一致的结论，而且随着我国市场经济体制的发展和现代企业制度的不断完善，这些因素对高管薪酬是否依然存在同样的影响以及薪酬管制能否在与这些因素的共同作用中发挥预期的效果，都值得关注和进一步研究。

三、研究假设、变量选择与模型

本部分通过理论分析，提出假设，选择变量，构建检验模型。

（一）研究假设

综合委托理论的基本分析和既有研究结果，公司高管薪酬的影响因素可以分为行业垄断因素、薪酬管制因素、规模与绩效因素、公司治理因素以及地域因素5类。

1.行业垄断

行业垄断是直接造成行业间收入差距的主要或者直接原因，垄断行业可以依靠对资源、市场的占有和控制，采取非市场化的手段较为轻松地获取超额利润。与竞争性行业相比，垄断性行业职工的收入远远高于非垄断性行业，且垄断行业与非垄断行业之间收入差距有不断拉大的趋势。尽管随着我国经济体制改革的推进和深化，市场化程度越来越高，但从我国的实际情况来看，垄断行业上市公司高管的薪酬仍然远远高于非垄断行业上市公司高管的薪酬。垄断行业公司高管薪酬较高，是公司垄断行为最终的表现形式，既是因为垄断行业本身的特殊优势，也是因为企业内部工资管理制度和收入分配的不规范。为了检验行业垄断对公司高管薪酬的影响，提出假设1。

假设1：行业垄断会提高公司高管的货币性薪酬。

2.薪酬管制

上市公司高管的薪酬往往会受到相关法律法规的约束，一般涉及到薪酬水平、薪酬结构等方面。此外，在特定的社会环境和背景下，政府和监管部门为了平息民愤也会临时制定和一些对公司高管薪酬有影响的规则和要求。比如，20世纪80年代，美国《国内税收法》规定管理者薪酬超过100万美元的部分在计算所得税时不能按照费用对待，这一规定导致企业高管的薪酬结构发生了较大的变化。在我国，高管薪酬也受到国家相关政策和法律法规的影响。1992年，劳动部和国务院经贸办下发了《关于改进完善全民所有制企业经营者收入分配办法的意见》；2006年，证监会颁布《上市公司股权激励管理办法（试行）》；2009年，财政部了央企高管人员的“限薪令”，这些都是对高管薪酬水平和结构进行调整的政府措施。本文主要关注的就是央企高管的“限薪令”是否发挥了预期的效果，是否显著降低了央企高管人员的货币性薪酬。为了检验薪酬管制对公司高管薪酬的影响，提出假设2。

假设2：薪酬管制会降低公司高管的薪酬。

（二）其他影响因素

1.公司规模与绩效

公司规模越大，M织和管理的难度或强度就越大，管理层需要付出的努力就越多，从而需要向其支付的报酬就越多；从另一方面来看，如果是国有企业，公司规模越大，往往级别就越高，高管的薪酬也就越高。所以，预期公司规模越大，高管薪酬越高。

尽管很多学者对公司绩效对高管薪酬的影响存在不一致的结论，但从我国上市公司的实际情况来看，无论是国有企业，还是民营企业，大多数公司已经将公司绩效指标纳入公司高管薪酬的考核体系，只有公司绩效好，高管才能获得较高的薪酬。所以，预期公司绩效越好，高管薪酬越高。

2.公司治理

公司治理方面涉及到高管持股比例、股权集中度、董事长总经理两职合一、董事会规模、独董比例和监事会规模6个因素。

根据委托理论，高管持股比例越高，就越能促进高管与股东内在利益的一致性，高管就越会注重长期利益而降低当期的货币性薪酬，可见，高管持股比例可以约束高管的当期货币性薪酬。因此，预期高管持股比例越高，高管薪酬越低。

根据委托理论，股权越集中，股东监督管理层的成本则相对越低，监督动机就越强；反之，股权越分散，监督成本相对越高，搭便车的动机越强，监督动机越弱。所以，预期股权集中度越高，高管薪酬越低。

根据委托理论和公司治理理论，董事长和总经理两职分设可以更好地确保董事会的独立性。如果总经理兼任董事长，则董事会实际上被内部人支配与掌控了，其无法处理好监督与被监督的关系，董事会的监督作用也就降低了。董事长与总经理两职分设可以确保董事长和董事会履行监督职责，从而制约高管获得不合理薪酬，而两职合一则使高管获得了更大的控制权，更方便获得高薪，所以，预期董事长总经理两职合一，会提高高管薪酬。

董事会成员越多，从监督能力来说会变强，但从委托关系和结构来说会变得更加复杂，越容易产生“搭便车”的问题，公司治理效果反而会变差，所以，预期董事会规模越大，高管薪酬越高。

从独立董事制度的本质来看，独立董事作为股东尤其是中小股东的代表独立对公司高管行使监督职责；从职能定位来看可以有效遏制高管的不合理薪酬，独立董事的比例越高，这种监督的独立性就越强，所以，预期独董比例越高，高管薪酬越低。

既有审计委员会，又有监事会是我国公司治理的特色，从其职能定位来看也主要是监督作用。监事会规模越大，其监督的独立性和效果越好，从而能够有效遏制高管的不合理薪酬，所以，预期监事会规模越大，高管薪酬越低。

3.地域

我国东部地区经济发展水平较高，居民收入和生活水平普遍较高，而中西部地区经济发展较缓，居民收入和生活水平普遍低于东部，地处东部地区的公司通常会比地处中西部的公司向公司高管支付更高的薪酬，所以，预期东部公司的高管会比中西部公司的高管获得更高的薪酬。

（三）变量选择

1.上市公司高管货币性薪酬（AC）

目前我国上市公司的高管薪酬主要是以货币性薪酬为主，根据本文所选样本统计，在1 657家上市公司中，对高管进行股权激励的上市公司数为648家，不及样本总量的一半，可见，虽然目前股权激励的公司数逐年增加，但是高管“零持股”现象还是比较严重，货币性薪酬为主要薪酬形式。此外，上市公司披露的薪酬信息也局限于年报中披露的薪酬总额，因此本文研究的高管薪酬主要是上市公司年度报告中披露的高管的货币性薪酬，不包括各种隐性消费、在职消费和持有的公司股票市值。为了剔除高管人数差异对薪酬的影响，并使研究与以往具有可比性，本文参照我国学者经常采用的方法，以上市公司年报中披露的“金额最高的前三名高级管理人员的薪酬总额”作为反映我国上市公司高管货币性薪酬的指标，并对其取自然对数作为本文研究的因变量。

