项目管理工程师精选(九篇)

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第1篇：项目管理工程师范文

【关键词】工程监理，管理，规范，控制

【 abstract 】 in the past twenty years, project supervision as a kind of engineering management more advanced mode into our country, has become the engineering project management an important part with its functions are becoming more and more obvious: reduce the construction cost, exempt from the waste of resources, improve construction engineering quality and show the its key position, but if you want to compete in the domestic and international counterparts to secure advantage position, also face a serious challenge.

【 key words 】 project supervision and management, regulate, control

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A文章编号：

我国工程监理起步较晚、管理水平弱，没有国际经验，缺少全面的机制和管理技术，但其做为工程项目建设业务中的一个不可缺少的组成部分，目前还未得到比较深刻的认识，但工程项目管理中仍然有很多不规范的方面，而工程监理行业的发展前途也将不可想象。，

一、监理工作中存在的问题

工程监理工作为建设单位提供招标、采购管理、施工管理、设计管理和工程验收等服务，代表建设单位对工程项目进行相关费用、安全、进度、质量、合同、信息等管理和控制。监理制度推出是改革原来的管理方式，推行现代化的工程项目管理制度工程施工、设备和材料供应等单位的建议权。但在现阶段，在工程项目实施过程中，建筑项目的负责人常常不愿意将投资、进度、等放权给监理部门，但是法规规定必须请监理，所以建设单位只有将质量管理交给监理公司来进行。这一系列的职责界定，限制了工程监理的发展。

1.1 工程监理只限于施工阶段

由于我国国情，监理企业没有足够实力像国外公司一样为业主提供全过程服务，监理工作还仅仅局限于施工阶段。一方面是现阶段业主对监理工作尤其是设计监理工作的重要性没有足够的认识。另一方面，监理人员的业务素质和专业水平也制约着监理的全面推行。

1.2 工程监理就是质量监理

监理工程师是作为公正的第三方，依据监理合同和工程建设承包合同进行监理，而不是承包商的质检员，由于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。

1.3 业主的行为没有规范约束

监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理者，业主单位和施工单位的意见和决策均通过监理工程师实施。由于业主是投资方，掌握着工程投资权，对监理工作干预较多，造成不

必要的纠纷和误解，出现了许多问题。

二、工程项目管理有利于三大控制

业主单位兴建项目，最大的希望就是想在尽可能短的时间内用尽可能最少的资金得到满意的建筑产品。而工程项目管理是项目管理代表业主方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，因此从项目开始直至项目结束，都能够有效的控制工程的进度、质

量、投资。

2.1 有利于项目进度控制

工程监理只有在一切手续完备，设计、施工招投标完成后才进入现场进行施工阶段监理。水利工程地形条件和基础千差万别，工程沿线的工程地质、施工条件变化大。设计成果是否完

整并达到要求精度，对工程实施过程中的结构有着重大的影响，由此产生的设计变更等原因造成的施工返工、停工现象，导致工期的延误。另外，业主选择施工企业时只考虑报价的因素忽略了施工单位的素质，造成了工程工期的延误。如果一家实力较强的项目管理公司代为完成相应的工作，业主项目组与项目管理公司保持联系，项目管理公司全权向业主负责，这样就大大缩短了建设项目的工期。

2.2 有利于项目质量控制

工程监理只有在施工阶段才进入角色，设计、施工之间工作相互脱节，给工程质量造成隐患，同时也给监理企业造成了一定的难度。设计质量对建设工程总体质量有决定性影响，工程设计质量不仅影响项目建设的一次性投资，还影响使用阶段的运行费用，如：某供水工程未能对设计年用水量做充分分析，设计规模偏大，工程运行费用高居不下，项目一直处于亏损状态由此产生的质量问题造成了使用价值不高，造成了巨大损失。通过提高设计质量可努力寻求质量与投资的最佳集合。由此可见，业主如与项目管理公司合作，问题就迎刃而解，项目管理公司可依据以往在工程中积累的相关经验设计过程进行良好的监督，从而保证对工程质量进行更加有效的控制。

2.3 有利于项目投资控制

投资控制可以是说项目管理核心。我国工程监理处于施工阶段，这必然导致把投资控制精力主要放在施工阶段，却忽视了工程设计在投资控制中的作用。工程项目建设过程中包括项目决策、项目设计和项目实施阶段，虽然建设工程的实际投资主要发生在项目实施阶段，但是节约投资的可能性却在于设计阶段，其设计方案和结构形式的选择及建筑材料的选用对工程投资有很大的影响。如：工程布置、闸型选择、方案比较、材料选用、基础类型选用都存在技术分析问题。通过对工程设计进行各类技术问题的分析，就能更好的节约工程投资，提高投资效益。因此，项目管理有利于对工程进行全过程管理，更加有利于投资控制。

三、工程项目管理公司的特点

要承担大型工程项目管理任务，项目管理公司要全满足业主的明示和潜在的需求。要有一批有实践经验的人管理、协调、监督该生产过程，从而使产品达到标准，满足用户需求。

3．1 独立性。工程项目管理单位虽然是非投资方，不负责筹借资金，但所有建设过程应按一定规律、国家法规去运作，为客户服务，不受其他因素干扰和干预。

3．2 灵活性。一个工程项目受各种条件制约和影响，必须有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。

3．3系统性。工程项目从立项到建成使用，都是一个庞大的系统工程，涉及面广，要能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系。

第2篇：项目管理工程师范文

1．1建筑工程管理(ConstructionManagement，CM)模式此模式由业主委托CM单位以一个承包商的身份来负责整个工程项目的可行性研究、设计、施工、竣工和试运行等管理工作，为设计人员提供施工方面的建议和负责管理施工过程，协调设计单位与施工承包商的关系，保证在工程项目管理中设计和施工的协调运行。执行CM模式时以缩短设计、建设周期为出发点，将整个建设过程分为若干个阶段执行，实行“边设计，边施工”生产组织方式，通过各阶段的设计、招标、施工工作进行充分搭接，以达到加快建设进度和尽早取得效益的目的。在质量控制上，打破设计单位与施工单位的界限和对立，使其充分协调，以有效提高施工质量;在成本控制上，因CM单位协助业主向设计单位提出合理建议，可提高设计的可施工性，有效减少因施工过程中的设计变更所带来的经济损失;在进度控制上，采用分散发包模式，实施集中管理，可使设计与施工平行作业、充分搭接，利于缩短建设周期。但是“边设计，边施工”造成工程造价难以控制，项目招标选择承包人时，项目费用估计不准确，风险较大。1．2设计—建造(Design-Build，DB)模式此模式是指在项目的初始阶段，业主根据项目要求与原则以及投标人设计方案的优劣，招标选定DB承包商来负责项目的设计和施工。在权责上，DB承包商承担了项目从设计到竣工验收的全部责任，业主则承担协调、督促工作，按照合同对工程的质量、成本、进度要求来检查DB承包商对项目的实施情况。DB模式是一种较为成熟的建设工程管理模式。DB承包商将其丰富的从业经验运用到项目中，完成项目的规划、设计、质量控制、进度安排以及项目融资和土地购买等工作，有效减少协调的时间和费用。但是，DB承包商的作用被放大，承担较大风险，而业主对设计缺乏控制能力，且工程师与承包人之间的检查与制衡作用减弱。1．3项目管理承包商(ProjectManagementContractor，PMC)模式此模式是指业主将整个工程项目的管理工作以合同的形式委托出去，由一个PMC派出项目经理作为业主的人，对项目进行管理。业主主要负责项目的宏观控制和高层决策工作，一般与PMC不直接接触。PMC模式初步体现设计和施工图设计分离的思想，并且代表施工图设计正式进入技术竞争领域。与其他建设工程项目管理模式相比较，PMC模式的采用有利于提高整个工程项目管理水平，确保项目的建成与目标的实现;另外，PMC模式有助于业主精简建设期管理机构和取得融资。目前，在我国非经营性的政府投资项目中逐步推行的“代建制”属于PMC模式的一种。

