合同内控管理关键点精选(九篇)
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第1篇：合同内控管理关键点范文
关键词：财务风险管理；内控管理；改进对策
财务管理在企业内的作用非常关键，财务管理掌管着企业的经济命脉，企业的资金链、资金流通、成本收益都息息相关。在市场化经济的大环境下，企业之间的竞争非常的激烈，任何的一个环节出现问题都会给企业带来非常的风险和隐患，企业的财务风险和企业内控管理工作是保证企业稳定性的关键工作。做好企业的内控管理的作用是能够提高企业内部资产的信息准确性给企业的经营奠定基础，可以让企业对内部进行全方位的管理控制，加快企业指定的目标可以快速，正确的执行。在企业的运营中各种资金问题比如资金的筹备情况、资金的回收、资金分配这些环节都会让企业的财务出现风险隐患，严重的情况会导致企业破产这也是当前的社会背景下，企业对于财务风险管理和内控管理越来越重视的原因。
1财务风险管理和内控管理的现状分析
1.1缺乏科学的管理制度
由于多方面原因的影响和限制，只重视企业的经济效益，根本没有指定完整的内控管理制度，对于在企业生产和经营中可能出现的风险没有明确的概念和意识。一旦企业的内控管理不健全或缺失，会出现一系列的连锁效应，企业的内部组织架构势必也会存在问题，会让企业的管理者在企业内控的问题上出现管理的疏忽或者是遗忘，那么在企业的经营中就不会根据当前的经营情况来制定出科学的奖惩制度，内控制度几乎不存在，使企业承担较大的经营风险。
1.2风险意识淡薄
现在企业之间竞争的压力和生存环境都十分严酷，在这种背景下不重视内部控制和风险意识薄弱都是企业出现财务风险的导火索。只有在经营中重视风险管理，加强风险管理的才能够尽量的降低财务风险出现的概率。在现在的绝大部分企业中有些根本没有内部控制管理工作，即便有也是象征性的存在，工作中能应付则应付，只有在领导和上级检查时才会重视，这样的工作状态和方式显然无法发现企业在生产经营中出现的问题和风险隐患，企业的内控和管理完全发挥不出应有的作用。
1.3监督机制不健全，有待完善
即便有的企业有相应的管理制度，但是没有进行及时的监管，在实际工作中没有对财务风险管理和内控管理进行监督和检查，导致建立的规章制度形同虚设，这就导致财政风险管理和内控管理在实施中出现较大的阻力。还有一种情况是一部分企业根本没有对财务风险管理和内控管理制定相应的监督机制，那么这就导致了公司对这一项工作的把控和监督，发挥不出企业内审和监督的功能。
2完善企业财政风险管理及内控管理的工作计划
2.1创造良好的运营环境
企业良好的内部环境会让企业内部的财险风险降低，是对企业进行内控体系建设的重点工作，所以企业在进行内控管理和财政风险管理的时候需要根据自身的实际情况来进行制定和实施。需要企业的相关管理人员能够在深入的掌握企业财政风险管理和内控管理的工作内容，才可以结合企业自身经营情况进行监督制度、财务风险预防措施、内控管理制度的制定才能让各项工作在今后的日常工作中正常有效的进行。当企业的管理机制健全后，还需要制定相应的奖惩机制，可以有效的调动员工的积极性，促进企业内部营造出团结向上，主动进取的优秀企业文化。还需要加强对管理人员和相关的员工进行财政风险管理和内控管理的培训，让员工了解这项工作的重要性。当企业进行预算评估、合同签约、及项目中的相关决策的时候，在确保企业核心机密不外泄的情况下，让更多的员工参与到集体中进行决策，选取最合适的意见和想法，营造出员工的主人翁意识。
2.2做好财务风险的预警系统