2.行业垄断（MONO）

以往的研究大多采用国有单位比重、国有资产比重、国有单位投资比重等指标作为行业垄断的变量，但这些指标反映的更多是所有权结构，而不是市场竞争或垄断程度。本文综合考虑市场集中度和赫芬达尔―赫希曼指数两个指标来判定一个行业是否属于垄断行业，最终确定采掘业、石油、化学、塑胶、塑料、电力、煤气及水的生产和供应业、建筑业、金融、保险业、金融、保险业、铁路运输业、民航及海洋运输业等为垄断行业，其他为非垄断行业。如果上市公司所处行业为垄断行业，MONO取1，否则取0。

3.薪酬管制（CENTRAL）

本文研究的薪酬管制主要是针对中央所属企业高管人员制定和实施的限薪政策，对于非央企高管人员并没有类似的限薪政策。也就是说，如果是央企，则会受到薪酬管制；如果不是央企，则不会受到薪酬管制，所以，如果上市公司为中央所属企业，CENTRAL取1，否则取0。

4.控制变量

其他影响高管薪酬的因素选择的衡量指标及理由如表1所示。

（四）回归模型

四、样本数据及实证检验结果

（一）样本数据

鉴于行政手段的薪酬管制政策实施的滞后性，研究样本选择了2011年度和2012年度沪、深A股上市公司的数据。首先采用2012年度沪、深上市的数据进行回归分析，在2012年度沪、深两市披露年报的A股上市公司基础上，剔除了ST、数据缺失的公司后得到1 657个样本，其中159家公司为中央所属企业。为了验证结果的稳健性，采用2011年度沪、深A股上市公司的数据进行同样的回归分析。本文所用数据来源于CSMAR数据库和上市公司年报，用SPSS 20.0进行分析。

（二）描述性统计

从表2可以看出，高管薪酬变量最小值为10.19万元，最大值为3 100万元，标准差为198.83万元，这说明我国上市公司高管人员之间薪酬差异较大。资产规模取对数后最小值为19，最大值为30.5，样本公司的规模分布较广。净资产收益率最小值为-0.417，最大值为0.675，均值为0.055，标准差为0.556，样本公司的绩效差异较大。高管持股比例最大值为0.819，最小值为0，均值为0.08，说明我国上市公司高管持股比例普遍偏低，而且差异较大。董事会规模最大值为18，最小值为4，均值为9.1。监事会规模最大值为7，最小值为5，均值为3.85。独董比例的最大值为0.71，最小值为0.22，均值为0.37，标准差为0.056，说明目前上市公司独立董事的比例大部分是满足公司治理的基本要求。

（三）回归结果（见表3）。

1.行业垄断

行业垄断变量回归系数为正，统计上显著，公司所在行业如果是垄断行业，则会获得显著高于非垄断行业公司高管的货币性薪酬，假设1得到验证，这说明行业垄断依然还是影响上市公司高管货币性薪酬的重要因素。

2.薪酬管制

薪酬管制变量回归系数为负，统计上显著，受到管制的公司高管的货币性薪酬显著低于没有受到管制的公司高管的货币性薪酬，假设2得到验证，这说明“限薪令”这样的薪酬管制政策发挥了预期的效果，高管薪酬受到相应的约束，而且，从相对效果来看，薪酬管制比监事会规模等公司治理因素在约束高管薪酬方面更有效。

3.规模与绩效

公司规模变量回归系数为正，统计上显著，公司规模越大，公司高管薪酬越高，与预期一致，也与以往研究结论基本一致。公司绩效变量回归系数为正，统计上显著，这说明公司绩效越好，公司高管薪酬越高，与预期一致，但与以往部分国内学者的研究结论相反。

综合来看，公司规模越大，绩效越好，高管的货币性薪酬越高，同时，公司高管需要付出的努力就越多，这表明我国上市公司高管的货币性薪酬体现出了“多劳多得”的激励效果。公司绩效对高管薪酬的影响与以往部分国内学者的研究结论相反从另一个方面说明，经过多年的市场化改革，我国的上市公司在确定高管薪酬时，也越来越多地参考企业绩效，高管薪酬与企业绩效的相关性越来越强。

4.公司治理因素

高管持股比例回归系数为负，但统计上不显著，高管持股比例高可能有助于约束高管的短期货币性薪酬，但由于目前我国上市公司高管持股比例普遍偏低或不持股，е虏荒芊⒒佑τ械淖饔谩9扇集中度变量回归结果为负，统计上显著，股权集中度越高，对高管的监督越有效，高管的薪酬就越受到约束，与预期一致。两职合一变量回归系数为正，统计上显著，这说明董事长总经理两职合一下的高管薪酬会显著高于两职分设下的高管薪酬，与预期一致。董事会规模变量回归系数为正，统计上显著，这说明董事会规模越大，高管的薪酬越高，与预期一致，这说明公司董事会成员存在普遍的“搭便车”现象，并没有有效地履行自己的职责。独董比例回归系数为负，但统计上不显著，虽然独立董事制度在理论上可以对公司高管发挥监督作用，但鉴于目前上市公司董事会中独立董事的比例大多都是符合最低要求，且独立董事的独立性不够，所以，并没有发挥有效的监督作用。监事会规模回归系数为负，统计上显著，这说明监事会规模越大，越有利于约束高管的货币性薪酬，与预期一致。

综合来看，体现我国公司治理特色的监事会制度发挥了显著的作用，股权集中度、两职合一、董事会规模等因素的影响与以往的研究基本一致，高管持股比例、独董比例的影响却不显著，这说明我国上市公司的公司治理还存在明显的不足，公司治理水平还有待提高，在约束高管不合理薪酬方面效果有限，相对有效性不如薪酬管制。