2常见国际工程项目管理模式的对比分析

常用建设工程项目管理模式各有特性，在建筑市场都有比较好的运用。对本文所提及的四种工程项目管理模式的特征做了基本对比分析和深度对比分析(见表1，表2)。

3常见国际工程项目管理模式的适用分析

3．1根据工程项目特点确定建设工程项目管理模式3．1．1工程项目的范围确定度工程项目范围是指项目范围的界定与确认和项目范围的计划与变更。确定项目范围即可定义工程项目的工作边界、明确工程项目的主要交付成果和目标。DBB模式和DB模式对项目范围的明确度较高;当项目范围不明确且在施工过程中会逐渐明确时，适合采取CM模式。3．1．2工程项目的进度工期是绝大多数建设工程的一个重要约束条件，业主必须考虑对时间因素的要求选择合适的工程管理模式。一般而言，DBB模式的工期最长，CM模式的工期最短。如果业主急需缩短工期，可采用DB模式和CM模式。3．1．3工程项目的复杂度业主对工期要求不高时，DBB模式适用于简单项目和较复杂项目;DB模式一般适用于简单项目，若DB承包商行业能力强，则也适用于较复杂的项目;CM模式和PMC模式适用于复杂项目。3．1．4合同的计价方式承包商与业主的合同可以采用总价合同、单价以及成本加酬金合同。其中，DBB模式和DB模式一般采用总价合同，CM模式和PMC模式一般采用成本加酬金合同。3．2根据业主的需要确定建设工程项目管理模式3．2．1业主的协调管理度不同的项目管理模式下，业主的组织协调管理工作量有较大区别。采用DBB模式时，业主的管理工作量较大;采用DB模式时，业主的管理工作量较小;而CM模式的管理工作量介于上述两种模式之间。3．2．2业主的投资控制度在DBB模式中，工程项目的投资总额可以较早确定，有利于业主对项目进行投资控制;在CM模式中，很难在工程开始前确定总造价，故业主对造价的控制较为困难;而DB模式下，业主对投资的控制度介于上述两种模式之间。3．3根据市场环境确定建设工程项目管理模式3．3．1承包单位的水平承包商的水平较高时，业主可以较少地介入到项目管理的过程中去，否则，业主对工程项目的管理工作比较繁重。在DBB模式和CM模式下，对承包商的实力水平要求较低，而在DB模式下，对承包商的实力水平要求较高。3．3．2设计单位的水平若业主可以与水平较高的设计单位合作，则可采用DBB模式和CM模式，否则，应当选择DB模式。3．3．3咨询公司的水平咨询公司的实力对业主的管理具有较大影响。若咨询公司的行业能力较强，则业主可采用DBB模式和CM模式使其深入介入项目，有利于业主对工程项目的质量控制和成本控制。反之，业主应当选择DB模式。3．3．4市场的开放程度在市场开放的情况下，业主可以采用DBB模式以在大范围内自由选择项目建设的各参与方，有助于满足业主各层次、各方面的需求。否则，业主应当选择DB模式，CM模式。

4结语

第3篇：项目管理工程师范文

关键词：工程项目管理模式；比较研究；应用前景

1工程项目施工中的设计-建造（DB）模式与建设管理（CM）模式

1.1 设计-建造（DB）模式即设计-建设（Design-Building）模式，即承包商负责工程项目的设计、施工安全的全过程的总承包。在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。工程总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。

模式的优点是参与项目的三方即业主、设计机构（建筑师/工程师）、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行着义务。从而使得三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的干扰。可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制，可自由选择监理人员监理工程。

当让这种模式也存在着很多不足。在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，建设周期长，投资成本容易失控，业主单位管理的成本相对较高，设计人员与承包商之间协调比较困难。由于建造商无法参与设计工作，设计“可施工性”差，设计变更频繁，导致设计与施工的协调困难，可能发生争端业主利益受损。项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高，变更时容易引起较多的索赔。

1.2 建设管理（CM）模式就是采用快速路径法（Fast-Track法）时，从建筑工程的开始阶段就雇佣有经验的CM单位（或经理）参与到工程施工过程中，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程，随后按照。其优点在于极大地缩短工程项目的建设周期，特别适合那些组成复杂――有很多的字项目组成，实施周期长，工期要求有特别紧的项目；有利于缩短工期，降低工程投资，减少财务成本。当然，其存在的缺点为工程项目的风险较大，项目的费用估计并不完全准确，这对业主对工程的控制能力要求非常高：各方不能及时、准确、有效地沟通要求较高，若是不能做到，则影响到工程的进度、质量、投资，造成业主极大地损失。同时，工程的设计不能随意的更改，若是产生很大的更改，则前期的工程需要返工或者更改，这样会造成资源的严重浪费，业主的投资会遭受严重损失。

CM模式相对于DB模式来讲，最大优势便是大大地缩短了项目的建设周期，节约了投资，减少了财务成本。但是CM模式中，对工程的设计要求极高，设计不可随意更改。因此，CM模式主要使用于大型工业单体建筑、群体工业建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商业建筑、市政基础设施等项目，通过应用CM模式可以极大缩短工程的工期，实现工期的有效管理。而DB模式则主要针对规模小、工期短的小型项目；设计已经标准化的项目；已完成施工图设计的项目；设计简单、或工期不紧（不需进行设计与施工的搭接）的项目。

2代建制模式和EPC模式

2.1 代建制模式指将项目建设人与项目使用人分离，由项目出资人按照建设（使用）单位提出的使用与功能要求通过公开招标等方式选择专业化的项目建设管理单位（代建单位），委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业负责建设实施的组织管理工作，控制项目投资、保证质量和工期等建设全过程，项目竣工后交付使用人的项目建设管理制度。

2.2 设计-采购-建造模式（EPC）指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

代建制模式重要应用于政府投资的项目，其最为重要的理念便是实现“钱、权、用”的分离，以此解决工程项目“超规模、超标准、超投资”问题。代建制模式中，代建单位主要从事的还是管理和咨询工作，并不参加实体的建设工作。而EPC模式中，EPC承包商则参加工程项目的整个建设周期，因此EPC承包商承担更多的项目责任，和绝大部分的项目风险。当然，EPC模式下设计与施工深度交叉，降低了工程造价，工程整个生命周期中“三大目标”的控制更有合理有效。

