医院的年度考核精选(九篇)

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第1篇：医院的年度考核范文

一、考核组织机构

1、医院成立绩效考核领导小组和工作小组

由医院领导班子成员组成绩效考核领导小组，同时设立由医疗主管院长但任组长的、由医务处、财务处、教务处、人事处、科研处、质控处、病案室、医患联络部等职能科室组成的绩效考核工作小组。

2、考核小组职责

考核工作小组负责本职能部门所管辖业务方面的临床、医技科室考核标准的建立和每年一次对临床、医技科室的绩效考核和科主任的任期考核。

医疗服务能力与水平：由业务主管院长会同医务处、病案室、质控处监督考核，由医务处组织。

医疗质量：主要由业务主管院长会同医务处、护理部监督考核，由医务处组织。

财务指标：由业务院长会同医务处、护理部、财务处、医保办监督考核，由财务处组织。

科室管理：主要由业务院长、医务处、护理部、人事处监督考核，由医务处组织。

人才梯队建设：主要由人事处、医务处、科研处、护理部等部门监督考核，由人事处组织。

科研与教学：由业务主管院长、科研处、教务处监督考核、由科研处组织。

二、考核标准的建立

1、考核标准建立的目的

①促进各个科室、专业快速发展。明确科室、专业目前在国家、省、市水平定位。

②按照国家标准向正确方面发展，高标准发展。

③促进医院整体发展。一是促进强势专业支撑和担当医院的财政增长、技术发展、人力培养、社会影响力、医院在省内及国家的排名的重大任务，为其它科室的发展遮风避雨，创造条件，提供需求、技术、人才和机会；二是促进有潜力专业奋发、快速增长，争取晋级，早日承担起支撑医院及其它科室发展的重任；三是补充专业扩大服务，提高服务水平，加强服务意识，使医院医疗服务更加完善，并抓住机遇发展。

2、建立考核标准的依据

参照标准：国家临床重点专业标准；科技部、教育部、卫生部重点实验室标准；强势特色学科、科技厅重点实验室、教育厅重点学科标准、省临床重点专科标准、医学重点学科及重点发展学科标准。

标准制定需要绩效考核工作小组各职能部门按照所管辖范围，参照以上标准制定。分别各自提出标准及将标准划分等级，共同完成科室等级综合标准的制定标准，衔接部分由医院考核小组共同制定补充标准。

三、考核内容

根据国家专业标准，结合我院实际情况，考核内容分以下几部分：

1、医疗服务能力与水平。平圴年出院人数、年门诊人次、平均住院日、病人满意度、疑难病例比例、技术特色、专业辐射能力等。

2、医疗质量。甲级病历达标率、合理用药、医疗事故、诊断符合率等；财务状况：科室财务运转及年度结余增长情况。

3、满足医疗需要。临床科室之间满足互相配合程度、医技科室满足临床科室需求情况。

4、科研与教学。学术影响、科研项目、科研成果、学生培养等。

5、科室管理。临床路径管理、优质护理服务、医院分派任务完成情况等。

6、人才梯队建设。学术地位；学术骨干、人才培养、继续教育及进修学习等；引进新技术新项目的开展情况，技术持续开展及服务效率。

7、具体指标。以下具体指标由主管职能部门制定，并有简单、可行、少干扰临床工作的检测方法，并由主管职能部门执行。主要包括：药占比；引进新技术新项目的开展情况，技术持续开展并占领市场；科室年度结余增长情况；临床科室对医技科室的满意度。

四、考核程序

根据绩效考核小组制定的绩效考核标准以及各科室的年度或科主任任期总目标，在绩效考核领导小组的领导下，考核工作小组各职能科室按照工作职责对临床、医技科室进行年度和任期考核，并将考核结果报人事处，由人事处汇总后提交绩效考核领导小组。

第2篇：医院的年度考核范文

关键词：医院财务会计；全民预算管理；考核监督

就目前医院的财务会计全面预算管理的实际情况而言，可以看出医院在这方面的管理还有很多需要改进的地方。为优化医院预算管理的管理水平，提高医院管理的有效性，医院应设立一套合理科学的考核和监督措施，优化预算管理，加强内部控制，以此来提升医院的整体内部管理水平。

一、医院财务会计全面预算管理的基本特征

全面预算管理，是指利用财务部门给出的整体预算对医院各部门的财务及非财务资源进行分配、考核、控制。另外，通过预算管理医院可以使开支得到有效的控制，使得资源的分配更加有效，最终提高医院经营管理的综合效益。医院财务会计全面管理主要具有这几个基本特征：

（一）全面性

全面预算管理体系主要包括财务预算、专项预算和经营性预算，涵盖了医院上上下下各项的预算，有各部门日常经济活动预算、一次性财务资金筹措预算等内容，内容覆盖全面、体系结构合理。

（二）全员性

全面预算管理工作涉及到医院各个部门和人员，它不是一个独立的行为或项目，需要医院各个不同的部门及人员参与到中间，然后才能能使之在医院经营中发挥出全面预算管理的关键作用。

（三）全程性

全面预算管理是针对医院各个部门各个人员所有经济活动的控制，从开头到结束贯穿了经济活动的整个过程，且全面预算管理也会对最终的经营运作结果进行评价和考核，所以可以说这是对医院相关经济活动很系统的动态管理。

（四）目标性

目标性也是医院财务会计全面预算管理的一个特征。全面预算管理的实现是基于医院制定的目标的，所以医院目标的科学合理是全面预算管理准备的一个基础和保证。医院的全面预算管理和其他企业的管理不太一样，因为医院是就具有公益性的，所以医院在制定目标时应从医院的实际情况出发，做出一套合理、明确、科学可靠的目标，从而可以为全面预算管理打下扎实稳定的基础。

二、全面预算管理的考核机制分析

（一）设计思路

在时间上分析，季度考核和年度考核可以作为全面考核的两个重要指标。考核标准主要看财务指标，其次看非财务指标。季度考核和年度考核的侧重点有一些不同，季度考核主要完成的任务便是预算执行的监督和检查，年度考核主要的任务包括预算整体完成情况的考核以及奖惩工作等，会更加全面。在空间上分析，全面考核要从医院、医技部门以及其他部门进行。医院方面，考核工作需以财务（主）和业务（辅）指标为准；医技部门方面和医院当面一样；其他部门的话，考核内容与医院整体考核工作一样，即财务和业务工作。

（二）考核预算的执行、完成情况

为对相应责任部门的完成情况进行考核总结，医院每年都应该对其开展综合考评工作，然后考核结果还需和职工的薪资福利计算相联系。综合考评在全面预算管理的具体实施中，起到了承上启下的作用，占据着特别重要的地位。然后医院还可以结合奖金、工资、福利等奖励方式以及满足员工的精神需求，综合型地激发员工工作的积极主动性。