同时可以看到，薪酬管制与监事会规模虽然都能显著约束高管薪酬，但监事会规模回归系数的绝对值要比行业垄断回归系数的绝对值小得多，这说明薪酬管制的约束效果相对更好。

5.地域

地域回归系数为正，统计上显著，这说明东部公司高管的薪酬显著高于中西部公司高管的薪酬，与预期一致，这说明我国上市公司高管薪酬还存在着明显的地域差异。

为检验上述回归结果的稳健性，采用沪、深A股上市公司2011年度相关数据进行同样的回归分析，回归结果与上述结果一致。

五、研究结论与建议

行业垄断依然是影响上市公司高管货币性薪酬的重要因素，现行的薪酬管制政策对高管的货币性薪酬起到了显著的约束作用。从公司治理的角度来看，监事会规模可以显著约束高管的货币性薪酬，但高管持股比例、独董比例却没有对高管货币性薪酬起到显著的约束作用，两职合一以及董事会规模等因素会显著提高高管的货币性薪酬，而且，从相对效果来看，“限薪令”等薪酬管制政策对高管货币性薪酬的约束效果明显好于公司治理因素。公司绩效与高管薪酬显著正相关。基于上述研究结果，提出以下政策建议。

（一）推动混合所有制改革，逐步打破行业垄断，促进市场公平竞争

从研究结果来看，行业垄断依然是影响公司高管货币性薪酬的重要因素，垄断行业公司高管的薪酬明显高于非垄断行业高管的薪酬。垄断行业高管的天价薪酬是行业垄断行为的必然结果之一，垄断本身带来的高额利润以及垄断行业不规范的激励机制和内部薪金的不公平是造成垄断行业公司高管薪酬不合理的主要原因。

政府应当进一步推动深化市场经济体制改革，推动各行业市场化进程，降低垄断行业的市场准入门槛，对垄断行业引入竞争机制，推动混合所有制经济的发展，逐步打破行业垄断，促进市场公平竞争，从根本上遏制垄断行业垄断权力和垄断利润的产生，从而彻底解决垄断行业高管薪酬不合理的问题。

（二）完善对公司高管的薪酬管制，加强信息披露

从研究结果来看，对央企高管实施的薪酬管制达到了预期的效果，发挥了显著的约束薪酬的作用，而且，相对于其他公司治理措施，薪酬管制的效果更好、更有效。市场化进程是漫长的，既无法在短期内消除垄断，更无法全部消除垄断，这就注定行业垄断在一定时期内必然会继续存在，因此，为了确保垄断行业高管薪酬的合理性，必须对垄断行业公司高管的薪酬实施行政手段的管制，不但必要，而且有效，应当继续实施并加以完善。

完善公司高管薪酬的管制，一方面是完善管制的手段和内容，让公司高管更多地考虑公司绩效和长远战略发展，避免短期行为；另一方面是加强上市公司高管薪酬信息的披露，实现社会监督，从而降低监督成本，提高监督效率。

（三）实施股权激励，完善高管薪酬制度

尽管高管薪酬与公司规模和绩效有一定的相关性，体现出了一定的激励作用，但目前工资、奖金是高管薪酬的主要组成部分，高管薪酬体系主要以短期激励为主，长期激励欠缺，在短期内对高管人员起到激励作用，但长期来看无法避免经营者的短期化行为。为了避免经营行为的短期化，应当改革上市公司高管薪酬制度，推动管理层持股和股权激励，实行货币性薪酬和权益性薪酬相结合、短期利益和长期利益相结合的综合薪酬体系，把企业的长期发展与高管人员的自身利益相结合，使所有者和经营者的目标趋于一致，从而既确保高管薪酬的合理性，又确保企业的长远健康发展。

（四）引导上市公司进一步加强和完善公司治理

从研究结果来看，一些关键的、通常行之有效的公司治理措施和制度没有得到实施或没有得到有效实施，比如，董事长和总经理在不少企业还是两职合一、董事的“搭便车”现象、独立董事没有发挥应有的作用等，所以，应当引导上市公司进一步加强和完善公司治理。

加强和完善公司治理，要明确董事的职责，建立健全董事考核机制，有效控制董事职责履行中的“搭便车”问题，确保公司董事有效履行职责，发挥监督作用；董事长和总经理两职要分设，明确董事长和总经理的职责和权限，提高董事会的独立性和监督能力，改进监督效果；要进一步完善独立董事制度，提高独立董事的比例和独立性，增强其监督能力，促进其监督职责的有效履行；要进一步推动公司建立健全监事会制度，确保监事会的正常运行，促进监事会监督作用的正常发挥。

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第7篇：国企董事会履职报告范文

关键词：国企财务总监；战略；定位；到位

1、引言

财务总监制度是指企业所有权和经营权在分离的情况下，由国有资产管理部门派遣到企业单位或者由国有企业董事决定派驻到企业的，对该企业所从事的各项经济活动进行监督和控制的一种特殊的行政管理措施制度。此特殊的行政管理措施实施的主要是为了规范所有国有企业经理人的行为规范，以维护所有者的合法权益、保障国有资产的保值与增值、规范会计信息的真实情况披露为目的。

2、实践战略中财务总监所在位置的意义

国企单位想要对担当财务总监一职进行进一步的完善，优化财务总监在委派过程中将出现的一些问题必须先严格明确财务总监在企业中定位的角色是属于内部管理者还是外部监督者或者是具有内外监管的职权。通过对财务总监委派制度实施情况来看，明显存在着两种不同的实施方法：一种是明确财务总监的职权，将财务总监纳入企业管理层里面的一份子，授予财务总监参加企业管理的权利；另外一种方法就是把财务总监的职位定位在外部监督管理上面。不参与企业内部的管理制度，用一种超脱企业内部管理层的身份代表企业对派驻企业单位进行外部的监督管理。

3、策略参加人员定位

企业的财务总监是发现企业的战略方向其中一员，企业的财务总监可以通过对企业财务的数据分析，发现当前企业是否存在着漏洞、风险、缺陷等等，财务总监总是可以第一个发现企业在未来战略上的方向，能对企业起到一定的引导作用。从一定意义上面来讲，企业的财务总监都存在着独一无二的视角能力，能够准确的为企业提供一些有价值的重要信息。

企业的战略链通常可以分为两条：一条是产业链；一条是价值链。企业的产业链是通过生产的产品来体先的，它是一个企业产品战略定位的关键表现。企业的价值链是和产业链彼此相对应的，比如想在产业链上面增加一环，可是到底要增加多少合适，增加后的投入成本是否会增大？可以增大到多少？怎么样定位产品的价格才可以保证企业的目标利润得以实现，这些都是需要战略预算才能得以实现的，因此一个企业的战略目标是无法离开财务战略的。