杜邦财务比率分析法对企业进行科学的财务风险指标体系很有帮助，利用这项方法制定出长期、敏感性强的财务指标，以此作为基础对企业在未来的运营中可能出现的财务状况进行评估和预测，这就是财务风险指标。选择财务指标的标准是要具有配合性、灵敏性、预见性这几大原则。只有具备上述的几项指标才能保证对企业财政情况分析的准确性，也能在报告中体现出企业当前的财务、运营实力、经济效益、债务偿还能力。现金流量是财务风险指标的核心分析指标，通过企业现金流量的分析能够反映出企业的运营能力和价值。要分析现金流量可以从企业经营活动、投资现状、融资情况得到现金的总和，在这三项指标中经营活动是作为企业债务偿还能力的主要依据，现金债务比率就是企业的财务风险指标。
2.3以内部控制为基础，制定财务风险体系
企业需要根据目前的企业环境、经营规模、、市场规模几项指标为基础建立一套或者多套财务风险管理体系。设立专门的部门来保证财务风险管理各项决策的科学性、合理性和准确性。企业要逐步完善和优化企业的投资方式和制度，全面的评估和调查投资风险和回报的情况。制定好的评估报告需要得到主管领导和乡级单位的审批后才可以执行。
3结语
在现在的企业运营环境下，作为一个具有现代化高水平的管理公司，需要高度的重视财务风险管理和内控管理的重要性，采用科学的现代化手段做好内部控制的管理，对企业运营中每一个关键点都能及时监控和决策，有效的降低财务风险，让企业能长期的保持平稳发展的态势发展壮大。
参考文献：
[1]王慧.关于财务风险管理与企业内控问题的研究[J].价值工程,2014,33(33).
第2篇：合同内控管理关键点范文
摘 要 本文通工程项目关键点的廉政风险的剖析，从工程项目关键点上廉政风险的表现形式、特点、成因及防控等方面进行分析，并提出相应的对策和建议。
关键词 工程项目 质检点 廉政风险 防控
工程项目腐败易发、多发，长期以来是社会关注、群众反映强烈的反腐重点领域。深入开展工程项目的廉政风险防控工作，建立健全监督和制约长效机制刻不容缓。
本文基于我公司近年来工程项目关键点的廉政风险防控工作的管理，对如何加强发电企业工程项目廉政风险防控工作进行分析，并提出相应的对策和建议。笔者就工程项目关键点廉政风险防控谈谈自己初浅的认识。
一、公司工程项目关键点廉政风险预控的经验
伴随公司近几年在廉政风险防控机制的建设，公司工程项目关键点廉政风险预控工作也在实践中不断积累，并有了自己一定的特色。
公司作为浙江省发电企业的标准化“AAAA”企业，正逐步形成集“教育、制度、监督三者并重，自律、他律、律他三管齐下，事前、事中、事后全程监督”为一体的廉政建设防腐机制。自公司成立始，在工程项目中未发现有违廉洁要求规定的事件、案件。2011年公司成为浙能集团“廉政风险防控”示范企业，2012年获得浙能集团“纪检监察工作先进单位”。
二、在工程项目关键点廉政风险防控建设工作中的不足
（一）主要是工程项目廉政风险防控机制与当前审计发展要求不相适应。
当前，工程项目的审计一般是在工程竣工决算、验收合格后进行的，审计滞后，对工程项目的全过程不够清楚，尤其是隐蔽工程无法全面了解。因此工程项目在核算时存在一定的廉政风险。
（二）聘请社会中介机构协助审计工程项目，解决了人员不足问题与廉政风险防控的矛盾存在。公司因审计人员不足聘请中介机构对项目实施审计。中介机构不常驻公司，审计时存在对某些工程变更单的合理性不作进一步分析等现象有一定程度的发生。因此，聘请社会中介机构协助工程项目的审计工作，虽解决了人员不足问题，但与廉政风险防控工作产生了一定的矛盾。
（三）工程项目管理水平与廉政风险防控要求还有较大差距
一是在管理上存在薄弱环节。由于工程项目审计需全覆盖，对审计管理、资源配置等方面提出了更高的要求，而公司的内控制度还存在着可操作性和执行上往上提升的空间。二是工程核算、审计人员在项目监督时间、空间的隔离使监督管理存在一定程度的缺位。三是对项目开展经常性的监督还不够多，事前、事中监督做得还不够好，大多都是事后监督，离廉政风险防控要求还有一定的差距。
