战略成本管理精选(九篇)

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第1篇：战略成本管理范文

1、战略成本管理是对战术成本管理的功能拓展

2、战术成本管理与战略成本管理相辅相成

战略成本管理的产生和发展并不是对战术成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反还会进一步促进战术成本管理的发展和完善。无论是战术成本管理还是战略成本管理，其基本职能都是为企业管理提供相关的成本信息并实施相应的成本管理措施。战术成本管理所提供的成本信息是战略成本信息的基础和重要构件，战略成本管理目标需依赖于战术成本管理来实现。如果缺乏战术成本管理的信息资源，战略成本管理便成为“空中楼台”，失去了存在的基础。同时，战略成本管理对战术成本管理也提出了新的要求，给战术成本管理的发展注入了新的动力。它们一个是战术，着眼于企业局部的近期目标；一个是战略，着眼于企业整体的长远发展目标。两者共同服务于企业管理，相辅相成，缺一不可。

3、战术成本管理与战略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企业实施成本管理工作的基本步骤，也是实现成本管理目标的有效途径。战术成本管理的程序已为大家所熟知，主要是围绕企业生产经营成本进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制和业绩评价（成本分析评价），这五个基本步骤的程序图如下所示：

成本预测成本决策成本计划

业绩评价成本控制

由于两种成本管理基本职能的相似性，上述程序同样适用于战略成本管理。首先，需要对战略性成本信息进行预测，企业决策层综合预测成本信息及其他相关信息做出战略选择的决策；其次，在企业既定的战略下，依据战略成本预测的结果，制定与企业整体战略相适应的战略成本计划，并按计划有步骤地实施战略成本控制；最后，对战略成本管理的结果进行分析评价，以检验战略成本决策的正确性和战略成本管理的有效性，肯定成绩，分析问题，以利于企业新战略的制定与实施。该程序的循环往复，将逐步推进战略成本管理的成效。

二、战术成本管理与战略成本管理的区别

基于战术成本管理与战略成本管理的具体目标的不同，两者在成本管理的视野、时效、方法手段、信息系统及各环节的工作内容等方面均存在较大的差异。

1、成本管理的视野不同

战术成本管理的范畴主要是企业内部整个生产经营环节，它起始于材料供应，终止于产品销售，重点是产品生产。通过对生产经营成本的分析与研究，寻求降低成本的方法和途径。这是一个相对封闭的内部决策支持系统，其提供的成本信息一般局限于企业内部，很少涉及企业外部环境，管理的视野十分狭隘，管理效果也非常有限。战略成本管理将视野扩展到企业外部，不仅分析企业内部环境，更密切关注整个市场和竞争对手的动向。通过与供应商、购买商建立战略合作伙伴关系，寻求采购成本和顾客购货成本的持续降低及市场份额的扩大；通过对竞争对手的了解和分析，找出差距，以便调整或改变竞争战略，成为竞争中的强者，即所谓知己知彼，百战不殆。

2、成本管理的时效不同

3、成本管理的方法和手段不同

战术成本管理的方法和手段主要是对成本费用形成过程的指导、规范和约束。如标准成本控制、预算成本控制、成本性态分析、本量利分析、责任会计等常用的成本管理方法，均是以日常的生产经营活动为基础，对成本进行规范和约束性管理。战略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所创新，目前主要有价值链分析、战略定位分析及成本动因分析等新方法。价值链分析为战略成本管理提供了一个整体框架，战略定位分析将成本管理的具体方法针对特定战略进行功能展开和运用创新，成本动因分析则是对企业既定的成本管理战略的细化，使之得以真正贯彻实施。

4、成本管理的信息系统不同

战术成本管理关注的是企业日常生产经营管理所需要的适时成本信息的产生与分析利用，提供的主要是企业内部的、短期的、以货币为主要计量尺度的财务成本信息，具有一定的局限性。战略成本管理的信息来源非常广泛，要从企业内部、外部市场、竞争对手、顾客、供应商乃至政府等多处搜集信息。所提供的信息也要求全面而多样化：既包括企业内部生产经营信息，又包括企业外部环境信息；既包括货币性的财务成本信息，又包括诸如市场需求量、市场占有率、顾客满意度等与企业战略管理相关的非财务信息。

5、成本管理各环节的工作内容不同

战术成本管理与战略成本管理的程序虽然是一致的，但在各环节的具体工作内容却大不相同。

①成本预测。战术成本预测测算的是企业未来某种产品的成本水平，预测依据主要是企业内部生产经营条件，预测方法主要采用定量分析法，因预测期较短，预测条件相对稳定，预测结果也比较准确。战略成本预测测算的是企业特定战略下的成本水平，需综合分析多方面因素加以推断，预测方法主要是定性分析法，因预测期较长，未来环境的多变性降低了预测结果的准确性。

②成本决策。战术成本决策主要是选择能降低企业日常经营成本的最佳管理措施，决策方法主要有差量分析、质量成本分析和最优生产批量分析等，该决策对企业的短期成本行为会产生局部的影响，并且是战略成本决策的保证和具体化。战略成本决策主要是选择对企业竞争地位产生有利影响的最佳管理战略，决策方法主要有竞争优势分析法、竞争性成本结构理论分析法和功能成本分析法等，该决策对企业较长时期的成本行为将产生全面的影响。

③成本计划。战术成本计划主要是围绕生产部门的产品成本编制的，时间跨度较短，计划目标水平的确定比较客观，对成本责任部门和责任人的约束力较强，有必须实现的强制性要求。战略成本计划覆盖企业整体，有投资成本计划、财务成本计划、管理成本计划等，时间跨度较长，计划数较粗略，并且要随着竞争环境的变化进行调整，其目的是对企业长期成本改善行为指出努力的方向，约束力不是很强。

④成本控制。战术成本控制是从控制生产经营过程中某一职能部门或个人的短期成本行为出发，致力于降低产品成本。战略成本控制是从实现成本管理战略目标的全局着眼，建立一个长期的成本动态监控系统，重点是对企业资源进行有效配置，确保在提高企业竞争地位的同时降低企业运营成本。

⑤业绩评价。战术成本管理的业绩评价主要是利用财务报表披露出来的数据资料计算事先设定的财务指标，如成本降低额、成本降低率等，以短期成本的降低和升高来判断业绩的优劣，是一套重结果轻过程、重财务指标轻非财务指标的业绩评价体系，容易导致管理层只顾眼前利益的短期行为。战略成本管理的业绩评价与企业战略目标的实现相关联，是从成本效应的长期性来对成本管理效果进行评价的，一些能够反映企业竞争地位高低的非财务指标，如市场份额、产品质量、顾客满意程度等是其业绩评价的主要尺度。由于战略成本管理是长期的动态管理过程，要求其业绩评价应伴随着战略实施的阶段性工作的完成适时进行。因此，战略成本管理的业绩评价是一套涵括财务与非财务、短期与长期、过程与结果、内部与外部的全面的业绩评价体系。

参考文献:

1.陈轲.企业战略成本管理研究[M].北京：中国财政经济出版社.2001.12

第2篇：战略成本管理范文

【关键词】 战略成本管理;成本分析;成本选择;成本实施

一、战略成本的定义

企业战略成本管理,是指企业战略成本管理者为实现与企业使命和战略管理目标相一致的战略成本管理目标,保证企业持续适应变化的环境,运用战略成本管理的方法,在全面和深入分析企业成本与影响企业成本的内外部环境因素的相互关系的基础上,进行成本战略的分析、选择和实施的活动。战略成本管理是与企业的战略相一致的成本管理方法,它注重企业的市场竞争地位,站在战略的高度对企业进行成本管理,使企业能更好的适应内外部环境的变化,实现长期发展。公司战略可以分为三个核心领域,即战略分析、战略选择和战略实施。也可以把战略成本管理过程分为战略成本分析、战略成本选择和战略成本实施。

二、传统成本与战略成本的不同之处

传统的成本管理方法只关注企业内部价值链分析中的生产环节,缺乏重视外部环境的战略观。战略成本管理除了关心生产环节,还注重供应和销售环节,把企业的外部环境考虑在内,从内部、外部、横向、纵向分析了企业的9个价值活动,大大扩展了成本管理的计算范围。传统的成本管理只重视原材料、人工、制造费用等成本要素这些有形的成本动因,分析方法单一,应用范围狭窄,不能适用于多数行业,也不能适应企业发展的需要。战略成本管理不仅包含有形的成本而且包含无形成本,并且有多种分析方法,企业可以通过多种组合,找到最符合本企业现阶段战略的管理模式。

