生产成本控制精选(九篇)

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第1篇：生产成本控制范文

关键词：成本;核算;控制;管理

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0204-02

1 成本核算

1.1 成本核算的定义

成本核算就是把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。其基本任务是正确、及时地核算产品实际总成本和单位成本，提供正确的成本数据，为企业经营决策提供科学依据，并借以考核成本计划执行情况，综合反映企业的生产经营管理水平。

1.2 成本核算的内容

工业的生产过程，既是产品的生产过程，又是活劳动和物化劳动的消耗过程，工业企业在一定时期内(如一月、一季、一年)为进行生产活动所发生的全部费用，即用货币形式表现的生产耗费就是该时期的生产费用。为生产一定种类和数量的产品所支出的生产费用总和，就是产品成本。

工业企业产品生产成本(或制造成本)的构成，包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用。企业行政管理部门为管理和组织经营活动所发生的各项管理费用、为筹集资金而发生的财务费用、为销售产品而发生的销售费用等都作为期间费用，由当期收入中得到补偿，不计入产品的生产成本。产品成本是反映企业经营管理水平的一项综合性指标，企业生产过程中各项耗费是否得到有效控制，设备利用是否充分，劳动生产率的高低、产品质量的优劣都可以通过产品成本这一指标表现出来。企业的成本核算过程，也是对产品成本的监督、管理过程，因此，企业的成本核算要适应企业管理的要求。

1.3 成本核算的要求

（1）加强对生产费用的审核和控制成本核算作为成本管理的一个重要环节，首先应加强对生产费用的审核和控制，提供生产费用支出的真实资料。

（2）正确划分费用支出界限。产品的生产成本是企业的一种费用支出，但企业发生的各项费用支出并不都属于产品的生产成本。为了正确核算产品的生产成本，必须划清各项费用支出的界限。

①正确划清资本支出和收益支出的界限；

②正确划清产品生产费用支出与期间费用支出界限；

③正确划清各月份的费用界限；

④正确划清各种产品的费用界限；

④正确划清完工产品在产品的费用界限。

（3）做好各项基础工作。产品成本核算工作较复杂，为了保证成本核算的及时和准确，必须做好各项基础工作。

①建立和健全定额管理制度；

②建立和健全材料的计量、收发、领退和盘点制度(包括在产品盘点制度)；

③建立和健全原始记录；

④正确确定成本核算工作的组织方式。

1.4 成本核算的一般程序

生产成本的核算是对生产费用支出和产品成本形成情况的核算。因此，生产成本核算的一般程序是：①生产费用的核算；②生产成本的计算。

生产费用核算，是根据经过审核的各项原始凭证汇集生产费用，进行生产费用的总分类核算和明细分类核算。然后，将汇集在有关费用账户中的费用再进行分配，分别分配给各成本核算对象。

生产成本的计算，是将通过生产费用核算分配到各成本计算对象上的费用进行整理，按成本项目归集并在此基础上进行产品成本计算。如本期投产的产品本期全部完工，则所归集的费用总数即为完工产品成本。如果期末有尚未完工的在产品，则需采用适当方法将按成本项目归集起来的各项费用在完工产品和在产品间进行分配，计算出完工产品的成本。

2 成本控制

成本核算的最终目的是更好的控制成本，提高竞争水平。成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。

2.1 成本控制管理目标

在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。

2.2 成本控制管理的内容

企业的成本控制管理包括成本的分配与成本控制两大环节。成本分配解决如何归集、分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算；成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。

（1）成本分配。成本分配，即是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。

成本分配包括以下基本步骤：

①确定成本对象。企业必须确定向什么部门、产成品或工序分配成本。成本对象常常是企业中的分部。如果企业中的一个分部被授予一些决策权，并成为成本对象，那么会计系统将对该分部进行业绩评价；②归集共同成本并分配到成本对象中；③选择成本分配基础。成本分配基础是与将要分配计人成本对象的共同成本有关的作业指标。共同成本通常是通过成本分配基础分配计入成本对象。成本分配基础能够大致反映成本对象对共同资源的消耗方式。

（2）成本控制。成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，以提高工作效率，实现乃至超过预期的成本限额。

据此，我们用下表说明成本控制的原理。

从图表看出：上级经理，通过计划职能为下级或成本中心经理制定“成本（业绩）标准”，然后由成本中心经理去执行；在执行过程中，上级经理或其委托人（比如会计）对成本中心经理执行标准的进度或结果进行计量即“实际成本（业绩）的计量”；最后将实际成本与成本标准比较，编制反馈报告送达上级经理，上级经理根据按例外管理的原则，决定是通过成本中心经理整改还是允许其继续运行。

3 当前企业成本管理的具体措施

3.1 注重成本效益观，树立“降本”新理念

企业成本管理工作也应树立成本效益观念，实现由传统的“节约，节省”向现代效益观念的转变。若一种成本的增加能提高企业产品在市场中的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，那么这种成本增加就符合成本效益观念。

3.2 改进成本核算办法，加大成本控制新力度

基层车间、班组直接影响产品制造成本的大小，为充分发挥其成本控制的职能，大幅度降低成本，必须结合实际，采取行之有效的成本核算办法。如齐鲁石化公司采用的基层成本货币化核算，该办法使车间由对生产过程物料流统计向价值流统计转变；由原来仅对产品主要消耗成本核算向产品全部成本核算转变；由厂部每月成本核算向基层每13、每班成本核算转变；由厂级一级成本核算向厂、车间、班组三级成本核算转变。这样，车间工人可通过自己每天每班的车间成本核算，了解产品成本的构成变动实际情况，使职工能清楚看到通过自己优化操作取得的成果，增强了职工“降本”增效的责任感和自觉性。

3.3 加强人力资源管理，挖掘“降本”新潜力

科学技术是第一生产力，而在生产力这一系统中，人是最革命、最活跃的决定性因素。（1）企业可通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养，开发劳动者的智慧，为技术革新献计献策。（2）加大经营者激励约束力度。通过股票期权、激励股等措施，鼓励经营者注重长期的降本增效，通过加大外部审计力度，确保报表内成本费用数据真实准确。

3.4 开发并应用新技术，实现成本新突破

技术开发应用，是提高设备效率、优化工艺和优化操作、赶超世界先进水平的重要手段，也是化解各种制约、消除节能降耗“瓶颈”、挖潜增效、降低成本的重要途径。因此，一方面企业可在经费有限的情况下，选择一些影响重大的项目进行重点管理，分解目标、责任到人，组织技术攻关，力争取得实质性突破。另一方面积极开发现代化成本控制系统，实施生产成本的全天候监控，实现节能降耗和信息流的科学管理，为及时、准确地进行成本预测、决策和核算，为有效地实施成本控制提供强有力的技术支撑。

参考文献

［1］周保海．财会通讯［J］．湖北：湖北省会计学会,2005，（05）.

［2］乐艳芬．成本会计［M］．上海:上海财经大学出版社,2005.