三、社会上，一般工程项目关键点的廉政风险及其产生原因
目前社会上大多工程项目从项目决策到结束主要包括：投资立项决策阶段设计阶段招投标阶段施工阶段结算阶段竣工决算阶段六个关键环节。做好这些重要环节即关键点的廉政风险防控和管理，是做好工程项目廉政防控的基础和前提。但社会上工程建设队伍多、人员素质差参不齐，在工程管理中可能会出现以下问题：
（一）目前社会上，工程项目管理中关键点廉政风险表现形式
1.决策审批环节。在这环节，廉政风险可能有：决策有违“三重一大”制度、审批不规范等情况。
2.招标投标环节。主要表现为对依法必须招标的项目，以会议纪要或集体讨论决定等形式替代招标审批文件或规避招标；利用职权或职务上的影响，干涉工程项目投标人资格的确定或评标、中标结果等。
3.工程项目实施和工程质量监督管理环节。主要表现为工程量签证不规范，可能会存在一些手工修改工程量而未进行签字确认的情况；审批签字不规范等风险。
4.资金管理使用环节。主要可能在预算上超标准、超范围编制预算；擅自提高标准和变更内容，以致项目发生超概算问题；存在年度提前入账等。
5.竣工验收环节。主要表现为不按规定程序及时组织项目的竣工验收，存在竣工验收时间与合同期限有冲突的现象。
（二）工程项目廉政风险产生的根源
社会上的工程项目廉政风险产生根源，既有制度上的缺陷、监督上的缺位、社会诚信缺失的原因，也有项目参与人员行为失范的原因。
1.存在着制度上不够完善、执行不够到位的情况。从工程项目的具体环节和运行程序来看，虽然各项制度体系已基本建立，但仍然存在一些问题：在制度设计中，重制度制定，使制度执行不是很到位；在实际工作中，对设计变更、质量监理、工程验收等环节的监管不够严密，特别是各个环节上的重要岗位人员作为工程项目的具体执行者，同时又拥有短名单推荐、招投标、项目费用预算和结算、竣工验收等诸多处理权，这些都将一定程度上导致的廉政风险可能长期存在。
2.存在着监督乏力的问题。社会上发生腐败的工程项目的制度监督往往流于形式。在这种情况下，一些身处关键岗位的专职人员就长期处于“他律形同虚设”的境地，一旦自律的堤坝决口，腐败便成顺理成章之事。
3.外部环境方面具有腐败的“温床”。一方面我国还处于新旧经济管理体制的转型时期，如何制定好制度来避免腐败还处于探索阶段。另一方面，社会的价值失范和道德约束乏力，传统的价值观受到冲击，也是腐败案件发生原因之一。
4.承包单位或施工单位的恶性竞争。目前社会上存在有些工程承包商先低价中标，再通过增加变更工程量或者偷工减料、以次充好来取得其商业利益等做法，加大了廉政风险。
5.人员素质缺陷。一起廉政事件是否发生，人的政治思想素质、道德品质是决定性的因素，政治思想素质高、道德品质好，自然抵御廉政风险的能力就强；反之，即使法规制度健全完善、投资领域健康安全，仍有可能被钻空子。为此，工程项目廉政风险产生的另一主要原因是各环节关键岗位人员的道德素质不够高、拒腐能力不够强。
一旦发生廉政方面的问题，必定会损害业主及参建各方的合法权益，影响工程项目的安全质量，若不及时治理，还将会助长腐败现象的蔓延，妨碍企业的科学发展及和谐稳定。
四、加强工程项目关键点廉政风险防控工作的对策措施
综上所述，我们认为，为防止公司发生诸如上述的情况，对公司工程项目廉政风险防控工作要以内控制度为中心、以“教育助廉”、“网络护廉”、“ 制度建廉”为抓手，建立以“敬畏、尊严，知足、惜缘， 感恩、价值”为廉洁文化的廉政风险防控长效机制。
（一）以廉政风险防控工作为基础，对公司工程项目关键点廉政风险进行充分排查