因为EPC模式要比代建制模式承担的责任和风险要大，所以合同价格要高于代建制模式下的合同价格。因而，对于那些缺乏项目管理经验的政府部门，采用EPC模式可以降低自身的风险，但要付出较高的投资。相对于有一定经验的政府部门，可以根据自身情况选择相应的代建单位，进行工程建设。

3工程项目融资模式：BOT模式与PFl模式

3.1 BOT模式即建造-运营-移交模式。这种模式是上世纪八十年代在国外兴起的一种依靠外国私人资本进行投资建设的一种融资和建造的项目管理方式。也就是政府开放本国基础设施和运营市场，吸收国外资金，授权私营项目公司以特权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，特许期满后将工程移交给政府。

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3.2 PFI模式即利用私人资金提供公共设施事业的项目融资模式。政府部门发起项目，由财团进行项目建设-运营，并按事先的规定提供所需的服务，公共部门在合同期限内因使用承包商提供的设施而向其付款，在合同结束时，有关资产的所有权或留给私人部分承包商，或交回公共部门，取决于原合同规定。

两个融资模式最主要的特征便是引进私人资本投资到公共设施事业上来，这样一方面可以减少政府的财政赤字，另一方面有利于拓宽私人资本的投资渠道，促进市场的完善，经济的发展。两者从融资的思想上讲，是没有本质的区别，最大的争论点在于合同到期后，公共设施的归属权。BOT模式中，私人企业在特许经营期结束后，需按合同将公共设施归还于政府。而PFI模式下，合同期限内因使用承包商提供的设施而向其付款，在合同结束时，有关资产的所有权或留给私人部分承包商，或交回公共部门，取决于原合同规定。PFI模式更关注的是私人提供公共服务。

BOT模式和PFI模式中，利用私人资本投资公共事业的这种先进的理念，对于解决公共服务水平低下社会福利缺乏的问题是具有极大的意义。同时，国家投入巨资搞基础设施来抵御全球经济危机，运用BOT和PFI模式来进行融资，也为探索实践新型工程项目管理模式的提供了良好的机遇。

第4篇：项目管理工程师范文

关键词：监理工程师；施工项目；合同管理

在日益激烈的建筑市场，监理工程师对施工项目的合同管理发挥着至关重要的作用。加强监理工程师对施工项目的合同管理符合社会主义市场经济的要求，使用合同来引导和管理建筑市场，是进行有效项目管理的核心。

一、有效保障监理工程师的权力

1.正确理解监理工程师和业主的相互关系。在建筑市场中，监理工程师与业主的关系是通过合同确定的，他们之间是相互平等的关系。业主授权给监理工程师一定的权力，监理工程师在业主授权的范围内进行监理。监理工程师超越合同或未完全履行合同都会导致监理工作的失误。通过这种现象来看，监理工程师与业主是授权与被授权的关系。我们有时把监理工程师称为“第三方”管理。在监理工程师的工作中，监理工程师要做到公平、公正，顾及到承发包双方的利益，使双方都达到满意。只有正确理解和处理好双方的关系，才能有效保障监理工程师的权力。2.监理工程师应处理好与业主的关系。在施工项目中，大多数的参建单位的任务是三管三控一协调，监理工程师也不例外。要做到安全、信息、合同管理，投资、进度、质量控制和组织协调。有时，监理工程师只重视质量、进度、投资的管理，而忽略了安全、信息、组织协调等内容。因此，应注意它们之间的协调发展。同时，监理工程师要充分利用组织、管理、经济、技术措施来行使自己的否决权、审批权、建议权。3.监理工程师要争取业主的支持和信任。监理工程师对施工项目进行监理，取得业主的支持和信任是关键。而如何得到业主的支持与信任是一个深思的话题。一方面，业主让监理工程师对施工项目进行管理，要充分信任监理工程师，最大限度的支持监理工作；另一方面，监理工程师要严格职守，不弄虚作假，全心全意的进行监理，对工程质量负责，对业主负责。另外，业主和监理工程师应密切配合，光有分工是远远不够的，无保留的合作是开展工作的重要基础。只有做到上述几点，才能得到业主的支持和信任，保证工程项目目标的顺利实现。

二、加强施工项目的索赔管理

1.树立正确的索赔观念。索赔工作从项目开始到竣工验收交付使用一直伴随其中。做好这项工作，有利于工程建设的顺利进行，提高市场竞争力，有利于我国的建筑企业与国外的建筑企业接轨。2.监理工程师应正确处理索赔工作。索赔工作是监理工程师进行工程项目合同管理中必不可少的环节。监理工程师必须坚持自己的原则，在处理索赔事件时。具体应做到以下几点：第一，监理工程师要有正确的索赔意识。第二，监理工程师在处理索赔时不能信口开河、无凭无据，要有科学的依据，包括法律法规、合同依据和事实依据等。第三，认真阅读施工合同，详细了解合同内容。第四，监理工程师要认真履行自己的职责，尽量减少索赔。

三、提高监理工程师的管理水平和整体素质

1.熟悉监理方面的法律、法规、合同和职责。国家和监理方面的有关工程建设的法律法规，工程监理合同等是监理工程师对施工项目进行合同管理的依据。监理工程师只有熟悉有关的法律、法规和政策，才能从整体上提高自己的管理水平，运用掌握的专业知识技能，更好地为业主提供相应的服务。2.监理工程师要有良好的职业道德。加强监理工程师的从业道德；对监理工程师进行职业道德方面的教育等。独立自主的对工程进行监理；对于不符合法律规定的，坚决不做，按照监理工程师的执业准则进行执业；监理工程师只有具备良好的职业道德，才能从整体上提高监理工程师的管理水平和整体素质。3.监理工程师要有良好的思想品德素质。在处理各方利益时，要尊重客观事实，做到公平、公正。既不损害承包商的利益，也不损害业主的利益。

四、加强合同的过程管理和动态管理

1.加强合同的过程管理。通过合同的过程管理，将工程在各阶段所涉及到的各个单位确定他们的权力和义务，以保证项目目标的实现。建立合同管理的工作程序；对合同的过程建立文档系统；对工程目标进行追踪，合同的实施进行监督；工程量的计量、工程价款的审批等，这一系列的施工工作都是在过程中进行管理的。2.加强合同的动态管理。动态管理是不断的进行目标分解、检查、纠偏、处理的过程。当检查的结果不符合要求时，应对项目目标进行调整，调整后回到第一步，继续实行PDCA循环。对合同的动态管理应做到：严格按照合同条款履行职责和义务；涉及到工程文件，应不断进行追踪更新；对于造成的工程损失，必须按照合同规定的时间进行处理等。