第2篇：生产成本控制范文

一、存在的问题

1.基础管理薄弱。

所需要的信息资料不完整，对产品的核算分散，只计算产品成本，费用按工时分摊，不能区分不同设备及人工等级和物料消耗，明显存在着相互脱节和难以控制的现象，没有一套完整准确的基础数据，不利于企业各生产环节的有效衔接，也不利企业对整个班组生产运作进行统一安排。

2.缺乏柔性。

企业生产的信息只有在月末或季末才能够有所反映，这时已无法补救，并且经常出现质量不稳定，库存偏大或偏小等问题。

3.产品质量存在问题。

由于没有把质量管理贯穿于每一工序之中，不是按工序进行定期抽查，跟踪记录生产结果，导致废品率指数超标。

4.“定员制”导致人工成本的上升。

无论工作任务增加或者减少，须仍然有相同的作业人员才能使这些设备全部运转，进行生产。为了使生产过程的各个环节，各个阶段和各道工序都能按计划有节奏地生产，对企业管理人员而言，对生产进行严格控制就显得非常重要。

二、整改具体建议

1.建立进厂材料不合格率、投产材料不合格率和投产材料损失赔偿率3项指标，层层分解，强化控制。

抓好货源管理，把物资采购质量延伸到供货企业，把质量问题解决在源头。对占品种数的比例为10-20%、占总价值60-80%的材料，每月盘点一次，允许盘点误差为1%，并进行定期抽检；对占品种数比例为15-30%、占总价值15-30%的材料，每季盘点一次，允许盘点误差为2%，并进行不定期抽检；对占品种数比例为60-80%、占总价值10-20%的材料，每半年盘点一次，允许盘点误差为3%；同时要加大检验的比例和频次，及时处理和解决材料质量问题。

2.于产品的组织形式不同，所以对在制品的控制形式也不同。

对编织公司的在制品要采用轮班任务报告制：既对每个工序、每个工作班根据工艺规程填写生产任务的具体内容，包括进料吨数，拉丝卷数一直到缝口条数为止，每一个工序的完工情况，必须由检验员填写检查结果，同时记录每台机床每班生产量，对加工时间较长的产品，可以跨班组使用该轮班任务报告，但不得跨月使用。这种方法可以把统计、核算和检查计划完成情况结合起来，便于在制品的控制。对制桶公司来说，在制品管理要采用加工路线单管理方式：所谓加工路线单是指记录和掌握每批产品从投料开始，经各道工序的加工，检验一直到入库为止的整个生产过程的原始凭证。加工路线单的填写、使用和传递路线，根据生产流程而定。其优点是：每批产品的加工信息集中在同一张路线单上，可以减少单据数量；加工路线单中的工艺顺序和工艺规程一致，有利于保证产品质量；由于领料、加工、检验、入库都使用同一原始资料，可以有效保证领料数、加工数、合格品数、废品数等各种数目的一致，一般一批产品都使用一张路线单，有助于贯彻数量标准。其缺点是由于流转时间长，可能会被污损和丢失。

3.加强半成品管理，保证在制品的配套性。

合理确定半成品管理的任务与分工，必须建立严格的库存台帐制度，对有关的库存产品进行严格管理，库存半成品必须建立帐卡，根据产品的类别进行分类。库存半成品台帐的主要原始凭证包括领料单、入库单、在制品收发单、废品通知单等。

4.建立产品检测功能。

对设备或生产线的产品进行自动检测，建立一旦发现异常或不符合质量标准的产品就自动停止的设备运行机制，给设备安装各种自动停止和加工状态检测装置；同时给予生产一线设备操作人员发现产品或设备存在问题时有权自行停止生产的管理机制。防止不良产品的重复出现，杜绝类似不良产品的再生产，使职工发挥好质量管理作用，贯彻质量是工人加工出来的思想，严格执行生产工人自检、自分、自记为主与班长巡检、抽检为辅的质控办法，确保流入下道工序的每一个产品都是合格品，使产品质量稳步提高。

5.建立“弹性作业人数”制。

第3篇：生产成本控制范文

关键词：成本管理；现状；对策

一、油田生产经营特点对成本控制的影响

作为油气开采企业，油田与一般的制造加工企业相比具有鲜明的特点。油田是负责将石油与天然气采集到地面并进行简单处理、外输的开采型企业。生产成本控制的基本对象就是油气生产成本发生的源头与动因，即成本在哪里发生和为什么发生，以及以何种成本状态发生。油田成本的动因是生产过程，而动因源于生产需求，并决定于生产要素市场价格、企业经营环境和成本管理状况等因素。

1、生产成本及其特点

在地质部门摸清了油藏概况、制定了开发方案、完成了基建工作后就进入了油田生产阶段，在这个阶段所发生的生产费用称作生产成本。此阶段的主要任务是利用既有设备完成油气的开采、收集、处理与外输，为达到此目的所需要的材料费用、人工费用、制造费用等构成了油田生产阶段的成本。

生产成本具有如下特点：

（1）生产成本要素不构成原油产品实体

油田的最终产品是石油，而石油完全是一种自然产品，是一种资源，与传统制造业产品成本的构成方式明显不同，为开采石油而发生的一切物性耗费并不是产品实体的组成部分，仅仅是原油生产过程的工具、方法、手段。

（2）不确定性

构成原油生产成本主要部分的是注水、注汽费、井下作业费、油气处理费、动力费、人工费以及相关费用等，且在生产过程中不确定性因素很多，加之原油地质状况的差异，从而造成了原油生产成本可比性差、控制难度大等问题。不同区块、不同时期、不同开发阶段、不同开发目的使原油生产成本水平及构成具有很大差异。

二、油气生产成本管理现状及其存在的问题

综上所述，作为一个油气开采企业，油田企业受其生产经营特点的影响，在成本控制工作中具有其特性，但是作为一个企业，又具有一般企业的共性，即其对成本的控制是通过合理的成本预算、核算及有效的控制与激励机制进行的。随着油田内外部环境的变化，孤岛厂所辖区块大都进入油田开发的中后期，而成本指标却呈逐年下降的趋势，开采难度的加大与资金投入逐年减少的矛盾日益突出，在这种形势下，成本控制与原油生产两者之间已逐渐暴露出一些矛盾和问题，主要表现为以下方面：

1、成本预算编制与生产实际联系不够紧密

目前对油气产量和成本指标的测算及分配，主要采用自上而下的切块分解方法，依据往年油气产量、成本情况来逐级分解。虽然这种切块分解方法容易操作，但由于成本预算与原油产量之间缺乏联系依据，导致成本、产量和效益不能真正有机地统一起来，造成内部各级单位之间指标分配不均、指标脱离实际的状况。这样，在预算实际执行中就导致预算执行难度大，降低了预算执行、评价与考核的科学性。

2、成本核算体系不够精细

成本预算的编制需要高质量的成本核算数据做支持，在当前核算方式下，油田企业的成本核算一般是将油气产品作为成本核算对象，首先按照费用要素或业务流程归集成本与费用，然后将成本分配到原油、天然气等产品上，并编制各种相关的成本费用报表。由于成本与费用未能归集到具体单元，采用上述方法核算成本，不能计算出某一基本单元的成本数据，也就不能准确掌握具体成本与费用的实际发生情况,对企业的预算编制和成本分析造成一定的影响。

3、成本控制动态考评能力较弱

目前成本管理考评指标主要是采取油气产量、吨油操作成本、内部利润等静态考评指标。这些指标大多是一些结果性指标，主要用于成本控制执行的事后评价，与油气生产中的实物量指标无直接联系，不能体现出动态评价的过程控制作用。