三、战略成本分析

1993年,美国管理会计学者桑克等在美国哈佛大学商学院迈克尔・波特教授所著的《竞争优势》一书中的价值链分析理论的基础上,出版了《战略成本管理》一书,提出了战略成本管理分析的三个主要分析工具:战略价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。企业从最初开发、生产产品到最后向顾客提品和服务要经过一系列的作业活动,这些作业活动被称为作业链。从价值形成的角度看,这些作业活动在消耗资源的同时也在产生价值增值,这些能产生价值的作业活动又可以称为价值活动。价值链是这些相互联系、相互依存的价值活动构成的有机整体,价值链分析中一般将价值链分为企业战略价值链、行业价值链和竞争对手战略价值链等三方面,从内部、纵向和横向分别揭示企业竞争力信息,这样的分析角度能更加细致深入地分析企业价值活动,提高企业创造价值的能力和效率,为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。

通过企业战略价值链分析,找出提高企业竞争优势的价值活动,并对这些活动予以更多关注,提供更有效的管理,行业价值链分析可以确定企业在行业价值链中的位置,并确定企业获得的边际利润是否合理,也可以为行业的进入、推出以及纵向整合决策提供依据。竞争对手战略价值链分析主要是与竞争者进行对比,找到自己的优势和劣势,并根据自身情况确定相应的有竞争力的成本战略。成本动因分析主要是从企业自身出发,对企业内部驱动成本发生的原因进行分析,将成本动因分解为结构性成本动因和执行性成本动性,结构性成本动因是指决定企业基础经济结构(经济基础)的成本动因。它是从经济基础方面影响企业总成本态势,针对最优化问题,进行优化资源的战略选择,一旦形成往往难以改变。其分析主要是解决决策层问题。它通常包括企业规模、业务范围(整合程度)、学习与溢出、地理位置和企业布局、技术等成本动因。

执行性成本动因是指与企业执行程序相关的(决定企业作业程序的)成本驱动因素。它是从作业程序方面影响企业总成本态势的,针对绩效提高,实现“最佳”效果目标进行的。其分析主要是解决管理层(执行层)的问题的。它是在结构性成本动因形成之后才出现,对企业成本的影响会因企业的不同而有所不同。主要包括生产能力运用模式、全面质量管理、员工的参与和联系等成本动因。战略定位分析则从企业内外部环境出发,通过PEST、SWOT、产业分析的5种力量、市场分析的波士顿矩阵、成本领先、差异化、和目标聚集战略、标杆分析法,寻找并增加企业的竞争优势,谋求企业的生存与发展,加强企业核心竞争力。通过价值链分析这座桥梁将成本动因分析和战略定位分析的研究结果紧紧联系在一起,充分反映企业的成本优势和竞争优势,也使得这三种分析方法在战略成本管理中缺一不可,被人们认为是战略成本管理的基本框架,为企业有效实施战略成本管理提供了理论指导。

四、战略成本选择

通过战略成本的分析,可以了解到目前企业所面临的威胁和机遇,在行业中的优势、劣势以及对企业未来发展的影响。如何选择战略成本,将企业面临的威胁、所处的劣势降至最低,抓住机遇,发挥优势,使企业又好又快地发展是战略成本选择所要解决的问题。战略成本的选择需要与企业的发展阶段相适应,企业的发展阶段不同,其目标和战略重点也不同,所要求的管理战略也不会相同。从战略成本的定义不难看出,战略成本管理要适应企业战略的要求,实现企业长期发展。战略成本的选择就应该与企业战略相匹配,与企业的发展阶段相适应,实施差异化战略的企业,其管理的核心是如何实现差异化,实施差异化战略会导致研发支出和销售费用的增加,必然会使得企业成本的上升。

实施成本领先战略的企业,其管理核心则是如何降低成本,扩大企业市场占有率,提高竞争力,与之相适应的成本管理就是要在生产技术相对成熟并且保证质量的情况下降低成本。不同的战略对成本管理的要求不同,所选择的战略成本也不一样,企业要以战略为核心选择成本管理战略。

五、战略成本实施

通过之前的三种方法进行战略成本分析,选择适合企业现阶段发展的战略成本,最后就是进行战略成本实施。在战略成本实施之前,必须要把战略成本管理的思想融入到企业的每个角落,通过学习、培训、宣传的各种途径使上至管理层、董事会、股东大会,下至部门经理、员工都要树立现代成本管理意识。只有领导重视,全员参与,成本管理才能顺利实施。在战略成本实施中存在的一个十分突出的问题就是成本管理如何融合到具体的业务过程和管理过程之中,使得成本管理能够得到有效实施。

成本是企业经营活动的结果,影响成本的各项因素分散在企业的各个部门、各个生产经营环节,实施成本管理必须要控制企业的整个生产过程。按照企业的职能分工,生产经营过程由相应的职能部门进行管理。由于分属不同的经营管理体系,成本管理不能直接干预生产经营活动,这是成本管理不能有效实施的一大原因。在这种情况下,可以考虑在每个职能部门内设置一个独立于该职能部门的战略成本管理经理,其只对该部门在经营活动中的一些涉及战略成本管理的问题提出改进意见,定期向成本管理部门报告,由成本管理部门对其提出的意见进行审查,确定最后的方案并提交给董事会,由董事会作出最后决定。

有了监督保障体系,还要有建立激励评价机制以促使战略成本管理的目标更好地得以实现。其中科学制定评价指标和评价周期至关重要。针对不同企业选择不同的评价指标,不仅考虑本年度业绩,还要对比以前年度并考虑宏观环境的变化。不仅要进行横向对比,还要纵向对比,使激励评价机制更加科学、规范。我国目前运用战略成本管理的企业并不多,战略成本管理在实际应用中还存在一些不完善的地方,但企业成本管理方法从传统到战略的转变已经被广泛接受。企业管理者应该学会站在战略的高度,认识成本管理,探索成本管理方法,解决成本问题,为企业长期发展提供保障。

参考文献

[1]甘永生.21世纪管理会计的发展模式-战略导向作业基础会计.会计之友.2003(3)

第3篇：战略成本管理范文

一、成本竞争是企业生存与发展的前提

成本竞争是企业为获取竞争优势，努力寻求降低成本途径的一种手段。近年来，随着整个进入“微利”，一些企业家深切地感受到，在产品质量达到一定水平后，企业面临的竞争挑战，就是价格竞争，实质上是一场成本竞争战。产品符合质量要求，仅仅是取得了进入市场的通行证。在市场竞争中，要想争取客户，战胜竞争对手，就必须在高质量前提下实行低价格竞争，而低价格是建立在产品低成本的基础之上的。基于这种考虑，国内许多企业广泛开展了各种形式的成本竞争。归纳这些成本竞争的手段，主要是：

1、围绕目标成本，实施管理创新。实施目标成本管理，控制成本以降低售价是提高企业经营竞争力的主要方式之一。目标成本管理通过外部市场内部化，使企业形成一种内在的竞争机制。具体做法是，先根据市场定出价格，再根据价格减去一定利润得出成本的控制目标。这就是邵钢“模拟市场核算”的核心内涵。国内一些企业通过应用这种，取得了较好的效果。如一汽金杯公司的“成本管理减法模式”，从产品设计、原材料采购、生产制造、销售服务、质量管理等各个环节入手，实施成本目标控制，三年来，单车成本下降了9000元，盘活处理闲置资产总额5899.64万元，清理对外投资收回本息2900万元，节约开支上亿元。当然上述目标成本的有效实施，是借助于一定的手段来保证的，邯钢采用的是“成本否决制”。其他公司结合自身特点采用不同的方法，如浙江兰溪轮峰公司实行内部个人买断式目标成本控制法，发动有能力的员工参与公司二级核算单位成本降低目标的公开投标竞聘。中标者必须以一定的风险金作抵押（一般要求在5万元以上），对二级核算单位的降低成本目标进行买断或动态风险经营。公司逐月进行动态考核，并规定相应奖惩标准，也收到了较好的效果。