五、规范合同内容并建立完善的合同管理体系

1.重视施工合同文本的制定。在签署施工合同之时，要重视施工合同文本的制定。合同文本形式上要选用国家规定的标准。从合同的制定上，培养专业的合同制定人员，提高合同制定人的法律水平和文字能力。重视合同文本的制定，健全合同要素，明确合同当事人的责任义务。从合同实施的条款上，严厉打击不公平合同的出现，合同双方要签订公平、公正的合同，责任义务分工要明确，对意外伤害和其它情况也明确规定，减少对承包商利益的损害。2.提高对施工合同管理的效率。施工合同管理作为监理工程师重要的工作之一，从项目开始一直伴随到项目结束。加强对施工项目的合同管理有利于建立完善的合同管理体系。提高施工合同管理的效率，首要的条件就是拟定完善的工程项目施工合同，建立并不断完善合同管理制，明确合同管理分工。监理单位应组织监理工程师制定完善的合同实施细则，对监理工程师进行教育培训。只有项目部全体同心协力，共同努力，方能提高效益。3.建立完善的合同管理体系。建立完善的合同管理体系是保证项目顺利完成的依据。因此，建立完善的合同管理体系是关键。首先，业主和工程项目承包商要对合同管理机构的设置给予充分的重视。其次，建立完善的合同管理体系，必须进行定期检查。检查合同管理内容是否完善，顺应市场发展的潮流。若出现体系中不适合的部分应进行必要的调整，完善合同管理体系。

参考文献：

[1]张殿福.谈工程建设监理在施工监理过程中的合同管理[J].科技创新导报,2008(9)：173-173.

第5篇：项目管理工程师范文

关键词：土木工程；施工项目管理

土木工程施工项目管理概述

1．1施工项目管理的概念

在建设项目的运行中，土木工程项目管理是针对其全过程所开展的管理工作，分为可行性研究、勘察、设计以及施工等多个环节，其中对于施工环节的管理是整个工程项目管理的重中之重。

从学术上来讲，施工项目管理的这个词有多种意义和解释。通常来说，施工项目管理是指施工企业使用比较系统的观点、理论以及方法对施工项目进行计划、监督、组织、协调以及控制等全过程和全方位的管理，实现项目管理目标中的优质、按期、低耗以及安全的要求。施工项目管理是工程项目施工单位管理工作的重中之重，是整个工程管理工作的一个十分重要的部分，对工程的施工进度和质量、施工管理控制工作都有着十分重要的影响。怎样使用当代的施工项目管理方法来进行施工项目管理工作，提高对项目工程施工过程中的管理和控制，以促进项目工程施工的顺利进行已经成为了当代工程施工单位项目管理部的首要任务。根据土木工程工作的施工特点，其项目管理应当从确保工程施工质量的角度出发，科学管理项目工程施工的成本和质量，有效确保整个工程项目的顺利进行。

1.2施工项目管理的主要内容

施工项目管理的内容主要表现在“一规划，四控制，四管理，一协调”上面。

一规划:制定施工项目工作的管理规划。施工企业在投标前制定好《项目管理规划大纲》，这是投标书的一个重要内容和从中标开始施工到保修完成的这个全面过程的规划。施工企业在开工之前应该制定《项目管理实施规划》，这是对整个项目管理从开始动工直到竣工验收全过程进行指导的一个实施性的文件。

四控制:在整个项目进行的过程中，对其质量、进度、安全以及成本目标进行一个全面的控制，这样就能够确保项目中各项约束条件的实现。

四管理:即对整个项目过程中的合同、生产要素、信息以及施工现场进行管理。在工程项目实施的整个过程中，对材料、劳动力、资金、机械设备以及技术等要素实行动态管理和优化配置，这样能确保各个项目的实现。

一协调:对施工中的单位内部与外部之间以及内部之间进行有效的组织协调，使其过程中的各类矛盾和问题得到有效的解决和减少，为整个施工过程营造良好的内外环境。

2.目前我国土木工程施工项目管理存在的问题

目前我国土木工程施工项目管理存在很多的问题，主要表现在以下几个方面：

2．1招投标管理不规范

这个问题主要表现在两个方面：一是地区与行业保护十分严重，在招投标的过程中弄虚作假的情况时有发生；二是由于价格不合理导致施工企业的无序竞争，最终导致施工企业在施工过程中为降低成本进行偷工减料，造成了很多豆腐渣工程。

2.2设计质量与责任挂钩不紧

在工程施工过程中，往往对施工单位要求Ⅱ、Ⅲ类设计变更包死，不管设计如何变更都不可调整。设计中存在的主要问题有的是地质钻勘不准，有的是地方要求增加的项目，等等。因此引起的设计变更和增加，本不是施工单位经营管理可以控制的，也要求施工单位事前预测列人包干，导致实施中拆东墙补西墙，为偷工减料留下隐患。

2.3合同管理不规范

一方面制定的合同条件存在“不平等条款”，往往对施工单位的要求比较苛刻，施工单位为了中标也只能被迫承诺“ 全部确认”合同条件；另一方面是施工单位在施工过程中，无论是管理人员还是机械设备兑现率比较低。“一流的标书，二流的管理，三流的设备，四流的队伍”在一定范围内客观存在，直接影响到项目管理的质量和效果。

2.4施工单位“以包代管”非法转包仍然存在

这种“以包代管”的现象严重扰乱了建筑市场，致使大量包工队、民工涌入建筑市场，有的施工企业纯粹是“皮包公司”，无队伍、无机械，靠企业的资质和各种途径揽到任务，提取一定的费用后就违规分包、非法转包，这是今后一个时期必须加以整顿和规范的重点问题。

2.5建设资金不能有效地运用到项目中去

由于过程造价越来越低，施工企业为维持生计需要从项目抽取一定的资金，有的施工企业管理粗放，缺乏对项目的制造成本、利润等经济指标的正确分析，有的根本不知道现场该用多少钱才能把质量优良的工程建造起来，由此造成了过程资金缺口大，直接影响了工程项目的施工。

3.完善土木工程施工项目管理工作的方针

3.1建立承揽任务拓宽市场的激励机制

企业没有任务，就没有项目管理的前提，没有任务，企业就会倒闭，员工就要失业。所以，企业必须采取一切有利于承揽任务拓宽市场的措施，调动员工关心企业和承揽任务的积极性，多揽任务，揽好任务。

3.2落实“两层分离”和“两制建设”的运行机制

通过落实项目法施工，促进管理层与作业层分离，推行“项目经理负责制，项目成本核算制”，使各级责任明确，责、权、利挂钩，形成压力和动力的统一，调动搞好施工项目管理的积极性。

3.3坚持以人为本的用人机制

实践证明，项目管理成也项目经理，败也项目经理。选择德才兼备的项目经理和项目总工程师，组建高效精干的项目经理部，是搞好项目管理的非常重要的条件。

3.4坚持以制度明确的规范管理机制

施工项目管理，工作千头万绪，只有通过明确企业层、项目经理层、作业层的责任，明确项目经理和项目经理部成员的岗位职责，按各自责任、职责进行管理，才能保证项目管理工作有条不紊地进行。