4、激励机制不完善

一直以来，油田虽然制定了各种各样的考核办法，但到考核兑现时往往就会出现搞平衡的现象，怕差距太大会影响积极性，结果是照顾了少数落后单位和个人，多劳者不多得，挫伤了职工群众的积极性。应建立和完善新的激励机制，在考核分配中切实贯彻多劳多得原则，适当拉开差距，以激励先进，鞭策后进。

二、成本管理工作改进方向

由于，油田目前成本控制机制还不够健全和完善，在一定程度上制约着油田的成本控制活动，影响了采油企业成本控制目标的实现。因而，现行成本控制机制还有待改进和完善，应主要通过以下三方面进行改进：

1、成本弹性预算管理

油气开采企业作为一种特殊的行业，受地质条件的严格限制。在地质构造复杂的情况下，增加维护和作业工作量，石油的产量并不成规律性变化。尤其在油田开发的中后期，这种非规律性变化更为明显。因此，围绕单一石油产量制定预算与实际存在较大的差异，特别是目前的生产过程预算的编制与执行仍不能满足生产实际需要，当石油产量偏离预测目标时，单一预算目标过强的刚性严重地影响了预算的可执行性。弹性预算是指企业按照预算期内可预见的多种生产经营活动业务量水平分别确定相应数据而编制的预算。它根据预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额，也可按照实际业务活动水平调整其预算额；待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观可比的基础上，从而更好地发挥预算的控制作用。

2、规范会计核算行为

成本核算为成本控制提供准确可靠的数据，并反映成本控制中的问题，以便加以改进。从企业经营过程来看，成本控制包括产品生产的事前控制、生产过程控制和事后分析。而其各环节的成本控制，都需要成本核算提供相应准确可靠的成本资料才能进行有效的控制。成本核算为成本控制提供准确可靠的数据，并反映成本控制中的问题，以便加以改进。

为了准确核算油藏经营管理单元的投入产出情况，各经营主体应加强成本核算管理基础工作。在原油产量方面，划分为老井自然产量、措施产量和新井产量，各生产管理区成本要按照细化的各种核算对象分别进行归集。老井自然产量成本和新井产量成本为取得相应产量所投入的正常生产维护成本；措施产量成本为取得措施产量而投入的油井措施作业劳务和材料费。在计量工作方面，按照划分界限，对每个生产管理区的各项投入和产出分别计量；在原始凭证方面，对各项成本支出要明确注明受益的油藏经营管理区名称，财务部门根据原始凭证有关记录，正确归集到相应的核算主体。各生产管理区共用一套集输、注水系统和同属一个管理主体的，要认真分析公共费用的发生与相关开发生产参数的关系，制定出科学的成本项目和费用要素分配依据，分配依据一经确定，不得随意变更。

第4篇：生产成本控制范文

关键词：成本控制；成本控制决策支持系统

1 引言

当今，企业竞争环境瞬息万变，能否快速和正确地做出反应并制定相应策略，是企业取得市场竞争优势的关键。随着企业规模不断扩大，内部数据迅猛增加，管理人员分析数据，利用分析结果辅助决策的需求越来越大。通常，生产型企业都具有制造环节复杂、产品周期长等特点，容易形成信息分割、信息重复采集等弊端，造成信息量大，支持决策不佳的窘境。自上世纪八九十年代开始，就有人开始探索利用决策支持技术进行企业生产成本控制，如Michael J.A.Berry等人探索了基于DM的企业生产成本控制DSS的分析与设计；胥悦红，顾培亮等人将神经网络理论应用于产品的成本预测，探讨了一种基于BP神经网络模型的产品成本估计模式；彭永洪研究了以BOM（物料清单）为基础，通过市场层次、产品层次、零部件层次规划建立ERP系统目标成本决策模型。PHILIPS公司从2000年开始一直在探索适合自己的成本控制管理系统[1] 。虽然专家学者和企业的研究已经取得了显著的成果，但市场化的生产成本控制决策支持系统产品还较少。

企业急切盼望提高决策的质量和稳定性。在企业资源计划中，成本管理数据的统计是比较齐全的，他们基本都有连续的收集和整理，并且有统一单位，使用起来比较方便。本文通过分析ERP基础数据，辅助决策工作，为完善决策支持系统进行了尝试性的研究。

2 成本控制决策支持系统的需求分析

市场变化日益频繁，依靠人工计算产品成本所耗用的时间较长、结果简单，据此进行结构和趋势分析比较困难；用手工很难算出每笔订单的成本，企业不能充分了解现有生产情况。而在ERP系统中，已经收集了大量的统一格式的基础数据，因此构建基于ERP信息的生产成本控制决策支持系统，可以有效支持生产成本控制。

成本控制流程由料、工、费驱动，结合库存信息，以及在产品信息，进行成本归集和成本控制分析。在生产成本控制决策支持系统中，决策者可以调用ERP中的基础资料，比如：原材料消耗信息、工资信息、应付福利费信息、累计折旧信息、无形资产信息等等。输送到决策支持系统，并按照一定的成本归集方法进行成本归集和成本分析，从而提高决策活动质量。

成本控制工作主要包括：产品成本计算、标准成本计算、预测订单成本、计算成本差异、订单盈利分析、成本信息之间相关性分析等等。

2.1 产品成本计算

产品的成本受许多因素影响，其中主要由料、工、费组成。本文选取构成成本的主要因素，比如：外购物料单价、自制物料单价、工时、产量、工作率等。物料采购情况影响产品成本计算，产品成本对成本差异分析产生进一步影响，从而影响成本差异分析报告，影响决策质量。

2.2 标准成本计算

标准成本方案设置影响标准成本的计算。标准成本又会影响成本差异分析和订单成本预测，从而间接影响成本差异分析报告和成本定价决策。

2.3 预测订单成本

根据产品成本计算模型，可以预测出订单的成本，订单成本与生产过程实际成本比较，进一步进行定价决策和订单盈利分析、预测。预测订单成本有效地帮助管理者预测盈利空间，使生产、销售工作持续稳定。

2.4 计算成本差异

分析实际成本与预测产品成本之间的差异，生成成本差异报告。成本差异分析主要受到标准成本和实际成本的影响。

2.5 订单盈利分析

进行订单成本预测与订单实际发生适时比较，分析差异，快速实现订单盈利分析，并产生订单盈利分析报告。

3 成本控制决策支持系统的结构

经过对生产成本控制流程进行分析，提出了基于ERP基础的生产成本控制决策支持系统结构。

图4.4 成本控制DSS功能结构

3.1 人机交互接口

人机交互接口主要处理两类信息录入，分别是ERP内部的信息转入服务、外部信息录入工作。信息录入接口模块要结合知识管理服务对不完整的信息进行简单处理，并且对信息进行归集和分类存入数据库；生产过程内外环境信息查询功能，能提供ERP中销售信息、采购信息、库存信息、财务状况信息、质量信息、人员情况信息等的综合查询；能够对信息查询和知识共享做出响应。