目标成本管理是不断创新与发展的，如日本企业的成本企画，改从产品的规划、设计、试生产等阶段入手加强成本控制与管理，它实质上就是对欧美式生产过程目标成本管理的一种创新，在日本的许多企业，尤其是汽车制造业如丰田汽车、日产汽车等公司，收到了明显的成果。近年来，我国企业在这方面的创新也层出不穷，如天津澳迪斯电梯有限公司的“以用户满意为目标的成本管理模式”，山东水泥厂的“人本特色的目标成本管理”等就是这方面的代表性案例。目标成本管理唯有创新才有生命力，这将成为我国企业成本管理的一项重要课题。

2、借助费用控制，严格成本管理。我国有很多企业从费用控制入手加强成本管理。如肇东市乳品厂的“漏斗式成本管理”，从指标设置入手，将各种生产与管理费用一次性输入到每个部门、岗位和个人，形成漏斗广口；然后实施单指标逐级包保，变动费用、固定费用分项控制，转为由专化综、由宽及窄的流势；最后，按照预期的费用控制目标由漏口输出。这种漏斗式成本管理调动了企业员工降低成本的积极性，提高了企业效益。再如浙江三狮水泥股份公司的“费用控制协作法”，通过与原材料供应商的协作，在水泥包装袋，燃料等方面展开成本费用控制，并在内部“星级”管理的严格规范下，大幅度地降低了产品成本，1999年包装袋和燃料两项共节约310多万元。此外，一些企业为了推动全公司范围内的降本活动，纷纷提出了以“省能源、省资源”为主要的具体目标，号召员工们在每一根焊条、每一颗螺钉的使用户都要力求节约，以及广泛开展各种形式的合理化建议活动等。通过严格费用管理，企业的成本竞争意识增强了，广大员工之间以节约费用、降低成本为主要内容的竞争机制得到了较好的发挥。

3、围绕规模效益，努力降低成本。围绕规模降成本、促效益是国内外企业共同的成本竞争战略。只有实现大批量规模生产，才能有效地降低生产成本，最大可能地降低售价，以增加销售额；相应地，经过销售额的扩大，又进一步扩大了产量，进一步降低成本，在成本降低之后，立即降低售价，再次带来销量的增加，再次扩大生产规模。这种规模、成本、低价、规模的良性循环是企业加强市场价格竞争的基本形式。

在进行大规模生产过程中，企业必须处理好多品种生产与大规模生产的关系。在竞争十分激烈，必须降低成本的市场条件下，企业应考虑以少品种的大批量集中生产，实现低成本低价格取胜的市场竞争战术。因为，生产品种过多，间接成本费用必然加大，生产成本就会相应上升。一般说来，生产品种数增加1倍，单位成本中的间接费用相应增加30－40％，同时也会原材料成本。据有关专家统计，每一种原材料或外购零部件增加两倍，采购费用下降5－10％。如生产品种减少一半，仅此一项，劳动生产率就可提高30％以上，包括原材料成本在内的总成本可以节省17％。但是，如果大企业在整个生产过程的各个环节的衔接点上处理得当，同样可以实现多品种小批量低成本的最佳生产经营效益。如一汽金杯公司面对市场需求的多样化，尽管车种增加，每一种车型的生产量减少，但平均每名从业人员的生产台数和每百元固定资产的产量得到了提高，生产成本大幅度下降。

4、围绕进步，降低产品成本。企业成本竞争必须充分贯彻技术经济原则，向技术管理要效益，这已成为国内各大企业的共识。如杭州钢铁集团公司通过采用高新技术和新型实用技术，改造原有的老设奋、老工艺，入仅使钢和铁产量增加，还使每吨成本耗费下降了18.6％，成为全国75家主要钢厂的效益标兵，深圳方大集团在铝复合板粘胶的生产上，借助于自身的一批结构力学专家，运用价值工程，围绕功能改进产品，1999年节约成本400多万元。从调查情况看，一些搞得比较好的企业都有一套适合自身特点的技术与经济结合的成本管理方法，他们在迅速降低成本、降低价格，取得市场竞争优势方面的共同特点是围绕科技进步，不断降低成本。

二、竞争成本管理是企业获取竞争优势的基础和保证

竞争成本管理不局限于成本竞争。竞争成本管理是一种以竞争为基础，以市场竞争为动力，以获取竞争优势、创造顾客价值为目的的一种系统的成本控制和管理的方法，是对传统成本管理的一种发展与完善。

1、竞争成本管理是一种以顾客为中心的成本管理。竞争成本管理的目的是为顾客提供最大、最多、最好的价值，即有更多、更好的使用功能的实际利益。企业之间的竞争，从根本上说，是企业为顾客创造价值能力之间的较量。企业只有真正能为顾客创造价值，才拥有与众不同的竞争优势，才能够获取战略竞争的能力。企业从为顾客提品到为顾客创造价值是竞争成本管理区别于传统成本管理的一个重要特征。所谓为顾客创造价值，一是由花费在企业商誉等无形资产中的成本所体现的价值。如企业通过追加为顾客义务服务或免费服务等耗费的资金所带来的顾客信誉和可靠性的提高；二是由各种顾客感受得到的无偿支出所形成的价值，譬如企业通过降低顾客成本，提高顾客收益等措施所创造的顾客价值。上述二个方面都表明，竞争成本并非一味强调降低成本，而是将着眼点放在创造价值上，只要能够为顾客创造价值，即使成本高于以往水平，目前暂时可能少获或不获收益，但只要能提高企业整体价值，增强长期竞争优势，就应当认为是一种明智的策略。

强调以顾客为中心、为顾客创造价值，必须改变过去企业以销售和盈利为主导的战略和文化定位，应当花大力气在某种业务中争取最大的价值份额。为此，企业必须注重能力的培养，必须从产品、服务转向企业规划：一是必须整体地观察思考；二是企业改革过程完全由与顾客交流的质量决定；三是在整个改革过程中必须不断地、有计划地补给能量；四是必须有计划地确定和排除改革的障碍。目前国内的一些企业正在朝这些方面努力，如浙江三狮水泥股份公司的供应链管理方法，四川长虹公司的信息集成方法（即围绕加强内部管理实施企业流程再造，如ERP）等。

2、竞争成本管理是一种与时展相适应的动态成本管理。伴随着、信息技术在经济领域的全面渗透，不断创新成本管理方法以获取竞争优势就成为竞争成本管理的一项重要战略。竞争成本管理包含两项中心内容，一是不断修正和完善传统的成本管理方法，即重新审视和规范标准成本制，创新存货成本管理方法，优化成本管理决策行为，推广和应用成本管理再生策略等；二是加快信息技术与竞争成本管理的有机融合。当前比较流行的是“优化的供应链管理”。供应链是竞争成本管理中的一个重要概念，它体现了动态成本管理的特性。面向顾客，将供应商、产品制造企业、运输业和分销公司等都视为创造顾客价值的实体，而每个企业既是链中某个企业产品的用户，又是另一个企业的供应商。优化的供应链管理借助于网络、信息技术及时满足顾客需求，在减少各环节之间延误的同时，达到最小库存、最小总成本以实现增值最大化。

3、竞争成本管理是一种战略性的成本管理。获取战略竞争力是二十一世纪企业取得成功的基本条件，竞争成本管理的目标决定了它是一种战略性的成本管理。主要包括以下三项内容：

一是以差异化战略聚集企业核心能力。随着我国加入WTO及经济全球化，竞争成本管理的基本战略就是要获得超越国际、国内竞争对手的差异化价值体系，塑造企业的核心能力。差异化的基础决不是某种要素或特定产品及技术，因为产品和技术是企业战略中最容易被模仿的。而以公司的质量形象、产品设计和选择、员工培训、信息系统以及对供应商的仔细选择和控制等相应的过程为基础的差异化战略则是竞争对手难以模仿的。目前，国内的一些企业已感受到了这种压力，如海尔公司结合竞争成本管理，正在积极思考自身的核心能力是什么、未来应侧重于积累什么样的能力等问题。有些企业还做了一些尝试，如山东水泥厂的“人本特色的成本管理”，以及北京开关厂的“99+‘l’=0”的管理模式和江苏如东啤酒厂的“成本质量工资制”等。如东啤酒厂这种质量与成本结合的方法使1999年1—6月份，实现利税同比增长35.42％。这表明，结合企业文化、质量形象等加强成本管理，是聚集企业核心能力的一种重要策略。