3.5建立企业内部市场化运行的营销机制

一个工程项目的施工，需要投入大量的劳力、材料、机械设备等生产要素，企业内部在投入生产要素时，也要按市场化方式进行运作，采取企业内部竞争方式选择生产要素，促进内部生产要素质量的提高。

3.6坚持责、权、利统一的分配机制

要真正打破大锅饭，对作业层按照工序单价承包核算，按绩效量化到班组和每个员工计算劳动报酬; 对项目经理部，要按照岗位职责、按岗薪制管理，利益分配与岗位的责、权、利挂钩。

4.结语

随着我国经济建设的进一步发展及国际化程度的日益加深，土木工程施工面临着前所未有的发展机遇。土木工程建设应迅速消化吸收科技、管理等方面的先进成果，使其成为土木工程建设的助推器。同时，在土木工程施工管理过程中，需要探讨的东西还有很多，只要同行业人员在工作中善于发现新的问题，并努力解决问题，就一定能够形成一套好的解决土木工程施工中管理问题的办法。

参考文献

［1］张厚先.土木工程施工组织.北京：化学工业出版社，2010（68-97页）。

［2］胡彤.土木工程施工项目管理的探讨 [J].科技信息，2011(10)。

［3］吴斌斌. 浅析土木工程施工项目管理中的关键问题[J].中国外资，2010(12)。

［4］丁海山. 土木工程施工项目管理的规划与实践探讨[J].科技资讯，2010(25)。

［5］魏建伟. 论土木工程施工项目管理中存在的问题[J].科技风，2010(14)。

［6］车云辉.试论土木工程施工项目管理中存在的问题及应对措施[J].活力，2010(2)。

［7］徐龙.论土木工程施工项目管理中存在的问题[J].商情，2009(18)。

第6篇：项目管理工程师范文

关键词：建筑；项目管理；系统协作；信息沟通

中图分类号：TU198 文献标识码：A

引言

项目管理自 1982 年引入我国以来，在过去的二十多年中，我国的建筑工程企业及工程咨询服务企业得到了长远发展，特别是在工程建设领域取得了令人瞩目的成就，中国在2001 年12月加入世界贸易组织后3~5年内逐步实现与国际社会的全面接轨，建筑工程企业将与发达国家和地区的技术先进、项目管理经验丰富、资金雄厚的国际建筑工程企业正面竞争。

建筑企业的数量从1980年的6604家增长到2002年的47820家（1～4 级），建筑业总产值占国内生产总值的比例由1982年的4.2%上升到2002 年的6.7%；但在投资、进度、质量控制方面，由于监督、约束制度的不健全，工程保险制度不成熟、公司信用体系缺失等因素的影响，引起不少建筑施工企业在施工过程中的“败德行为”，工程项目的多头管理、法律法规与建筑业的发展不同步、工程款拖欠、项目交付结果的质量低劣和、工期拖延等。导致重大建筑工程质量问题屡屡发生，优良工程率低下。因此拓宽解决施工企业中存在问题的思路，使我国的工程项目管理问题能够的有效的解决，以提升建筑工程业的竞争力显得尤为必要。

工程项目管理的主要问题与原因分析

由于工程项目管理涉及问题的面广、点多，我国工程项目管理问题的研究主要从政府、业主、承包商的综合视角对工程项目管理中的问题进行深入探讨。

2.1政府方的主要问题

近年来，我国颁布了一系列与工程建设领域的法律、法规，为规范工程建设起到了积极作用。各省市都制定了规范建筑市场行为的地方性法规，初步构筑了建筑市场的法律法规框架，但在内容方面还很不完善。如《建筑法》第 46 条规定：“未经安全生产教育培训的人员，不得上岗作业”，而对于违反此规定的单位处以何种处罚，法律中却没有明文规定。

其次，在项目的生命周期内没有一个完整的行政部门对项目总体负责。工程咨询业的多头管理一方面造成不同阶段咨询服务的内容相互涵盖、扯皮，造成工作界面和概念上的混乱。特别是政府主管部门对建筑工程咨询企业要求的资质证书的种类多、服务范围窄，相互之间关系不清、业务范围不明确。国内为数不多的几家设计监理企业没有能力为中国每年如此多的项目开展设计监理；在计划经济体制下大而全、小而全的企业模式下，交通、铁路、化工、水利水电、机械等行业是政府和行业的附属或下属企业，总体表现为企业同质化程度高、产业市场集中度低、市场结构不合理，属过度竞争的高发行业。

2.2工程项目管理中业主方存在的主要问题

工程项目能否成功实施在很大程度上取决定于业主的选择，业主深知设计的质量与项目投资控制的关系，如图2-1所示。

图2-1 设计质量与费用控制的关系

在政府投资项目中，项目法人负责制仍不完善，不少项目法人缺乏自觉行为意识，受个人利益的驱使炒卖工程、索要回扣，采取种种方式规避招标或降低公开招标的信息范围；在招标投标活动中弄虚作假，主要是业主与投标者或者招标机构相互串通，掩人耳目，搞“明招暗定”等活动。

2.3工程项目管理中项目承包商存在的主要问题

建设部在 1991、1994、1996 年分别对我国省会城市的建筑工程质量抽查结果显示，我国的工程合格率与各省会城市上报的合格率差异很大，见表2-2。

表2-2 1997年统计的建筑工程合格率

我国的建筑业的同质化程度非常高，属于“过度竞争”的高发行业，建筑企业的激烈竞争，使建筑企业在投标时往往以低于成本的价格投标，从而引发项目承包商以偷工减料等方式降低项目的施工成本，从而导致项目质量低下；我国建筑业仍然是劳动密集型行业，建筑业队伍素质整体较低，大专以上学历从业人员只占总人数的4%，初中以下人员占86%。伴随着产业内企业技术进步速度的不同，而出现生产率提高不均衡现象。

2.4项目参与方之间存在的共同问题

在我国工程项目建设中，信息化意识不强，对信息化工作重视不够，现有的项目管理信息系统不完善，功能不完备，信息化标准函待建立，信息技术专业人才缺乏。

此外， 项目参与方的目标不一致，项目参与方的信誉体系缺失、工程保险制度实施范围有限在某种程度上加剧了项目参与方的项目目标不一致问题。

3.基于系统协作的对策研究

3.1建立项目参与方系统协作的理念

建立项目参与方系统协作的观念需要项目各参与方对将要实施的工程项目有共同认可的、经努力可达成的项目目标。首先，高层管理者的参与以及在高层管理者的共识，对系统协作理念的顺利实施有非常重要的作用，参与各方的信息沟通要建立在相互信任、协作的基础上，跨组织沟通、及时决策、项目状态评价与反馈、减少索赔与诉讼、建立冲突处理预防方案、提高处理冲突的及时性，防止冲突扩大化，制订奖励标准、绩效评价和成功共享，这些激励机制设计时应充分考虑各方的长远利益、项目的最终目标等因素。