三、全面预算管理的监督方法分析

在执行全面预算管理过程当中，预算监督便是对预算情况的监督和控制。对预算目标进行定期跟踪和控制，管理人员能够实时掌控医院全面预算管理实行的具体情况，从而加强对经营活动的操作，避免发生预算脱离的不良情况。

（一）预算监督主要工作

预算监督主要工作包括编制监督控制预算、监督和控制过程、调整预算、分析预算及考核预算。1.编制监督控制预算：编制相应的监督控制预算，为利于医院发展预算，应以医院目标为根本编制，并且编制过程中要保证预算内容均符合国家法律规定。2.监督和控制过程：对执行过程监督和控制能够协助医院及时了解医院的经营收支情况，以此让医院的收费更加合理。3.调整预算：对于全面预算，正常情况下，不会做大的改动，一般是以小规模的调整为主，除非出现一些意想不到的意外情况，才会对此对此进行相应的调整，同时也要遵守相应的审批流程，进行科学合理的综合型调整。4.分析预算及考核预算：在全面预算的执行过程中及执行完成后，都应对预算管理进行分析及考核，找出错误所在，并及时改正，从而可以完成更为科学的全面预算以及编制出更为完善的全面预算监督制度。

（二）动态化预算监督

现在大部分医院的数据都存在滞后的情况，导致了不可以随时反馈预算信息，预算的执行也没有完全反映持续动态。根据编制改进后的月度预算执行情况表中反映的信息进行跟踪，如果发现与预算目标偏差比较大的时候，应该剖析其中原因，然后选择相应的方法来纠正，及时改正执行过程中的偏差，从而确保成本符合预算要求。

（三）提高制度执行力

我国绝大多数的企业已经构建了自由的管理制度和章程，但是在执行过程中依旧寻在很多的违规违纪情况。所以，医院在调整与完善制度章程中，也应该重视实际执行过程中是否符合规范，在现有基础上提高财务风险的管理，以防医院资产的白白流失。

（四）加强医院内部信息沟通

医院应制定反舞弊制度，企业管理者在医院内部实行匿名举报制度，针对举报的证据信息进行核实检查，若是发现存在舞弊情况，必须严格按照规章制度对其进行严惩，从而提升内部审计工作的水平。尽快构建健全的信息沟通体系，设立网络沟通的渠道，保证医院内部的横向沟通和纵向沟通。

四、结语

综上，医院根据自身的实际情况制定合理适合的目标，以此建立科学合理有效的财务会计全面预算管理体系非常必要，它不仅可以建立健全的会计监督体系，提高医院整体管理水平，同时也对加强医院内部控制有着重大的意义。虽说医院财务会计全面管理是一个繁杂艰巨需细心对待的工作，但只要医院各个部门之间积极主动配合参与，提高医院整体管理水平和质量的目标终会实现。

参考文献：

[1]吴肖红.医院财务会计全面预算管理的考核和监督方法探析[J].财会学习，2018（22）:94.

[2]郑鸿.新《医院财务制度》对公立医院财务管理的影响研究[J].卫生经济研究，2018（01）:66-68.

[3]明立芳.医院财务会计全面预算管理的考核和监督[J].企业改革与管理，2017（15）:128+142.

第3篇：医院的年度考核范文

为了加强医务人员对新理论、新知识、新技术、新方法的学习，不断提高专业技术水平和服务能力，更好地为广大人民群众服务，促进卫生事业又快又好发展。根据卫生部《关于继续医学教育的规定》，现就我县继续医学教育工作提出如下意见。

一、进一步完善工作制度及考核机制

1、健全工作制度

各医疗卫生单位一定要按照《执业医师法》、《护士管理办法》、《继续医学教育规定》、《延安市继续医学教育管理实施办法》的要求，成立以院长为组长的继续医学教育工作领导小组，健全继续医学教育工作制度，确保继续医学教育的各项工作落到实处；建立继续医学教育登记制度和医务人员继续医学教育档案，详细记录本人参加继续医学教育活动的情况，年度考核情况及奖罚情况等，从制度上保障继续医学教育工作的顺利开展。

2、建立最低学分制度。从今年开始，全县统一实行继续医学教育学分制度，所有卫生专业技术人员年度参加认可的继续医学教育医疗及医技人员学分总数不得低于25分，护理人员不得低于15分。具体标准如下：

*

社区卫生服务站、乡镇卫生院、社会办一级医院的专业技术人员及乡村医师参加继续医学教育不设I类学分，但II类学分必须要达到5分。

3、完善考核机制

继续医学教育实行年度考核制，各单位于每年11月底前对参加继续医学教育的专业技术人员实行学分审验和年度考核，医疗和医技人员年度学分达不到25分，护理人员年度学分达不到15分者，年度考核不能评为合格。对达到要求的人员出具年度继续医学教育合格证书，装入本人档案。

从今年开始，卫生局将严格执行《执业医师法》、《护士管理办法》及相关法律法规，把学分达标作为卫生专业技术人员执业再注册的必备条件。凡继续医学教育学分达不到要求的不予执业注册。对连续二年以上达不到标准的，要求脱产学习。

4、有条件的医疗机构也可根据自身业务发展的特点有针对性的开展学术讲座活动和以短期培训、业余学习为主，鼓励自学的继续医学教育活动，充分利用各种现代技术手段和网络教育的优势，采取灵活多样方式开展远程继续医学教育。

第4篇：医院的年度考核范文

这是深圳市继取消公立医院编制管理后，对公立医院改革的再次发力。

目前，我国公立医院改革虽取得阶段性成果，但困难重重。北京协和医学院公共卫生学院院长刘远立认为，“主要是没搞清改革目的。事实上，改革本身不是目的，而是手段，是为改善和提高公立医院绩效，尤其是质量、效率和公益性的量化。”

谈及制定的目的，深圳市卫生计生委医改办处长李创告诉《中国医院院长》，《意见》主要有三个目的：一是完善对公立医院的财政补助政策，政府希望在对公立医院加大投入的同时评估公立医院的财政使用效率；二是人事制度改革中重要的一点，即对医院领导班子进行年度绩效考核，主要考核其所在医院的运营情况；三是作为基本医疗服务的主体力量，公立医院需规范运营，因此通过一套指标体系使其在政府规定的路面上“行驶”，而非“自由驰骋”。

考核指标包括功能定位、公共服务、创新发展、成本效益、经济管理和社会满意度六方面，对各指标完成情况行量化打分，总分为100分。其中，医院功能定位30分，公共服务10分，创新发展20分，成本效益20分，财务管理10分，社会满意度10分。“所有评价分数是根据功能定位、工作重要性制定，具有综合性和可量化性特点。将根据综合医院与专科医院、市属医院与区属医院的功能定位差异，分类制定各级各类公立医院的综合目标管理责任制，明确考核指标和评分细则。为保证评价结果准确，我们通过科学的信息化手段评价，并坚持对整个评价过程负责的态度，做到公正、公平、公开。”李创介绍。