3.2 运算处理部分

根据DSS的信息和决策者的要求，进行处理运算。运算处理部分包括：产品成本计算合法性检验、产品成本计算、标准成本计算、成本差异计算、预测订单成本。

3.3 信息分析

信息分析模块是对信息录入模块的结果进行深层次处理。生产计划分析是根据生产情况、材料供应情况、仓库储存情况进行评估，进而对生产计划做出决定的依据。因素之间相关性分析是对构成生产成本的因素进行分析，找出各个因素之间是否有相关性，从而降低成本分析的难度，达到控制和降低成本的目的。成本差异分析包括量差分析和价差分析，从中找出成本差异的原因，为提高成本控制水平提供依据。订单盈利分析是适时比较订单预测成本和实际发生成本，分析差异，快速实现订单盈利分析。

3.4 成本控制决策

决策者根据决策支持系统信息和运算处理结果以及信息处理分析结果，进行成本控制决策。成本控制决策包括：成本计算策略选择、标准成本设置方案选择、定价决策、订单盈利分析决策、生产计划制定。

3.5 成本控制绩效评估

成本控制绩效评估是根据生产计划执行情况，生产合同完成效果，以及生产策略选择的正确与否，以及采购部门和销售部门进行综合评价，是改进DSS的必要步骤，并对数据库、模型库、规则管理库中信息产生影响，是再次生成生产成本控制信息和修正成本控制策略的重要依据。

参考文献

[1]魏士银，制造业成本控制方法和实施的探索，D，首都经济贸易大学，2008，6.

第5篇：生产成本控制范文

成本控制是一个永恒的话题，结合ABC烟印公司实际成本问题，以标准成本和作业成本法结合、全面预算等方法来完善其成本控制问题。

关键词：

标准成本、作业成本、全面预算

中图分类号：F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2013）02012802

1成本控制的方法

1.1作业成本控制

作业成本法作为一种现代成本管理方法，区别于传统成本方法，优点在于：

第一，责任中心的划分是以作业为基础的，相应成本数据以作业相关性进行归集，使责任的落实更加具体和细化。

第二，在责任数据的核算上，以作业成本法为核心进行成本核算。在成本核算中引入作业成本法来分配间接费用，使得各个责任中心的可控成本核算更加精确合理。以作业中心为基础归集责任预算，以成本动因为基础，合理科学预测作业量，形成相应责任指标。

第三，在内部转移价格的制定上，以作业成本为基础制定价格。而基于作业的内部转移价格是一种以作业成本为基础进行加成形成的转移价格。以作业成本核算为基础制定内部转移价格，使内部价格比传统方法下更加公正合理。

第四，在责任中心的绩效考核上，不断优化的绩效考核指标相关性更直接，更科学、更有效。合理正确的指标考核有利于拉动员工的积极性。

1.2标准成本控制

标准成本指的是企业为实现具体目标而预计产出应耗用的成本，是一种预定目标成本。在制造业，标准成本的制定包括直接材料标准、直接人工标准、制造费用标准。

标准成本控制是指企业在产品的生产过程中，对实际发生的各项成本以预定的标准加以控制。通过实际成本与预订成本的比较分析，帮助企业对成本进行全面监控，并追根述源，为企业的成本管理提供决策资料和信息保障。通常，企业对生产经营的各环节细致具体各项预算，通过分解归集得到产品标准成本。标准成本的制定是企业总体经营目标的具体体现。

标准成本制度是通过实际成本与标准成本的差异分析，追寻原因，寻找成本控制的切入点，将事后成本控制提前到成本发生前、发生时进行实地监控，更有效地提供企业真实稳定的成本信息。作为一种控制体系，帮助管理者更全面的了解企业经营重点和管理目标。

1.3全面预算控制

全面预算管理将企业的远期战略目标转化为短期目标，然后再细化到各项指标，其预算管理对象是全方位的。因此，全面预算管理是由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。各级预算执行单位时刻掌握预算执行情况，对于新情况、新问题和与预算偏差较大的指标，及时查明原因，上报上级部门，并提出改进措施和建议。定期召开例会，对实际发生情况与预算指标进行对比分析，及时调整行动，促进企业全面预算管理目标的实现。

2ABC公司全面成本控制体系

ABC公司作为烟标印刷企业，有百万箱的年生产能力，年收入达9个亿。随着烟草行业的重新整合，作为主要辅材供应的烟印企业在努力寻求更好地生存空间。成本控制管理水平的高低逐渐成为烟印企业提高竞争能力的关键指标。然而，由于历史发展原因，ABC公司在主业依托下迅速发展壮大，但成本管理处于粗放状态，在同业竞争中，成本管理等问题日益成为企业进一步发展的阻力和压力。因而公司必须细化管理、采用合适有效的成本控制方法来练好内功。

2.1ABC公司的生产成本构成及存在的问题

ABC公司90%以上业务是烟包印刷，公司已形成了从行业标准制定到烟标印制包装的完整产业链，引进了德国海德堡胶印机、瑞士博斯特凹印机、日本樱井丝印机、瑞士博斯特烫金模切机等包装印刷设备，具备了生产规模上的优势。公司目前主要有凹印车间、胶印车间、丝印车间、烫模车间和完成车间五个生产车间。

ABC公司原有的成本控制存在以下问题：

产品成本较高的状况，却得不到根本、有效的控制，给公司竞争带来了不利影响。固定费用比例过高，增加了产品生产的成本负担。在成本控制方法上，ABC公司成本控制采用的是不健全的标准成本等传统的成本控制方法。

2.2ABC公司全面生产成本控制体系的建立与实施

根据ABC公司目前产品生产成本控制状况，本文主要运用标准成本法、作业成本法等方法和措施来应对产品进行成本控制。

在生产过程中，产品的成本控制主要着手于原材料的消耗、人工费用的投入、制造费用的支撑这三个方面。ABC公司作为烟印企业，产品成本结构很突出的特点是直接材料成本比重很大，约占了70%。烟印企业员工待遇普遍高于企业其他印刷企业，人工成本比重也比较大，约占10%。虽然烟印企业设备先进，但因印刷总量大、售价高，相关成本费用所占产品成本比重并不高，约20%。制造费用比重较小，而直接材料和人工成本高，根据重要性原则，主要需控制直接性费用，直接成本采取标准成本法易操作、见效快。对于20%的制造费用采用作业成本法将制造费用预算分为直接计入车间成本的制造费用预算和间接计入车间成本的制造费用预算进行归集控制。因而，ABC公司采用标准成本法与作业成本法相结合的方式来进行成本控制是比较适合的。

公司采用标准成本控制法，首先要确立产品的标准成本，建立单位产品的标准成本卡片，包含两方面的成本数据。一是直接材料纸张、油墨、电化铝、化学溶剂等标准单位耗用数；一是生产车间直接发生的费用辅助部门发生的制造费用的单位好用数。确定标准成本后，在实际的生产中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，寻找差异，分析原因，并及时采取相应措施，努力将实际成本控制在标准成本之内。

控制单位产品原材料消耗的高低，一方面要确保原材料的适用性，通过技术核定和反复试验及价格分析，选出最佳工艺和生产方案。另一方面要确定材料消耗的标准数量。材料消耗量的主要依靠经验估计、技术核定、实际考察等途径确定。

ABC公司采用定额消耗来控制原材料的消耗，对产品进行分解，核定出产品耗用的单位各种材料和用量，形成材料清单，以令为单位量核定。

该产品材料清单信息用于采购、生产、库存、材料成本方面的管理，作为生产环节信息系统的基础数据，是编制主生产计划的依据；更是生产过程中材料领用和消耗控制的依据；还是产品核算成本归口的依据。最终使产品生产流程控制标准化、清晰化。