二是以价值链网络获取竞争优势。价值链是指每一个企业的价值创造都是进货、生产、发货、经销、服务等基本活动和一些辅助活动过程的集合体，如果这些价值创造活动中的成本和绩效能够超越竞争者，它就能够获得竞争优势。价值链网络的策略安排，除了强调企业自身的价值链外，还需要通过上述的“优化的供应链管理”，使其与供应商、经销商和最终顾客之间寻求合作，以获取竞争优势。

三是以信息链沟通企业的各项管理。竞争成本管理需要借助于信息链（信息网络、信息集成、信息频道等）来实施其管理战略，以使技术与经济更紧密地结合在一起。譬如，在工程技术的基础上，借助于网络链系统，设计和开发适合知识经济时代企业管理特点的竞争成本管理模式如竞争式期权成本管理模式等；再如，结合企业资源规划（ERP）系统（信息链的一个节点）等，来实现成本管理的现代化、科学化，最终达到提高成本管理价值（为顾客创造价值）最大化的目的，等等。总之，凡是把竞争的基点置于创造价值的战略过程，都是在从根本上寻求和建立自己的长期竞争优势。

第4篇：战略成本管理范文

1.战略定位分析。

战略定位分析的立足点在于三个方面：一是成本领先战略。以战略发展为目标导向，通过有效的方法，让企业在行业中凭借成本优势，获取更多的竞争主动权；二是差异化战略。多元化的市场环境，强调企业在产品性能、销售体系、售后服务等方面，形成具有企业特色、符合行业需求的产品性能，以更好地获取市场，增加企业产品的市场竞争力；三是重点集中战略。在现代企业经营理念中，市场细分作为重要的战略手段，通过目标定位，让产品针对某一特定消费领域，提供特性的消费需求。这样一来，企业不仅可以夯实竞争优势，而且在重点集中战略的引导之下，做到又好又快发展。

2.价值链分析。

价值链分析作为企业战略成本管理框架中的基本内容，旨在确定企业的价值链，进而明确价值活动之间的联系。因此，价值链分析强化了企业成本管理，并在竞争优势与成本优势的双重条件之下，为企业创造高效率的创造价值。具体而言，价值链分析主要包括三个方面的内容：一是行业价值链分析。将价值链分析延伸至企业上下游，为企业改善各方关系，进而形成良性的作业连；二是竞争对手价值链分析。通过对企业竞争对手成本的测算与比较分析，对自身的优劣进行明确，进而为企业的发展制定相应的战略计划；三是企业内部价值链分析。立足于企业实际情况，强化对如何提高增值作业效率、降低成本消耗与浪费等的分析。

3.成本动因分析。

成本动因分析是战略成本管理的重要一环，通过对成本动因的识别、分析，强化对企业成本的有效控制。具体而言，成本动因主要分为两类：一类是结构性成本动因。该动因对于企业基础经济结构起到决定性影响，其所包括的技术、经验等要素，为企业的成本结构分析构建了基本框架；另一类是执行性成本动因。该动因影响并决定了企业操作程序的成本动因，其包括企业的产品结构、厂房建设等要素。从一定层面而言，执行性成本动因是成本动因分析的延续性工作，具有十分重要的现实意义。

二、企业战略成本管理应用中存在的问题

1.战略成本管理意识淡薄，缺乏良好的主观能动性。

随着市场经济体制不断完善，我国企业迎来了发展的新机遇。但从实际来看，很大部分企业在战略成本管理上，缺乏良好的思想认识，忽视了战略成本管理在企业发展中的重要性。首先，企业缺乏战略成本管理工作的有效开展，战略成本管理流于形式，难以成为企业战略发展的有力支撑；其次，企业战略成本管理落实不到位，未能有效地运用到战略分析、战略评估等工作之中，对企业可持续发展的作用力难以充分体现；再次，企业在战略成本管理上，缺乏良好的主观能动性，在人力、资金等方面，缺乏足够的投入与支撑，以至于战略成本管理难以实质性开展。

2.战略成本管理缺乏全面性，企业各部门参与的积极性不高。

战略成本管理是一项复杂而系统的工作，强调企业各部门主动参与、协调配合。但企业战略成本管理呈现出财务部门“单肩挑”的尴尬局面，各部门参与的积极性不高，且缺乏良好的协调配合，以至于战略成本管理难以全面落实。（1）企业战略成本管理只由财务部门承担，会计人员负责成本预算、对比等工作，而与之联系密切的采购、销售等部门，却鲜有参与，以至于战略成本管理难以全面而有效落实。特备是成本预算编制，缺乏各部门的参与，导致成本预算编制缺乏科学合理性，存在一定的片面性与局限性；（2）战略转变存在滞后性，在多元化的市场经济环境下，企业更多地是被动应对，而缺乏战略的及时转变，以至于企业在战略成本管理缺乏“战略”的显著特性；（3）企业战略成本管理视角存在局限性，“战略性”不足，且管理的全面性不够，出现战略管理“四不像”的尴尬情形。

3.产品成本控制不到位，忽视售后服务的重要性。

创新是企业核心竞争力的所在，也是企业战略性发展的有力支撑。产品成本控制是战略成本管理的重要内容，主要在于产品的设计与研发等环节。在科学技术快速发展的大背景之下，企业在产品成本控制仍不到位，缺乏足够的重视。企业在产品设计、研究开发等环节的成本控制不到位，直接影响企业的长远发展。与此同时，企业缺乏对售后服务的重视，以至于售后服务未纳入战略成本管理之中。这样一来，企业虽然在售后服务中节省了一定的成本支出，但售后服务不到位所带来的品牌形象受损、顾客流失等问题，对于企业的战略性发展是极其不利的，这也强调狠抓落实售后服务的必要性与重要性。

三、强化企业战略成本管理应用的策略

1.树立战略成本管理意识，构建企业核心竞争力。

面对日益复杂的市场经济环境，企业应正确的认识当前的市场形势，并在激烈的市场竞争中主动构建核心竞争力，以更好地推动企业的可持续发展。首先，很大部分企业仍沿袭传统的成本管理模式，注重以目标利润为导向下的经营管理，以至于成本管理滞后于企业的发展需求。因此，树立战略成本管理意识是突破传统管理理念的束缚，也是契合企业改革发展的必要措施；其次，企业战略成本管理的战略性，应立足于企业的实际情况，也不能与市场需求向相脱节，而是注重战略成本管理体系的构建，提升企业核心竞争力。是企业基于战略的目标成本管理体系图，从中可以知道，战略成本管理的实施与实现是一个系统的过程，强调战略目标导向下，成本管理的有效落实。

2.营造良好的战略成本管理环境，强化产品设计、研发阶段的成本控制。

当前，企业对战略成本管理认识不到位，战略成本管理的缺乏良好的内部环境。因此，企业要强化战略成本管理的重要地位，注重各部门之间的协调配合。特别是在成本预算编制等环节，应实现各部门积极参与、各司其职，确保成本预算编制的科学性。做好教育培训等工作，提高职工的综合素质，这也是提高战略成本管理的重要工作。与此同时，产品设计、研发阶段是企业发展的核心内容，强化这些环节的成本控制，对于企业战略发展十分重要。

3.强化知识资本管理，落实非生产环节的成本动因分析。

在知识经济时代，强化知识资本管理是企业战略性发展的重要内容。企业要以战略的眼光，强化对知识资本的开发、管理，促使知识资本管理与战略成本管理有机结合，提高核心竞争力。此外，人力资源成本管理是成本管理的主要内容之一，涉及面广，对于企业的发展非常重要。对于非生产环节的成本管理，要对非生产环节的成本动因进行全面而有效的分析，并对结构性成本动因有进一步的了解。充分考虑成本动因分析，让非生产环节的成本管理落到实处。

四、结语

第5篇：战略成本管理范文

一、战略成本管理柔性概述

（一）柔性本质及柔性管理的特点　所谓“柔性（flexiblity）”是指柔软性和灵活性。它是针对环境的变化和不确定性而形成或设置的。根据Malecki的观点，柔性的本质表现为可提升事物的环境适应度以及增加其抗风险的能力。而柔性管理作为现代企业管理发展的方向正在逐步兴起，其特点主要是能根据顾客个性化的需求，适时调整生产模式，采用小批量多品种的生产方式，获得竞争优势，充分体现了以人为本的思想。企业只有具有了柔性管理的思想，才有助于在复杂动态的环境中增强战略的预见能力与应变能力，从而建立持续的竞争优势。