例如，医院功能主要评价公立医院落实政府下达的基本医疗卫生服务任务，促进基本医疗服务的公平性和可及性，保障基本医疗服务安全和质量等情况；医院财务管理主要评价公立医院执行财务、资产和医保管理等有关规定，保障国有资产安全和完整，控制医保费用支出等情况。原则上，公立医院运营管理绩效评价每年一次，结果分为A、B、C、D、E五档；一个年度内，不允许出现所有公立医院被评为A级；评价结果每年向社会公开。

对深圳公立医院而言，此次可以说是一次颠覆性变革、一次运营范式重构的改革。

第5篇：医院的年度考核范文

【关键词】 绩效;研究进展;医院

作为一种科学的管理体系,绩效管理正在受到各级医院管理者的重视。《医院管理评估指南》中将社会效益、工作效率、经济运行状况三个方面作为医院绩效评价的主要内容。各级也根据自身情况分别开展了以绩效评价为核心的绩效管理工作。但是,目前我国大多数医院的绩效管理基本上处在探索期,医院的绩效考核仍然在沿用行政机关,事业单位工作人员年度考核制度,医院没有自己明确的绩效管理目标,科学的绩效管理体系。许多医院在操作绩效管理时,往往断章取义地认为绩效管理=绩效考核,过分突出绩效评价,忽视了绩效管理循环的其他环节[1]。同时,缺乏有效的沟通和辅导。无论什么专业、什么层次的人员,都在使用统一的考核标准,所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统,不系统、不科学。难以反映不同岗位人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式,考核结果与员工实际使用难以挂钩,不利于调动员工的积极性。难以提升医院的医疗质量和服务质量,削弱医院的核心竞争力,不利于医院长远战略目标的顺利实现。如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来,建立一套切实可行的绩效管理办法与测评指标体系,全面改进公立医院的医疗管理,实现公立医院的长远发展,已成为深化人事制度改革,推动医院发展过程中摆在医院管理者面前的一个重要研究课题。

目前,我国大多数公立医院对绩效管理的研究基本上是处在探索期,没有实施真正的绩效管理。医院主要靠政府制定的管理法规,行业标准和部门规章运行,医院没有自己明确的绩效管理目标,科学的绩效管理体系。医院有些考核办法也是比较零散的,不系统的,甚至是不科学的[2]。未建立全面完整、系统科学地,针对医院不同岗位,不同职业类别的考核评价体系。当前,国内医院对绩效管理的研究主要有关键业绩指标考核、年度综合素质量化指标考核。

关键业绩指标(Key process Indication,KPI)是基于企业经营管理绩效的系统评估体系,是用于考核和被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系及对组织战略目标具有增值作用的绩效指标。通过对医院内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。确定关键绩效指标要求遵循SMART原则,即具体(specific),指绩效考核要针对明确的具体目标,不能含糊不清或模棱两可;可度量(measurable),指业绩指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标数量或信息是可获的;可实现(attainable),指绩效指标是大多数人付出努力后可以实现的;现实性(realistic),指绩效指标是实实在在的可以证明和观察;有时限(time bound),注重完成绩效指标的特定期限。确定绩效指标的程度和方法一般为先确定医院的总体目标,再将总目标分解到科室和部门,然后各科室和部门再将指标分解到员工个人。这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要求和依据。这种关键业绩指标(KPI)体系的建立和测评过程本身,就是使全院员工朝着医院战略目标努力的过程,也从而对各科室和部门管理者的绩效管理起促进作用[3]。

年度综合素质量化指标考核是对医院员工一年来工作中表现出来的思想品德、工作态度、工作业绩(包括完成工作质量、数量、效率和方式手段)进行的考查和评估,是评估工作人员对本岗位工作胜任度的重要尺度[4]。医院人事部门按照人事部《考核暂行规定》,将考核内容归纳为“德、能、勤、绩”4个方面的量化考核指标,进行一年一度的总结评优工作。员工以科室为单位进行述职,考核小组按10%的比例评出优秀等级人员,报医院进行奖励。考核评定等次根据《考核暂行规定》分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等次。通过年终量化考核评先工作,使员工对一年的工作情况进行一次认真地总结,对照岗位职责,客观评价一年的工作成绩和不足。医院客观公正地评价每一个员工。医院通过奖优罚劣,表彰先进,激励员工的工作积极性,提高工作效率、效果和效益。

国外研究方面,20世纪80年代以来,由于市场竞争日趋激烈,绩效管理逐渐受到人们的重视,并迅速在欧美一些发达国家的企业中发展起来,取得了较好的效果。进入20世纪90年代以后,绩效管理的思想逐渐被一些发达国家的政府所按受,并应用于公共管理领域中[5]。欧美许多学者,为了解决以财务为单一衡量指标评价企业经营绩效的管理问题,兴起了对平衡财务与非财务指标的综合绩效评估方法的研究,其中较有代表性的是由卡普兰(Robent S.kaplan)和诺顿(David P.Norton)共同开发的名为“平衡记分卡”的绩效评估方法。该方法从顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度及财务角度四个角度关注企业绩效。一些国家的政府纷纷出台法令,指导公共管理部门在绩效管理的理念下推行改革。1993年美国颂布了政府绩效法(the govemment perfomance amd results,GPRA)主要目的是为了强化对政府进行监督和提高政府工作效率。GPRA的核心思想是推行绩效管理。通过制定定性、定量或定性定量结合的业绩评价方法,对相关部门和人员进行业绩评价。在政府绩效法规的框架下,美国管理部门已逐渐形成并完成了包括绩效评估系统在内的一整套绩效管理办法。美国,英国等先进国家经过百年的发展,已有一套从法律到具体评估指标的完善的绩效评估体系。我国的学者和相关管理部门虽然已经对此进行了相关的研究,但就目前对绩效管理研究的关键业绩指标考核和年度综合素质量化指标考核,虽然在一定程度上调动了医务人员积极性,提高了医务人员的综合素质起到了促进作用,但是相关研究比较分散,深度不够。同时,由于考核评价指标单一,所考核的德、能、勤、绩内容也较笼统,欠系统性和科学性,难以反映不同岗位人员的业绩贡献。考核结果与员工的实际使用难以挂构,不能有效地激发医务人员的积极性,不能有效地提升医疗质量和服务质量。

随着医院内部、外部环境的变化,管理实践的不断深入,医院院长和医院的管理者开始关注医院的绩效管理问题,一些医院已经开始绩效管理的尝试和探索,在关注成本的同时,医疗质量、服务质量、教学科研工作及患者的满意度等被列为绩效考核内容。有的医院引进企业管理经验,国外医院管理模式;有的医院引入平衡计分卡作为管理工具等,考核方法也逐渐多样化。比如考核指标法、综合目标管理法和以战略目标为核心的平衡法等。不管怎样,现代医院的管理理念正在逐步推动绩效管理的实施与前进。

