公司内部竞聘报告精选(九篇)

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第1篇：公司内部竞聘报告范文

大家好!首先要感谢领导和同志们对我的信任，使我有机会在这里发表竞聘演讲，演讲题目是：爱岗敬业，争创业绩，努力争当一名优秀的资产投资主管。

这次我竞聘资产投资主管有三个原因：

一是我有较好的工作业绩。我现年岁，1996年8月年参加工作，一直从事财务和固定资产管理工作，熟悉财务和固定资产管理的业务工作，刻苦勤奋、认真努力工作，全面完成工作任务，取得较好工作业绩，在领导和群众中有良好的口碑。

二是我热爱固定资产管理工作，固定资产管理工作是公司的一项重要工作，对于公司资产保值增值起到积极重要作用，我细心耐心，工作严谨，原则性强，能够做好固定资产管理工作，在维护好公司固定资产的同时，做到保值增值。

三是我有吃苦耐劳、无私奉献、善于钻研的敬业精神和求真务实、雷厉风行、敢于碰硬的工作作风，不怕辛苦，不怕困难，保证出色完成任务，把公司固定资产管理好。

假如我这次竞聘资产投资主管职务成功，将主要做好三方面工作：

一、抓好自身建设。我要根据资产投资主管的岗位职责与工作任务，认真学习，努力实践，提高自己的业务工作技能，以新时期“政治强、业务精、善管理”的标准严格要求自己，做到爱岗敬业、履行职责，做一名优秀的资产投资主管。

二、全面做好工作。做好资产投资主管工作，关键是要全面做好工作，确保工作质量。我要按照公司生产发展需求，实施公司固定资产、周转材料投资的立项、询价、评审及编制年度投资计划；调研鉴定直属生产单位设备技改大修需求，对设备技改大修报告进行评审，审查审核好公司内部设备调配和报废设备处理；督促落实公司房产、土地资产的核查及资产出让等相关工作，监督检查物业公司对公司土地、房屋、门面资产的管理使用情况。

三、交出满意答卷。作为一名资产投资主管，我要做好公司年度投资统计管理工作，编制公司年度投资工作分析、总结报告，按时把设备、房产资料档案的归集整理好。在此基础上，切实保管好公司资产，做到不失少、不损坏，确保公司资产保值增值，向公司交出一份满意的答卷。

第2篇：公司内部竞聘报告范文

----竞聘报告材料

各位领导、同事：

大家好！

我现任计划审计部副部长，从2009年11月开始主持公司计划、审计和公司统计工作。我今天竞聘的岗位是党群、审计监察部部长职位。

一、自我介绍先后从事过的岗位有：选矿技术员、车间主任、现金出纳、成本会计、财务科长、经营办主任、审计处处长、党委书记兼经营厂长、矿务局纪检委副书记、总会计师等工作。从事会计专业工作26年，2000年获得辽宁省人事部承认的高级会计师职称。

二、工作业绩下面就审计工作简要汇报如下：

自09年8月到计划审计主管审计工作以来，把审计工作从制度建设开始做起，细化到审计工作的每一步工作。在日常审计工作中，重点把好了七个关口：

1.各项工程立项依据充分，可研设计以外的临时工程都要有文字资料说明，设备采购与采购材料采购要有计划，经相关领导批准后执行。

2.施工单位、供货单位要经过走访、调查后，符合条件的单位入选。

3.施工单位或采购单位的确定，合同额的确定过程要求有充分的文字说明。或经招标、或经比价、或经议标，必须符合规定要求，作为合同的附件备查。

4.要求合同内容齐全、合理、无损企业利益。不合格的一律经修改补齐无问题后方能通过。

5.工程结算每笔都要与合同对照审核，审核无误后编制结算审批单。

6．工程进度款的支付，严格按规定控制，同时留足质量保证金、审计金和民工工资预留金。

7.按概算的104个分项工程，逐项、逐笔审核，统计。对超出概算的个别项目，要求编制超概说明，注明超概原因，达到理由充分，为迎接以后的审核做好准备。

计划审计部成立2年多来经审计的合同860份，审计工程结算和资金支付2000多笔，涉及金额超过20亿元。到目前，没有一份合同出现问题或纠纷。

2009年5月末，根据宋董事长有关要求，专门成立了专项审计组。在人员少、任务重的情况下，组织计划审计部成员并聘请造价、机构人员支援此项工作，并进行了详细组织、细致分工。在多次到档案室查资料，查阅合同会议资料是否齐全，合同预算是否完整，合同签字是否规范等（如有不全不齐不符的，马上找相关部门询问情况，采取措施进行整改）；到财务部查看原始凭证，审核原始合同完备情况，收集各种上级批文等相关资料。经过一个多月的审计，把公司自成立到2009年6月份的合同和财务收支凭证全部审计一遍。通过整理审计资料且与各部门研究整改后，分别编制了财务部审计部分、工程部审计部分、设备能源部审计部分、供应部审计部分、勘探部审计部分等，共编制审计报告五部约500页。审计报告较详细客观地总结了公司签订的经济合同过程和合同执行情况，为今后合同管理和财务管理提出了审计建议和意见。审计报告装订成册后经董事长审阅，得到了领导的认可，也受到集团公司审计部的表扬，当然，这些工作成绩是在部门同事和相关人员的大力支持下完成的，并不是我一个人的成绩。

三、对部门管理工作设想

作为党群、审计监察部主持工作的竞聘人员，我感到这个部门的工作量会很大、压力也会更大，这对于我来说同时也是一种挑战。

从部门的工作特点，可分为党群工作和审计监察两方面工作。

（一）党群工作

党建和纪检、工会、团委、女工工作紧密相连，在办好华泰龙报体现公司精神面貌、和谐共建上是一项重要的工作，工作量和责任也是相当艰巨的。我决心在公司党委书记的领导下，紧紧围绕公司“造福地方，和谐共建”的指导思想，开展好党建工作。做好员工的思想政治工作，充分发挥工会的作用，团结一致，共创未来。

1．激发部门同事的积极性，开展生动活泼的工会活动，想员工之想，把工会办成职工之家。

2．搞好共青团工作，引导广大青年树立正确的人生观，与公司的发展壮大共同成长。

3．特别要办好华泰龙报，宣传党的各项方针政策，开展企业文化建设，报道企业员工的先进事迹引领全体员工积极向上，及时反映公司生产和员工生活的最新动态。

（二）审计监察工作

根据公司领导要求，以预防为主，规范企业内部管理，为企业管理的正规化、制度化、程序化尽心尽力，继续开展日常审计和专项审计工作。

一方面，日常工作是进行事前审计，严格把关。在日常审计工作过程中，首先要做耐心细致的说服，引导工作，其次要增强宣传审计工作的作用、目的和功效。让各部门负责人明确，这项工作不仅仅具有纪检监察和纪律检查的作用，并且还具有证明事实，保护当事人的功效。打消相关人员人员的顾虑，使日常审计工作更加顺利。日常审计工作包括以下几个方面：

1．招标审计

施工招标是一种公开、公平、公正竞争施工的方式。这个进程严格要求真实、透明性，既要避免和杜绝腐败现象的产生，又要降低成本。审计人员在招标工作中要及时到位进行监标，参与招标的全过程。因而对招标进行审计就是审查招标工作是否按招标程序进行,有无不正常行为，从而起到检查监督的作用。

2．合同审计

在审核合同过程中，首先要有一种认真负责的心态，其次要有合适的方法。具体做法是：在审计过程中以友善的态度，认真审核合同内容，耐心细致地指导修正，树立部门的良好形象和高效率办事的严谨作风。

3．结算审核

按公司制度规定，工程结算由审计部门审核后，填写结算会签单，通过相关领导会签后方能生效。所以在审核结算过程中，必须要对每一笔结算都做到认真验算，负责到底。

4．资金支付审核与审批

资金控制是审计的一项重要工作。要根据月资金计划、施工进度和重要程度全面兼顾，合理安排资金。

5．工程验收

第3篇：公司内部竞聘报告范文

关键词：审计委员会；董事会；独立董事；监事会

审计委员会是董事会中设立的一个委员会，它的建立可以提高董事会所使用的财务信息的质量，增加公司的财务报表的可靠性，增强公众对财务报表的信心，使董事会、管理层、内部审计和外部审计之间的信息沟通和交流更为有效。随着我国市场经济的发展，公司治理结构越来越成为关注的焦点，进一步推行审计委员会制度的呼声也日益高涨，但由于存在一些问题，使审计委员会制度的发展不尽如人意。根据上海交易所网站中的公司治理细则信息统计结果显示，截至2005年12月31日，沪市A股822家上市公司中有280家公司的董事会建立了审计委员会，所占比例为34.06%，未设立审计委员会的比例高达65.94%.在已设立审计委员会的公司，由于公司可以操纵审计委员会的组建和运行程序，审计委员会还没有实质性地发挥作用。要使审计委员会进一步充分有效地发挥其完善公司治理的作用，就必须解决推行过程中存在的问题。