（二）战略成本管理的内容　战略成本管理起源于20世纪90年代，是一种以战略管理为核心，以市场需求为指引，综合运用各项成本管理方法和技术的现代化成本管理方法。战略成本管理不同于传统成本管理：它考虑企业价值链上所有环节发生的成本，对其进行计算、控制和分析，所生成的成本管理信息服务于企业战略的制定与实施，而不仅仅只考虑产品生产过程中所发生的产品成本，更强调企业内部成本的持续降低。

战略成本管理的有效实施取决于三种战略分析方法的成功应用，即：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。战略成本管理的具体实施过程如图1所示：

首先，归集资源耗费。战略成本管理强调资源耗费的合理有用性，耗用的资源只要对产品来说是有效有用的，就要归集到资源耗费库，而不论其是否与作业相关。

然后，运用价值链原理识别主要作业，进行作业分析。战略成本管理追踪企业所有作业活动并实施动态反映。为企业战略决策提供准确信息，指导企业有效地执行增值作业，消除和精简非增值作业。

最后，应用成本动因分析，分配归集成本。战略成本管理以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素。在战略成本管理实施过程中，成本动因分析至关重要，因为成本动因是连接与成本直接相关的作业和最终关联的资源之间的桥梁。并通过对企业成本的发生时点、金额、用途及成本构成等方面的全面了解，不断优化、调整、改变企业的战略定位，将战略定位分析贯穿于成本管理的整个循环过程。

二、柔性管理思想在战略成本管理中的体现

（一）多元化经营思想　为满足消费者追求差异化、个性化的需求，企业往往采取多元化的经营思想。艾克（Aaker,1988）认为，多元化经营战略是取得成本竞争优势的有效方法之一，有助于加强企业战略的弹性。采取多元化经营战略，体现了柔性管理思想，随着消费者需求的转变，适时调整经营战略，由“专业化”走向“多元化”，采取多品种的生产模式。但多品种生产在满足顾客多样化需求的同时，也伴随着多样化成本的上升。所谓多样化成本就是与产品品种相关的成本。

据统计资料表明，多样化程度提高1倍，单位成本就会上升20～25%。为解决这一问题，需要进一步探求战略成本管理实施过程中，成本降低的方法与途径。

（二）成本领先与差别化相结合的战略思想　战略成本管理能将不同的具体竞争战略组合起来，进而形成多种不同的战略灵活组织企业的成本管理。企业通常结合自身的特点以及外部环境变化，定位相对竞争优势战略。

一般来讲，企业很难将低成本战略与差异化战略相结合形成一种新的竞争战略，因为差异化往往伴随着更多的成本费用。但随着生产技术的发展，柔性制造技术的应用，零件标准化、通用化的发展和成组技术的应用，以及生产组织形式的转变，先进的适时生产系统、零库存、全面质量管理等系统的采用，使成本领先与差别化战略得以实现，又不增加多少成本费用。

（三）作业管理思想　作业管理是一种管理新概念，认为企业中作业的设立是以满足顾客要求为目的的，由此而设立的前后有续作业集合体，又称为“作业链”。企业产品的生产需经过多道工序，多重作业，作业的完成需消耗一定的资源，因而作业的产出具有一定的价值，并依次转移到下一作业中，直至最终产品的形成，并提供给企业外部的客户，以满足他们的需求。与作业管理相适应的作业成本法是战略成本管理中最基本的方法之一。作业成本法通过成本动因分析将企业的所有作业区分为增值作业和非增值作业，并追本溯源对不增加价值的作业进行计量和分析，从而有效杜绝浪费，改善企业的经营管理战略。

三、战略成本管理柔性分析具体内容

（一）价值链柔性分析　价值链思想认为，从原材料的供应到向用户提供最终产品，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链，也是企业的价值增值过程。将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，便是价值链分析。价值链的柔性分析内容主要包括外部价值链的分解与整合以及内部价值链的优化。

第一，外部价值链的分解与整合。外部价值链主要包括竞争对手价值链和行业价值链，随着信息技术的发展和互联网络技术的普及，企业的边界得到了扩展，使得企业生产成本价值链分解于全球范围之内。同时，随着社会分工程度的细化，使得价值链上的增值环节变得越来越多。因此，战略成本管理要求企业从所处的竞争环境出发。

第6篇：战略成本管理范文

我公司牢牢树立起“以市场为导向，管理是基础，成本是关键”的经营理论，向职工推崇“市场意识、竞争意识、成本意识、质量意识”等观念。公司通过加强战略成本管理创造了较好的经济效益。我们的具体作法是：

一、树立成本理念

成本战略理念的内容：建立以企业为主体，以市场价格为基础，以制造成本法为内容，以低成本、高效益为目标，以全面成本管理为核心的现代成本管理体系，实现人文管理与成本管理的结合。

1、成本理念革新化。传统的算账报账型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本；只重视事后算账，不重视事前预测和决策；只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应市场经济发展的要求。这就需要在成本管理理念上革新，要树立竞争成本观念。

2、成本管理组织合理化。企业成本战略理念，需要相应组织上的保证，要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系等，以确保成本管理得以顺利实施。

3、成本管理网络化。网络管理日新月异，在成本管理方面，应用电算化，可以加速信息处理的速度，便于建立成本管理信息系统，利用数据库的功能，可随时列出所需的各种资料数据，使管理层及时作出正确决策。

二、建立成本优先战略

成本优先战略是在提供的产品功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果能够创造和维持全面的成本优先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接均的水平，就能获取平均水平的经营业绩。随着整个社会进入“微利时代”，企业面临的竞争挑战，就是价格竞争，实质上是一场成本竞争战。产品符合质量要求，仅仅是取得了进入市场的通行证。在市场竞争中，要想争取客户，战胜竞争对手，就必须在高质量前提下实行低价格竞争，而低价格是建立在产品低成本的基础之上的。成本优先主要表现在以下方面：

（1）围绕目标成本，降低成本。实施目标成本管理，控制成本以降低售价是提高企业经营竞争力的主要方式之一。目标成本管理通过外部市场内部化，使企业形成一种内在的竞争机制。具体做法是：

①为了堵住企业采购环节的漏洞，改变过去事后监督的被动状态，从源头控制住资金流出的口子，公司开始了强化内部控制，创新监督管理机制的探索，建立了由公司总经理任主任，各职能部门参加的价格领导小组，对公司重大的价格进行决策，包括采购价格和产品销售价格。对公司内所有的采购统一归口管理，由价格审计处负责落实全面监督管理。

②根据公司具体情况，价格管理领导小组制定了《价格管理审核办法》，规定所有的采购行为必须先审核，后采购的原则。具体规定为：对所有采购物资必须进行“货比三家、价比三家、择优入用”的原则。由采购部门将采购物资在质量、价格、性能、交货期等方面进行综合对比后，填写价格审核单，价审部门进行审核后加盖价格审核章，采购处评价格审核单进行采购。对金额在10万元以下的零星采购，实行以定点单位为主，市场询价与书面询价相结合的办法，采购处负责具体运作。对30万元以下采购以书面询价与议标相结合的办法。对金额在30万元以上的大额采购进行招、投标，由价格领导小组确定最后的中标单位。

③确定定点供货商，签定定点采购协议，建立战略合作伙伴关系。由采购部门提出3家以上的单位，经价格领导小组考核后确定定点单位，对定点单位每年进行一次综合评价，对不合格者进行淘汰。对所有定点单位，需要垫付一定数量的资金，资金量垫付的大小与全年的采购量挂钩。

④根据公司产品的具体特点及成本实际情况，由价格领导小组制定出产品最低销售限价，对超出限价的部分给予提成，低于限价报批等。由于制定了相应的鼓励措施，提高了销售人员的积极性。

⑤为制止采购活动中的不法行为，公司与所有采购人员签定了廉政协议；为保证公司产品销售限价不泄露，与所有的价格审计员签订保密协议。对反公司协议规定，给公司造成重大损失的，交司法机关究责任，这样对相关人员有了法律上的约束。

⑥开展市场调查，建立价格风格，提高价审人员的素质。价审工作对价审人员的素质要求较高。不仅要有丰富的理论知识。还要有大量的实践工作经验。因此，公司定期对价审人员进行培训，通过与各大网站的联络搜集与公司采购物资有关的资料，对公司常用材料进行大量的市场调查，建立起公司内部价格网络。我公司是钢材消耗大户，与全国各大钢厂建立了良好的合作关系，及时掌握了市场价格信息和动态。通过上述办法，使公司平均成本低于市场价格的3%左右。