由绩效计划-绩效实施及改进-绩效考核(评价)-绩效反馈及辅导-绩效开发与应用的绩效管理循环组成的,适合医院医务人员的全面完整、系统的绩效管理体系。该体系注重绩效管理全过程,强调管理是一个持续不断循环的管理过程,具有系统性、目标性。以及在管理过程中医院管理者与医务人员持续不断的沟通和业绩辅导。同时,对医务人员在医疗服务中所表现出来的态度、医疗行为(品行)、工作能力和工作业绩等,进行以事实为依据的评价。根据行业特点、岗位责任、技术要求等因素确定绩效考核内容和测评指标,并把绩效考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等依据,在医院内部施行真正管理学上的绩效管理。与目前的研究方法相比,更具整体性、科学性。通过对医务人员进行全面系统,科学的绩效管理,达到极大调动医务人员的积极性,增强医院的运行效率及核心竞争力。真正使医院从可持续发展和提高医务人员队伍素质的角度,来完成自己的职能转变,从而最终实现促进医学事业的发展和满足人民群众对优质医疗服务的需求目标。对我区即将推行的事业单位绩效工资制度具有重要的指导意义。同时,该研究成果可作为医疗单位或相关行业绩效管理的运行模式进行推广应用。

参 考 文 献

[1] 尹艳兰,谢玲莉.关于医院绩效管理的几点新思考.井冈山医专学报,2007,5(14):33-35.

[2] 陈万春,曹书杰.公立医院绩效管理办法与测评体系研究.中国卫生经济,2007,1(26):33-34.

[3] 张英,董春艳.论医院绩效考核.中国医院管理,2003,12(33):34-35.

第6篇：医院的年度考核范文

如何将党的十提出的“提高党的建设科学化水平”作为新形势下基层党的建设的主题而落到实处？上海市第一人民医院党委进行了积极的实践与探索，他们对党建培训工作进行深入研究，对存在的问题着力进行改革，取得了一定的成效。

党建培训；医院；人才管理

[关键词]

[中图分类号] D267.9 [文献标识码] A [文章编号] 1009-928X（2017）01-0048-02

如何将党的十提出的“提高党的建设科学化水平”作为新形势下基层党的建设的主题？如何把建设“学习型、服务型、创新型”执政党的新目标在基层党的建设中具体地体现出来？近几年来，上海市第一人民医院党委进行了积极的实践与探索，他们在医院的党建培训工作中，围绕管理制度、课程设置和主讲教师三个方面进行的改革，取得了一定成效。

（一）出台管理制度。2014年，医院党委通过对医院2010年到2013年度党建培训项目的梳理，发现以前的党建培训年年开展，但在制度层面缺乏对不同层次人员的要求，更缺少相应的考核和激励机制。为此，医院党委针对党建工作提出了《2014～2015年度医院分层次培训和积分考核计划》。《计划》涵盖指导思想、培训对象、培训目标、培训内容和形式、考核计划以及保证措施等。党建的目标人群分四类：一是全院党政职能部门和临床医技部门中层干部，二是党支部书记，三是全体党员，四是全院职工。

（二）明确培训积分考核体系。根据《计划》，培训采取积分制，每年年终分条线进行汇总，达到相应的积分值规定即为合格。其中中层干部和党支部书记培训积分管理由党办负责。中层干部每年必须累积12分，每年年底汇总总分，并按相应分值折算成年度考核分值。党员培训积分管理也由党办负责。党员每年必须累积12分，每年年底汇总总分，并作为年度党员民主评议的依据。全院职工培训积分管理由群工处负责。职工每年必须累积10分，每年年底汇总总分，并作为年度考核等级的依据。

（三）有针对性的宣传与动员。落实《计划》，宣传动员在支部层面广泛开展，目的是帮助党员干部明确培训内容和形式，积极参与考核为导向的培训。其中的法律法规对于所有人员都是年度三基考核的基本内容，参加党建培训事半功倍；针对党员，尤其是以社会人身份进入的驻院医师，法律法规、人文素养是重要内容；廉政文化针对各层次人员，强调“九不准”和“十项不得规定”、八项规定的深入学习。对于中层管理人员，学科管理理论知识是重点内容。

通过这些工作，目标人群积极性被调动起来，党员干部自觉参与各种课程和培训活动，从而保证了这项制度的顺利执行。

（一）基于培训大纲的课程建设。以前的党建培训规划多为指导性，如人文素养培训的要求是开阔干部的视野，开拓思路，陶冶情操，全面提高职工的综合素质和创新能力，没有完整的培训大纲。现在，医院党委推出的培训课程建设依据培训大纲设定，分为固定课程和动态课程，线上线下课程，包括理论、素质和技能三个模块。理论模块是针对管理知识、工作执行力的培训。要求干部掌握管理理论、管理知识和管理技巧，尤其要根据医院的实际，围绕医院提出的工作思路，着重加强对领导方法、领导艺术、沟通能力、执行力以及如何抓好学科、人才建设等方面的理论培训和实战训练。素质教育模块包括核心价值观教育、法律法规知识培训、廉政文化培训和人文素养培训。技能培训模块是指各条块和各部门开展的专业技能培训，由医院各部门根据岗位需求和人才培养计划制定相关培训方案，并组织实施。目前，医院党委已经针对培训大纲建立40余项网上课程，也作为固定课程，累积学分。动态课程与线下课程即指传统授课和讲座，更多涉及中层干部培训。

（二）网络课程开发。医院党委借助互联网开发课程，方便党员干部利用业余时间进行学习，效果好，负担小。党建网络课程资源来源于党委条线，部分购自医学视频制作公司。医院党委每年还选派中层人员参加上级部门组织的培训、出国学习，他们也会推荐一些优质素材作为课程建设新内容。美国加州州立大学在线教与学多媒体教育资源（Multimedia Educational Resource for Learning and Online Teaching，MERLOT）鼓励资源贡献者提交关于特定主题的课程知识块，以便教师能在应用时根据教学实际情况重新组合和加工，使已有资源可重复利用。这种理念有助于我们有意识地保留和再利用培训资源。

（一）形成医院内外的授课专家队伍。医院党委每年都聘请党建专家、管理专家、医学界前辈、法律界知名人士、上级部门领导、职能部门管理专家等讲课做报告，很多内容在实用性、指导性方面十分经典。另外，作为大型综合性医院，很多职能部门和专科也拥有诸多管理专家，有能力有热情参与党建培训授课。医院党委初步设定了内部讲师考查项目，如专业知识、经验、成就、表达等，还为其定期组织专业培训和技能训练。一旦被遴选为讲师，则负责培训课程建设与开发、授课及视频制作、培训材料开发等。其激励机制包括：发放讲课费、评比奖励、课程开发劳务费等。