3.2建立系统协作的 Partnering 关系

Partnering 模式的概念最早出现于美国建筑工业协会在 1991 年的报告“In Search of Partnering Excellence”中，该模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立项目协作小组，及时沟通以减少项目实施过程中的争议和诉讼，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以实现参与各方共赢。表3-1和表3-2分别给出了研究者在Partnering管理模式概念提出后对于Partnering模式管理给建筑工业带来的预期结果。

表3-1 美国建筑行业改善目标

表3-2 英国建筑行业每年的改善目标

3.3选择适宜的项目管理模式

目前，传统模式又称作设计—招标—建造方式(Design-Bid-Build Method)是目前在国际上最为通用的工程建设模式，其最显著的特点就是将工程项目的实施分为三个阶段进行，即：设计—招标—施工阶段，项目进度是线性的。

随着技术经济水平的提高，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设工程项目管理模式也在不断地发展，国际上出现了许多新型模式。如设计—建造DB模式，在项目的初始阶段，根据工程项目的特点，业主可能邀请一个或者几个有资格的承包商(或具备资格的管理咨询公司)，根据业主的要求或者是设计大纲，由承包商或管理咨询公司提出初步设计、成本概算、招标文件；业主也可能委托自己的顾问工程师准备更详细的设计纲要和招标文件实施招标，BOT模式有效的提高了项目的运作效率。

结束语

经过二十多年的发展，我国的工程项目管理水平有很大提高，但在实践中也暴露出相当多的问题，制约着我国工程项目管理水平的提升。本文在借鉴前人成果的研究基础上，提出项目参与方系统协作的思想，对解决我国工程项目管理问题作了一些有益的探讨。

参考文献:

[1]王孟钧,晏胜波.我国工程项目管理服务的界定与探讨.建筑经济，2003,253(11):19-22

第7篇：项目管理工程师范文

【关键词】市政工程；施工；项目管理

市政工程是施工单位生产与管理的基点，也是其主要经济效益来源。在国内现阶段的市政工程建设中，以项目管理为核心形成了一系列的管理理论、原则、方法、模式，其根本目的保证工程项目的实际运作质量。近年来，在国内的市政工程施工项目管理中仍然存在一些弊端与问题，必须及时加以探讨和解决，否则将严重影响到市政工程的整体建设水平，对于工程项目经济效益与社会效益的实现也会造成不利影响。

1、项目管理的概念

目前，项目管理尚没有统一、标准的定义，在国际项目管理专业机构编制的《项目管理知识体系纲要》中，提出的项目管理定义可以概括为：将各种系统、方法与人员有机结合，在规定的时间、预算与质量目标范围内，完成各分项工作。国内在项目管理的研究中，以国际项目管理专业机构提出的项目管理体系为基准，结合国内专家、学者的观点，将项目管理定义为：以特定项目作为管理对象，通过一个专门的柔性组织，对于项目进行整体的规划、组织、指导与控制，以实现项目目标的综合协调与优化，以及实施全过程的动态管理。结合国内市政工程的现状，其项目管理是以施工项目作为基础管理单元，施工单位应用系统的管理观点与理论，对于施工项目的组织、计划、监督、协调、控制等进行全方位、立体化的管理。

2、市政工程施工项目管理中存在的问题

2.1 质量意识薄弱，由于市政工程具有其特殊性，部分地区在市政工程建设中为了应付检查或达到宣传的目的，而普遍存在重视工期，忽视质量管理的问题。特别是各责任主体对于市政工程项目的质量强制标准及相关规定不熟悉，在实际管理中自然无法做到质量意识的强化，从而导致大量劣质工程的出现，严重损害了国家和人民群众的利益。

2.2 工程建设市场缺乏规范化管理，国内市政工程的建设单位多为地区政府及建设行政主管部门，正是由于建设单位背景和身份的特殊性，使得市政工程项目管理中长期存在基本建设程序，项目法人制、招投标制、合同管理制、工程监理制等方面的问题，最终的结果是工程建设市场出现缺乏规范化管理的问题，市政工程施工项目管理也就成了“表面文章”，难以落到实处。

2.3 监理机构不健全，在市政工程施工项目管理中，监理机构的作用是不容忽视，而现阶段普遍存在的监理机构不健全问题，则是影响项目管理实际效率和质量的主要是因素之一。另外，由于受到各种主客观因素的影响和限制，监理机构在市政工程施工中难以完全履行自身职责，从而导致监理工作流于形式，无法真正服务于项目管理。

3、市政工程施工项目管理的关键环节及管理措施

3.1 质量管理，在市政工程的施工质量管理中，应根据相关规范、标准，逐步制定较为完善的施工质量管理制度、控制流程与具体措施。市政工程施工现场管理中应严格按照相关规定进行分工、授权，使得施工质量管理工作更加规范化与制度化。尤其需要注意的是分清建设单位、施工单位及监理单位之间的责任界限，以实现施工质量的严格管理与责任明确，有效控制各类质量问题的出现。

3.2 进度管理，根据建设工程施工合同示范文本及FIDIC条款中关于工程进度、工期管理的相关规定，在市政工程的施工进度管理中应尽量采用先进的网络计划技术，以实现对于施工进度的严格管控。另外，要结合市政工程的性质与特点，制定严格的施工进度管理制度与决策机制，明确工程参与各方的职责，项目管理部应做好组织、协调工作，对于多专业、多单位交叉施工中可能出现的矛盾或问题应制定相应的防范与处理措施，从而在保证工程总体建设目标的基础上，加快施工进度。

3.3 成本管理，在市政工程施工成本管理，其根本目的是降低资金投入，提高工程项目的经济效益。在市政工程的施工成本管理中应坚持目标管理、开源与节流相结合、全面控制，以及则、责、权、利相结合等原则，使得成本管理切实发挥其作用和意义。在市政工程施工过程中，项目经理、业务管理人员、工程技术人员，以及相关单位、施工班组都要承担一定的成本管理职责，以实现成本管理的全员参与，并形成一个完善的成本管理网络。

3.4 安全管理，在市政工程的施工安全管理中，应注重以下要点：1)坚持安全管理的相关原则，在市政工程施工安全管理中，生产组织者的作用固然重要，全员性参与安全管理也具有重要的意义，所以，施工安全管理必须坚持全过程、全员、全天候、全方位的动态管理原则；2)加强对于人或物的不安全行为、状态的监控，在市政工程施工安全事故中，人、物及环境因素是不容忽视的引发原因。因此，必须在施工中对于人的不安全行为、物的不安全状态加以严格监控，以降低发生安全事故的几率；3)制定完善的施工安全管理措施，在市政工程施工项目管理方案的编制中，应将安全管理作为一个独立的项目进行仔细分析与研究，确保各项安全管理措施具有可行性与合理性，并且注重安全教育与培训工作的长期开展，加强施工现场的安全检查。

总之，市政工程施工项目管理是一项系统、复杂的专业管理工作，为了保证项目管理的实际效率与质量，必须加强全局管理与细节管理的有机结合，并且加强管理经验的总结和积累，对于现行的管理模式、制度及机制进行必要的补充和完善。

参考文献

[1]闰林娜.如何加强市政道路工程质量管理的办法[J].时代经贸，2008，(02).