（2）加强对设计成本的管理。我公司以生产大型锅炉产品为主，所有产品均按合同订单投产，产品根据用户提供的设计参数进行设计、制造，因此每台产品成本的80%决定于设计阶段，成本控制的关键在于产品设计，要重视设计成本的控制工作。产品设计人员往往是富有创造力、追求完美，在产品设计时往往过多关注于功能、性能等方面，忽视了产品的成本，而市场经济需要设计人员不光有创意还要有成本观念。产品成本是设计出来的，而不是财务部门算出来。设计部门的每位设计人员要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本，加强与采购部门、销售部门、价审部门、财务部门的协调合作，利用价值工程的原理，从源头上控制设计成本。

（3）借助费用控制，严格成本管理。公司从费用控制入手加强成本管理。将全公司费用分解成66项指标，由相应的12个职能部门将指标下达到每个部门、岗位和个人。财务处按月进行控制，季度考核，年终兑现。对节约的部门，按一定的比例进行奖励，对超支的部门扣减其部门工资总额。这种管理方式调动了企业员工降低成本的积极性，提高了企业经济效益。为了推动全公司范围内的降本活动，纷纷提出了以降低增效为主要内容的具体目标，号召员工们在每一根焊条、每一块砂轮片、每一颗螺钉、每一双手的使用都要力求节约，开展各种形式的合理化建议活动等。通过严格费管理，企业成本竞争意识增强了，广大员工之间以节约费用、降低成本为主要内容的竞争机制得到了较好的发挥，从而较好地控制了费用，全年实际使用费用计划下降了7.56%，取得了较好的经济效益。

三、产品生命周期战略

每个产品从进入市场到最终退出市场都有一个生命期，这个周期分别为开发期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在开发期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标。在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标。我公司在不同的产品之间实行了不同的战术，如对循环流化床锅炉、高炉煤气锅炉、垃圾焚烧炉等产品实施了不同的策略，充分体现战略成本管理长远性思想。

四、成本管理人才化战略

要培养一支能够适应本公司成本管理需要的专业人才化队伍，以适应企业不断发展的需要。我公司产品均按用户要求进行设计、制造，因此每个产品成本之间变动的因素较大，才能掌握其内在规律，在这种情况下，需着力培养一批成本管理型的后备人才，只有这样，才能推动成本管理工作不断前进。

第7篇：战略成本管理范文

一、战略成本管理

战略成本管理的目的是获得竞争优势。在波特的通用战略中，差异化战略和低成本战略都极其重视成本的管理。前者的作用在于“开源”，后者在于“节流”，都是增强企业获利能力的重要手段。顾客在作购买决定之前，首先都会求得一个功能，质量和价格的平衡。这个平衡同时正是追求顾客满意的企业的经营目标。因此战略管理中的成本管理是完全从市场出发的，绝不是传统观念下的低成本控制。

1、战略成本动因

传统管理会计的重点是将产量作为几乎是唯一的成本动因，“产量成本”的概念一度为指导管理会计实务的原理。事实上，成本结构和成本业绩反映的是过去的战略决策—结构性动因和现在的管理行为—执行性动因。成本分析必须基于对结构性动因和执行性动因的深刻理解。

结构性成本动因是指决定企业基础结构的成本动因，它可以决定企业的成本结构。它主要有：

（1）规模。是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高。如在营销、研发等方面加大投资，可以降低单位成本。这与企业的水平一体化相关。

（2）范围。是指企业为了让自己的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至销售和原材料提供等。这与企业的垂直一体化相关。

（3）经验。企业价值链活动可以经过的过程提高作业效率。越来越多的企业已开始将学习曲线运用到人工成本计量中。

（4）技术。技术包含于任何一个企业的所有价值活动之中。只有那些能转变为率先行动者优势的技术能为企业带来持久的成本优势。

（5）复杂性。企业的产品种类、服务范围与市场特性有关。不同的目标市场应有不同的价值活动。执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，多数不可量化。它主要有：

①生产力。主要通过固定成本企业的成本水平。

②全面质量管理（TQM）。TQM强调全过程的质量控制，每一名员工都承担质量责任。要求以最少的质量成本获得最优的产品质量。

③生产能力利用率。充分调动企业所有资源，优化资本配置，提高员工向心力是现代化企业获得竞争优势的基本要素。

④联系。是指企业各价值活动之间的相互关联，不单包括企业生产活动的关联，还包括与供应商和销售渠道间的依存关系。

传统管理会计单单注意结构性或执行性动因其中的一个方面，而不能将它们综合在一起考虑。但是战略管理会计就不是一项静态的技术，而是一系列动态的分析决策了。事实上不是所有战略动因都同时同等重要，但其中一些确实在任何时候都很重要。根据具体企业情况，每一个成本动因都有特定的成本分析法则。管理会计人员只有认真审视结构性和执行性成本动因，深刻理解成本结构的动态，才能使企业在商战中立于不败。下面的例子可以说明战略动因分析的重要性。

通用汽车公司在整个80年代的销量是福特公司的两倍多。为了保持优势，通用依据传统管理会计的观点，单在生产技术方面大力投资，意图降低成本，而对规模范围、经验等方面未加注意。而福特认为一味追求产量，不可避免地会带来产品种类上的不经济，在对通用的分析中，福特还认识到通用的技术进步不是因为它的劳动密集性生产线，而是生产能力的利用和质量管理动因。于是福特果断地削减大量车型，创造出质量和生产线复杂性动因更和谐的局势，从而在战略动因的利用上整体超过了通用。时至今日，福特的汽车销量已远远超过通用，位居世界第一。

作业成本管理是战略成本动因分析的具体运用。作业成本管理是把价值链根据动因分成一个个的作业活动单位。尽量消除不增加价值的作业，对于可增加价值的作业，在不影响产品必要功能的前提下，选用低成本作业，以优化资源配置。价值链在市场与竞争状况分析阶段已有所论及，那时它只对企业起一个初步的描述作用，现在随着成本动因加入，明确的作业概念出现，它将起实际的控制作用。

2、目标成本管理

由丰田、日产等汽车公司摸索出的系统的目标成本管理，是根据产品在市场上能接受的价格和预期利润倒推出生产成本。这是突破传统思维的战略思想。首先，设定“理想的”目标，代替“合理的”目标，意味着对成本降低无穷尽的追求。其次，用市场需求指导决策实际上是将顾客的需求体现在价格、质量和成本的平衡关系中。不光制造成本、设计方案、生产工艺都视为内部因素，连与供应商的关系等也包括在内。JIT生产方式的正体现了这一理念。

管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现，大约85%—90%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子。数据的收集分析也应体现在整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。全员参与的全面质量管理就是这种方法的很好实践。总的来说，目标成本管理可视作一个动态的成本管理过程，而非一系列技术的简单结合。

我国邯钢于1991年创造的“模拟市场核算”就是化的目标成本管理，邯钢的“模拟市场核算”从产品在市场上被承认可接受的价格开始，一个工序一个工序地剖析其潜在效益，从后向前核定，直到原材料采购。可见中外优秀企业从实践中已认识到，运用战略思想指导企业微观活动是发掘企业潜力的动力所在。

作业成本管理和目标成本管理的特点生产经营的起点以市场、顾客需求为起点从市场价格开始基本控制环节作业工序控制标准每一作业的资源消耗根据后一作业需求量决定由后向前推至设计阶段控制手段消除不增加价值的作业，提高增加价值的作业的运作效率着重在设计阶段大力削减成本，生产过程中进行质量管理

销学家麦卡锡将各种因素归结为4个方面：产品、价格、分销和促销。产品方面在战略成本管理中已经涉及，下面论述价格、分销和促销方面的战略管理。

会计人员在企业活动中和营销主管一起决定价格策略和销售预算。产品的价格和成本是企业获利的两个同等重要的因素。在战略管理会计中，销售收入和成本信息一样，应从顾客和市场出发。根据价格制定的不同依据，可将定价方法分作3类：

1、成本导向定价：以营销产品的成本为主要依据，综合考虑其他因素的定价方法，传统的成本加成定价就属此类。它使用吸收成本法突出产品获利能力，但并没有考虑到不同的顾客和细分市场会有不同的收益。不过因为作业成本法的使用为分析拓展了思路，成本导向定价的简便易行在今天仍有其实用价值。