一、我国上市公司推行审计委员会制度中存在的问题

（一）法律法规不健全

近年来，我国上市公司在公司治理方面的问题比较突出，在财务治理方面尤为严重。为此，证监会在2001年的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》建议上市公司建立和发展独立董事制度，中国证券监督管理委员会和国家经济贸易委员会在2002年联合颁布的《上市公司治理准则》建议上市公司建立和发展审计委员会制度。2004年1月，在《国务院关于推进资本市场改革开放和稳定发展的若干意见》中进一步要求规范上市公司运作，完善独立董事制度。2005年11月《国务院转发证监会关于提高上市公司质量的意见》中更进一步提出完善法人治理结构，设立以独立董事为主的审计委员会并充分发挥其作用。这一系列制度的出台虽然为上市公司建立审计委员会制度提供了指引和依据，且许多上市公司也已积极开展了工作，但是，由于这些规定都是非强制性的治理建议，不具有法律约束力，设立审计委员会的随意性较大，使审计委员会的发展速度比较缓慢。

目前，我国审计委员会的有关规定仅是原则性的，没有具体的操作指南。而我国的审计委员会制度刚刚起步，审计委员会成员没有开展工作的经验，由于没有具体的操作指南作指导，很可能使审计委员会的工作徒有虚名，流于形式，出现治理无效的局面。

（二）独立董事独立性差

审计委员会的独立性和权威性是保证其正常运行的关键，其成员多数或全部由独立董事组成。独立董事应具有广泛的商业经验、熟悉专业审计准则规范的基本概念、了解主要会计和报告规则才能完成他们检查监督财务报告和内部、外部审计工作的任务。因此，独立董事的形成机制是确保审计委员会成员独立性和权威性的关键。目前我国上市公司独立董事多数由政府主管部门、董事会或董事长聘任，失去了其最为宝贵的实际独立性。独立董事不独立，相应的由独立董事组成的审计委员会也无法站在独立、公正的视角有效地实施其监督职责，出现“人情董事”、“花瓶董事”现象。独立董事在上市公司中的作用未得到有效发挥，也使得审计委员会无法有效地履行其监督职责，致使很多企业缺乏“自愿”设立审计委员会的需要。

（三）上市公司治理结构缺陷

我国大部分上市公司是通过国有企业改制上市的，公司股权高度集中于国有独资或控股企业，内部人控制问题十分严重，大股东人兼任董事长和高层经理的现象十分普遍，使董事会存在功能缺陷，形同虚设。外部独立董事的普遍缺位或无效，造成董事会结构的不健全和公司治理的制衡功能失效。监事会不参加过程的监督，而只侧重于结果的事后监督，对公司过去的具体情况不了解，没有参与到整个决策过程中，使得监事会的监督作用大打折扣。企业内部审计部门由本部门、本单位负责人直接领导，内部审计缺乏足够的独立性和权威性，不能切实发挥应有的监督作用，这些缺陷造成上市公司职责不清、管理混乱，审计委员会也很难发挥其作用。

（四）审计委员会与监事会在监督方面的职责重叠

《上市公司治理准则》实施以前，很多上市公司由监事会负责对公司经营权的制衡和监督。设立审计委员会后，监事会与审计委员会之间存在职责交叉重叠、划分不清的现象，形成了既不同于英、美的单层董事会模式又不同于德、日的双层董事会模式的我国双重监督机制。依照《公司法》对监事会职责的规定，要求监事会履行包括监督公司财务在内的职权。《上市公司治理准则》也明文规定，审计委员会的主要职能是公司财务监督。治理准则内容本身，对两者在监督方面的职责划分也较模糊。审计委员会与监事会的职责重叠、冲突使审计委员会制度的设立和运作带来了许多的矛盾和问题，要么使得二者产生“搭便车”的心理，出现相互推诿，谁都不想负责的现象；要么二者争持不下，互相扯皮，产生新的内耗。这种状况必然阻碍公司建立审计委员会的积极性，也不利于已设立的审计委员会有效发挥作用。

二、推行我国上市公司审计委员会制度的措施

（一）建立相关的法规

从国外公司治理的经验来看，审计委员会制度要得到良好的发展，必须使用法律这一强制性的手段来加以规范。目前，我国颁布的《上市公司治理准则》等制度属于部门规章，在我国现行法律体系中所处的地位不高，权威性不够，而要使审计委员会成为一个有效的组织，必须使其成为公司治理中的强硬派，即应加快对审计委员会的立法工作，将审计委员会制度的相关问题写进法律，明确要求所有上市公司建立审计委员会制度并规定相关的信息披露机制，保证审计委员会制度的有效实施。

另外，还应制订较为详细的审计委员会操作指南，如审计委员会的目的、职责、作用、报告与各方的关系等具体规范，以便公司审计委员会成员操作时有切实可行的依据。

（二）改进和完善独立董事制度

在独立董事的选聘上，应采用独立董事的竞聘制度，大股东不参与提名和选举，从根本上保证独立董事独立于公司内部经营者、控股股东以及行政主管部门。为了使独立董事保持其独立性，应加强激励和监督机制。尽快建立独立董事信誉登记制度，并定期向外公布情况，对那些信誉不好的独立董事进行约束。对可能会影响独立董事独立性的事务应采取公告与回避制度。随着公司业务的发展，独立董事的工作范围和责任会日益增加，董事会可能会邀请审计委员会考虑财务报告、内部控制和审计等正常业务范围以外的问题。例如：复核不构成公司正常业务部分的重大交易；复核对法令、规章和法律要求的遵守情况等。这就要求独立董事不断提高自身能力，以适应公司治理的需要。

（三）完善公司治理结构

我国上市公司应进一步完成股权分置改革，改善董事会结构不健全、“一股独大”的局面，保护中小投资者的合法权益。同时要使公司董事会、监事会等机构都能明确各自的职责，发挥应有的作用，为审计委员会的运行创造良好的条件。审计委员会能加强董事会对公司管理当局的监督与制约作用，能够帮助董事履行其在财务报告方面的责任，提高财务信息的真实可靠性。审计委员会还可以弥补监事会不参与过程监督的缺陷，形成过程与结果相结合的双重监督作用。审计委员会建立后，负责对公司日常业务进行审计的内部审计部门直接向审计委员会负责和报告工作，提高了内部审计的地位，增强了独立性，使内部审计更加有效地开展工作。这样，可以使上市公司各机构充分发挥其应有的作用，进而提高我国上市公司治理效率，反映经理层的受托责任。

（四）划清审计委员会与监事会在监督方面的职责

在我国现行的资本市场情况下，上市公司应对审计委员会与监事会在财务信息监督方面的职责进行合理划分。审计委员会制度将现代公司经营监督权从公司内部转移到外部市场或投资者，在一定程度上实现了现代公司权力的“回归”，可以有效地实现对公司经营行为的监督。而监事会由于专业性较差，很难实现对公司经营者的制衡作用。由此，审计委员会应履行治理准则规定的对公司财务进行监督的职责，监事会应履行审计委员会以外的监督职能，包括监督管理当局执行股东大会和董事会决议的情况、执行公司章程的情况、有无违法行为、有无侵犯小股东利益的行为等，使审计委员会和监事会形成相互制约、相互监督的关系。在目标一致的前提下，实现二者各行其职、各负其责，相互监督和互相依存，共同完成对公司财务和经营治理的任务。

参考文献

[1]李菊荣。我国审计委员会制度的设置和运行情况[J].江西社会科学，2006，（8）

[2]万宇洵。关于审计委员会在中国发展的思考[J].审计与经济研究，2005，（11）

第4篇：公司内部竞聘报告范文

师豪公司在完成日常的经营管理和服务工作的同时，在下述几方面取得了明显的成效：实现了积极而平稳的改制过渡；基本理顺了公司与学校、公司内部之间的关系；初步建立了现代企业的内部管理和运行机制；高管层的团队建设和中管层的队伍培养工作有了新的进展；重视了公司企业文化建设和企业发展战略的思考；校外市场有了新的拓展；经济效益有了明显的提高，等等。

一、经营业绩情况

上半年，通过多层面讨论商议，经过认真测算研究，通过董事会审定，出台了师豪公司内部分配办法，制定了师豪公司及各子、分公司年度经营管理指标与发展计划，签署了经营管理目标责任书。具体经营结果详见《师豪公司03年度财务报告》。

二、加强内部管理，努力做好师豪公司起步阶段的基础工作

在这一年工作中，以理顺关系为重点，以制度建设为根本，以提高服务质量为抓手，努力做好公司起步阶段的基础工作，以务实高效的态度，为公司的持续发展做好准备。

在理顺公司与学校的关系上，贯彻《南京师范大学后勤改制方案》（宁师大〈2004〉6号文）的精神，以合同化管理为基础，强化服务意识，主动服从甲方的具体服务要求，服务质量和水平有所提高。在理顺总公司与各子、分公司的关系上，对前三年（尤其是02年）经营情况进行分析后，与各公司总经理签定了年度经营管理目标责任书，明确责权利的关系；对各子、分公司的经营管理以指导、协调和监督为主，给各位总经理人事权和财权；积极配合各子、分公司拓展校外市场（饮食公司和高校社区公司今年都获得了新的校外市场）。