1.对工程项目相关流程、关键点上各重要岗位人员的廉政风险进行一次全面排查，并分类管理、制定防控措施。结合工作岗位，规范各关键环节的业务操作流程，将重要岗位及工程项目关键点上廉政风险排查条目列入公司廉政风险信息库，实现工程项目廉政风险与公司廉政风险信息库年度动态更新的长效机制，实现制度管人、制度管事、制度管权。
2.建立工程项目重要岗位的“廉政风险提醒卡”机制，由各党支部及时对新变动的工程类重要岗位人员进行廉政风险提醒，同时在招投标、合同谈判、废旧物资处置、人员招聘等工作中对相关人员进行“廉政纪律提醒”，实现廉政安全交底，同时建立“廉政风险预警工作机制”，对岗位廉政风险进行动态预警。
（二）抓早抓小，以“教育助廉”强化职工法制意识、自律意识，增强工程相关重要岗位人员廉洁意识
加强工程项目廉政风险防控教育。抓早抓小，运用廉政典型和工程项目上的案件，深入开展岗位廉政纪律教育、示范教育和警示教育，不断强化工程项目及岗位廉政风险防控意识。其一，增强思想道德的约束力，用道德环境和廉洁氛围，并将公司“敬畏、尊严，知足、惜缘，感恩、价值”的廉政文化融入企业管理，潜移默化地教育、陶冶和感染、影响公司员工，从而更加有效地发挥预防腐败的重要作用。
其二，实行重要事项教育助廉形式，将有形载体载体和无形载体相结合，将教育主体从重要岗位人员向重要岗位家庭和全体职工延伸。通过“廉内助”、手机廉政课堂、企地联合进行廉政主题教育或廉洁工程教育、工程重要节点廉洁教育等多种形式浓郁廉洁从业氛围。
（三）强化监督和惩防职能，使工程项目监督全面细化，推动人员素质和监督管理双提升双促进
首先固化监督处理形式。通过“正风肃纪”、专项效能监察等活动进行工程项目监督，及时跟踪，整改闭环，确保反腐倡廉制度的落实。其次是延伸监督的广度和深度，内外结合搭建“网络护廉”平台，加大对腐败风险的有效防控。
通过构建纪检网络队伍，成党风廉政的刚性监督，构成“网络护廉”的主干力量；引导家庭助廉力量，通过召开“廉内助座谈会”等形式构成工程建设项目的柔性监督；深入开展“阳光工程”活动，接受员工对工程项目的阳光监督；设立兰电公司党风廉政的举报通道，及时受理工程项目及党风廉政相关举报，通过广泛的群众监督，形成“网络护廉”的基础力量，促进监督防控双提升。
（四）抓内控体系建设，完善约束机制，规范业务流程，有序形成“制度促廉”工作局面，实现反腐倡廉与工程项目管理工作的有机结合
1.以内控体系建设为抓手，全面提升企业管理水平和风险防范能力。确定内部控制制度优化、制度运行评价等工作进度，制作流程图，评估内控制度合理、合规性。
2.健全工程建设廉政风险防控责任机制。把工程建设项目廉政风险防控工作纳入党风廉政建设责任制考核范畴，同时签订《廉政合同》，落实“一岗双责”制，把工程质量领导责任制与党风廉政建设责任制统一起来。
3.建立健全工程项目管理相近关键岗位人员轮岗制度。
4.建立风险防控座谈会机制，共建廉政防控阵地。
5.针对金额超过50万元的项目在招投标、资金使用、材料采购、设计变更等存在廉政风险的重点环节，通过看现场、查资料、听意见、核数据等多种方法，提高制度执行力，充分发挥其应有的规范行为、防范风险的既定目标。
（五）加强工作，严肃处理工程项目违规违纪问题，使工程项目廉政风险防控工作得到切实加强
第3篇：合同内控管理关键点范文
内部审计对内部控制有效性的监督与评价内部控制的有效性是实行规范管理、实现预定目标的重要保障。随着企业内外部环境的快速变化，及时发现内部控制中出现的失效问题，保持内部控制的有效性，对企业应对风险有着重要意义。因此，内部审计应以分析组织和行业的发展情况和趋势、企业的优势与劣势、外部的机会与威胁为基础，从评价内控制度机制运行、功能作用、目标完成、质量效果等情况入手，通过符合性测试，找出直接或间接影响目标实现的功能、不合理的因素，从而促进整改规范，强化节点控制，提高运行质量和效率。需特别注意，在审计中不仅要关注财务领域内控制度的有效性，还要关注法人治理、经营管理等领域内控制度的有效性。