（二） 注重医学人文专家队伍建设。医学人文是医学与人文社会科学的交叉学科，涉及哲学、历史、宗教、法律、伦理、文学、艺术、行为科学等多个学科。良好的医学人文素养有助于保证医学技术和医疗卫生服务的正当、公正与公平。西方国家对医学人文课程的功能类型的理解也越来越深刻，加拿大曼尼托巴大学医学院在2000年推出了一套新的医学人文课程构成体系，包括6个组成部分：临床伦理道德、医学史、法律、补充和替代医学、临终护理、人的价值观。学习借鉴发达国家的有益经验，医院党委让医院的一些资深专家除了专业课以外，也参与医学人文授课，并获得广泛好评。这些讲师的授课使医学更富有人文精神，是对党建培训的深入和升华。

上海市第一人民医院党委开展党建培训，还注重与医院内部管理部门的合作。党建培训与其它教育教学活动具有相似的管理理念和规范，都需要考虑设定培训大纲、开展课程建设、高效率实施培训任务以及师资培养等问题。作为医院行政部门推行的继续职业发展（Continuing Professional Development，CPD），即医学教育连续统一体的第三阶段――继续医学教育（Continuing Medical Education， CME）阶段，内涵更为广泛，包括除医学实践的知识和技能以外管理的、社会的和人文等内容。与之结合不仅有利于解决上述问题，还能够获得更多的优质教学资源。譬如，医患沟通问题是医务部门的管理范畴，他们拥有大量的案例资源和信息，其中很多成为课程建设的经典案例。同样道理，医学伦理办公室在课程建设和讲师培训中发挥积极作用。

第7篇：医院的年度考核范文

【关键词】绩效考核 绩效工资分配 应用【摘 要】对岗位绩效工资的发放方法提出指导性意见。在对课题研究成果的应用情况进行总结的基础上对绩效考核整体设计、完善绩效考核组织构架、建立信息化绩效考核档案等方面提出具体应用的建议。

Performance allocation and its application / YU Hao, ZHAO Jun, WANG Lixin, WANG Chen// ChineseHospitals. -2015,19(8):24-26

【Key words】performance assessment, performance bonus allocation, application【Abstract】The guideline of performance bonus allocation was presented. Based on the summary of performance assessment research, suggestions

on performance assessment framework, organization and informatization were mentioned.Author’s address：Beijing Hospital, No.1, Dahua Road, Dongdan, Dongcheng District, Beijing, 100730, PRC

本课题就现阶段在医院员工绩效考核和绩效工资分配中存在的问题进行了深入的探讨，并采用科学严谨的程序就绩效考核工作的各个环节和要素以适宜的方法进行了分别研究，得出了一些具有指导性意义的结论。总体来看，本研究采集的数据涵盖了东、中、西部19个省、市、自治区的32所三甲医院，覆盖了医院的各层次人群，访谈了国内数十所医院的90余位高、中层管理者，在员工绩效考核的程序、指标体系、方法、周期等方面提出了具体明确的建议。课题组将成果在青岛大学附属医院进行了验证应用。该医院全面使用了本课题研究的结果，自2014年4月份启动新的绩效考核和分配方案，同年9月份正式实施，目前已经实施9个月，医院的整体工作效率、质量、学科建设水平具有明显提升，员工对绩效改革的满意度达80%，达到了预期的效果。从总体上看，研究成果得到了医院管理层的一致认可，但也在成果的应用中出现了一些困难。现就课题研究成果应用提出如下建议：

1 将员工绩效考核与分配的组织工作纳入医院管理顶层设计范畴

员工的绩效评价与分配是一项系统性的复杂工程，涉及到了从医院发展战略到员工日常工作的方方面面，参与主体覆盖了医院的各层次人群[1]。此项工作从指标的确定、数据的采集到最后考核结果的认定，需要多部门的长期协同合作，流程长且复杂，单靠某个职能部门的推动无法完成，因此， 应当从院领导的层面重视和设计，并负责系统性地组织开展员工绩效评价与分配工作[2]。

1.1 员工绩效评价是落实医院发展战略及科室发展目标的重要保证

明确的绩效考核标准和科学的绩效工资分配制度能够引导员工的行为，营造健康向上的文化氛围，医院和科室可以将抽象的发展目标化为具体量化的考核标准，并逐步分解细化到每个员工、每一年度，进而将科学的管理理念、服务意识、竞争观念、实干作风、创新精神、高尚医德等融入到医院管理的各个方面，使医院能够全面、协调、健康、可持续发展。

1.2 员工绩效评价是员工职业生涯规划的依据

员工在职业生涯成长过程中容易缺乏科学明确的指标，难以及时知晓自己专业发展方面的具体水平及对医院的贡献程度，无法明确自己的职业发展方向。明确的绩效评价标准可以将员工的职业生涯发展路径具体化、量化，客观地反映员工的专业水平和工作绩效，使员工职业生涯规划有据可循，是员工职业生涯发展和规划的可靠“路标”。

1.3 员工绩效评价是员工不断自我完善的有效途径

明确科学的员工绩效评价标准是一面镜子，可以通过科学有效的指标反映出员工的绩效水平，找出其优势与不足，同时辅以绩效考核结果的反馈与上级辅导，可以有效引导员工修正努力方向，发挥自己的优势，补齐自己的短板，并根据绩效改进的结果制定下一阶段的绩效目标，不断实现自我完善。

2 确保绩效考核质量2.1 成立多部门联合小组，提高绩效管理质量

员工绩效评价与分配工作作为医院战略目标实现的重要保障和医院内部管理的重要工具，对医院的整体发展和员工的切身利益、个人成长等具有重大意义。若实施得当，能有效促进医院发展，提高效率，培养和吸引优秀的人才，促进学科发展；若不得当，容易引起医院内部的矛盾，甚至导致管理的混乱，人才的流失[ 3 ]。同时，员工绩效评价与分配工作涉及了医院大部分职能部门的工作内容，包括人事、财务等综合管理部门和医务、护理、科研、教育、门诊等专业管理部门。应成立由多部门参加的工作领导小组，组长应由熟悉医院绩效管理工作、有丰富医院人力资源管理经验的院领导担任，负责从战略层面引领绩效考核的导向，出面协调各部门的合作，并就工作中出现的重点难点问题作出决策。

2.2 人事部门搭台，多部门共同参与

员工绩效管理从本质上讲是通过考核和奖惩措施调动员工积极性，提升员工绩效，深度挖掘医院内部人力资源潜能，进而实现组织目标的过程。医院的业务管理部门通常只负责某一类人群或某方面工作，其工作内容和管理人群的局限性决定了这些部门难以从医院战略发展的层面牵头绩效考核工作。人事部门作为医院人力资源的管理部门，是牵头员工绩效考核工作的最佳选择。人事部门应当从医院战略发展的高度，从全院人力资源管理的角度出发，根据本单位的具体情况和特点，制定员工绩效考核工作的总体框架，搭建考核平台。人事部门在医院的宏观管理上具有天然优势，但细分到某类人群或某项工作的考核，各具体负责部门更有发言权。医务、护理、科研、教育、门诊等专业管理部门负责在考核平台框架基础上制定具体领域的细则并予以落实。员工绩效评价与分配工作涉及的指标量大，专业性较强，评价方法多样，标准的制定、数据的采集和处理需要相应的管理和业务部门具体研究制定。因此，相关部门应全程参与政策的制定和体系的构建，在人事部门搭建的绩效考核体系框架和指导原则内完善各类人群和各项工作的考核制度，并为人事部门的工作提供专业指导意见，落实自己职能内绩效评价内容的档案建立。