[2]龚小军.市政工程施工质量管理中存在的问题和对策团[J].中国新技术新产品，2009，(01).

[3]黄榆凯.市政工程施工管理探讨分析[J].科学之友，2010，(12).

[4]孟晓琪.建筑工程施工管理和科学应对[J].中国西部科技，200l，(02).

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第8篇：项目管理工程师范文

关键词：水利水电工程；施工项目；成本管理

中图分类号：TV文献标识码： A

施工项目成本管理是施工企业获得经济收益的主要途径，在激烈的市场竞争中，施工企业面临着新的挑战，企业为了获得利润，必须要加强施工项目的成本管理。

一概述

1.1国内外研究成本管理的现状

国外的成本管理开始的比较早，早期的成本管理方法主要集中在预算管理上，特别是第一次工业革命后，“泰罗制”的出现和推广，标准成本差异方法纳入全面预算体系中，控制生产成本取得了相当显著的成效。

国内长期以来，水利水电施工企业的施工任务，一直靠国家指令性计划下达，企业对成本、利润不承担任何风险，只注重生产任务的完成，不管效益的好坏，整个企业是一种单纯的生产型管理。

1.2水利水电工程施工项目成本管理的作用

管理是企业的永恒课题，成本管理是企业管理的核心。

施工企业成本管理是企业在追求企业价值最大化、获取最大经济效益的管理活动中，在控制成本和降低成本方面所采取的重要手段。

1、 提高企业经济效益

2、 提高施工企业经营管理水平

3、有利于企业增强竞争力

4、有利于提高职工的生产积极性

二施工项目成本管理

水利水电工程施工项目的成本管理是一项系统工程，它涉及施工管理的各个方面。施工项目成本管理包括事前管理、事中管理和事后管理三个阶段。

2.1 水利水电施工项目成本管理的内容

1 、施工项目成本管理

成本就是生产一定数量的品种和产品所消耗的物化劳动和活劳动总和的货币表现。施工成本包括施工过程中消耗的生产资料和付给职工的劳动报酬，以及组织和进行经营管理所发生的各项费用。

2、施工项目成本管理程序

（1） 投标阶段：通过成本预测确定投标报价，中标后签订合同，其合同工程造价作为工程的预算成本。

（2） 确定目标成本

工程项目中标后，项目管理部门采用投标预算与市场价格信息相结合的方法进行核算，对工程项目总成本水平进行预测，提出项目的目标成本。

（3） 编制成本计划

工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计划。“目标成本”，可作为工程的计划成本。

（4） 成本过程控制

施工中，通过各种手段，对工程的人工费、材料费、机械使用费、施工管理费的实际支出进行控制。

（5） 成本核算

以施工原始记录为依据对工程所发生的费用进行核算，计算工程实际成本的支出过程。

（6） 成本分析

成本分析则是在成本核算资料的基础上，对项目成本形成过程和影响成本升降因素进行分析，它是更好的寻求降低成本途径和堵塞成本浪费漏洞的重要手段。

（7） 成本考核

根据工程成本分析结果，以考核制度和奖罚办法为依据，对项目经理进行责任成本完成情况和成本管理工作业绩的评定，是成本管理系统的最后一个环节。

三工程项目成本管理案例分析

3.1本案例的背景资料

王家水库位于磐石市王家屯附近，距磐石市约7km。该水库是一座具有灌溉、供水、保护生态等综合利用效益的中型水利枢纽工程。其控制灌溉面积为12.85万亩。工程等别为：主要建筑物3级，次要建筑物4级。王家水库工程由主坝、副坝、放水涵洞、引水渠道组成。

3.1.1主坝

主坝为砂砾石坝,土工膜防渗。坝顶高程119m，钢筋混凝土防浪墙顶部高程120.2m，最大坝高30m, 坝顶长207m,迎水面的防浪护坡为砼板，砼板厚t=0.20m，其下依次是无砂砼垫层厚50mm，土工膜，下游护坡采用干砌块石护面。

3.1.2副坝

副坝为砂砾石坝,土工膜防渗。坝顶高程119m，钢筋混凝土防浪墙顶部高程120.2m，最大坝高10m, 坝顶长498m,迎水面的防浪护坡为砼板，砼板厚t=0.20m，其下依次是无砂砼垫层厚50mm，土工膜，下游为干砌块石护面。

3.1.3放水洞

原有放水洞和闸井基本完好，因此本次除险加固保留原放水洞，仅对闸井进行维修，具体措施如下：

1）拆除原闸井顶板，采用现浇砼进行浇筑；

2）在高程109.7～113.0m处采用二期砼,并打锚筋；

3）对放水洞前的引水渠道进行维修；

4）放水洞后新建消力设施；

5）在闸井通往副坝处建一简易钢桥。

3.1.4库盘

库盘采用土工膜防渗，土工膜为两布一膜，膜上为800mm天然级配砂砾料保护层；对于地形坡度较陡的地方采用2×2m的网格砼固定，网格砼尺寸为0.2×0.8m，防渗层自上而下的结构形式为：网格砼回填级配良好砂砾料；50mm厚无砂砼垫层；土工膜。

3.1.5 主要工程量

本段综合工程量707663 m3，其中土方开挖：98233m3；土方填筑：577668 m3;混凝土：11742 m3; 土工膜：703669 m2；削坡：16682 m3; 浆砌石：505m3;干砌石：2328 m3.

3.2成本管理组织机构

在工程中标以后，项目经理部围绕成本管理这一中心，设置成本管理部门，将成本管理作为项目管理的一项重要内容。

成本管理部门主要负责成本管理的预测、编制、核算，以及对施工中人工、材料、机械台班的信息价格进行调查和收集。

3.3工程项目成本控制体系

总目标成本=工程决算总收入－上缴利润总额

工程决算收入由工程结算及其他收入组成。

根据本工程的实际，总目标成本由主体工程成本，管理费，质量成本等项目组成。主体工程成本又包括土石方工程费，主要材料费，周转材料费，人工费和机械使用费。管理费包括现场管理费，项目经理部管理费，财务费用。

3.4 利用挣得值法动态管理施工项目

2003年4～11月份始终有BCWP>BCWS >ACWP，工程施工效率高，进度较快；实际成本小于计划和已完预算成本，整体费用控制较好；由于施工准备充分、资金到位，劳力、机械设备、材料按进度计划进场，施工进度快于计划。顺利完成施工任务。

3.5施工项目成本管理结果与评价

王家水库除险加固工程，2003年总目标成本是1281.21万元，实际总成本是1024.2万元，实现施工利润257.01万元，利润率20.06%。

本工程的施工项目成本管理，严格按照“施工全过程控制目标成本的成本管理方法”进行成本控制，采用挣得值法动态管理，获得了较高的施工利润，成本管理非常有成效。

刘成双：女，1977年生，汉族，吉林长春人。

第9篇：项目管理工程师范文

关键词：项目管理；监理；功能

前言：监理是一个新生的市场群体，其最初成立于上世纪的九十年代，是一项以监管工程质量，服务于建设方，督促建设施工单位的监理检查机构，其主要职能包含广泛，无论是水利、农业、道桥、工民建、科技技术等等方面都有着监理的影子，本文重点以建设工程为楔入点，以建立项目功能管理为具体阐述对象，对其管理实践做出了详细的分析。