内部审计对内部控制遵循性的监督与评价内部控制的遵循性是执行、落实的关键。内部审计必须时刻关注内控制度的执行情况,经常检查各项控制程序的有效性，通过对各项业务流程控制、节点控制进行符合性测试，查清内控制度没有执行或未完全执行、不能或无法执行以及形成的原因等情况，从而督促落实，提高执行力，实现预定目标。审计中，通过重点检查一般授权与特殊授权的划分是否保持合理，凭证和账簿的设置是否齐全，会计计量和记录是否做到真实可靠，各种控制措施是否保证资产的安全完整，预算程序和方法是否合理，信息沟通是否畅通等关键点，来评价内部控制制度落实情况，从而促进公司内控制度的执行和落实。风险管理不是单对一个部门或一项业务的平面化管理，而是综合风险点及其纵面横面的立体化管理，是在熟悉本单位经营环境、发展战略、工作程序、组织结构等方面的基础上对风险进行全面识别，可见，两者结合即风险导向内部审计以风险管理的内容为主体，关注风险发生的可能性，强化公司管理、防范公司风险。
内部审计与投资风险管理。企业发展离不开投资，投资收益亦附着风险，如何在保持收益的情况下，将风险降至最低，内部审计应从以下方面入手对投资项目进行事前控制，一是以最大限度降低投资风险为目标，广泛收集信息，认真核实疑点，科学分析数据，谨慎提出建议供领导参考；二是争取董事会（决策层）和项目组（执行层）的支持；三是参与相关会议，参与现场核实，参与信息搜集，全面、深入、真实地掌握各种信息；四是把好数据关、政策前景关、经营能力关、投入产出关，通过确保数据的全面、真实，为领导决策提供可靠依据，通过搜集各种信息，向领导提供政策前景方面切合实际的相关建议，通过对企业与竞争对手经营能力优劣的比较、人力成本分析、资源配置分析、市场空间分析等，作出相关的审计判断，通过充分预计机会成本、评估市场风险，堵塞漏洞，提高效益。
内部审计与财务风险管理。财务信息的真实性和财务管理的健全性是财务风险管理的核心内容，企业应将财务审计作为一项日常性和基础性工作，从强化组织内部监控管理的角度出发，定期开展财务收支、经济效益等审计，认真分析研究财务数据，及时掌握各种信息，通过会计报表、账簿、凭证及相关管理制度、合同协议的审查，对企业内部会计核算及各经营管理环节的规范性、各项规章制度的建立及执行情况进行评价，指出存在的问题，提出建设性的意见和建议。同时，应设置跟踪回访制度，检查审计建议落实整改的进展情况，督促和帮助进一步完善管理，堵塞漏洞。
内部审计与合同风险管理。合同作为经济业务交易的法律凭据，有着十分重要的作用。内部审计不仅应重视签订前的管理，更应重视签订后的管理，把握其系统性和动态性，所谓“系统性”就是督促涉及合同条款内容的各部门都要参与管理，实行合同会签审批制度，充分发挥各部门专业优势审核合同条款，共同防范合同签订风险。所谓“动态性”就是监督履约全过程，注意其中的变更情况，特别要掌握对自己不利的变化，及时采取措施，对合同进行修改、变更、补充或中止和终止，有效防范合同履行风险。
第4篇：合同内控管理关键点范文
关键词：管理机制
内控制度
完善
前言：
企业正规化的发展离不开强有力的内部控制，而加强企业内控建设，完善企业内部控制管理机制益成为企业发展的关键点。本文笔者简单介绍了目前我国企业内控制度中存在的问题，并就如何完善内控建设发展中暴露出的问题提出解决策略，以此健全与完善企业内控制度，保障企业管理机制的有效运行。
1.我国企业内部控制存在的问题
1.1我国企业管理层对内部控制认识不足