4、定期做好财务管理

营运资本管理主要是处理营运资本的获利能力与风险的关系，对流动资产、融资结构等起到一定的决定作用，可以有效的管理短期融资和长期融资的比例关系。参与投资决策，正确的评估其投资的可比性，保证在选定投资方案时在战略计划上面有明确的方向，可以在短时间内收回投资成本，赚取更大的投资利润。财务总监虽然不能直接对投资评估进行直接领导和操控，但是必须要对投资评估所需要遵循的方法和原则是否一致进行负责管理。企业的资本结构决策是企业财务情况发展战略的基本因素，财务总监有义务妥善的处理好一切能够直接影响资本结构决策的各种因素。财务总监需要根据企业生产的需求情况来确定企业合理的负债情况，在适当的机会下用最为合适的方法进行融资，实现企业价值的最大利益化。财务总监在进行股利决策的时候首先应该考虑到法律规定、经营风险、企业资金状况、流动性、控股权等等多种基础因素上面的存在的问题，做出最合理的股利决策。

5、企业的预算估计

企业里面的预算体系中的设计者与执行者也应该是财务总监。在当今现代化体系的运行系统中，企业都需要通过预算的方式来实现，然而这份预算却需由财务总监来担任。企业财务总监的根本任务就是要保证整个财务体系的运转，财务总监可以根据战略目标来指定相应的预算目标，要清楚的了解到每一个环节、部门，每一个岗位的业务操作，除此之外还要考虑到目标完成后能得到多少利润，合理安排好收益的均衡性问题。

6、内部控制与监督者

企业风险可以分为内部风险和外部风险，如果有效的控制好风险需要企业建立有效的、合理的内部管理控制来进行监督管理、预防和评估等。内部控制的主要构成是通过企业的董事会、中级管理层和其他员工实现的，为了可以达到更可靠的财务报告和高效的工作效率等目标，企业中的财务总监起到领导、指引和监督的作用。财务总监还应该和注册会计师建立一种良好的具有建议性的对话关系，并且还要确保企业内部的审计工作员能和注册会计师建立起良好的合作关系，协助好财务总监开展工作，完成高效地审计工作任务。财务总监必须定期的向企业的董事会或者高层管理阶层报告近期的财务信息，以便企业可以进行更好的管理。与此同时，财务总监还要全面了解到企业未来可能面临的风险与机会，对企业的未来做出正确的预测并正确的制定出一套完整的解决方案。

7、企业的公共管理者

企业股东是企业的出资所有者，财务总监有责任和义务向股东反应企业真实的、完整的、及时的企业信息，揭示企业的经营情况和财务情况，使其能做出更加相对准确的投资决策。其外，财务总监还肩负着保护投资者的资产并使其增值的义务。一个企业的债权人有不同的类型，其中最为主要的债权人就是与企业具有借贷关系的其他金融机构和内部企业债券持有者，根据这些情况反应，财务总监还必须有责任向这些债权人反应企业真实有效的财务信息。比如一个企业的长期和短期偿债能力、对项目投资的盈利能力等，可以使其做出更加准确的信贷决策。企业与政府部门的关系主要是与财税部门和证监会以及其派出机构的关系。财务总监需要定期向财税部门提供企业的有关经营过程的财务信息，让财税部门能更快的了解清楚企业的纳税情况。财务总监还需向证监会及其派出机构提供财务信息，可以让证监会对企业的经济行为进行管理与监督。随着现代企业的规模越来越大，组织形式逐渐扁平化来看，财务总监还应该和企业所有员工处好关系，保持平易近人的姿态和良好的倾听来说非常重要，财务总监掌管着企业的财务，合理分配每位员工的薪酬等，有效的沟通可以使其更好地达到管理的效果。

8、企业对财务总监的监督与管理

第8篇：国企董事会履职报告范文

关键词:本土化;中小型韩资银行;金融;研究

近年来,外资银行在中国呈现加速发展的态势。截至2010年6月末,有13个国家和地区的银行在华设立了35家外商独资银行、2家合资银行、1家外商独资财务公司,另有24个国家和地区的70家外国银行在华设立了91家分行。同时,近5年来外资银行总资产也以年均12%的速度增加。随着在华市场的拓展和业务范围的扩大,外资银行加快推进自身的本土化进程,力争通过尽快实现人才、金融产品、技术和管理模式与本土文化的契合而获得在华发展的先机。按照发展战略及业务重点的不同,外资银行本土化模式大致可分为以下三种:一是以花旗、汇丰等大型国际型银行为代表的业务全面推进型;二是以荷兰银行为代表的专业化服务重点突破型;三是以日本、韩国为代表的依托母国总行的目标业务型。不同的发展模式产生不同的发展轨迹,韩资银行因母国与中国一衣带水的天然地域联系,实施紧跟母国在华企业投资地域和产业领域,服务于母国企业的目标业务型发展战略。这一战略的实施,既给韩资银行带来差异化服务的发展优势,同时又造成银行的发展受制于母国企业在中国的发展,甚至在本土化进程中衍生出一系列问题。本文在对韩资银行经营发展特点及本土化进程中存在的问题进行分析的基础上,以山东烟台的2家韩资银行(分别简称h银行、q银行)为例进行实证分析,深层次剖析韩资银行本土化进程中存在问题的症结所在,并提出了针对性的措施和建议。