在制度建设上，根据董事会的要求，在党总支的支持下、计划财务部和行政人事部的配合下，本年度已经和即将制定颁布的制度有：《师豪公司分配办法》、《师豪公司财务管理规定》及相关规定（三项费用提取及使用、费用开支标准及审批权限、货币资金管理办法、应收款项管理、存货管理、固定资产管理、票据管理、经济合同管理、对外投资管理），《师豪公司有关人事工作的若干规定》、《师豪公务购车及私车公用的暂行规定》、《师豪公司关于“内退”人员待遇的有关规定》、《师豪公司岗位聘任暂行办法》、《进一步加强干部队伍建设的暂行办法》、《师豪公司关于员工职称评审、职业资格考试和学历进修的管理办法》、《董事会奖励基金管理办法》等。并已开始了ISO9001质量管理体系的贯标工作。

三、建构发展战略支持型企业文化，创建学习型企业

企业改制后，师豪公司在发展空间和潜力扩展的同时，也正面临着日益增强的挑战和压力。这就要求全公司上下同心同德、艰苦创业、努力工作，为提升公司整体竞争力和综合实力而奋斗。同时，在公司董事长王小鹏的倡导下，提出了师豪公司“更大（规模化、集约化）、更高（高水平、深内涵）、更精（专业化、效益化）、更强（创品牌、增实力）”的发展理念，号召造就学习型企业，建构发展战略支持型企业文化。

03年，是师豪公司学习制度创建之年。1月和4月，分别由师豪公司党总支和党委党校牵头，举办了两次经营管理干部培训班，董事长推荐并带领阅读《总裁智慧》、《致加西亚的信》等现代企业管理书籍。培训班后，师豪公司企业文化建设课题组与企业发展战略课题组组建成立，采用“走出去”（参观苏州现代企业）和“引进来”（邀请管理、经济等专家授课）的形式，相继开展多次学习和交流活动。另外，师豪公司还利用周六时间，组织各级管理等相关人员进行财务管理、绩效考评、质量贯标等知识的系统培训和学习。

03年，是师豪公司企业文化创建之年。3月3日的师豪成立庆典迈出了文化建设的起始步伐，树立了南师后勤企业的新形象“技高为师，业精显豪”；在南师大网站主目录下创建师豪公司及各子、分公司网页，出版内部期刊《师豪动态》，及时刊登公司改革走势和最新举措，以快捷高效的渠道加强对内和对外的交流与沟通；举办“我与师豪”演讲比赛，围绕师豪公司的企业战略规划以及个人定位与发展等主题，展示出当代师豪公司员工的风采；举办师豪年轻员工圣诞户外游艺暨征集“金点子”活动；组织后勤退休职工在重阳节前夕参观新校区和仙林大学城；年终开展评优活动，召开公司年度总结暨“先进个人”表彰大会。

四、提升师豪公司专业水平，拓展校外市场

以大学城发展为市场契机，由师豪公司牵头，6月20日，南京仙林大学城后勤协作会在南师大召开，以教育资源共享化和运行机制市场化为切入点，共同探讨了“跨校区合作、资源共享、优势互补”的新后勤运作模式。

2004年，师豪公司各子、分公司结合自身发展实际，明确企业定位，提高专业化水平，加快发展步伐；利用体制与机制的优势，努力拓展校外市场，参与市场竞争，以股份制的形式，以资本为纽带，促进企业向规模化、集约化的方向发展。

高校社区公司在03年度取得南师大北区学生公寓、南京工程学院方山校区、江苏经贸职业技术学院方山校区、江苏工业学院武进校区、南京理工大学、河海大学老校区、应天学院、南京中医药大学、南京森林公安专科学校仙林校区、淮安信息职业技术学院城南校区等10所高校的物业管理，使得该公司物管的高校及单位已达16所（个），为公司规模化发展奠定基础。饮食服务公司承接南理工紫金学院食堂，淮安信息职业技术学院食堂。接待服务中心将与南京中北集团和中北学院联合创办驾驶学校。建筑装饰公司参与玄武湖隧道停车场、河海大学体育场围墙栏杆以及南大学生食堂装饰等校外工程的招投标。环境艺术公司参与河海大学、瀚宇彩欣、森林公安、总统府等绿化市场的投标，对大学城高校绿化环境市场和资源的整合方面进行了探索和尝试。

五、积极主动为学校各项中心工作提供有力的后勤保障

紧密围绕学校2004年工作重点，改制后的师豪公司始终坚持姓“教”的属性，贯彻“三服务、两育人”的服务宗旨，从学校大局出发，全力以赴为抗击非典、仙林北区建设、高考阅卷和创优迎评等工作提供有力的后勤保障，确保学校重点工作的顺利完成。

1、师豪公司坚持战斗在抗击非典的第一线

非典突如其来，师豪公司坚持长期战斗在抗击非典的第一线。高校社区公司物管人员二十四小时值班，不厌其烦地在每个角落喷洒消毒水，为同学们测量体温，密切注意他们身体状况，与他们交流谈心；食堂师傅们使校内饮食货源充足、货真价实、饭菜可口，师生员工吃得放心、舒心；驾驶员统一带上口罩，奔波在各个校区之间，保障运输安全；幼儿园老师们坚持在教育第一线，更细致入微地做好守护工作；建筑装饰人员积极配合拆迁工作，赶工期，不辞辛苦。面对重大任务，面对严峻考验，师豪公司始终谨记“学校师生员工的健康重于泰山”，为学校的教学、科研及师生员工的生活提供有力的后勤保障。

2、非常时期做好高考阅卷后勤保障的各项工作

江苏省03年高考阅卷工作在我校进行，高考人数多于往年，阅卷任务量加大。在防治非典形势不明朗的情况下，为了确保此项工作顺利开展，高校社区公司、饮食服务公司、装饰工程公司等公司参与高考阅卷后勤保障组的工作，制定多套工作方案，圆满完成任务，赢得一致好评。

3、参与仙林校区北区建设

非典疫情延误工期，北区地形复杂，施工难度大，长时间梅雨和高温酷暑影响正常施工。面对不利因素，建筑装饰公司、高校社区公司、环境工程公司、饮食服务公司等公司采取有效措施，投入大量人力和物力，完成了北区校园公共设施的建设，环境综合整治，绿化布置和卫生保洁，生活区的饮食服务等工作，确保北区建设工程全面按期完成。

4、师豪公司争当南师大“迎评创优”得分手。

迎评创优过程中，根据学校统一部署，师豪公司拟定“迎评创优”后勤工作预案；在全公司范围内全面发出书面动员，要求员工进一步明确各自岗位职责和工作要求，将各项日常服务工作做细、做扎实，做到守土有责；公司领导加大现场协调与监督力度，使得饮食供应、交通运输、物业管理和环境布置等各项工作落到实处，圆满完成任务。

师豪公司起步之年，在后勤改制新的形势下，各子、分公司进一步转变观念，主动思考本企业的未来发展，准确进行企业定位和远景规划；根据现代企业制度的要求，加强全成本核算，由模拟企业化运行逐步向完全企业化运行；加强企业内部规范管理，适应事业发展的需要；加大管理和技术骨干的引进和培养力度，提升企业的综合竞争实力。

一、高校社区公司

1、在高校社区公司与南师大物管公司合并过程中，通过重组运行，在不断磨合中，化解各种矛盾，最终实现平稳过渡，形成优势互补的合力，促进公司业务规模的发展。

2、在学生公寓和教学楼推行质量体系贯标，加大员工关于体系文件的培训、检查和监督力度，使各级员工明确岗位职责和工作流程。

3、在公司和部门等多层面完善办公例会制度，加强制度建设，涉及物资采购、人事管理、福利待遇等内容，使公司内部各项工作更加规范有序。

4、根据公司发展需要，通过竞聘上岗，合理安排岗位；通过集中培训、个别培训、外出专业培训等形式，提高服务质量。

二、建筑装饰公司

1、获得装饰二级资质，积极争取建筑三级资质，在市场竞争中不断提升专业水平。

2、进行公司领导班子建设，加大专业技术和管理骨干队伍的引进和培养工作，加强对建筑施工队伍的管理。

3、根据公司的建筑行业特点，出台《薪酬分配办法》、《公司奖惩制度》、《员工考核管理办法》等制度，将个人薪酬与公司业绩紧密结合，更好地调动员工的工作积极性。

4、抓住南师大北区建设的契机，暑期奋战两个多月，并在学校创优迎评等中心工作中积极主动承接各项工程，强化过程管理和成本控制，公司今年营业额突破指标数。

三、环境艺术公司

1、获得绿化园林专业三级资质。

2、公司采用“派出去、请进来”的形式，与南京园林局联系，获得多项专业技术证书，提高员工的专业知识及操作技能。

3、以质量体系贯标为契机，完善养管、绿化工程和苗木采购等制度，加强基础管理。

4、在南师大北区建设和创优迎评等中心工作中积极主动承接各项工程，在现场施工中锻炼了队伍，今年营业额和利润均突破指标。

四、饮食服务公司

1、以民主集中制为原则，建立“两会”制度（公司办公例会和食堂主任以上管理人员会议），形成稳定的管理与决策程序和团结高效的工作氛围，发挥团队作用；关注本专科生的成长，重视人才梯队的培养，加强队伍建设。