2、需求导向定价：以产品或服务的需求状态为主要依据，综合考虑企业的营销成本和市场竞争状态，制定或调整销售价格的方法。根据价格需求弹性定价是较普遍的方法。按照经济学的，这个方法可谓无懈可击，但将影响需求弹性的因素完全量化却几乎是不可能的。理论和实践的差距使需求导向定价的实际运用并不广泛。

3、竞争导向定价：以同类产品或服务的市场供应竞争状态和顾客反应为依据，以决定是否参与竞争的定价方法。由于此方法完全从市场出发，并要求企业始终保持动态的战略眼光，因此效果十分显著。在战略定价中，竞争导向定价已被广泛应用。

第8篇：战略成本管理范文

关键词：作业成本管理；战略成本管理；价值链

作业成本管理是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理理念，是作业成本计算的延伸与升华。作业成本管理通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。因此，作业成本核算是实施作业成本管理的基础。

为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合，另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理。战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据与信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

1 作业成本管理与战略成本管理的比较

1.1 两者侧重点不同

作业成本管理与战略成本管理的着重点不一样。作业成本管理关注的重点在生产阶段，深入到作业的细微之处。而战略成本管理关注的重点在前期阶段（即开发、设计、投入阶段和后期的售后服务阶段）主要是从大处，高处着眼。作业成本管理是深入到作业的一种精细的成本分析管理方法，它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计到物料供应，即从生产工艺流程的各个环节——质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除不增值作业、改进增值作业、优化作业链、增加顾客价值提供有用信息，使损失、浪费减少到最低程度。作业成本法着眼于成本发生的原因，即成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析，进而进行成本控制。

战略成本管理的立足点是寿命周期成本，其重点是在设计开发阶段进行科学成本规划，在成长期迅速将创新成果转换为生产力，并利用知识产品降低成本的优势快速占领市场，赚取利润，收回投资，再用于新一轮的战略开发。同时，就一般而言，越是处于寿命周期成本的前期阶段，能确定的成本额就越大，其功能、结构变更的容易程度也就越高，将使前期阶段降低成本的潜力大增。

1.2 两者分析方法相同

两者都是采用价值链分析法。战略成本管理采用价值链分析方法对企业的上下游环节进行分解和分析，从而发现企业可以改进的环节，同时对企业实施战略成本管理，以提高整个企业的持续竞争优势。价值链与作业链相关性很大，作业成本管理实际上是价值链分析在企业内部成本管理中的运用。因为每个企业内部都存在着许多业务单元之间及这些业务单元内部的价值链，每个价值链上又存在着若干作业，按照作业管理的原理——产品消耗作业、作业消耗资源，每完成一项作业就要消耗一定的资源，同时又有一定的价值链和产出转移到下一个作业，照此逐步接转下去，直至最后一个步骤将产品提供给顾客。作业的转移同时伴随着价值的转移，最终产品是全部价值的集合。因此，可以说，作业链的形成过程，也就是价值链的形成过程。作业成本管理协调、组织企业内部的各种作业，使各种作业之间环环相扣，形成较为理想的“作业链”，以保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，进而为扬长避短、改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。

两者都实施动因分析，但分析的角度不同。作业成本管理是实施作业成本动因分析，即执行成本动因的分析。战略成本管理是实施结构成本动因分析。战略成本动因分析与作业成本动因分析的源流管理思想是一致的。成本控制内容的重点是在成本发生的源流上。从业务流程看，由于既定的条件限制了成本降低的最低限度，因此，成本进一步降低只能靠改变成本发生的基础条件。从空间即外部环境看，成本控制焦点应转向企业战略目标的实现，转向企业内部资源与外部机会的最大限度利用。从时间上看，成本控制重点是事前成本控制，特别是利用先进技术降低成本。使成本不断降低的源泉来自于对成本所依托的基础条件进行不断的改进；技术装备水平、工艺过程的改进，产品结构与性能的变化，新技术、新材料的开发和应用是成本降低的前提。

2 作业成本管理和战略成本管理整合的必要性

作业成本管理与战略成本管理既存在差异性，又存在相同性，因此二者有整合的可行性。两者呈一种互补关系，相辅相成，互相促进。

2.1 从战略管理的高度看两者整合的必要性

首先从战略的角度详细考虑成本管理的人是迈克尔•波特，在《竞争优势》一书中提出了三种基本的竞争优势:成本领先（低成本）战略、差异化战略和目标集聚战略。成本与战略的结合是成本管理在21世纪的发展方向，因为如果在成本管理中没有考虑战略，则整个公司的整合会缺少目标，其直接导致的后果是公司的成本管理工作可能注重于短期和局部，而忽略了长期和整体。

战略成本管理把成本管理贯穿于生产经营的整个过程，做到从源头上控制成本，变被动的成本核算为主动的战略管理。战略选择决定着作业，成功的企业将它们的资源投人那些带来最大战略利益的作业中；作业成本管理的运用能为企业提供战略管理需要的成本信息，以实现投资收益的最大化。

2.2 从成本管理的范围看两者整合的必要性

作业成本管理以作业作为成本归集的对象，间接费用的分配更加科学，因此能够提供更加准确的成本信息，有利于成本管理。但是其关注的重点只是企业内部的生产阶段，不考虑供应商成本以及消费者成本，而战略成本管理注重开放型、竞争型的市场环境，成本管理的范围不仅包括企业内部而且重视对上下游企业、竞争对手以及消费者成本行为的管理。战略成本管理对象的扩大很好地弥补了作业成本管理这一缺陷，因为如果企业的成本降低了，而顾客或供应商的成本增加了，并不能给企业带来长远的利益。例如企业为了降低自身的成本，而以产品质量下降为条件，必然导致销售服务成本或产品积压造成存货库存成本等的增加，单独降低某项成本，不顾及其他成本的反应，这种成本节约永远不会体现在利润中。两者的整合能够使成本管理的重点转向企业内部资源与外部机会的最大限度地结合利用，转向企业战略目标的实现。

3 作业成本管理与战略成本管理的整合——价值链分析

价值链分析是企业战略成本管理系统的重要组成部分。它通过分析和利用公司内部和外部的价值链上所有相关活动来达成整个公司的战略目的，实现成本的最低化，把影响产品成本的价值链上的每一个环节都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一个环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生命周期最大化。

战略价值链分析从战略的角度分析成本产生于哪些地方，了解产品成本的联结。

但在实际操作中运用价值链，企业还不能正确地分解经营活动以及分析其成本行为。作业成本管理运用作业成本法为战略价值链分析提供了一个有力的武器。作业成本法将作业作为资源和产品的中介，认为“作业消耗资源，产品消耗作业”。将作业与相应的成本消耗联系起来，从而可以更准确地识别影响成本支出的因素；将产品与其消耗的作业联系起来，提供相对准确的成本信息，从而避免了传统成本核算容易把成本信息扭曲的弊端。

作业成本管理能消除和精简非增值作业，优化作业链；战略成本管理可从根本上降低成本，同时提高企业的竞争地位。作业成本管理是战略成本管理向作业层面的渗透，战略成本管理是将作业成本法拓展到战略层面的一种运用。两者呈一种互补关系，相辅相成、互相促进、互为依托；两者的融合可达到事前、事中、事后的成本控制，能有效降低企业的成本，建立和保持企业的长期竞争优势。

参考文献

［1］何欢，蒋丽.浅析基于作业成本法的战略成本管理［j］.财会通讯，2007，（4）.

［2］朱蕾，张烨.基于“作业”的战略成本管理——融合战略成本管理与作业成本管理.创新型竞争力［j］.财经界，2007，（6）.