ABC公司原材料标准成本设计，包括各项具体材料的标准成本，由纸张、油墨、电化铝、包装物、胶印版材的标准成本。原材料的标准单价，可以参照上一年度实际的年平均材料单价来确定。标准单价确立后，要实时维护更新，一半在每季度末重新核定更新一次。通过价格和耗用量两大因素最终形成相关主要材料标准成本报表。

在成本控制过程中，以月末为时间点，将每月实际成本和标准成本相比较，寻找差异、追踪原因、划分责任、采取措施。并与绩效考核相结合，改进问题、完善管理，为成本控制提供实据。

（1）人工费用标准的控制。

直接人工费用包括计件人工和计时人工。目前ABC公司的生产车间有：凹印车间、胶印车间、丝印车间、烫模车间、完成车间。工价根据产品各工序复杂程度和劳动强度，由工艺技术部、计划运行部、人力资源部共同来核定。如胶印车间直接人工，归集某个产品在该工序的工时、用工人数、每小时工费价格。最终汇总相关车间成直接人工标准表，如材料耗用归集方法一样。在考虑正常人工成本消耗的同时，还要结合加班时间及总体产量的变化影响来评价。

（2）制造费用的成本控制。

实际操作方法就是将ABC公司生产性费用划成凹印车间、胶印车间、丝印车间、烫模车间、完成车间五个作业库来归集。根据每个作业库中设备的具体产量来计算单位费用耗用量，再根据产品产量来确定制造费用分配率。与以往成本控制不同的是，对制造费用的标准不需分变动和固定费用来核定耗用数，而是将费用统一按作业库归集，在核定出单位产品制造费用的标准耗用。同样，制定出制造费用的标准耗用后，每月末与实际耗用比较，对于差异要追溯到部门，查明原因，做好预防措施，稳定此项费用的耗用量，为公司具体的成本数据核算和制定提供有效的科学依据。

通过对ABC公司成本控制问题剖析，主要问题在于公司没有设计出行之有效的成本控制方法和缺乏成本控制的相关理念。因而提高公司成本控制水平还有多从以下几个方面加强：

（1）在先进工艺技术领先的前提下，要注重节约成本，练好内功。对于任何技术革新首先要做好成本预测，衡量取舍后采用最有有效的工艺技术，优化产品流程、提升产出率从而提升公司的成本控制效率。

（2）公司领导管理层要有强烈的成本控制意识，要将成本控制与绩效考核相结合，来深入成本控制思想。在成本控制方法上，要多研究、多考量，寻找最适合最实用最便利的成本控制体系，而不是一味追求最先进的。

（3）公司一旦形成了行之有效的成本控制体系，就要严格按照成本标准来分析，改善成本控制问题。成本标准的确定要定期核定更新，不合理的标准达不到控制的目的。

（4）成本控制是以庞大的数据库作支撑，因而公司必须跟进相应的管理软件的开发和应用。

在成本控制方法的实施中，本文从公司的行业特点出发，选择较为合适简便的方法达到成本控制的目的，并结合理论实际进行了分析，对于其他行业的企业来说也有一定的借鉴价值。

参考文献

第6篇：生产成本控制范文

关键词：生产成本核算；内部控制；精细化对策

随着我国经济的发展，市场竞争加剧，许多企业涌入市场，这种情况下企业要想在同类市场竞争中占据优势，就要从成本管理方面入手，削减产品生产成本。在企业的生产成本控制中，首先要对市场进行初步调研，观察产品在市场上的供需量，从而对产品进行设计并控制生产支出，为企业的发展做出贡献。在现代激烈的企业竞争中，如何有效地进行成本控制管理，将成本降到最低是每个企业管理者都在思考的。本文即对有效实现企业生产成本核算内部控制的精细化对策进行探讨。

一、企业成本控制的过程

按照产品的生产来钟，其成本控制分为前中后三个过程。在生产产品之前，成本控制首先要对产品的市场行情有所了解，包括市场价格、饱和度、盈利、市场需求、客户消费能力等，在对这些情况进行掌握后要进行产品的研发设计，用最小的产品生产费用来换取最大的经济效益。这时候所要花费的成本包括设计费用、材料费用、工艺成本、人力费用等，对这些费用做一个大致的估算，将金额控制在一个额度限制内，对生产做一个提前的控制。而在生产过程中成本控制包括人工费用、材料费用、设备费用等，相比于其他阶段产品生产过程中的成本控制是动态的，随着生产过程的进行而被实时进行成本监控。而说到实时监控就不得不提计算机信息技术，正是因为应用了软件来帮助企业对成本在生产中的波动进行监控和计算，才能让成本控制更加精细。生产后环节即销售环节，这个阶段的成本输出较其他阶段少一些，主要包含在产品的运输、包装和宣传上，还有诸如广告费、代言费等。在对这些费用控制的基础上要做好产品售价的定位，为了销售量必要的时候可以进行促销活动，但促销的价格、时间有待商榷。销售的同时也要注意反馈工作的进行，即将产品销售中的各种信息如客户对产品的态度、产品的优缺点、价格方面是否需要调整等反馈回企业，从而在下一次的生产中对产品进行相应的调整，使产品更符合客户的需求，从而在市场竞争中更具优势。

二、生产成本核算内部控制的精细化对策

（一）从外界学习先进控制经验

我国的企业成本控制起步较晚，虽然目前大势是企业注意到了成本控制的作用并积极进行成本控制，但由于缺乏经验，大部分企业的成本控制都达不到预期的效果，有的甚至流于形式。一般来说每个企业的发展情况都不一样，因此每个企业要进行的成本控制也不一样，但就控制措施和手段、理念来说，还是有许多共通之处的，因此企业可以从外界那些成本管理先进的企业中学习经验，加大对自身成本的控制力度，尽量减少企业的生产成本。在企业的实际生产成本控制中，大多数企业将主要注意力集中在产品的生产过程，这是正确的，要在产品的生产过程中对一切涉及成本的工作进行管理，但与此同时，生产产品前的市场调研阶段和销售中的反馈阶段也是成本控制中不可或缺的，它们分别为产品的生产成本控制提供不同的市场信息，如市场售价及盈利、客户需求及满意程度，要在这些信息的基础上对产品进行研发设计和成本控制。

（二）加快成本控制观念的推行

在如今竞争不断加剧的市场情况下，企业必须快速适应市场环境，尤其是管理阶层，要主动学习与成本控制有关的概念与知识。在这个基础上，企业要将成本控制理念在整个企业内部推行，上至经理下至基层工人，都要掌握一些基础的成本控制观念，并能够在生产实际中运用，如生产工人不断对机械设备及其生产流程进行优化，使产品生产所需的成本更少，或者加强与客户的联系，从而获取他们对产品的第一手需要，在产品方面做出整改，减少浪费。除了学习已有的成本控制意识和方法外，企业也要推陈出新，在旧的基础上结合企业自身实况进行思维的创新，对成本控制方法进行创新，使其控制效率更高，从而在竞争中保持优势地位。

（三）在人工和设备上下功夫

撇去材料不谈，人工和设备是产品生产过程中的两大成本控制因素，因此在这两方面做文章是必须的。对于人工来说，有许多生产工人的劳动技能不过关，这导致企业的生产效率大为降低，若是对这些员工加大培训力度，促使生产率增加，也就相当于成本控制；而设备作为生产的主力军，平日做好维修和损耗查看工作，能够大大降低生产的成本，而有些新设备能够极大地提升生产率，购进新设备也就相当于成本控制措施。

三、结语

在当前市场竞争激烈的情况下，只有实行成本的精细化控制，减少企业生产过程中的费用，才能在经济效益上获得更多，确保企业稳定发展。

作者:任秀荣 单位:渤海石油装备制造有限公司第一机械厂

参考文献:

[1]张灵杰.企业生产成本核算内部控制的精细化对策[J].企业改革与管理,2014,17:8-9.