2.3 院领导加强各部门落实情况核查，将绩效评价工作作为团队考核重要内容

员工绩效评价与分配工作要求各部门严格按照体系的要求完成自己负责的内容，某部门的某一项工作没有落实到位，就可能导致绩效评价与分配工作无法正常进行。医院应当有绩效评价与分配工作的相关核查和督办制度，应加强对各部门落实情况的核查，并将绩效评价工作作为团队考核的重要内容。

3 建立完善的三级绩效评价与分配体系，充分发挥部门负责人在员工绩效考核中的作用

3.1 理想的三级绩效评价与分配体系

理想的绩效评价与分配体系分为三级：医院院领导的考核责任主体是上级主管部门，卫生行政主管部门依据本地区的卫生发展规划和实际情况制定辖区内各医院和医院领导的绩效评价与分配标准，并对其进行考核；科、处室负责人等中层干部的绩效评价与分配的责任主体是医院，医院依据中层干部履职情况对处长、科主任进行考核；一般干部的绩效评价责任主体是部门负责人，部门负责人依据本部门员工的能力、素质和实际工作表现对员工进行考核[4]。考核责任主体的确定依据权责一致原则，即员工的工作向谁负责，则由其作为考核责任主体[5]。

三级绩效评价与分配体系中，三级考核互为促进，环环相扣。三级考核体系将地区医疗卫生事业发展的要求层层分解，落实到医院，进而落实到科处室和每一位员工身上；医院对科处室的绩效评价是员工绩效评价与分配的前提，科处室绩效评价既是科处长绩效评价的重要内容，也是员工考核的基础，优秀团队与一般团队绩效分配总额应有所不同；对于普通员工的绩效评价与分配，医院主要起“指导、服务、监督”作用，保证全院员工的绩效评价与分配在统一、公平的标准下顺利进行。

3.2 部门负责人应为部门员工考核的主要责任人

部门负责人是绩效考核的重要组织者与参与者，承担对本部门员工进行公正、公平考核评价的责任和义务。部门负责人能否正确认识和理解绩效考核的理念方法直接关系到医院绩效考核工作能否有效实施。为此，初期阶段应组织部门负责人进行专题培训，内容包括绩效考核的目的、意义及方法，绩效考核的程序及工具。通过培训，使部门负责人对考核评价方案形成统一认识和深刻了解。

在实施的过程中，部门负责人发现问题时应及时向领导小组反馈，由领导小组对方案进行补充和修正，并进一步予以推行。以这种反馈与执行的循环来不断改进绩效考核工作，寻找最优策略。部门负责人在此流程中起关键作用，其管理能力如何直接影响到绩效考核工作的实施效果，医院应当重视并加强对部门负责人的培训。

4 加强信息化建设，建立完备的员工绩效评价档案

对于绩效评价的形式，可利用信息化及网络化手段，建立员工绩效档案。在建立网络绩效档案时，首先应建立各级各类岗位的关键考核指标体系，其次要明确各岗位考核指标数据的采集和收集方式，根据数据的类型不同，可有不同的采集形式，如工作量相关的数据以医院HIS系统中采集的原始数据为依据，医疗质量的相关的数据则以职能管理部门的日常检查情况由职能部门提供，医疗服务的满意度评价则由第三方评价得来，管理岗位人员则可以采取工作日志法记录，部分不可量化的指标（如协作合作等）则可以采取360度评价的方式来获取[6]。第三，网络化的绩效考核体系需要医院进行流程再造，以适应绩效信息的获取，绩效考核数据的标准化以及随之工作流程的变化等均须在医院层面做好相应的准备。第四，绩效考核体系需要软件及信息化的支持。当前，国内大部分医院相关考核数据的建立采取Excel表的形式，在单部门考核时尚能满足需要，但进行多部门联合进行较复杂多层次考核时就会捉襟见肘。第五，要建立起准确的科室和人员基本信息数据库，绩效档案的管理建立在人力资源管理的基础之上，人事的基础信息是基础平台，其他的相关考核数据是构建在人事基础平台上的。第六，应明确绩效档案管理和数据录入的责任人和具体工作要求。绩效档案建设涉及多个部门，指标较多，对数据采集的质量有很高要求，应明确各数据和档案管理的责任部门、责任人，同时制定明确的工作要求，包括数据采集的时限性、准确性等。所有进入绩效考核档案的数据均应有明确的审核制度，以确保数据的有效、安全。

网络化绩效档案建立的程序如下：第一，要根据考核的指标开发和运行适用于单位实际的网络化程序；第二，进行考核数据的原始录入工作，由职能管理部门或科室进行审核，核实确定相应的关键数据，如发表科研论文的层次等数据；同时各类不同的数据由第三方或职能管理部门录入到网络程序，并进行确认和验证。第三，对数据进行合适的分类和赋予权重，由网络系统进行自行运算确定相应分值。

5 做好员工岗位绩效工资的公平合理分配

5.1 绩效工资分配的总体思路和步骤

第一，根据国家和本地区卫生行业的相关财务政策要求以及上级对医院年度绩效考核情况和财力状况，确定全院年度绩效工资总额。第二，根据医院中长期发展规划，分析和确定医院内部临床、护理、医技、非卫生专业技术、职能管理和工勤岗位的工作任务与岗位人数，拟定各类人员在绩效工资总额中所占比例或权重。第三，参照前文研究各类岗位技术、风险、责任等分类结果，考虑不同类别、不同部门与不同岗位员工绩效工资水平差异，设定部门和岗位系数。根据如上三个方面综合确定各岗位应发绩效工资的总额。

5.2 绩效考核结果与绩效工资的衔接

将具体确定的关键考核指标根据医院实际赋予不同权重，确定实际工作目标任务，根据目标任务的完成情况进行评价，确定考核分数。根据考核分数确定绩效工资的发放比例。或直接将关键考核指标转化为工作量绩点值，按照绩点值的多少兑现绩效工资。单位绩点价值的确定原则上可按照岗位满负荷工作条件下根据确定的该岗位绩效工资总额综合确定。