一、韩资银行本土化进程及经营现状

2006年12月,中国加入wto后5年过渡期结束,中国金融业进入全面开放时期。随后,银监会颁布了《中华人民共和国外资银行管理条例》和《中华人民共和国外资银行管理条例实施细则》,贯穿了以外资银行法人为导向的监管理念。自此,外资银行开始实施法人改制,成立本地注册法人。本地注册法人的成立,其管理架构与经营理念的巨大变化成为外资银行本土化进程的里程碑。外资银行本土化进程由此也分法人成立前时期和法人成立后时期两个阶段,不同的阶段其本土化路径体现出了不同的特征。以笔者所调查的烟台市2家韩资银行为例,在2007年和2009年,两家银行分别转制为本地注册法人银行,成功翻牌并开办了人民币业务,迈出了本土化的关键一步。在华法人成立前,韩资银行没有统一的管理行,经营管理以韩国母行为主,采取业务跟进式的发展方式,主要经营战略为服务本国企业。这一时期,韩资银行缺乏统一、明确的本土化战略,业务范围局限于外币业务,绝大多数客户为韩资企业或合资企业,外籍员工占比较高,银行自身的本土化意愿与程度均不强。法人银行成立以后,韩资银行结合自身优势,提出了统一、明确的本土化发展战略,大力开拓中国市场,如h银行(中国)确定以私人银行业务和财富管理经验及技术引入中国市场,在东北三省和山东省大力拓展个人零售业务的发展战略,q银行(中国)确定结合中小企业金融业务优势,努力拓展中国市场的战略;获准开办人民币业务,业务范围实现本土化;公司治理结构不断完善,对业务、资金等实施了集中化管理,建立了统一的内部审计模式;不断开发本土化产品,非韩资客户占比逐步提高(见表1)。

明确、统一的本土化发展战略的确立及实施,也推动业务的快速发展,截至2010年6月末,h银行(中国)贷款余额89.12亿元,较年初增加23.57%;各项存款70.18亿元,较年初增加15.09%。q银行总资产为56.53亿元,较年初增加13%;各项存款23.04亿元,较年初增加108%(见表2)。

二、本土化问题与瓶颈

从两家韩资分行的运营特点看,转制为法人分行后,其人员配置上出现华人管理中层,业务方面国内客户逐年上升,这说明两家韩资银行在逐步融入本地市场。但总体看,韩资银行本土化进程缓慢,本土化瓶颈问题难以得到有效突破,相关的经营问题和风险也逐步显现。

(一)市场融入度低、运行质量不高

主要表现在三个方面:一是业务规模小,市场占有率低。从总量上看,两家分行平均资产规模只有10亿左右,平均负债规模9亿左右,整体市场占有率不足0.5% 。二是客户群体较为狭窄,授信集中度高。两家分行的信贷投放均集中于烟台、威海地区韩资出口导向型企业,分布在电子、机械、服装、造船业等劳动密集型产业,这些产业对外贸政策和劳动力成本的敏感度高,出口退税及劳动力成本的较小调整,

就会带来经营业绩较大波动,引发银行信用风险的集中暴露。三是金融融入度低。目前,欧美外资法人行普遍与中资银行在资产、负债及中间业务领域进行了广泛的合作,内容涉及资产管理、转受让、资金结算、银团贷款、拆借市场等,但两家韩资银行仅在拆借市场与中资银行有过简单合作,且金额较小,业务合作参与度低。

(二)管理体制难以达到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q银行独立董事、外部监事履职的独立性和有效性还存在不足,独立董事、外部监事的薪酬由董事会决定,并由董事会对其考核,同时外部监事与母行间尚未建立直接有效的汇报路径;h银行存在未经董事会决议,高级管理层审批修订银行基本管理制度等情况。另一方面,内部控制“形不像、神难似”。银监会要求商业银行应建立健全内部控制架构并保证顺畅运转,但从目前的情况看,两家外资银行的组织架构均不是按照要求设置,而是根据人员情况和业务发展情况设置,比如q银行只有三个内设部门,h银行也是类似设置,以审贷会为例,2名业务主管+1名风险主管+1名行长的运行模式很难保证审批的独立性和公允性,诸如合规、会计、技术岗位等均是兼任,也很难发挥监督作用。

(三)流动性满足本土监管指标压力大

一是存贷比指标高居难下。截至2010年6月末,h银行(中国)的存贷比为126.99%,q银行(中国)存贷比为145.89%,距75%的监管要求差距较大。同时,为达到存贷比监管要求,部分行在拓展负债业务较为困难的情况下,采取了限制资产业务发展的经营策略,使得资产业务发展也一度停滞。二是韩资银行资金来源主要为同业存放和单位存款,同业拆入和储蓄存款所占比重较小,对于批发性资金依赖性高,核心负债依存度低,资金来源稳定性较弱。三是日常资金管理目标以满足即期资金需求及流动性监管指标为主,以短期资金支持中长期贷款,期限错配情况较为突出,7天以内的短期资金压力较大。

    　(四)信贷文化“水土不服”凸现风险

韩资银行的信贷文化与国内存在显著差异。以流动资金贷款为例,韩资银行认为对客户发放流动资金贷款并进行贷款展期,既能有效满足客户资金需求,又能降低客户财务成本,让经营良好的客户适时展期有利于“服务客户”宗旨的实现,因此展期贷款一般归于正常类贷款。基于这种信贷文化,韩资银行在国内经营时也大量发放流动资金贷款,并对客户一再展期。但现场检查发现,部分贷款通过办理借新还旧、在异地分行发放新贷款的方式变相展期,展期期限最长达到6年。同时,在部分客户经营亏损的情况下,银行仍为其办理展期手续,并归为正常类客户,造成潜在的信用风险。

(五)人力资源本土化瓶颈难以突破

一是高管层本土化问题未突破。目前,两家行的高管人员均由韩籍人士担任,与成熟外资行高管人员由本土金融资深人士或母国中国通担任相比,现任韩籍高管对中国社会生活认知少,文化熟悉度较低,制约了银行管理的有效性。二是普通员工对银行认同感不强。两家银行的人力资源管理缺乏长远规划,一些新进员工也多以积累工作经验、作为跳槽跳板为主,对银行文化认同度不高,人员流转快。以h银行烟台分行某4人编制的部门为例,从成立初至今已先后有5人跳槽。三是对母行派遣人员的本地管理不足。外籍管理人员的选择、任用、薪酬及考核等由母行决定,本地行权限不足。同时,外籍派遣人员流动性较强,稳定性不足,在一定程度上也影响了经营发展的连续性。四是受银行社会认知度和待遇制约,两家外资行难以吸引到本地的优秀人才,人员素质有待提高。