1.监理项目功能分类

1.1项目时间管理

项目实践管理顾名思义就是分配项目工程当中时间，进行实践规划的一种管理方式，在监理进度管理当中称其为工作分解结构。监理无论在检查任何项目时，都要清晰的知道项目实施的时间，每一道工序进度的时间以及各个步骤之间的间隔，如此才能把握住建设工程施工过程当中的进度，完全掌握施工要素，并凭此为依据对施工进行合理的监理规划。

1.2项目成本管理的目的

项目成本管理在建设工程项目管理当中至关重要，一般是由整个项目工程负责人进行控制管理的，但是在现有的建立制度当中，其本身的功能就含有对其成本的监理任务，因为任何项目的发展都不可能按照预定的计划进行完全的实施，这是就需要监理对施工单位的财力物力做到有范围性的控制，因为监理单位是属于为甲方（建设）单位服务的，所以有必要也必须了解此环节，如此才能在复杂多变的环境当中完全掌控工程的实施进度。

1.3 项目风险管理

项目的风险管理作为一项项目管理功能，也被加入到了监理管理范围之内。在建设项目当中，所含的风险因素相当复杂，也存在多变性，即受到不可逆天灾的左右，也受到人为破坏的左右，更在大多数情况下受到市场走势的影响。在当今的信息社会当中，对市场走势的控制越发艰难，我们只能顺应市场却无法左右市场，这就造成了很大的风险因素，而这些风险因素有的存在于可调性控制理念当中，有些却完全超出了人们的预防范围，所以作为建设工程监理来说，面对市场、了解市场、面对风险、预防风险就变得尤为重要。

1.4项目人力资源管理

在建设工程当中，人力资源管理应属于施工单位的人事部门管理，但是作为监理来说，还是将这一项职责划入了功能范围之内，原因只有一个，那就是在广泛的人力资源调控当中，作为项目监理从各个专业角度去审查管理人才的应用，要知道现有的建设工程包罗万象，不仅涵盖水利、农业、工民建等民生建设，还包括航天、医药、工业等国家控制建设，而作为建设施工单位本身来说，对人才的选择就比较狭隘，这是就需要有专业素养的监理来进行对各个方面的人才的挑选，而作为监理单位来说，其本身也并非是“一波人”或者是某一小组形式的人对人才资源进行挑选，而是在各个行业领域范围内，挑选本行业当中优秀的监理人才，作为建设工程的咨询对象，从而影响项目人力资源管理。

1.5项目合同采购管理

在项目工程进行过程当中进行合同性的采购管理，也是监理单位的一项主要职责之一，无论是工程项目某一阶段的监理还是全过程的监理，主要是协助建设单位拟定工程的各类合同条款，并参与各类合同的商谈；合同执行情况的分析和跟踪管理；协助建设单位处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。 合同管理的工作内容、方法和程序有：（1）积极参与工程项目的招投标 、合同谈判工作，对已经签订的合同进行复查，处理合同纠纷和索赔事项。（2）建立合同目录 ，编码和档案 ，监督 、检查合同的履行。 督促检查承包商合同的执行情况，定期向建设单位提出合同执行情况的报告。（3）严格按合同及技术协议的要求对材料进行监督检查，在合同规定的期限内，监理有权对材料进行抽验或复验，保存好有关的文件和单据。（4）按施工合同条款要求承包方提交施工进度计划，分析影响进度计划的因素和原因，及时督促解决。（5）根据合同规定的工程质量等级要求 ，依据合同规定的规范、标准，按照合同规定质量控制的内容和范围，严格把关，确保各类设备的质量达到预期要求。（6）严格结算管理，审核工程竣工结算，只有当工程竣工结算和拔款完毕后，安装合同才算履行完毕，双方的权利义务关系才能终结。（7）对分包合同 、指定分包商进行管理，处理合同索赔、违约事件，解决合同争议问题。

2建设工程项目质量管理

2.1质量目标和策划

项目质量管理在早期计划中确定，在项目计划阶段，《项目监理规划》是项目监理工作的指导性文件，在编制项目的《项目监理规划》时首先就要明确本项目监理的质量目标：工程质量满足现行的国家有关法律、法规、规范和标准的要求，满足设计文件和合同的约定。 具体质量目标为： 建筑、安装工程、主控项目合格率必须达到 100%；土建分部工程优良率 95%以上，安装单位工程优良率达 96%以上；质量总评“优良以上”；一般项目合格率 90%以上；系统机组启动一次成功，并达标投产。

在项目《监理规划》中明确质量管理的监理工作内容、方法和程序，并以此指导各监理工程师编制各专业的，进一步明确各专业的质量检查计划和关键控制点，即采取事前、事中、事后控制，以达到质量管理目标的实现。

2.2 施工质量的事前控制措施

对分包单位资质进行审查，并敦促施工单位建立健全质量保证体系和安全保证体系；对施工单位人员、施工机具、设备、材料及构配件质量控制；对施工单位报审的（施工组织设计）（专项施工技术方案）及重要工序进行有效质量控制。

2.3施工质量的事中控制措施

严格施工工序的质量控制，监理人员按计划实施旁站监理、停检点检查、隐蔽工程验收和工序交接检查；加强对施工现场的平行检查、巡视和旁站监控的力度，监理人员做到了每天现场至少巡视两次，关键部位进行旁站发现影响质量和安全的行为，及时通知相关单位管理人员，要求其立即整改；严格执行四级验收制度，上道工序检查验收不合格，不准进入下道工序施工。 从而使工程的质量、施工现场安全可控、在控。

2.4施工质量的事后控制措施

项目监理部严格控制对单位、分部、分项工程的质量等级评定。 对已确定的验收、评定项目，必须由施工单位通过本单位的质保体系（三级）逐级自行检查合格并以书面形式签认，之后监理工程师再对四级验收项目进行验收，并对四级以下验收项目进行抽查。在施工过程的检查中，凡达不到质量控制点质量目标的，即应无条件进行整改或返工，直到达到质量目标方可进行下一道工序的施工。 以小目标的落实来确保整个工程质量大目标的实现。

结束语：

在建设工程建立项目功能管理当中，即要了解项目管理的种类，做到分门别类，这有利于系统的规划监理的职责，也有利于完善其手头的工作，从而为实践打下坚实的基础。而在实践过程当中也要依靠项目功能管理，系统的划分工作职责规划工作时间，所以在建设工程施工当中，监理项目功能管理与实践应用密不可分，属于互相促进互相发展的关系。

参考文献：

[1]李世蓉.兰定筠，建设工程安全监理.建设工程安全技术与管理丛书[M]，中国大陆.中国建筑工业出版社，2003

[2]韩国平，施工项目管理 [M].建筑工程资料管理系列丛书，北京土木建筑学会经济科学出版社，2004