5.3 绩效工资分配的形式

建议以月考核和年度考核相结合的方式分配员工岗位绩效工资。具体方法可分为两种。第一，对于临床科室等能采集量化数据的采取月考月发，科研和职能管理部门由于许多任务完成需要相对较长的时间周期，宜采取年考年发，在计划分配的年度绩效工资总额中，划出60%-70%，根据月考核结果按月分配，其余30%-40%根据年度考核结果再行分配。第二，根据上一年度的考核结果，下一年度发放绩效工资，在下一年度岗位工资分配时，调整岗位系数，考核结果为优秀者上调。此外，绩效工资应采取二级考核与分配方式：第一级为医院考核处、科室绩效，根据考核结果为处、科室分配应得绩效工资；第二级为处、科室负责对内部员工进行绩效考核，根据考核结果分配员工岗位绩效工资[7]。课题组与受访专家认为，在分配年度员工岗位绩效工资时，应与员工年度考核紧密结合。按照人力资源和社会保障部有关文件要求，将员工考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四类。根据考核分类结果，建议以20%差值水平递减发放。

尽管本研究初步结果具有一定的普遍性，但在现实实践中，由于各医院的人均业务收入和绩效工资总体水平和医院文化不同，同一医院中的各个学科发展水平不同，因此，在体现部门与岗位的差别水平时，可根据各医院的自身情况予以确定，以保证员工岗位绩效工资分配的医院内部公平性。此外，由于各医院的业务工作、内部状况始终处在不断发展变化过程中，因此，在考核与发放员工岗位绩效工资时，应遵循动态调控原则，根据发展变化结果，在一定时期过后，重新进行评价，进行必要调整，从而保证更加适合本医院实际情况。

6 员工考核结果的使用

绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，但并不是绩效管理的全部，绩效考核的输出成果要有助于医院达到战略目的。绩效考核的结果除应用于绩效工资的发放外，还应应用到人才的评价、职称的晋升、职务的聘任、优秀和先进的评选等方面。绩效考核结果对于提高医院综合管理水平具有重要意义。绩效考核的结果不但为合理调整编制、调配人员提供了依据，还可以有针对性地开展对员工相应的培训。

本课题尽管通过大量的问卷调查形成了较有代表性的统计和分析结果，但由于课题组人力和经验不足，可能存在一些问题。本课题针对医院绩效考核各环节的参考建议，各单位在具体应用时应根据自身实际情况进一步调整细化使用。

参考文献

[1] 董卡.浅谈如何做好公立医院岗位绩效工资改革与管理[J].经济师,2012(4):253,255.

[2] 闫生武.关于岗位绩效工资的探索与思考[J].河北能源职业技术学院学报,2006(1):35-38.

[3] 徐崇勇,李鲁.医院职能部门考核理论、方法及项目权重研究[J].中国农村卫生事业管理,2003(8):35-37.

[4] 李舒丹.构建公立医院职能部门绩效考核体系的思考[J].中国医院,2014,18(12):63-64.

[5] 付敏.某二级医院临床科室绩效考核评价及考核指标体系研究[D].上海:复旦大学,2010.

第8篇：医院的年度考核范文

病种付费是按照ICD－9标准，把疾病依照性别、年龄与诊断等划分成不同组的，每组又可依照病情轻重、并发症与有无合并症来确定分类标准，再依据循证医学、临床路径等测算病种级别的费用标准，从而预先支付给医疗服务的保险费用。此种结算办法是医院取得医疗保险费用，依照患者归属的等级定额及等级定额来预付，跟病种及医院收入等是相关的，和病种的实际费用联系不大。此种付费制约力度比较强，有助于成本核算及管理，加强医疗质量提供，可付费的标准制定要有大量信息资料与技术，其操作难度较大，审核程序也是较复杂的，并且管理成本也比较高。

医疗保险的结算办法实践现状

1．由项目付费到复合式的结算办法的发展。在制度设立初期，因参保人数、定点医疗机构均不是很多，保险规模不大，我国医疗保险结算办法是依照项目付费结算来实施的，其结算方式是按照门诊费用来刷卡结算，生育费用按病种付费，而住院费用是依照项目付费为主，并定额控制，年终考核及每月结算来决算的，医保人员在定点医疗服务机构住院，仅需要结算个人负担部分，其他部分是通过医疗保险来结算，医院与医疗保险实施月结算，并留存保证金，依据年度考核的结果来决算，这种项目付费结算办法，在制度设立初期实施，有助于医疗费用控制，医保各政策实施，确保医疗保险收支平衡，规范医疗的服务行为与服务质量提高。随着医疗保险人员增多，医疗保险服务机构增多，保险规模扩大，原来项目付费结算办法不适应医保结算需求了，有效医疗服务机构，就实行了单元付费、病种付费及定额结算等相互配合的复合结算办法。单元付费，一般是精神病院的精神病依照单元付费办法来结算，依照定点医院年度住院的人次、单元付费的标准及住院天数等来统筹年度支付额；一般定点医院住院的医疗费用实施定额结算，依照定点医院住院的人均费定额、统筹金的支付率与住院人次等来计算年度支付额。这种结算办法实行可控制医疗服务机构的费用增长，加强医疗服务机构的自我约束与管理，切实保障基本医疗需要，保证医疗保险收支的平衡，促进其可持续发展。

2．总量控制结算。随着医疗保险不断发展，医疗保险、患者及医疗服务机构间的关系越来越复杂，依照均次住院的费用当作结算指标控制，对住院费用总量缺乏控制，有些医疗保险服务者通过诱导住院及分解住院等措施可增加保险拨付，致使结算基金及住院人次上升幅度较大，针对这种情况，医疗保险实施了总量控制结算办法，对医疗保险服务者依照资金总量与最低服务人次来控制，结算具体办法为依据一包基金的收缴状况对住院总量进行预算，并确定定点医院结算的基金总量，对最低服务人次实施月结算与年度平衡，这种双控结算在一定程度上，可有效控制费用和医院发展间的矛盾，确保医疗保险有效运行。

医疗保险的结算办法实践建议

1．总量控制为主，多种结算办法综合运用。在市场经济下，有些医疗保险服务者尽是一味追求利益，对保险总量没有控制，这使得医疗消费无序的增长，从而对保险基金平衡产生威胁，仅仅依靠总量控制也是孤单影只难以有效开展，需要其他结算办法辅助解决，在总量控制前提下，实施重大费用补贴、单病种结算与弹性结算等，可有效解决总量控制之后所出现一些问题，有效改善医患保之间的关系。每种结算办法均有它自身优点及不足，不同地区可依据自身实际情况与管理能力，选择主要结算形式，依据医疗服务多样化特点，通过多种结算办法应用，有效发挥各结算办法优点，避其短处，像床位费可实施均床日费结算，固定病种可按病种付费，而特殊疾病可按项目付费结算的方式，从而有效平衡医保患三者之间关系。

2．完善引导考核机制，强化监督检查。在医疗保险当中，医疗与就医行为具有很强选择性与灵活性，应运用多种结算办法与付费方式来引导医疗服务机构，经过成本降低及优质服务提供等取得医疗保险参与者的认可，还可运用社区服务机构来引导参保人员正确认识医疗机构选择，医疗保险还应建立严格考核机制，考核医疗保险支出指标，并对定点协议执行情况进行评断，且制定有关激励措施，确保优质服务提供。通过实践可知，运用何种结算办法均不能完全防止欺诈，为提供医疗保险安全可靠性，采取监督检查行为很有必要，可加强立法完善，使医疗保险做到有法可依，运用先进网络络技术加强医疗行为实时监控，设立预警机制，找出医疗费用不合理支出，对于欺诈行为，要严查防控，一旦发现不恰当行为，就要采取相应措施进行处理，加大执法力度，促进医疗保险良好发展。