三、本土化问题深层原因分析

(一)发展战略制约本土化发展

目前韩资银行的发展战略可归结为目标业务型,即银行紧跟本国在华企业投资地域和产业领域,服务于本国企业。这一战略在银行介入中国市场初期具有独特的优势,但也受制于本国在华企业的数量和发展规模。因为金融资本的扩张速度远高于产业资本的扩张速度,韩资银行改制后经历了较快速度的规模扩张,如不及时更新发展战略,重新定位市场,为本国企业服务的异国化特质就会不断固化,出现客户资源“天花板”现象,更严重的是东道国企业被排除于银行服务行列。目前部分中小韩资银行受其发展战略所困,本土客户拓展困难,客户本土化停滞不前。

(二)企业文化融合性不足

目前韩资银行企业文化仍沿袭母行文化,未能结合东道国文化特质,融合形成具有本土化特征的企业文化。如韩资银行倡导员工自主自律的企业文化,倚重员工自我约束与自我管理,因此内部岗位设置中不兼容岗位制衡及授权管理存在不足,不符合国内监管部门对银行内部控制的监管要求,也不适于目前国内经营管理环境,因此产生大量操作风险问题。对q银行现场检查发现,该行未建立资金业务及交易系

统授权管理制度和审批程序,个别分支机构存在不具备交易资质人员使用他人用户名和密码进行交易的情况。

(三)社会影响力及认知度不够

银行是经营货币信用的特殊机构,受依赖心理制约,社会和企业对本土银行的信任要高于外资银行,因此国民认知度对外资银行的本土化程度也起着较为关键的作用。与资金实力雄厚、国际知名度较高的欧美外资银行相比,公众对韩资银行的认知及信任仍有差距,2007年又发生了韩资企业非法撤资事件,使得大众对韩资企业的警惕心理进一步提高。据半岛网报道:52%以上的大众和企业不愿同韩资银行发生业务往来,90%以上的大众和企业表示不会把钱存在韩资银行,社会氛围的排斥,不利于韩资银行进一步扩大本土市场。

四、相关建议

(一)加强文化融合,树立外资银行服务品牌

外资银行在实施全球化标准服务的同时应着力探索文化融合之路,寻找与本土文化相融合的契合点,关注本地市场的需求,设计和提供符合目标客户潜在需求的产品和服务,在提供的银行产品雷同的情况下,在营销行为、合作习惯、谈判风格、后续管理等软文化和软技能上突出客户管理特色,取得竞争优势,形成独特的外资银行文化及服务品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化发展基石

如何将母行良好的管理文化和管理模式与当地实际结合,建立起既保留母行管理特色,又兼顾当地实际的本土化管理模式,是韩资银行能够做强做大实现长期可持续发展的基础。一是应根据公司治理的原则与要求,完善独立董事、外部监事薪酬管理及考核评价,建立外部监事与母行之间的有效沟通,完善公司治理机制;二是按照商业银行法、银监法等要求健全必要的内设部门,厘清职责分工,为管理流程再造奠定组织基础;三是要按照监管要求完善诸如审贷会等各项制度,使制度能够和业务发展情况实现无缝对接;四是要实现管理的语言与文化融合,减少信息中间漏损,杜绝管理、执行两层皮。

(三)注重队伍建设,为本土化植入原动力

人才本土化是经营本土化的前提,对韩资银行而言,重要的是植入中国基因,吸收中国文化和智慧,打造自己的人才竞争力。为此,一是吸引本土高级管理人才,在决策和经营导向中注入本土元素;二是要积极推行“本土吸纳、国际培育、善用善待”的人力资源策略,利用母行经营管理优势,给本土人才提供全方位培训和进一步发展的机会,培养出一支既了解国内当地市场、又懂得国际惯例的员工队伍;三是要注重对不同来源的员工进行文化融合,提供完善和良好的企业经营理念培训和文化熏陶,避免员工曾有的其他公司文化烙印带来的负面影响,减少和弱化文化冲突,建立起真正融合企业与当地文化的本土化的员工队伍。

(四)创新产品服务,加强本土化载体建设

韩资银行要实现本土化发展,就应逐步摆脱目标业务型发展战略,立足自身优势,建立起多元化、多层次的商业银行品牌体系,特别是发挥小企业金融服务优势,从业务导向及客户导向两大体系构筑小企业金融服务品牌,大力发展小企业贷款业务,形成在小企业金融业务本土化营销上的核心竞争力。

(五)加强协作监管,发挥监管引领作用

首先,督促境内法人行建立资本补充机制,增强资本实力,为业务扩张和风险缓释奠定基础。其次,加强全面风险管控。督促完善日常流动性监控手段和工具,加强资产负债管理,改善期限错配情况;完善内部控制,建立操作风险管理系统,有效识别、检查、控制操作风险;建立经济资本管理长效机制,将资本监管要求与自身管理目标结合,促进资本充足率和资本管理水平持续提高。

参考文献:

[1]韩山华.法人导向下的外资银行本土化经营战略研究[d].复旦大学硕士论文,2008.

[2]银监会.中国银行业对外开放报告,2007.

第9篇：国企董事会履职报告范文

一、建立职业经理人制度的必要性

职业经理人是指在所有权、经营权分离的企业中承担法人财产保值增值责任，对法人财产实施经营管理权，在市场中聘任，而其以受薪、股票期权等为获得报酬方式的职业化经营管理专家。一般认为，将经营管理作为基本职业，具备一定职业素质和能力，并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。

1.职业经理人是企业管理社会化分工的必然产物

随着资本主义社会由农业、手工业生产向工业化大生产转变，在市场经济下，社会分工日益专业化，而专业化体现在企业管理体制和治理结构上就出现了经营权与所有权分离和经营管理权的委托与，19世纪40年代，美国铁路企业首先兴起，职业经理人开始出现。

通常企业初创或规模较小、尚未形成较大区域市场时，可由出资人直接履行管理职责。但对于大企业，纵观全球企业治理结构，出资人直接管理企业的寥寥无几，大都是委托一的管理模式。在市场经济条件下，我国明晰了各级人民政府为国企出资入主体的法律地位，企业居于市场主体地位，自主经营、独立承担法人责任，政府作为市场规则的制订者、经营管理的监管者和相应出资效益的所有者。因此，国企治理结构也必然是委托一模式。