2、根据食堂规模、位置和待摊费用等情况，细化公司经营管理目标并按月按食堂分解落实；公开竞聘食堂主任，签定目标责任书；改革分配办法，以年薪制为核心，将责权利对应，将目标与薪酬挂钩。

3、强化日报、旬报和月报，建立规范的核算制度；制订费用开支计划，控制成本支出；区分固定资产和低值易耗摊销成本，完善成本核算；费用结算变套月变为当月，使食堂帐目及时如实反映实际经营情况。

4、由于对外积极拓展市场，内部加强目标管理，强化成本核算，公司经营目标完成情况良好，成效显著，营业额和利润指标实现双超，管理和技术骨干的收入有明显提高。

五、幼教发展中心

1、通过引进人才和组织配备，大力加强队伍建设；调整幼教中心分配制度，加速骨干队伍的形成，增强了凝聚力；建立健全办公会议制度，强化民主议事决策；提高外聘人员的工资福利待遇，召开首届“师豪杯”教师技能大赛，创造良好的工作环境。

2、幼教中心今年硬件环境维修改造的力度较大，主要集中在中心幼儿园和托儿所，部分改善了硬件条件，解决了很多遗留问题，为其日后发展打下坚实基础。

3、汉口路幼儿园通过省级示范园的年检；龙江幼儿园通过优质园验收；紫金幼儿园通过了划归鼓楼区后区教育局专家的全面检查；南大幼儿园自接管后，已扩招了四个班，现已申报了2005年的市级示范园。

4、加大幼教中心内部各园的交流学习活动，举行了4次大型开放观摩活动，效果较好。

5、幼教中心主动与校教科院、区教育局、改制企业、开发商等单位保持联系，寻找合作发展机会。

六、接待服务中心

1、强化常规管理，切实抓好每个过程和环节，制定一系列制度，投入大量精力，有效杜绝各类重大交通事故的发生。

2、虽然招待所和虎踞山庄的营业额受非典影响，但通过加强内部管理，控制成本，抓住创优迎评等机会，主动承接业务，今年仍然超额完成了年度目标。

第5篇：公司内部竞聘报告范文

第一步：职工专业技术和职业技能岗位人员的选拔

1.明确标准。2010年5月，公司了专业技术和职业技能岗位管理标准，明确了专业技术和职业技能岗位人员的选拔范围、条件、原则、职数、待遇、选拔程序和动态管理办法等。规定岗位的设置数量按照集团公司规定的职数设置，进行总量控制。首席工程师、资深工程师、首席技师和资深技师从公司各专业部门专业技术人才中选拔产生，主要向重点专业领域中的优秀中青年人才倾斜。各岗位设置在分部或班组，由相应的专业技术岗位人员兼任，其行政管理权纳入所在分部或班组管理。已有行政职务的中层管理及以上人员原则上不参加专业技术和职业技能岗位的选拔，如已担任行政职务的人员要参加选拔，要求先辞去原有行政职务，再参与选拔。首席工程师、首席技师按公司生产经营部副部长对应岗位薪酬等级的起薪档执行薪酬标准；资深工程师、资深技师按公司综合维修分部主任对应岗位薪酬等级的起薪档执行薪酬标准。

2.申报及测评。公司在2010年9月底完成人力资源整合阶段的竞聘上岗工作后，即开始接受有关专业技术人员报名，共有36人次（共29人）分别申报汽机、锅炉、电气、热工、燃料、金属六个专业的首席工程师、首席技师、资深工程师、资深技师岗位。其中，申报首席类岗位人员占公司工程类高级专业技术职务（含高级技师）人数的20.83%，申报资深类岗位人员占公司工程类中级专业技术职务（含技师）人数的13.06%。

2010年12月1日，公司对申报专业技术和职业技能岗位人员进行了素质测试。测试采取闭卷形式进行，主要是测试申报人员的专业基础理论知识和对所申报专业目前的重点、难点等内容的掌握程度。共有28名专业技术人员参加了素质测试（其中1人缺考），35人次均通过了素质测试（28名通过测试人员，其中有7名人员申报了两个岗位）。

3.答辩与评审。为了确保选拔的公正、公平，公司邀请了9名外部专家评委参加评审工作。其中集团公司总部2名专家评委，其他专家评委分别来自华南理工大学、深能源公司、珠江电厂等单位。在汽机、锅炉、电气、热工4个专业的首席类岗位选拔评审时，外聘专家人数达到1/2；在6个资深类专业岗位选拔评审时，每个专业都有2名外聘专家全程参与。经过答辩和评审等程序，共推荐了18名员工作为专业技术和职业技能岗位的推荐人选。

4.考察与决定。公司从德、能、勤、绩四个方面，分别对18位被推选人进行了组织考察。2010年12月21日，公司党委对18位申报人的素质测试、答辩、专家评审、专家推荐、组织考察等情况进行了研究，同意推荐这18位申报人担任相应的专业技术或职业技能职务。

5.公示与聘任。在公司党委研究确定聘任人选和岗位后，将专业技术和职业技能岗位选拔情况和岗位聘用情况，报集团公司人力资源部备案。经集团公司备案同意后，对拟聘用首席工程师、资深工程师岗位、首席技师和资深技师的人员，在公司内部进行7天上岗前的公示。经公示无异议后，由公司统一聘任并颁发证书上岗开始履行职责。

第二步：职工专业技术和职业技能岗位人员的管理

1.月度考核管理及应用。专业技术和职业技能岗位人员月度考核包括两部分，一部分是与工作岗位对应的月度绩效考核；另一部分是对专业技术和职业技能岗位的月度考核。专业技术和职业技能岗位人员工作岗位对应的月度绩效考核按照《公司薪酬管理办法》（试行）的相应规定执行。专业技术和职业技能岗位的月度考核按照专业技术和职业技能岗位人员的月度考核结果执行。

公司每月要对专业技术和职业技能岗位人员的履行职责和工作任务完成等情况进行总结，每月2日前专业技术和职业技能岗位人员，要提交包括月度培训授课和指导技术人员或带徒等的履职情况统计表，同时提供与考核内容有关的材料等。公司进行汇总并于每月5日前在公司网页上对各专业技术和职业技能岗位人员月度培训授课情况、指导技术人员或带徒、解决技术问题、和编写技术方案等方面完成情况予以公布接受职工监督。

专业技术和职业技能岗位日常考核管理小组在审阅其月度履行职责和工作任务完成情况的基础上，进行讨论分析，并按照公司专业技术和职业技能岗位人员月度考核评分表的标准进行评议、打分。按照月度实际得分，对应表1，确定专业技术和职业技能岗位人员月度考核等级和考核系数。

表1 专业技术和职业技能岗位人员月度考核等级和考核系数对应表

等级 首席工程师

首席技师 资深工程师

资深技师 月度考核比例

A（优） 得分≥90 得分≥90 +10%

B（良） 80≤得分

C（合格） 70≤得分

D（基本合格） 60≤得分

E（不合格） 得分〈60 得分〈60 -100%

专业技术和职业技能岗位人员的月度工资按照《公司薪酬管理办法》（试行）中职工月度绩效考核办法和专业技术和职业技能岗位人员的月度考核比例合并核算得出。工作业绩优秀的，可以按照对应的比例予以奖励；工作业绩达不到要求的，则根据具体的情况进行相应的考核。

2.年度考核及应用。首席工程师、资深工程师、首席技师和资深技师在聘任期内每年考核一次，年度考核时间为被考核对象履职一周年的时间。公司人力资源部在每年1月（2011年已实施），统计全年首席工程师、首席技师、资深工程师和资深技师岗位人员的年度和期满考核名单，制定考核方案并组织考核。

年度考核程序按照以下步骤进行：各位专业技术和职业技能岗位人员准备年度履职总结和述职报告向考核专业评审小组述职确定个人年度绩效考核专业评审小组向考核领导小组汇报情况考核领导小组评分综合汇总得分考核结果确定。

年度考核分为优秀、称职和不称职三个等级，90分及以上为优秀，60分-90分为称职，60分以下为不称职。首席工程师、首席技师、资深工程师、资深技师当年考核为优秀的，在下一年度（尚在聘任期内）在对应的岗位薪酬等级内提升一档工资。首席工程师或首席技师当年考核不称职的，将予以解聘专业技术和职业技能职系职务，并不得参与下届同级及以上专业技术和职业技能系列职务的竞聘。