结语

第9篇：医院的年度考核范文

关键词：关键绩效指标法；医院；绩效管理

绩效管理是管理者与员工之间就达成工作目标共识的前提下，以激励的方式促进员工完成绩效目标进而实现既定组织发展目标的管理方法。绩效管理已在现代企业中得到广泛应用，作为对员工工作积极性和管理质量有较高要求的医院来说，科学的绩效管理对其运行和发展来说意义重大，加强关键绩效指标法的应用变得十分迫切。

一、关键绩效指标法的内涵

所谓关键绩效指标法，是在帕累托定律和目标管理理论的指导下，全面分解和归纳企业的战略目标，找出其关键，以此为基础衍生出各个部门和岗位的基本绩效标准，并通过财务指标以及其他量化指标对绩效结果进行反映。医院绩效管理中的关键绩效指标法则以医院战略目标为分解和归纳的对象，寻找医院关键绩效指标。在此过程中，要充分结合专家的意见，并且各科室科主任应负责认真核定与细化该部门的关键绩效指标，以便确立最科学、最合理的部门级关键绩效指标；在部门级关键绩效指标确立后，进行下一步具体岗位关键绩效指标的分解与确定，最终，医院绩效管理体系借助于关键绩效指标的量化和细化而确立。

二、医院绩效管理的基本原则

（一）效率优先原则

绩效管理的最终目的是促进医院发展目标的实现，要实现绩效管理功能的深入挖掘，就必须明确关键岗位，确立关键绩效指标。要对关键岗位的制度、流程等内容进行深入分析，明确具体指标的峰值分布和其他具体指标的正负比关系，寻找重点指标。实现绩效工资分配，以按岗定薪为原则，尤其注重对临床一线等关键岗位的重视，兼顾效率公平，但要以效率为优先考核因素，充分考虑业务骨干、关键岗位等有重大贡献的员工的利益问题。

（二）绩效导向原则

借助于正确的组织、部门与个人目标的确立，绩效管理可以为各级部门和员工提供明确的工作方向。在第一时间指出并更正员工出现的工作失误，对其进行相应的工作引导或资源帮助。在绩效导向原则下，员工的工作方法会不断优化，工作态度也能够更加端正和积极，这有利于既定绩效目标的完成。

（三）收支节余原则

健康运转是医院进行科学绩效分配的基础，只有以一定的利润为前提，绩效管理才能坚持并得到认可。医院的运转不能完全依赖政府的财政补助，尤其在补助不到位的时候，如果失去医院利润的支持，其各项运行会受到严重冲击。因此，不断地产生利润是医院持续运行的关键，在绩效管理过程中，应加强收支节余方面的管理控制，以此来保障医院的可持续运行。

（四）公平公正公开原则

绩效管理的运行需要有健康机制的支持，因此，要注重机制的建立与完善，对不同的对象进行有差别的合理要求，即所谓的有针对性的绩效考核。然而，有针对性的绩效考核必然会面临公平公正的质疑，因此要优化信息管理，提高信息的透明度和公开性，并完善反馈机制，这是保证绩效考核公平公正的重要前提。分配办法不仅要经过全体管理层的讨论研究，还应该在医院内部公开。

三、关键绩效指标法在医院绩效管理中的具体实施

（一）分解总体战略目标与次级战略目标

医院要在总体上对整体战略目标加以明确,如何在市场中居于不败之地是每一所医院共同面临的问题。医院应明确自身的战略目标，反思最大优势和短板，寻找市场定位，制定鲜明的战略目标和奋斗方向，这是建立关键绩效指标体系的基础。在总体战略目标明确的基础上，要分解和归纳战略目标，一是时间上分解，二是层次上的分解，将大目标化解为小目标，将总体目标分解为具体目标，在此基础上确定每个职位的目标。

（二）选取关键绩效指标

第一，要对与战略目标相关指标加以明确，这些指标主要是财务状况与经营状况。第二，应针对不同的业务，确定相应的关键绩效指标。以资产利用效率考核为例，它与病床的利用率、医生的门诊人数等因素有较大关系，因此其关键指标包括人均业务工作量、医生的年门诊人次、床位使用率、平均住院日病床周转率等。第三，从本质上来说，我国的医院属于非盈利机构，具有教育、科研以及疾病预防等方面的神圣职责，因此在战略目标分解归纳中还应加强在上述责任方面的关注。医院应寻找教育、科研、预防等方面的关键指标，一般来说教育、科研经费占收入比，院内预防经费占收入比等指标可反映上述目标完成情况。

（三）建立适当的绩效考评体系

首先，建构月度常规考核体系，包括对日常管理与经营的考察，其目标是加强对医院日常运行状况的掌握。常规考核指标要充分考虑各个部门与科室的特殊性，例如，对于职能部门，应以服务态度、工作效率考核为主，而对于临床医疗科室等科室部门，在保证工作效率考核的同时还要加强对医疗质量的关注。第二，结合实际需要建构重点项目考核体系。对于具有特殊性的年度目标、临时性任务、亟待改革项目，应建构重点项目考核体系，以促进其推进和完成。一般来说，重点项目多为尝试性和开创性的。第三，建构年度绩效管理考核，实行全面考评。在此过程中，要将常规考核、重点项目考核的结果充分利用起来，全面总结医院年度发展状况，还可以将医疗事故视为医疗质量指标的减项，以便使年度考核更加全面准确。

（四）对考核结果进行分析

对比分析和因素分析是最主要的考核结果分析方法。对比分析是一个多方面、全方位的分析对比过程，其重点对比项目是与医院历史数据的对比、与同行业医院的对比。在与历史数据对比的过程中，要与当时医院的外部发展环境相结合进行分析，不可脱离语境。面对有竞争关系的对比医院，可选用其公开信息中的关键指标加以利用。因素分析则是分析影响关键指标计算的因素，计算各因素对关键绩效指标的影响程度，有助于医院能抓住问题的关键，有的放矢地进行完善和修正。

社会经济的深入变革与发展使医院的生存竞争压力与日俱增，医院注重绩效管理既是生存发展的需要，又是履行社会公共义务、维护人民生命安全与健康的必然选择。关键绩效指标法能够在很大程度上优化医院的绩效管理水平，建构关键绩效指标评价体系，不仅能够促进医院的日常运行和管理，也将促进医院战略目标的最终完成。因此，要加强关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用，真正实现医院运行管理的升级。

作者:江姜 单位:广东省第二人民医院

参考文献：

[1]陈珂.绩效管理在现代医院管理中的应用[J].内蒙古科技与经济,2014(21).