第9篇：战略成本管理范文

企业战略成本管理作为企业战略管理的重要环节在参与企业国际竞争中地位十分重要。企业战略成本管理在继承了传统成本管理的前提下，融合了企业管理的相关元素，整合出一条适合现代企业需要、适应企业在国际环境中生存与发展的新思路。本文正是根据我国企业现实情况展开讨论。

【关键词】 联系 管理理念 管理架构

企业战略成本管理作为企业战略管理的重要环节近年来随着我国企业大举进军国际市场其作用愈加重要。根据我国企业管理的现实情况和管理者管理素质的内在要求，在理清企业战略成本与企业传统成本联系与区别的情况下展开本题讨论，以便企业管理者在掌握企业战略成本管理的理论与方法前了解其内涵。

1 企业战略成本管理与传统成本的联系与区别

1.1 联系

1.1.1 战略成本管理中价值链管理思路的确立是建立传统成本管理数据链基础上的

（1）传统成本管理通过对本企业成本管理因素的考量，计算单位产品成本在产品中的比重，得出相关数据，找到降低传统成本管理的有效的途径，为建立起战略成本中价值链管理体系提供要素支持。

（2）战略成本管理依据传统成本管理提供的数据链，初步建立起符合企业经营管理特点的价值链体系，并将价值链体系向行业间拓展，根据市场对企业产品的信息反馈，对企业价值链体系进行调整。

1.1.2 企业战略成本的管理动因来自于企业传统成本管理的基础工作

（1）企业传统成本通过分批法、分步法和平行结转法等核算方式，对企业人工和直接原材料成本进行定量分析，找出降低企业成本构成制约因素，为企业战略成本管理提供基础材料。（2）企业战略成本管理依据传统成本管理提供的成本管理数据，结合本企业生产经营特点，制定出适合企业发展的战略成本管理规划。因此，传统成本成熟的管理手段，为战略成本管理理论与方法的确立完善提供了可能。

1.1.3 成本领先战略的前提来自于传统成本的产品定价基础

（1）传统成本通过约当产量法、因素分析法等核算方法合理地归集费用在在产品和完工产品之间的比例分配，为产成品定价提供依据。（2）成本领先战略根据产品成本的定价基础，在提高产品技术含量的同时，努力扩大企业产品市场占有率和价格竞争优势，使企业产品技术含量和价格水平在同行业间取得领先水平。

1.1.4 企业战略成本管理与传统成本管理的手段都是为了企业具有强劲的竞争力

（1）传统成本管理根据企业的实际情况，通过选择正确的产品核算方法来降低制造成本费用，使企业在直接成本管理方面具有一定竞争优势。（2）战略成本管理依据企业传统成本的直接成本费用的管理情况与同行业间相关产品成本费用情况进行类，应用外推曲线模型的方法找出本企业成本降低曲线的峰值与峰谷，并与行业间相关产品的曲线模型的峰值与峰谷位置重叠比较，找出影响成本相关因素。

1.2 区别

1.2.1 目标不同

（1）传统成本管理的目标是最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。它立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。（2）战略成本管理是从企业所处的竞争环境出发，使制定的战略成本能够在企业竞争中获得全局、长远的成本优势，是一种全方位、全过程的成本管理。

1.2.2 方法不同

（1）传统成本管理方法是在企业生产过程中，对物化劳动与活劳动依据会计语言和程序分门别类地进行直接费用与间接费用的分摊以确定产品的价值。（2）战略成本管理方法是在对企业竞争对手的信息进行深入分析的基础上，根据本企业在同行业之间所处的位置，建立起适合本企业发展战略的价值链体系，以期在同行业间取得竞争优势。

1.2.3 对象不同

（1）传统成本是以企业产品作为研究对象，主要考察产品在生产阶段各环节中价值变化的情况，并根据情况把单位成本控制在最低水平。（2）企业战略成本是以企业管理作为研究背景，应用传统成本提供的数据资料，通过价值链体系的确立，制定出适合企业竞争需要的战略成本管理体系。

1.2.4 成本管理的环境与信息来源不同

（1）传统成本管理主要围绕降低成本进行管理与控制，面临的环境主要是内部管理因素。（2）战略成本管理是以外部因素为主要特征，围绕外部因素对企业内部管理的影响展开的。

2 在我国，实施企业战略成本面临的问题

2.1 我国企业管理者对现代成本管理理念有待加强

在我国企业管理中，沿用传统成本管理体系的思维方式已成为惯性，随着我国企业大部制迈向国际市场参与国际竞争，现代成本管理理念的学习与强化成为必然。因此，企业管理者要不断更新现代成本管理理念，通过企业战略成本理念的学习，企业管理者可以在国际市场竞争中取得优势。

2.2 我国企业管理者缺乏价值链管理理念的认识

企业价值链体系作为行业价值链和竞争对手价值链形成的基础在企业管理实践中具有重要作用，企业管理工作应依循企业价值链体系的制定而展开。可是在我国现实企业管理中，真正了解、掌握并运用企业价值链形成体系开展工作的管理者寥寥无几。如果没有先进的管理理念作为引导，只凭借经验和感觉开展工作，要想在国际竞争中取得优势将变得十分困难。

2.3 目前我国缺少成功采用战略成本管理的示范性企业的带动

企业战略成本管理的实施建立在比较完整的框架范围内，在该框架内有：一、企业价值链的确立；二、成本动因分析；三、战略定位分析。三点内容环环相扣、层层递进，形成了完整的框架体系。通过对该体系内容的细化，对我国企业管理现状有很强的针对性。该框架可在少数企业示范，取得一定成功后可推广，这样以点带面，引领我国企业走上科学化、规范化发展之路。

2.4 我国企业在战略成本管理上缺少切实可行的战略目标

在已经试行的战略成本管理的企业中，由于没有建立起规范化的框架体系，其战略成本目标的制定也就变成了无源之水，更谈不上短期、中期和长期目标的匹配了。因此没有企业战略成本目标的科学确立，企业战略成本的实施就无从谈起了。

3 对策

3.1 重视和发挥价值链体系在企业战略成本管理中的核心作用

（1）既要分析本行业的价值链，清楚企业在本行业中的位置，也要分析竞争对手的价值链，以便采取相应的竞争策略，争取更大的优势。（2）企业的管理者还可以通过重构价值链，从而达到能够降低成本和强化企业竞争地位的目的。（3）企业的管理者把企业看成是多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长补短，实现产品价值、产品成本的最优组合。（4）企业的管理人员不仅应关注企业的内部管理，更应注重对企业的外部管理，企业应长期收集行业和竞争对手的相关信息，定期进行分析，帮助企业进行有效的战略成本管理。（5）树立价值链的观念 不但要让企业的管理人员认识到成本管理与本企业的产、供、销方面的相关性，而且要让企业的管理人员意识到本企业是处于一个价值链之中。

3.2 建立和完善现代成本管理战略作用

（1）树立现代成本管理观念，即企业全体员工参与的、对企业生产经营全过程进行的成本管理。（2）从管理环节上看。不仅要对产品生产过程的成本进行管理，也要对材料采购和产品销售过程的成本进行管理，还要在产品设计阶段进行成本预测与企划。（3）从参与管理的人员上看，企业应该通过经济责任制考核把生产成本与各管理部门和职工的经济利益有机地结合起来，不断加强员工的企业成本意识，要求全体员工消除一切无效劳动和浪费，使各级管理人员和车间员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的，在为企业创造收益的同时必须想方设法为企业降低成本。

3.3 有效利用和控制成本动因在企业战略成本管理中的重要作用

（1）由于各种战略成本动因之间的关系错综复杂，因此，企业应在发展战略分析的基础上，分析各战略成本动因之间的相互作用，避免相互间的抵触。（2）充分利用成本动因间相互加强的效果，找出处于主导地位的战略成本动因，进而对现实系统行为状态进行评价和改进，引导企业战略成本的态势下移，使企业的成本在既定战略下持续降低，获得持久竞争优势。（3）战略成本动因分析应切入到成本形成的内因、结构性选择与执行性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。（4）对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境等做出分析，充分认识企业当前面临的机遇和挑战，面对的优势和劣势，可通过战略成本动因分析对环境做出正确的判断。

3.4 实施可行的战略目标能确保企业战略成本管理顺利进行

（1）制定详细的战略实施计划和监督控制方法，确保战略成本管理的有效实施在战略成本管理中。（2）企业应在注重短期利益的同时，更加关注企业的长期竞争优势，采用技术与经济结合等方式，保持企业的成本领先。（3）战略成本管理还全面考虑各种潜在的机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利。

参考文献：

[1]陈轲 著.企业并购战略成本管理研究.中国财政经济出版社，2008年10月.

[2]朱启江，李逢桂.《战略成本管理及其主要分析方法》，《时代财会》，2003（10）.

[3]孙立新.战略成本管理是企业成本管理发展的必然趋势.财会通讯（理财版），2006（5）.

[4]杨诚.战略成本管理研究现状评述.中国管理信息化，2010（3）.

[5]薛苗，文保同.战略成本管理的功能定位及其基本模式探讨.中南财经政法大学研究生学报，2007（1）.