第三步：职工专业技术和职业技能岗位人员的动态管理

第6篇：公司内部竞聘报告范文

关键词：战略管理；经营效益

对于我国施工企业来说，如何应对十三五的国家宏观调控，如何在更为严酷的外部环境下生存？如何跳出低利润同质竞争的泥潭？如何制定战略来指导企业发展，在宏观调控的大势中，趋利避害，借机整合行业资源，创造发展机遇？笔者主要从新形势下施工企业管理理念的角度加以探讨。

一、以市场为导向，明确企业性质，推进观念创新

1.实施战略管理，提高经营效益。根据国家宏观经济政策和行业发展趋势，企业经营管理层着重分析企业面临的内外部环境（即“天”和“地”），正确估价企业的现实状况和竞争对手（（即“彼”和“己”），了解业主需求（即“目标”）。围绕集团公司经营发展目标和企业战略，建立以市场为导向，以提高经济效益为中心的战略制定原则，审时度势，精心谋划，不断调整企业的经营方针、经营策略，提高企业的经营效益。最终实现企业经营管理的目的：扬长避短、趋利避害、满足需求。

2.加快企业转型升级，推进市场化进程。在经营开发上，立足省内，拓展省外市场，发展海外市场，积极参与BOT、BT建设项目；在项目管理上，从粗放型管理向精细型管理和质量效益型管理转变；在增长动力上，以低劳动成本为支持，提高先进技术，不断增强职工知识含量。3.加强信息化建设，打造“数字路桥”。深入推进企业OA信息管理平台建设，实现集团总部与各分（子）公司、基层项目部、各业务部门间的业务信息联通，达到资源共享、信息快速传递的目的，从而提高企业的管理效率和决策水平，进而在全公司范围内逐步建立综合信息平台，促进企业信息化管理运行模式和工作流程的变革。

二、发挥集团优势，扩大经营空间，推进经营方式创新

1.强化经营管理，积极承揽工程任务。一是合理规划市场布局，充分利用青海、连云港、河北等省市已经取得的良好成绩和社会资源，巩固和扩大现有省外市场；二是牢牢抓住省内市场“十三五”规划确定的在建项目，力争在“一带一路”国家战略发展中获利；三是充分利用路面公司、一公司、二公司已经取得的二级资质和专项资质，积极参与干线公路、养护维修级中小型房建工程，为提升企业资质积累经验；四是积极稳妥扩大海外市场业务，逐步建立适合企业发展的海外项目管理体系；五是加大公路辅助工程建设，如隧道装修、绿化、交安、桥梁加固维修等小型工程项目。

2.搞好联合经营，争取更大的经营空间。继续坚持横向拓展纵向延伸的经营方式。根据市场实际，联合业主单位、勘察设计单位、金融机构以及高等院校组成联合体。借助两大股东优势，发挥联合经营优势拓展市场空间，争取更多市场份额，谋取更大经济效益。

三、完善机构建设，强化管控职能，推进制度创新

1.完善分（子）公司内部机构建设，强化分支机构管控职能。完善公司内部结构建设，强化分支机构管控职能。集团公司帮助一公司、二公司、路面公司、兴通监理公司按照子公司的管理架构，进一步完善内部管理机构，尊重子公司的独立法人财产权，不干涉子公司的具体经营活动，着力使集团公司形成以生产、资产和资本经营为核心主体的决策中心。三公司、四公司按照分公司管理模式，抓好内部机构建设和人员配置，做到人员定岗定编，明确岗位职责，兼顾生产一线，人责到位，精简高效。

2.机构编制，优化人员结构。各级组织机构的配置，要以现代企业的要求，坚持“立足市场、突出中心、精干高效、运作有序”的原则，以优化生产要素为前提实行按需设岗，竞聘上岗，按岗聘用，人尽其才的管理机构，成为真正适应市场要求的、有利于生产与资产经营管理的、精干高效运作的业务部门。

3.调整劳动力使用机制，建立面向社会的劳动力市场及劳务基地的长期合作机制。一是要采取内引外联、竞争上岗的方法有选择地使用部分技术精、管理严、质量好、施工能力强的民工队伍充实劳务层，并根据施工需要实行动态管理，也可以通过自愿参股联营等多种形式纳入集团系统，实行半封闭型管理；二是培训专业人员(十一大员)；三是培训特殊作业人员；四是用活政策，对老、弱、病、残人员实行退休、退职、内养。通过调整、改组、分化，真正形成能适应市场要求的竞争力强的基本管理队务。

四、以管理为重点，强化过程控制推进制度创新

1.实行两层分离和优化组合，完善工程项目的动态管理体制。工程项目部实行管理层与作业层两层分开。集团对所有的工程项目实行内部招标，通过招标选聘等竞争方式建立项目经理部。项目经理部实行从开工到竣工、验收全过程的管理机制。项目经理部实行“项目经理负责、全员管理、集体承包、风险抵押”体制，认真兑现合同承诺的各项指标，保证工期、质量、安全、成本始终处于受控状态。

2.加强成本管理，努力挖潜增效。一是要从实际出发，在项目认真评估的基础上，编制好工程项目的目标成本、确定合理的上交指标，并签订项目责任承包合同，强化风险意识。要建立健全工程项目部成本分析、成本核算、成本责任体系，使目标成本有据可以依、有序可循、层层分离、人人明白。3.抓好工程质量，多创优质工程。要认真贯彻《建筑法》、《合同法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》和国家有关质量标准、质量监督等一系列法律法规。坚持依法办事、按标准办事，把创优质工程作为企业自下而上发展的重要前提。建立质量责任体系，强化全员责任。项目部要建立以项目经理为首的全体人员参加的质量责任保证体系和责任追究制度。

五、坚持人本管理为主，推动企业文化创新

1.以人为本，抓好培训教育，不断提高技术水平和管理水平。知识更新在当今知识、经济社会显得尤其重，必须认真搞好集团公司《职工教育培训规划》和《科技开发计划》，有计划、分类别、按层次对各级领导干部、项目经理、管理人员、技术人员、一线职工进行培训，不断提高各类人员管理水平和技术能力，优化职工知识结构、技能结构。

2.树立先进的企业文化。面临新的机遇和挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就要树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，对原有文化进行整合和创新，培育先进的企业文化，积极推进“文化强企战略”，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、员工有士气”的企业发展环境。针对企业管理规模越来越大、集团---分（子）公司、项目经理部“三级”组织管理机构逐步健全完善，企业需要积极开展各具特色的生产文化、质量文化、安全文化、廉洁文化等，在纵向上延伸企业文化的根源，横向上扩展企业文化的范围，不断丰富企业文化的内涵，让企业文化源远流长，枝繁叶茂。

作者:赵莉 单位:陕西路桥集团有限公司

参考文献：

[1]李佐军.当前经济形势分析和未来经济展望——在《中国工商管理研究》第七期撰稿人研习班上的报告(录音整理).中国工商管理研究.

[2]周三多.《管理学---原理与方法》.上海：复旦大学出版社.2013.[3]余来文.《管理竞争力》.北京：东方出版社.2006.

[4]《陕西路桥集团有限公司“十三五”发展规划纲要》[5]朱金鹏.建筑工程施工管理工作的科学开展[J].建筑资讯.2014.

[6]李宏伟.企业信息化建设中的管理创新[J].技术经济.2014(04)

第7篇：公司内部竞聘报告范文

成立于1997年的智联招聘在业内向来号称与前程无忧、中华英才网三分天下，业务遍及北京、上海、广州、深圳等多个城市，然而财务报表却一直不甚理想。这一局面在2010年得到改善，智联招聘网络招聘收入增长率约80％，实现了全面赢利。

尽管去年公司内部暴露出一些问题，但智联却克服困难并成功逆转了长期亏损的局面，这在互联网行业是不多见的。“盈利才刚刚开始。”经历诸多风波之后，智联招聘CFO郭健民欣然表示公司已经走上了健康持续发展的路径。

重新上路

尽管网络招聘行业一直深受资本市场的宠爱，但却始终没有创造出财富神话。长期亏损的智联招聘，在经历一场“人事地震”后迎来了新的发展契机。去年11月，曾在中外运空运发展股份有限公司和麦肯锡任职的职业经理人郭盛加入智联招聘。

亲身经历去年管理层变动的郭健民称郭盛给智联带来了“翻天覆地”的变化。“网络招聘行业经过混战已经逐步走上健康发展的道路。如要在下一轮竞争中占据优势，必须先明确我们的战略定位，即智联招聘想成为一家什么样的公司，哪些业务有所为，哪些有所不为。然后把优势资源聚焦在核心的业务上。我们2011年的管理重点是继续优化经营模式，建立系统化的管理体系。”

在郭健民看来，新管理层最重要的重整措施首要的就是重塑战略定位。

在过去的十多年间，智联招聘和其他网络招聘企业一样，通过粗放式的圈地、广告战、价格战获得市场；而今随着企业规模日益扩大，网络招聘行业格局和竞争环境发生了变化，智联的战略重点应该放在做我们最擅长的事情上来――网络招聘，并通过优化运营模式，提高盈利能力。

郭健民表示，“智联招聘首次明确未来发展的定位――做中国网络招聘的领导者。具体将从企业文化、精益管理、人才培养三方面采取一系列管理动作。2011年将是把战略付诸实践最关键的一年。”