第7篇：生产成本控制范文

关键词：成本控制；运输成本；人力资源；产品质量

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-01

一、引言

近年来，随着我国市场经济体系的逐步建立和经济全球化进程的不断加快，市场竞争也随之日趋激烈。特别是近期原材料价格上涨、运输和人力资源成本上升以及人民币贬值等因素，更是进一步加剧了企业所面临的成本上升的威胁。

以五金业为例，目前大部分的中小五金企业已经进入微利润时期，其运营已出现不正常现象，有些企业甚至已经被排挤到生死存亡的边缘线上，在不得已的情况下进行大规模的“价格战”，希望借此使企业生存下去。实际上，对许多企业而言，其利润空间正日益遭受进一步压缩，生存环境正面临前所未有的挑战。

面对如此激烈的市场竞争，如何让自身立于不败之地是许多企业当前急需思考的问题。显然，加强成本费用控制、降低产品成本对于解决这一问题非常关键。

二、生产企业在成本控制方面存在的主要问题

经过近30年的改革开放和市场经济发展，许多企业虽然在成本控制方面已积累了一定的经验，但其中仍然存在一些不足，主要体现在以下几个方面：

1.成本控制的制度不够健全。在有些企业，成本控制仅存在于分散的个人思想意识之中，尚未形成相应的体系、制度，因此缺乏系统性和可操作性。在实际生产中，许多企业对成本费用的前期预测、统筹规划、分类控制和考核奖惩等一系列具体程序没有形成闭环管理。特别是在考核的标准、奖惩的力度等方面更是有待完善，因此不能够充分调动所有员工对成本控制的积极性。

2.成本管理的方法相对落后。目前，在一些经济较发达的地区，部分企业引进了国内外先进的成本管理方法和技术，并取得了一定的成效。然而，从整体上来讲，成本管理的方法和手段还是比较落后，一些先进的管理方法（如：作业成本法、成本企划法等）尚未得到全面深入贯彻实施，因此难以满足新形势下成本控制的要求。

3.对成本控制的认识过于片面。虽然改革开放已逾30年，但对许多企业而言，成本控制还是新的事物，他们在认识和理解上还存在这样或者那样的偏差和误区。最具代表性的就是将成本控制片面理解为压缩成本，由此容易造成的后果就是产品质量低下。显然，这对企业的长远发展所造成的伤害是致命的①。另外，部分企业、员工甚至认为成本控制仅存在于生产环节。

三、降低产品成本的若干途径和措施

针对上述问题，笔者认为，可以从以下几个方面加以解决：

1.建立健全的成本控制体系

首先，建立以各部门负责人为核心成员的成本控制组织。由于成本控制涉及到采购、库存、加工、运输、销售等众多部门，各个部门之间的成本控制目标容易出现不一致的情形，因此必须加强部门之间的沟通与合作，才能从整体上有效控制生产成本，从而使企业的综合收益最大化。

其次，建立成本费用责任制度。如前所述，由于成本控制涉及到多个部门，因此企业在进行成本控制过程中，必须建立一套完善的成本费用责任制度，将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行逐层分解、逐级落实到各个部门和相关责任人，从而做到责权清晰，并进行有效的成本费用管理和控制。

最后，建立成本费用奖惩制度。在成本费用责任制度基础上，对于有效完成了成本控制目标的部门，企业应当给予一定的激励。反之，对于没有完成任务的部门，则应给予相应的惩罚。这样，才能充分调动全体员工的积极性，让每个员工都参与到企业的经营管理工作中，从而提高企业的经济效益。

2.引进先进的成本管理方法和技术

一方面，借鉴或引进国内外先进的成本管理经验和方法。例如，企业可推行作业成本法，将其应用于成本费用产生的各个环节，并进行责任核算，从而使原料采购、制造费用、生产成本等的归集、分配和考核更加科学合理，形成以作业为中心的更加具体的责任中心。这样，可促使财务会计核算与责任核算有机结合，从而提高企业成本费用核算与控制的水平。另外，还可以通过目标成本控制和提高资金利用率等方法来进一步降低产品成本费用。

另一方面，积极运用现代信息技术。信息化建设是现代企业发展的必然趋势。现代信息技术对传统行业的技术革新更是起到了翻天覆地的变化。例如，时下的热点RFID和物联网技术可以大大减少物品的库存、运输和管理费用，因此在物品的库存、运输和管理方面有非常广泛的应用前景。

3.增强全员成本控制意识

成本控制是一项全局性的系统工程，不仅包括原材料的采购，而且还包括库存、运输、销售等众多环节。因此，成本控制应该做到系统化，应当在所有部门、所有员工中加强成本控制的宣传教育，树立全员参与成本控制的意识，进一步推广成本效益的理念。应该致力于让所有员工认识到各层级、各部门以及全体员工都是成本控制的执行者，充分调动他们参与成本控制的积极性，形成“人人熟知成本管理，个个参加成本控制”的良好氛围。

另外，从成本控制的过程来看，它应该贯穿于产品设计、产品实施以及产品销售的整个过程。因此，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作，事中要抓好成本控制和核算工作，事后要抓好成本的考核和分析工作。

四、结束语

如何有效控制企业的生产成本，事关企业的兴衰存亡，其意义十分重大。在此，笔者建议企业应充分调动每个员工的积极性，集思广益，切实制定科学、合理的制度，将生产成本降低到最小化，从而使企业在激烈的竞争中生存、发展、壮大。

注释：

①如无特别说明，本文所探讨的范畴均指在保证产品质量的前提下如何对产品的成本进行有效控制。

参考文献：

[1]张伟君.企业成本控制存在主要问题及对策分析[J].企业导报，2012（03）：65-66.

[2]邓长才.企业成本控制的探讨[J].工业审计与会计，2008（05）：10-13.

[3]李艳丽.我国企业物流成本控制问题研究综述[J].财经政法资讯，2006（04）：50-53.