2.职业经理人是解决企业治理结构执行力的关键

多元投资主体的股份制企业通过股东会、董事会、监事会、经营管理者行使相应权力，有效解决了委托一问题。近年来，在国有独资公司中通过实行外部董事占绝对多数的董事会制度，既有效地解决了科学决策问题，也形成了“国资委-董事会-经理层-全体职工”的委托模式，各层级各司其职、相互协同、相互制约，建立起了相对完善的治理结构。但这也仅仅解决了治理结构问题，该模式是否真正有效，还关键取决于经理层是否称职，是否具有高效的执行力，这是直接决定董事会决策能否有效执行的核心问题。因此，能否集聚合适的经理人形成有效的经营管理团队实施高效的经营管理活动，“经理层从何而来”就成为了解决治理结构下执行力的关键问题。

3.职业经理人制度是职业经理人规范管理的迫切要求

在高度市场化条件下，为适应市场竞争，充分发挥市场配置资源的作用，企业就要遵循市场化机制配置人力资源。职业经理人制度作为由西方引入而发展的市场化选人用人制度，正是我国企业建立市场化选人用人机制、在市场竞争中赢得主动的重要动力机制。随着国企对职业经理人的引入，也建立起了公司治理委托新模式。

但现阶段我国尤其是国企职业经理人制度尚在不成熟的起步阶段，突出表现为尚未建立统一的管理标准和规范，聘用契约不完善，出资人和经理人之间利益关系界定不清，基于规则的信任关系难以建立，经理人职业操守和行为准则尚未统一规范等，迫切需要从职业化角度建立完善职业经理人选、用、育、留等相关的规范管理体系。

二、建立职业经理人制度的基本思路和设想

职业经理人是人才市场中最具活力和前景的群体，经营管理企业并获得最大经济效益是基本职业，有其独特的评价标准、就业方式和利益要求，其报酬、社会地位取决于经营业绩好坏，与企业绩效紧密结合，并承担经营失败的职业风险。因此，加快建立适应自身特点的职业经理人选择标准、方式、管理和激励机制等是国企职业经理人制度的基本要求。

1.建立科学、规范的选人方法和程序

选拔职业经理人，必须建立和遵循科学规范、适应企业特点和符合通常逻辑的选人标准、程序和方法，通过决策能力、市场意识、专业水平和素养等多重胜任素质模型选聘。

确定国企职业经理人的选择标准。国企职业经理人因其从业于国企，选择标准应有别于一般市场化的职业经理人。至少应包括三方面，一是可靠的政治素质与职业操守，包括对国家、企业、人民的忠诚和负责，以及廉洁守法等；二是具有较高专业素养、管理能力和相应从业经历，尤其是与拟任岗位在上述方面的契合度；三是在拟聘行业或相关行业有一定影响力与认可度，包括社会、行业形象和公信度等。

建立规范有效的选人渠道和方式。遵循市场化原则，按照不同类别、层级、岗位的用人需求，建立招选结合的选人渠道和方法。一是有步骤、有重点地从市场选聘；二是强化融合，通过文化理解与认同，在联合重组和企业合作中赢得原经理人转化加盟；三是通过职业化素养培训，对市场竞争相对充分的岗位，稳步推进现有经理人向职业经理人转变。

探索建立职业经理人胜任素质模型。职业经理人一般作为关键甚至核心人才引进，在企业运营和发展中有很难或不可替代的重要作用，应具备相应的知识结构和能力。一是战略素养与决策能力。具备对责任决策可行性与科学性的判断能力，并具较强执行力，同时不只追求短期效益、忽略长远发展，是战略企业家。二是市场意识。根据市场变化不断调整战术策略，对企业和社会资源进行合理配置与优化组合，并具较强风险意识和抗风险能力。三是专业素养。除管理学外，还应具备相应专业知识、学习能力、经验积累和人际交往能力等，及以此为内涵积淀的综合能力。四是国际视野。不仅有敏锐的国际市场意识、正确获取利用外部资源的意识和开放的心态，还要掌握和理解国际经济、政治和法律等，了解当地国情、历史文化和风俗习惯等。

通过建立考察评估上述知识、能力的通用素质模型，及针对专业岗位专业知识、能力的专业素质模型，科学规范对职业经理人的考核和评估，既保证选拔人员的综合素质、素养，也保证了对其优劣势的准确评估，以正确有效使用。

2.建立具有国企特点的管理模式

由于国企体制和人员结构特性，传统国企管理人员与市场化职业经理人并存的局面将会持续一个时期，这也是职业化发展不够成熟的特征。一方面他们应当享有平等的法律地位，同岗位承担相同的责任和义务；另一方面因来源、理念和市场化薪酬等因素又体现出各自的差异，这就必然要求在管理模式上会有所异同。

因此，采取的差异化管理原则，发挥各自优势、形成整体合力，应是职业经理人管理模式的基本原则。即职业经理人与非职业经理人遵循相同的企业管理制度、规范，享受除薪酬之外相同的奖惩、福利、培训等待遇和服务；主要在聘任方式、考核要素和薪酬激励等方面体现差异。

实行契约化管理。市场化用人的核心是契约化管理，职业经理人实行聘任制，通过劳动合同和聘用合同，确立劳动关系，明确职业身份和聘用期限；同时签订经营管理目标责任书，约定KPI指标、经营管理绩效责任和履行责任的相关要素，实现权责利相统一。

强化以经营效益为关键要素的考核。相对非职业经理人，对职业经理人更加突出经营效益等KPI指标的考核，按照市场对标业绩和约定绩效责任进行客观评价，并作为职业经理人留用或退出的依据。

相对市场化的薪酬标准。国企一时难达到完全市场化薪酬，而与市场水平差距太大又难以打动和留住职业经理人。因此，只有发挥国企的社会影响、品牌形象、发展平台和价值理念等综合优势对职业经理人形成吸引力，同时以市场标准为基础，确定具有一定竞争力的相对市场化薪酬，实现目前国企职业经理人仍以采用内部层级制薪酬体系为主的“破冰”，建立职业经理人价值实现与企业发展相对统一的激励机制。

3.注重培训开发，不断提升综合能力

上文述及，职业经理人必须具备相应的胜任素质，而现实中很难同时满足；同时，着眼于企业持续发展，对职业经理人不光要“用”，还要注重“育”。因此，要建立科学有效的培训体系，结合职业经理人实际情况，有计划地进行政治素质、管理知识、专业技能和职业素养等培训，不断提升综合能力和市场化、专业化、国际化水平。