企业文化方面，智联招聘引入“创新、敬业、合力、乐业”四种价值观，全面整合企业内部文化。

精益管理方面，智联正致力搭建系统化的管理体系，推行精益管理，提升运营效率。智联将重点放在销售管理与财务管理两方面。财务管理主要从制度、流程、工具、组织结构等各方面搭建财务管理体系。制度和流程方面主要包括资金的集中管控，推行收支两条线；完善核心流程的审批权限和费用支出管理；强化战略规划与预算的衔接。工具方面实施了Oracle系统的财务模块，提高财务工作效率。组织架构方面主要是实施财务的垂直管理，加强内部控制。郭健民表示，精益管理目前已经初见成效。

第三是人才培养。郭健民直言，人才培养很关键，必须解决选人的标准、如何挑选、如何培养三个核心问题。如今智联的人才挑选和录用已经进行相应变革，相比以前，人才任用更加透明、公平。从部门主管到城市经理均采取竞聘上岗制，而且今年将建立“智联学院”，对集团的培训资源进行集中化管理，帮助员工进行自我提升。优化盈利模式

今年2月28日，前程无忧2010年全年财报，去年总收入为10.9亿元，同比增长33.4％，净利润高达2.35亿元，同比增加108.6％。相形之下，智联招聘的网络招聘收入增长率达约80％，远远超过前程无忧。更为难得的是，这是智联招聘历史上第一个真正盈利的年度。

尽管网络招聘三大巨头先后步入盈利时代，但同质化服务引发的价格竞争成为共同的心病。

艾瑞咨询分析师曾表示，网络招聘行业的发展处于畸形状态，“靠流量获得广告投放收入”的模式仅仅体现网站平台的媒体价值。事实上，大规模的广告投放的确有助于达到短期目标，流量上升很快，但并没有转化成用户和相应收入。

郭健民对此表示，通过优化运营模式才能提升利润率。目前，智联招聘的营收主要来自网络招聘、猎头服务、测评服务、校园招聘等业务，其中2010年网络招聘广告收入占总营收的80％。校园招聘收入增长强劲。培训服务不再作为重点发展的内容。相比之下，前程无忧2010年Q3营收结构显示，网络招聘收入占比52.5％，人力资源培训与招聘外包、猎头服务一起成为前程无忧第二大收入来源。

“网络招聘是大势所趋。根据行业走势，网络招聘规模不断扩大，这主要归功于中国经济的持续增长，互联网的不断普及，以及网络招聘对传统招聘方式的取代。譬如在澳洲，网络招聘约占所有招聘广告市场的40％，在美国网络招聘的占比高达70％，相比之下，中国目前网络招聘占招聘广告市场的比例仅20％。因此未来智联将集中优势资源发展网络招聘业务。”郭健民很看好智联的未来。

对于智联招聘而言，网络招聘市场格局已定，除了继续保持可持续的增长，目前最重要的就是优化运营模式，实行精益管理，提高企业的盈利能力。

自去年郭盛上任伊始，智联招聘就围绕“盈利”开始大刀阔斧地变革。首先，根据当地市场规模和智联招聘在当地市场的竞争地位细分区域市场，每个区域市场都明确不同的工作重点。郭健民表示，“根据市场的不同特点，采取更有针对性的营销策略。当然在这一过程中，营销的投入必须得到及时的监控。只有及时监控分析各种数据，才能做出正确决策，确保每一分投入产生最大的回报。”

同时，智联招聘在内部管理架构方面也做了调整，如销售队伍的层级、销售体系的薪酬结构、产品价格管理，提高人均贡献率降低销售成本。此外智联不再单纯采用价格战，而是把重点集中在开发优势产品上，通过网站改版，系统升级与开发更多有针对性的产品，满足客户需求，提升用户体验，以达到提高用户粘度的目的。

健全财务机制

作为系统化管理体系的保障，财务体系的完善及规范化管理是郭健民上任以来的工作重点之一。从去年一月份加盟智联以后，郭健民立即着手从三方面开始对财务管理体系进行重新梳理。

首先，完善财务报告体系。“目前智联招聘实行月度内部管理报告与每周关键绩效指标报告相结合。接惯例，每月将召开月度管理会议与投资者讨论财务指标和业务指标，对出现的问题及时采取相应的措施，同时规避潜在的风险。关键指标反映战略执行的效果，主要是与投资者保持及时、透明的沟通，让投资者了解整个战略执行的进程。”

郭健民强调，内部管理报告在2011年将更加细化。比如，按产品线进行深入分析和核算，掌握不同业务线和产品的盈利水平，以便管理层做出有效的决策。同时提高公司按国际会计准则和美国会计准则编制财务报告的能力，为IPO做准备。

其次，引进Oracle财务管理软件，提升财务管理效率。这套系统在去年11月已正式上线，实现了财务系统与业务系统部分关键数据的对接。

第三，全面强化预算控制。以前的预算编制以财务指标驱动，基本上搞一刀切，很少考虑不同城市的打法和资源投入的区别。智联在2011年的预算编制方面有很大改善。根据不同市场的情况确定相应的战略目标、运营策略和市场投入，再把这些通过预算体现出来，以逐步实现战略规划与预算有效地结合，力求达到资金使用效益最大化。

第8篇：公司内部竞聘报告范文

【关键词】班级；公司化；资产评估；课程改革；研究

《资产评估实务》课程作为高职院校资产评估与管理专业的核心课程，对学生专业能力的培养、职业素质的养成、就业岗位的适应起着至关重要的作用。提高《资产评估实务》课程教学质量是课程组每位成员值得深思和研究的课题。本文在前期课程建设的基础上，以高职人才培养定位和学院新一轮课改要求“提高课程与职业岗位的匹配度、提高理论课与实践课的整合度、进一步提高企业的参与度、加强课程改革成果的固化”为依据，在资产评估专业班级实施“公司化”管理模式下，对《资产评估实务》课程教学与班级公司化管理对接方面进行了改革研究与实践。

一、搭建公司化班级，创建评估职业情境

班级公司化管理模式就是直接把”社会”搬进了校园，将企业管理理念、管理制度和管理方式融入班级管理中，把班委会管理模式改成公司化管理，将公司的组织机构、管理模式、劳动计酬、劳动合同关系等因素与学校的组织机构、管理模式、量化考核相结合的创新教育模式。资产评估与管理专业新生班级按照公司来建制，如：11资产评估与管理1班摇身一变成为广厦学院春江资产评估公司。公司架构、管理模式充分体现岗位靠技能、地位靠作为、收入靠业绩等评估公司经营理念。公司设一名经理、两名副经理，下设学习指导部等6个主要部门，部门经理分管学习、纪律、后勤、宣传、企划和人事等事务。部门以上经理通过竞聘上岗。学生既是经理也是员工，老师则充当公司顾问的角色。员工的德智体美各方面发展就是绩效考核指标，为公司带来效益就奖励虚拟工资。

在《资产评估实务》课程教学中，为了实行课程教学与班级公司化管理的对接，首先明确学生的角色为广厦学院春江资产评估公司评估员，按3-4人一组构建评估团队，组长任评估项目负责人。学期初下发任务，开展市场调查和收集学校、家庭所在地的房地产价格信息库，为后续开展房地产评估奠定基础。推荐相关网站，及时了解行业动态，构建立体教学资源，拓宽学生职业素养。

搭建“公司化”班级，与课程教学相衔接，围绕未来职业活动设计课程教学过程与内容，使学生在逼真的工作情境中实践和协作学习，不断建构自己的感性认知，提高学生的企业适应能力，缩短从“校园人”转变为“职业人”的时间。

二、立足评估岗位需求，修订课程教学目标

根据专业调研，企业专家、学生对课程的建议，结合评估职业岗位需求分析，课程组首先适时地修订《资产评估实务》课程教学目标，提炼为“三种方法、四个能力、五项素质、两种精神”。知识目标为熟悉经济、管理、财务、税收、法律、资产评估等较综合的基础知识，重点掌握市场法、收益法、成本法的运用。能力目标为具备评估业务分析能力、现场勘查能力、价值估算能力、报告撰写能力。素质目标为具备爱岗敬业、客观公正、依法执业、坚持准则、强化服务等职业素养及较强的评估专业技术素质；具有团队协作精神和创新精神。其次，根据修订后的课程目标，提出课程的改革思路：拓宽行业视野，做到知识结构框架完整，为房地产估价员及今后的执业资格考证打基础；课程教学与班级公司化管理衔接，创造真实的职业情境，提高学生资产评估能力和适应能力，提升学生职业素养和评估专业技术素质。