第8篇：生产成本控制范文

关键词：钢结构生产企业；成本控制；问题；对策

在钢结构生产效益逐渐公开化的当前，怎样才能减少成本投放，获取理想效益，是当前每个钢结构生产企业重点探究的内容。站在钢结构生产企业自身角度来说，其成本根据生产成本和工程量之间的关系，可以将其划分为两种类型，一个是固定成本，另一个是变动成本。其中，固定成本主要指在某段时间以及工程量范畴内，其出现的不会受到工程量改变的影响而较为固定的成本，例如折旧费用、维修费用、管理费用等；变动成本则是指在出现总额随着工程量的改变而发生一定改变的费用，例如材料费用、加工费用等。钢结构生产企业为了能够从源头上实现成本的节省，增强效益，就要做好各个环节的成本把控工作，加大成本管理力度，从而给钢结构生产企业创造更好的效益。

一、钢结构生产企业成本控制主要要素

(一)固定成本控制

针对固定成本来说，其和变动成本逐渐呈现出对立形式，也就是在某时间以及产量范畴内，不会受到产量改变因素影响的成本。通常来说，钢结构生产企业固定成本涉及了厂房以及机械设施折旧费用、管理费用以及维修费用等。鉴于上述内容可以得知，在进行固定管控时，可以从两个方面入手。第一，总固定成本不会随着产量的改变而发生改变，但是分配到单位产品的固定成本将会和产量之间呈现出反比状态，具体而言，如果总固定成本是A，产量是B，这时单位产品分配的固定成本数量为A/B，在不对其他因素进行思考的情况下，可以通过增加产量的方式实现固定成本的降低，但是这并非预示着产量能够无限增加，同时还要对其他因素给成本带来的影响进行思考。第二，企业在钢结构生产过程中，经历的流程比较多，并且各个流程之间有着较强的精密性，需要确保各个流程的有序落实，避免零部件随意堆放，从而提升工作效率，达到减少成本的目的。

(二)变动成本控制

变动成本主要指，在某时间以及产量范畴内，随着产量的改变而发生改变的成本，其中包含了人工成本、材料成本等。在钢结构产品中，效益往往受到销售价格、采购价格以及中间成本等因素的影响，因此，我们需要从该方向入手实现钢结构生产成本的减少。针对钢结构生产企业而言，销售价格主要由投标价格所影响，但是在当前市场发展过程中，投标价格将不断降低，这必将会给效益方面造成影响。在这种情况下，采购价格和中间成本则得到了广泛关注。钢结构生产企业在进行材料采购的过程中，应该结合企业实际情况，实现采购方案的设定，并明确采购各项内容。钢结构生产企业也可以通过对中间成本的把控，实现生产成本的减少。

二、钢结构生产企业成本控制存在的问题

(一)思想意识方面

成本控制自身效力是否能够充分发挥，在某种程度上将会受到人的主观意识的影响，如果人们不具备较强的成本控制管理意识，必将会阻碍成本管理水平的提升。从目前情况来说，大部分钢结构生产企业管理工作人员没有给予成本管理工作高度注重，在进行钢结构生产过程中，主要以内部结算为主，同时在生产完成之后才会支付对应的款项，管理工作人员没有对此现象充分重视，风险预警能力存在缺失。诸多钢结构生产企业管理工作人员在落实成本管理工作时，往往依赖于财务工作人员制定的财务报表中各项数据进行，在某种程度上能够达到控制的效果，但是成效较为微薄。此外，大部分钢结构生产企业职工缺少对成本管理工作的认识，在企业内部呈现出只管生产、不管算账等现象，在这种情况下，将会打击职工对成本管理积极性。

(二)产品创新方面

钢结构生产企业在开展生产工作时，不具备创新性，企业对产品的注重力度不高，无法从基础上实现创新。具体体现在两个方面。第一，钢结构生产企业产品研发部门在进行产品设计的过程中，缺少对之前钢结构产品设计方案的应用，使得出现重复作业的状况，在没有对之前产品设计进行创新的情况下，必将会消耗大量的人力和物力等资源，导致新产品成本相对较高。第二，企业出于对新产品成本以及风险因素的思考，一直应用传统的钢结构加工设计理念和方式，没有实现创新和完善。现阶段，企业在寻找减少成本方式的过程中，在成本方面已经获取了理想的成果。假设企业依旧延续原始的设计理念和方式，必将会导致成本高于其他行业，在这种情况下，使得钢结构生产企业无法得到顺利发展。

(三)管理体系方面

现阶段，大部分钢结构生产企业在开展成本管理工作时，常常把其交给财务部门落实，其他部门没有得到充分参与。而因为财务部门会结合企业发展情况，设定一系列管理体系，但是仅仅依赖于管理体系是无法获取理想的效果。而造成这种现象出现的因素比较多。总体而言，大部分钢结构生产企业不具备完善的成本管理体系，更没有从基础上实现成本管理，应用的成本管理方式过于滞后，在产品生产环节中，各项数据没有实现传递和共享，导致企业不能精准的掌握各个产品动态和成本控制情况，使得钢结构生产企业成本控制质量差强人意。

三、加强钢结构生产企业成本控制的优化对策

(一)树立良好的成本控制意识

树立良好的成本控制意识是当前钢结构生产企业实现运营管理的核心内容之一，要求企业所有职工均参与到成本控制工作中，一同实现对企业生产运营成本的科学管控。首先，从领导层级入手，实现对企业成本的科学把控，作为企业生产运营的管理者、决策者，其应该给予成本控制工作高度注重，并结合企业实际情况，采取对应的成本控制方式，以此实现企业成本管理水平的提升。其次，让基础层级职工树立良好的成本管理理念，加强成本管控，让每个职工均能对自身职责有所了解，并将其落实到实处，以此促进钢结构生产企业管理效率和质量的提高。

(二)实现企业体系的创新

于2010年开始，我国正式步入通货膨证的白热化时期，截止到目前，我国钢结构生产企业成本中，其中材料成本占比高达60%左右，因此，要想实现钢结构生产企业成本控制，就要从材料成本的角度入手。在当前物价不断上升的情况下，钢结构生产企业可以通过技术改造、工艺创新等方式实现成本的减少。首先，钢结构生产企业应该对原始的钢结构生产产品设计方案进行保留，以此给后续设计提供引导和依据。其次，大胆应用现代化技术和工艺，实现对钢结构生产企业生产产品的改革和创新，在某种程度上减少材料的占比。但是在此过程中，必须要保证产品质量。最后，在应用现代化技术和工艺时，应该尽可能的减少研发成本，不可出现重复作业现象，在保证立项精准的情况下，全面执行，在确保生产质量的基础上，促进研发进程。

(三)加强成本管理体系建设

成本控制并非仅有财务部门来负责，其他部门也应该全面参与其中，只有这样，才能确保成本控制体系的完善性，以此获取理想的成本管理效果。在进行成本控制体系构建的过程中，钢结构生产企业需要设定统一的成本控制信息系统，也就是把钢结构生产等环节中产生的成本控制信息全面整合到信息系统中，实现各个部门信息的交流和传递，以此给企业决策层级制定决策提供精准的依据。并且，在进行成本控制的过程中，还要实现全过程成本控制，不可忽视采购、生产、运输等环节，确保各个环节的成本均把控在合理范畴内。

第9篇：生产成本控制范文

药品成本管理工作是一项巨大而庞杂的一项过程，成本的最终形成受到诸多因素的影响，比如员工的积极性、研发部门的工艺设计、生产部门的生产执行效率、信息化水平运用程度的高低等。