加强专业化素养培训。职业经理人能在人才市场竞争中脱颖而出很重要的就是其专业能力等智力资本优势，要使职业经理人与拟任岗位要求更加匹配并适应企业不断发展的要求，就必须建立制度和机制，帮助、支持并创造条件加强专业化培训，强化管理知识、行业知识和学习能力的提高，不断提升专业化程度和知识技能储备。

加快提升国际化能力。根据《中国职业经理人调查报告2011》，国企经理人国际化水平在各类企业中最低，与自身职业化、市场化、专业化水平比也最低。主要表现在，有开拓国际市场的意识但受知识和信息限制制定不出合理方案；缺乏熟悉各种国际规则的人而无法有力推行既定计划；对国际形势判断不准确、对风险估计不足而造成投资损失；由于语言障碍难以实现走出国门第一步等。

而经理人的国际化水平决定着企业国际化水平，随着我国对外开放由“引进来”转向“引进来”与“走出去”相结合，对企业国际化能力的要求也在不断提高。因此，参与国际竞争就必须不断提升经理人的国际化能力，开阔国际视野、丰富国际化经验、强化包括语言在内的国际交往能力。

着力培养复合型职业经理人。随着职业标准的不断提高，经理人单一的技能已不能完全适应企业需要，复合型已逐渐演变为管理人才的基本要求。职业经理人要具备相应管理知识、行业知识、学习能力、经验积累、人际交往能力和政治素质，是一项持续的社会系统工程，需要企业建立结合各自特点、不断强化知识能力“短板”的职业经理人培养机制，打造复合型职业经理人。

不断提升职业化素养。职业素养不仅是职业经理人合格履职的基本素质，也是体现职业化程度高低的重要标志。加强职业素养培训不仅是提升综合素质和能力的需要，也是构建国企现有非职业经理人向职业经理人转化内部培养机制的需要。应结合职业经理人制度的建立，加强对现有管理人员职业化素养培训，在职业道德和规范、提升职业化水平上下功夫。对市场竞争相对充分的岗位，实行市场化管理，加快向职业经理人转变。

4.加强文化建设，建立融合与协同的企业文化

国企在人才市场竞争中的优势并非优厚的待遇，也非职业稳定性，其实是传统的人性化氛围和人文环境，这是国企的传统竞争优势，在市场经济下，待遇、机制没有较强竞争力，文化更不应放弃和弱化，相应地更应加以强化。

注重文化感召，强化文化认同与融合。坚持以人为本，提升企业凝聚力，给予职业经理人充分尊重、信任、包容和支持，使之对企业产生归属感，认同企业的战略和文化，主动为企业发展尽心尽力、贡献才智，营造职业经理人较快融入企业、愿意奉献企业的良好环境。

坚持人文关怀，营造感情留人的企业氛围。引才要引心。要使职业经理人真正融入企业，仅靠事业平台和薪酬待遇还不够，必须倾注感情，了解思想疑问和困惑，关心工作、学习和生活，帮助解决实际困难和后顾之忧，充分体现人文关怀，形成感情留人的良好氛围。

三、建立职业经理人制度应解决好几个相关问题

职业经理人制度的引入，带来了经理人管理体系的创新。借鉴西方的成功经验，除了企业需要建立健全制度规范、职业经理人自身强化理念、提升素养外，更需要政府、协会等第三方支持解决好相应的配套问题。

1.加速培育规范的职业经理人市场体系

现阶段市场机制在土地、原材料、资金、一般劳动力等生产要素配置中已逐步起主导作用，但对经理人配置尤其是国企职业经理人选拔任用市场化程度不高，央企全球招聘的8批120余名高管和20名总法律顾问，仍都沿袭原有管理模式和内部薪酬体系，市场对经理人资源的配置作用不明显。

因此，应围绕市场化要求，加快培育职业经理人市场体系，建立一批经理人交易机构，通过中介和经理人市场等载体，建立经理人供需信息系统和经理人信息库，提供人才竞争的招标、竞标、签约以及经理人业绩和诚信档案、职业经理人资格认证体系、市场指导价格体系、第三方独立考核、人事、社会保障等系列服务，实现经理人与企业之间的有效选择，探索建立经理人市场管理模式。

2.配套完善相关的法律法规

职业经理人制度的引入，不仅对国企人员管理带来新的机遇与挑战，也对相关法律法规的完善和如何适应市场化需要带来新要求。如，现行法规对企业与员工（包括经理人）双方法律关系中权利确立相对突出，对责任与义务的约束相对薄弱，双方违约责任的成本明显不平等；企业聘用、员工从业等过往记录对后续劳动关系确立的影响缺乏法律依据；资格认证、考核标准等缺乏具有法律权威的相应规范等。

因此，通过立法或政府途径，尽快完善相关法律法规，有效解决好企业与职业经理人的平等法律地位、责任与义务约束、制度导向机制等问题，对建立规范的职业经理人制度将会起到至为关键的保障和支持作用。

3.加强社会诚信体系建设

在市场经济环境下，利益趋向和法律不健全，引致社会互信度下滑，诚信关系的建立需要交流和实际合作的检验与支持，对职业经理人制度的发展有着较大制约和消极影响。

因此，应通过职业经理人市场体系的建立，建立有效监管的职业经理人和企业诚信档案，并建立完善的企业和职业经理人诚信资信信息化系统，实现诚信信息的协同共享；通过法律法规的完善配套，提高失信成本，实现对社会诚信关系的积极导向等。通过社会诚信体系建设，强化企业与职业经理人的互信，将企业与经理人的合作关系导向专业化（能力、素养）、技术化（程序、标准）和绩效化（业绩、成果）。

一流机制吸引一流人才，一流人才队伍创建一流企业。而且前国企经理人职业化、市场化、专业化、国际化水平均低于“三资”企业；与民企比，除了职业化其他方面也较低。探索建立具有国企特色的职业经理人制度，要借鉴西方的成功经验，还要充分结合我国市场经济和国企特点，才可能找到职业经理人制度与国有经济体制的最佳结合点。

国企应当坚定推行职业经理人制度的信心和决心，进一步完善职业经理人管理体系，把经理层放在市场化、国际化的竞争环境中，按照市场化机制选聘和管理，为企业高效运营、持续发展提供人才保障。