三、依据评估岗位业务，重构评估教学项目

《资产评估实务》课程针对培养“资产评估”这一核心业务技能，结合行业法规的更新和企业专家的建议，基于工作过程出发，按职业岗位业务构建房地产评估、机器设备评估、流动资产评估、无形资产评估、企业价值评估等8个评估项目，分两个学期进行授课，使教学内容紧贴评估工作业务，与职业资格考试内容衔接。同时，课程组深化校企合作，不断开发《资产评估实务》及配套的《资产评估单项实训》、《资产评估综合实训》课程，并先后完成《资产评估实务》、《资产评估单项实训》、《资产评估综合实训》校企合作开发教材，完善评估案例库、考核试题库、自编习题册等，为班级公司化管理模式下《资产评估实务》课程教学奠定基础。

四、按照评估工作流程，探索“教学做”合一

《资产评估实务》课程教学设在实训室，引入校企合作单位实际工作任务，以评估岗位实际工作步骤为主线，要求学生完成业务承接、资料收集、方法选用、评定估算和提交报告等工作过程，让学生在做的过程中掌握评估技能，并在产生知识需求时以“必需够用”为度引入相关的理论知识。评估报告要求要素齐全、用词准确、格式规范、资料完整等。并按照评估公司内部审核要求，各评估项目组对评估报告实行自查、交叉、组长三级审核制，重点审核评估报告的完整性、评估假设和限制条件、评估目的及价值定义、最高最佳利用分析、估价方法选用、评估结果确定及结论表述、评估报告的规范性及文字表述等。同时引导学生运用综合基础知识开展发散性思维，鼓励学生积极进行评估创新。对表现优秀的小组颁发最佳评估团队证书。整个评估教学过程与评估岗位实际工作步骤一致，突出培养学生业务分析、现场勘查、价值估算、报告撰写能力及常用word、excel等办公软件、设备的操作能力。课程教学紧贴高职学生特点，以学生为主体，融“教、学、做”为一体，有效实现了课程教学与工作实践的零距离对接；同时以就业为导向，为学生创造了逼真的职业情境，培养学生对企业的适应能力，让学生提前感受企业的管理氛围，感悟企业精神。

五、突出课岗证融合，深化驾证式考核改革

（一）优化实践项目设置

《资产评估实务》课程注重实践动手能力和职业素养的培养，倡导学生主动参与、乐于探究、勤于动手，搭建逼真职业情境，引导学生在“学中做，做中学”。课程对接评估实际工作项目，在每个评估教学项目中分别设置实践教学项目，各项目实践课时比例占50%，并充分利用校内外实训基地和学校周边教学资源，突出培养学生评估方法的运用能力、计算能力、案例分析能力及常用办公软件的操作能力。同时各实践项目考核评价由学生自评、组长评价、教师评价三部分组成，突出成绩的客观、公正、公平性，并与公司综合素质测评考核挂钩。

（二）深化驾证式考核

为了突出课程考核内容与岗位工作任务和房地产估价员等职业资格考证的进一步融合，《资产评估实务》课程打破传统期末考试模式，注重平时，淡化期末，课程推行“驾证化”考核评价方式，即从“应知”、“应会”两部分考核学生。课程成绩由理论考核成绩和技能考核成绩两部分组成。两部分成绩都合格才能通过课程考核。同时理论考核、技能考核均采取阶段考核与综合考核相结合的方式。理论考试突出核心知识，融职业资格考证内容，采用网络在线考试方式进行，试题库各阶段理论考试知识点做到覆盖全面，确保理论知识够用，题型包括单选题、多选题、判断题、计算题、案例分析题等。学生考试试卷随机抽题，机器统一阅卷，做到阶段考核阶段通过，即上一阶段未通过，无法进入下一阶段的考核。技能考核面向工作岗位，以工作过程、岗位技能需求为依据，实行训考分离，突出职业技能的培养和职业素养的养成。如第一学期技能考核总评成绩=阶段一（资产评估的基本方法40%）+阶段二（房地产评估60%）。第二阶段考核要求学生选择自家的住宅、商铺、厂房为评估对象，设定评估目的，选择评估方法，先后完成现在勘查、拍照，询价，收集、整理资料，评定估算，撰写、打印评估报告等过程。整个技能考核过程与评估工作流程一致。考核学生对资产评估必备技能的掌握情况以及价格信息库的收集、利用情况；考核同学间的团队协作性以及学生对评估业务综合分析、应变能力和出具评估报告的能力。同时对考核优秀的学生，颁发优秀评估员证书，激励学生学习的积极性，并与公司综合素质测评考核挂钩。通过“应知”和“应会”两个环节的考核，融“应知”“应会”于一体，做到理论与实践相结合，强化实践技能培养，与岗位职业能力要求接轨，提高学生的就业质量。

综上所述，在班级公司化管理模式下的《资产评估实务》课程教学与实践，营造了一个企业化的学习、工作场景，可以使学生提前了解和学习企业文化、企业制度和管理程序，提高学生评估职业能力和企业适应能力，增强职业意识，提升就业能力，为学生走出校门后的就业和创业打下坚实基础。同时课程教学与班级公司化管理的对接实践，能深化课程建设，提高课程教学质量，提升人才培养质量，推动资产评估与管理专业的改革与发展。

参考文献：

[1]国家教育部.教高[2006]16号文件.关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见.

[2]尤文江.高职院校班级“公司化”人才管理的新探索[J].中国人才，2011（14）.

第9篇：公司内部竞聘报告范文

[关键词]采购成本；采购发展路线图；企业实践

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.165

1 前 言

中国经济从2011之前10%左右的增速换档为目前的中高速增长（7%左右），而且这种调整将会成为常态化，这是中国经济的新常态。新常态下中国企业将面临更复杂多变的内外部环境：国内产能过剩导致的竞争加剧、国外巨头的抢夺、新的商业模式不断对行业进行的颠覆……在此宏观背景下可以预见的是企业的生存与发展压力也将常态化：经营利润率下降（很多制造业净利润率不足5%，低于银行贷款利率），劳工成本上升，应收、应付款拖欠，供应链管理难度日益加大……这些问题倒逼着企业向管理要效益，向变革创新要利润。很多企业都开展了各种形式的降本增效活动。而在企业的成本构成中，采购成本（原料成本+MRO成本+工程建设成本）往往会占到企业总成本的60%～90%，是降本增效的重中之重。根据采购的利润杠杆效应，采购降低的成本会直接反映在净利润之中，而且采购降本是企业内部行为，可控性较高。

通过查阅大量文献并结合实践调研原创设计了下图1这套企业采购管理发展路线图模型，以驱动的主体与关键手段两个维度，因为分成了4个阶段，所以把它称之为采购4.0。采购4.0能够比较清晰简明的帮助企业认清所处的阶段，为客户的采购管理现状进行诊断，明确当前阶段的管理要点，并规划未来的发展路径。

图1 企业采购发展路线图模型

2 采购1.0

2.1 采购1.0的发展现状

采购1.0的组织架构实质是一条龙式的采购模式，即采购员从接到内部客户需求开始，开发、选择供方，谈判到签订订单，再到跟单付款，全由一个采购员负责。企业在1.0模式下紧急计划多，而采购人员又有限，采购员往往把保证供应作为优先任务，认为把所需物资及时买回来就算完成任务。而企业高管实际上希望采购不仅能保证供应，还要买得物美价廉。由于采购各环节缺乏有效的过程监管和相关职能人员的参与，企业高管及其他部门往往会对采购人员持不信任态度，这就造成了在民营企业中采购管理岗位往往由老板的亲属、亲信担任。

2.2 存在的问题

采购1.0最大的问题是采购过程过于依赖采购员，采购绩效取决于采购员的职业道德、操守与个人能力。采购管理者忙于具体业务，而忽视流程、制度与团队建设，缺乏有效管理，采购员手握较大的权力，容易引发暗箱操作与腐败事件。而企业的应对只是简单、被动的加强对价格的监督审计。一方面，采购人员的工作因缺乏客观依据，做好做坏不好定性定量评定；另一方面，采购员要花费大量精力在公司内部的协调上，疲于奔命，即便加班加点帮公司节省了成本，也未必能得到公司的认可与激励。这就造成了在采购1.0状态下采购员往往缺乏成就感，降本的主观能动性大打折扣。

2.3 采购1.0的管控要点

由上面的分析可知，采购1.0模式下采购绩效主要取决于采购人员，所以采购降本的对象应该围绕着采购人员，总体策略是对采购员进行有效监管。采购1.0的降本特征与策略如图2所示。一是对采购人员进行绩效考核，提出年度降本指标要求（如每年5%～10%）；二是试行适当轮岗或竞聘上岗制，制约腐败现象产生；三是财务部门定期对采购部进行专业审计与价格稽核；四是适时添加新的备选供应商，货比三家，而不应总是老三家，加强采购员与供应商之间的廉政约束，同时每次采购活动需备案待查；五是适当升级采购2.0。

图2 采购1.0降本特征与策略

2.4 采购1.0的企业采购管理实践

采购1.0企业案例：长城汽车的廉政建设与采购监管[1]。在国内企业的采购监管案例中，长城汽车的廉政建设与采购监管，制度设计合理全面、宣传具体深入、落实到位，很有特色。在长城汽车业务洽谈室的会议桌上，有“廉洁警示看板”，提醒来访者：如遇长城公司人员有索贿、故意刁难等行为，可用固定电话、手机和邮箱等方式举报。对于公司内部人员参加有业务往来的供应商的宴请活动，长城汽车规定必须要提前请示，在得到批准后方可参加；如果私下接受宴请，一经发现将予以内部处分。