（一）人工成本管理　在一定程度上，企业的成本管理也是对于人的管理。人是各项成本的最基本的驱动元素，当公司员工增加的时候，各项成本也会随之增加。据统计，公司每增加一个人，大约会有工资、奖金、各种保险、住房公积金、招聘费用、档案费、等大约几十项费用随之增加。当然，除了人员数量会影响成本之外，在职人员的对于工作的熟练程度和工作效率也极大影响企业的成本。因此，一些大型的跨国公司在用人方面的精髓是：用最少的人创造最大的效益。

药品企业实行GMP认证后启用新的生产线，自动化水平也随之提高，生产岗位人员需求量的减少，但同时要求生产人员必须具备相应的文化素质和专业技能。这就需要按照GMP的要求对员工进行培训，每个人自觉融入质量管理的体系中，以保证从原料选择到成品出厂的每一道环节都在一个标准的稳定控制之中。将“药品质量是生产出来的，不是检验出来的”观念深入到每一个生产人员的头脑中，这是控制人员成本的有效途径。

（二）材料成本管理与控制　药品是一种关系到人体健康的特殊商品，国家食品药品监督管理局要求制药企业必须通过药品生产质量管理规范（简称GMP）认证，GMP要求药品生产必须运用优质原辅料。材料成本的管理与控制，主要涉及到两个过程：

（1）材料采购过程。采购过程中，实施成本控制的前提是购买的原辅料必须是符合药品生产质量管理规范。采购人员采购前应熟悉所购买原料的价格组成，了解供应商所生产成品的原料源头价格，为自己的准确核价打下基础；供应商的选择也非常重要，好的供应商为了实现共同发展，同时也能为本公司的发展出谋划策，节约成本，不好的供应商会带来很多麻烦，增加很多无形成本。采购人员也可以通过建立供应商档案和可靠、稳定的采购网络，从而实现材料采购成本的有效控制。

对于依赖性较强而需求量又大的中草药，企业也可以按照药品种植管理规范的要求（GAP）建立种植基地，保证原料药的质量和供应，从而也节约了采购环节原料成本。

（2）材料生产过程。在生产环节成本控制可以采用目标成本法，其主要思路是产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，以此来制定公司产品的价格。由财务部门协助将目标成本根据成本的形成过程分解成若干个工序成本，从而对于各个工序成本进行控制。

以某片剂的生产为例，其工艺生产过程主要有拣选、配料、切洗、水提、烘干、粉碎、过筛、制粒、总混、压片、包装等，那么财务部门可以制定总目标成本并且下达给生产车间，并且协助车间将目标成本根据其工艺过程层层分解成若干工序目标成本。

在此过程中如何在保证药品质量的前提下降低各工序材料消耗数量是一个重点，对材料消耗管理最有效的办法是建立定额领料制度。由研发部门编制的“物料清单”是控制材料成本的最基本工具，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。当物料清单编制出来后，分发给生产管理部门、采购部门、生产部门、仓库、质量管理部、财务部门。生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了，从源头严格控制材料消耗。

物料清单一旦制定出来就不能任意改，如果出现研发工艺发生变更、生产困难、出现新的替代材料等情况，可以进行书面修改，并及时传达到以上几个部门，并书面注明变更原因及变更内容和详细说明。每月底将本月的所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和原因，报给主管生产的副总，想法解决这些超额领料问题，改进自己的工作。

（三）维修及能源动力成本管理与控制　制药企业实行GMP认证后，建造了新的固体车间、针剂车间及相关辅助车间，GMP对于工艺、湿度、温度、洁净度等方面的要求很高。因此企业又购置新的生产设备，设备的增加必然会导致硬件维修成本的增加，同时生产过程中净化系统、生产系统和其他保障系统等对电、水、气等能源动力的耗费也会随之增加。

对于新的设备，为了降低设备维修率，最大限度降低维修成本，必须严格执行先培训后上岗制度，要求员工熟悉必要的设备使用保养维护制度，实行专人负责制度并进行考核，要求维修人员定期维修保养并做好记录。

对于水电气等能源成本，通过生产细节探索节能降耗技术措施，积极寻找节能降耗的途径。根据实际生产需求节约用水、用电，避免浪费；供气管路设计要有利于降低输送损耗，外购用气，尽量安装压力装置等。

二、药品生产成本管理与控制加强的对策

现代药品市场竞争日趋激励，尤其是我国药品企业普遍创新能力差，科研投入少，企业竞争力弱，这就要求企业必须提高管理水平，加强成本控制，提高企业综合竞争力。

（一）重视人的作用 人的因素是决定企业成本高低的关键。员工的心态、技能、行为决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。

某药厂老板和高层管理者天天强调要降低成本，可实际状况是每个部门的员工在上班时无所事事，甚至打游戏；车间员工生产过程中也未完全按照药品质量规范进行操作，导致大量药品因不合格回收，浪费现象严重等。究其原因，该药厂并未重视员工的作用，有时为了节约人力成本刻意压低员工工资，使员工的积极性大受损害，从而消极怠工，也造成企业大量的无形成本的增加。

最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，通常采取的有效的激励性方法有：股权激励；搞承包制；对提出成本节约合理化建议并被公司采用的员工实行奖励制度；对于工作态度、能力和经验都不积极的员工可以实行一些培养限制性措施来激发其积极性，比如强制培训、建立责任人制度等。

成本的管理与控制不仅仅是财务部门的事情，涉及到每个部门和每位员工，只有培养员工良好的成本意识，让员工自觉自愿地去学习，参加培训，改进工作方法，提高成本效益倍数，才能最终降低成本，使制定的各项措施得以贯彻执行。

（二）重视成本效益原则　传统的成本管理片面强调节约和节省，而国际公司则认为，以节约成本控制的基本理念已不适应现代企业的发展，通过降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。现代企业成本控制战略是从战略的高度来实施成本的管理控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

不能单纯把成本看做是一项耗费，而是看成是一种投资，投资就要有回报。这项投资有两层含义，一是尽量杜绝浪费行为；二是如果所付出的成本巨大，但同时也能带来巨额回报，那么这个成本的付出就是值得的。比如药品企业的研发投入，公司的研发投入越多，将来研发出来的新产品带来的利润就越大。比如：制药前十强之一的诺华公司，其研发产出率是最高的，近年来加大对创新能力很强的中小生物技术公司的收购，事实证明，只有不停地创新才可以解救创新的危机。

（三）引入市场竞争机制，减少不必要的增值　企业是一个有机的整体，只有管理部门、研发部门、生产部门销售部门等各部门的工作做到了最好，企业才能实现最大价值。假设一个部门只是一个成本中心，那么这个部门很少会关心如何利用公司的资源创造比较大的价值；假设使成本中心升级为利润中心的话，为了生产最终的产品所需的研发、物流、生产等各环节都能在市场上找到代工公司，从而引入竞争机制，，那么该部门就会被激励，尽量去节约资金、人员、材料等的投入，因而成本也会得到节约。

（四）加强成本信息化管理 　可以根据本公司的实际情况，积极引入ERP项目中的成本模块管理，将信息化深入到车间现场进行原料、产品的批次追踪查询，使完整的ERP应用模式，覆盖产品销售订单、需求预测、产品销售、产品生产、原材料采购、成本核算等企业管理的全过程。

药品企业的生产成本的管理与控制还需要在实践中不断的探索，总之，当今市场竞争也是成本管理的竞争，要想在竞争中取胜，必须通过多方面的管理来促进企业的稳定发展。