长城汽车设经营监察本部、秘密特工组，严格落实企业反腐行动，对商务人员的行为实施监控。廉政共建协议的条款，翔实具体，操作性很强。通过对采购人员的行为监管，既落实了采购廉政，保护了采购人员，又降低了供应链的灰色成本，赢得了供应商的尊重。

3 采购2.0

3.1 采购2.0的现状与问题

采购2.0主要是依靠体系的建设，引发供应商之间的充分竞争。为达成这个目的，企业往往需要对内整合需求（如果是集团则整合分公司、子公司的需求），集成需求，形成量上的优势，对外把采购需求信息充分公开给供应商，让供应商参与竞价，从而形成对公司有利的价格。在采购2.0模式下采购员的工作主要分成两块：一是前期的战略寻源，不断开发新的合格供应商来参与投标；二是对招标后期的订单与问题进行处理与跟进。

采购2.0存在的问题是用体系来压低供应商价格，可能造成优质供应商进不来、差的供应商不肯走的现象。以低价中标招标，不利于供需双方之间长远的合作关系，容易导致招标过后质量问题频发，供应风险随之加大，最后总成本不一定最优。同时随着招标的常态化，供方逐渐熟悉规则后，容易出现串标围标，造成价格高居不下，反而比询比价价格更高的现象。

3.2 采购2.0的管控措施

采购2.0的问题出在其体系建设上，为此提出如图3所示的改善措施。

图3 采购2.0降本策略

第一，招标前对供应商进行分类，即区分管理。企业采购是在具体的市场环境下进行的，不能用一刀切的模式对所有的供应商进行招标，招投标绝对不是万能钥匙。建议企业招标前先对供应商进行科学分类，依据企业与供应商之间的博弈，把供应商分为战略、瓶颈、日常、杠杆四类。其中瓶颈类供方由于供应市场的强势地位，战略类供方由于需要考虑未来的长期合作，可不进行招标采购。第二，小采购转变为大采购。除原材料外，MRO、建设工程、服务类项目应进入集采―招标范围，实现从小采购（只买原料）转变成大采购（向供应商付款的所有项目），从而实现更大的成本降低。第三，建立综合评价体系。随着招标的深入，低价中标引发的质量问题、供应商关系恶化问题等后遗症渐渐显现，企业应适时把低价中标变为价格、技术品质与以往合作历史等多维度加权的综合评标。

3.3 采购2.0的企业采购管理实践

河南心连心化肥的采购创新实践：河南心连心化肥有限公司在采购管理创新中，以招标办为抓手顺利推行集中招标采购，降本效果明显。归纳讲有三个创新。创新一：河南心连心化肥为加强招投标管理，发挥集团化优势，规范招投标行为，降低采购成本，设立招标监督管理办公室。以招标办为抓手，将分公司、子公司的分散采购纳入到集团的招标管理范围内；创新二：心连心化肥分公司、子公司所有的采购招标信息，必须通过招标办在公司官方网站上公布，方便供应商及时了解招标信息，参与投标；创新三：实行技术标与商务标分离，生产部门与技术部门的采购需求，必须提供给3家以上的合格供方，招标办也有权力引进新的合格供方，3家以上供方进入商务标环节，以实现充分竞争。河南心连心化肥招标办成立以来，降本效果明显，赢得了支持与认可。

4 采购3.0

4.1 采购3.0的现状与问题

采购3.0阶段成本管理开始从外求（供应商降价）转为内求（产品成本设计的优化）；从关注价格到关注TCO总成本；从末端管理转变为前端管理。采购3.0主要是以采购降本为目标，对采购物资的品类进行标准化、通用化。从实践上看，这部分往往对企业降本贡献极大：通过实施标准化，物料品类减少，单次订量倍增，供应商的成本下降，企业的采购、库存、检验成本也开始下降。标准化的实施后期，企业对产品设计进行优化检验：包括对老产品进行VA（价值分析），及对新产品做VE（价值工程）；同时对公司的流程也进行优化。

采购3.0存在的主要问题一言以蔽之是各部门配合的问题。推行产品设计优化，往往加重了研发人员的工作负担，有些企业缺乏有效的配套激励措施，研发人员工作积极性不高，另外更会加大跨部门推动的难度。如何有效推进跨部门协作，推动包括研发部在内的部门实施标准化、VE/VA；如何激发供应商，让其参与进来，利用供应商的专业能力帮助企业实现产品设计优化及流程优化；这都是采购3.0需要重点考虑的问题。

4.2 采购3.0的管控措施

针对采购3.0存在的各部门配合问题，给出的解决意见如图4所示。借助合理化改善形式进行个体改善；借助QC小组形式开展专项改善；高层领导者强有力介入，亲自挂帅来推动；发动行动学习小组，进行专项活动推进；公司配套的有效激励政策与考核、奖励机制。

图4 采购3.0降本策略

4.3 采购3.0的企业采购管理实践

华立仪表推行行动学习，实施采购降本。行动学习，又名群策群力，行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要创始人，是团队通过解决组织实际存在的难题实现学习与发展的学习模式。其核心是在主持人的引导下，通过质疑与反思，达成个人和组织在认知、行为和心智模式的根本转换。

华立仪表通过近几年的行动学习，进行了持续的采购降本活动，每年降本金额高达3000万元以上。这点可以从华立仪表的控股母公司浙江华智控股股份有限公司2012和2013年两年的年度报告上可以看到推行行动学习的收益。

5 采购4.0

5.1 采购4.0的现状与问题

进入采购4.0阶段的企业，大都是管理卓越，目标远大，希望与供方、客户互利共赢，在行业里谋求领导地位的企业。在这个阶段，协作优化供应链整体成本，共同发展成为重要课题。参与主体为供应链上下游伙伴，包括客户、供应商共同参与，形成一个共赢整体。这时采购部门的职能，重点是支持、辅导、帮助供应商。有的企业甚至将采购部改名为供应商发展部或供应商支持中心以表明决心与立场。这时的问题在于供应链上的伙伴如何构建互帮互助、共同发展的生态圈；如何利用专业SQE团队等对供应商进行帮助与辅导；如何创造有效的机制激发供应商进行创新改善；公司内的组织架构该如何设计才能支撑供应链的优化，实现可持续发展。这些是处在采购4.0模式下需要面对与解决的问题。

5.2 采购4.0的管控措施

针对采购4.0模式下企业所面临的问题，提出了如图5所示的解决方案。措施有如下六种：一是组建专业团队，辅导供应商，帮供应商降本；二是提升供应商能力，授人以渔，让供应商学会自己降本、持续改善；三是简化合作流程，信息透明，协作默契，形成一体化供应链增值系统；四是发现、利用供方创新，变成供应链全体成员的创新；五是对物流、信息流、资金流全方位的供应链改善与创新；六是有条件的形成采购联盟或产业平台。

图5 采购4.0降本策略

5.3 采购4.0的企业采购管理实践

利用供应商创新：河南世林工业“无忧管家+降本分成”。对于使用大型液压系统或大型设备的公司，设备用油一年使用量惊人，而供应商几乎都是大品牌公司，价格贵，成本降低难度很大。

世林工业针对企业客户上述痛点，做了“无忧管家+降本分成”模式创新：具体而言就是三个创新：一是技术创新；二是服务创新；三是项目收费模式创新。收益模式是共享“双赢”，降本分成。客户前期不需要投入购买净油设备的资金及人员，收费是从通过油品成本降低的费用中分成。企业不需要购置设备，还可以大幅度减少油品的购买成本，减少公司资金占用，同时减少了排弃废油带来的一系列环保处理及费用（可以向国家申请相关节能环保专项补贴），真正实现了多方共赢。世林通过“技术创新+服务创新+收费模式”创新，为客户节省了成本，这种创新得到了行业客户的广泛认可。

6 小 结

总体而言，采购4.0是企业在发展过程中不同阶段下的管理选择，无论如何，通过采购与供应链降本获得利润的同时，也能使企业体质变得更加健康强壮，采购人获得尊重与认可。这是一个最坏的年代，旧企业的利润率会越来越低；这是一个最好的年代，不断诞生伟大的创新型公司；这是一个新常态的年代，野蛮与文明，挑战与机遇并存的年代；这是一个互联网+等新概念不断生产的时代；这是一个供应链管理不断自我变革的时代。就让我们拥抱变革，不断学习与创新，迎接采购与供应链人的黄金时代！

参考文献：

[1] 刘烨.长城汽车断想之六：反腐与货真价实的汽车[N].中国经济网，2014-09-17.

[2] 胡松平.企业采购与供应商管理[M].北京：北京大学出版社，2003.

[3] 李艳成.采购管理的新趋势[J].中国物流与采购，2003（11）.

[4] 宋玉卿，沈小静.采购管理[M].北京：中国物资出版社，2009.