当前社会中，作为我国中小型企业的管理者，对企业的内部控制制度没有一个明确的概念，重视度明显不足，这就导致企业在不按照规矩进行运营发展，内控制度完全失去了效果。在实际情况中很多企业将内部控制局限在会计控制，审计控制上，在企业的控制环境和风险评估范围内考虑不足。甚至在有些企业中单一的就把内控制度局限于财务内部控制上。在提及企业内控，人们都会联想到企业的财务部门内部控制与其他部门没有关系，还有一些高层管理者认为企业内控会影响各部门之间的协作，有束缚作用，影响团队工作效率，容易造成内部矛盾。以上都是当前我国企业管理者对企业内控认识不足的表现，这些现象足以影响企业的良好发展。
1.2我国企业内部控制制度建立不健全
我国很多企业由于缺乏内控经验，在建立内控制度时存在内容不符合本企业发展要求，设计不合规的情况。一些企业只有流程性的图解，没有完整的控制系统和操作详解，例如在财务内控制度控制上没有建立评价制度，经济合同建立不健全。大多数企业只重视事中和事后重视，对企业的事前控制比较少。在人力资源控制上没有一个明确的管理机制。很多管理者只是以高层领导命令下属可为和不可为的管理企业。这只能是“上班”式的管理，不能对企业员工进行有效的监督。有些企业内部还有内审机构，在企业发生审计业务时也只是循规蹈矩，形同虚设，不能对企业财务真实情况做真实反映。
1.3我国企业内部控制风险意识淡薄
当前我国企业面临的外部竞争日益复杂，企业在经营过程中风险不断提高，企业是企业按照既定的经营战略，利用风险评估技术降低企业风险，但是如何控制和防范企业风险就成为重要因素之一，在我国企业风险意识不足的现象普遍存在，大部分管理者风险意识不足，导致企业没有一个健全的风险预警系统，这就使企业在遇见突发时间时不能有效降低损失，使企业付出巨大的代价。
2.完善我国企业内部控制的解决对策
2.1提高企业对内部控制的重视程度
落实法律法规，实行企业负责人责任制。企业负责人必须以战略的眼光对待内部控制，要重视内部控制，带头自觉执行内控措施，积极实施内控政策，只有站在战略的高度重视内部控制，借助政府企业才能跃上一个新的台阶。同时要像宣传新会计准则、新税法那样，对内部控制进行广泛宣传和推介，改变企业将内部控制看做是一项制度性建设的错误观念，使企业管理层和广大员工充分认识到内部控制是包含企业经营活动各个环节的控制过程和活动，是一项复杂的系统工程。只有提高企业管理层和员工对内部控制的认识和理解，才能形成一个良好的内部控制氛围，促进企业内部控制体系的建设和实施。
2.2健全企业内部控制制度
内部控制制度是公司管理制度的重要组成部分，公司管理制度建设必然会促进内部控制制度的建设。中小企业应在遵守法律法规的前提下，结合实际情况，健全内部管理制度，制定规范严密的公司章程，设置科学高效的管理和监督机构，订立科学严密的管理制度和操作规程，使内部控制工作有得力的组织和制度保障。组织制度是为防范风险、保护投资者的利益，为投资者服务的，与企业的产权结构相对应，通过建立适当的委托、契约关系，保证企业外部投资人的利益能够得到企业内部人的有效维护。管理制度是为管理者服务的，是帮助管理者完成委托人交给的管理责任，同时证明自己有效履行了受托责任，应对开发、维护和评价内部控制制度负责。层次化的内部控制体系是通过明确各方关系人的权利和责任实现的，使得每个群体或个人的行为都处在他人的监督和控制之下，避免出现控制的真空地带或控制盲点，而使控制流于形式，难收成效。
2.3提高企业风险管理意识
企业风险管理主要以预防为主，防患于未然的管理方式，管理层可以通过制定相应的风险管理计划，来降低企业所面临的风险，同时，在企业内部建立相应监督机构后要对重点高风险区域进行不定期检查，这样可以及时发现企业内部存在的潜在风险。企业风险管理应贯穿和渗透于整个企业内部，要形成一个全过程的风险管理体制来转移或避免意外发生。总之，为了实现企业内控管理的要求目标，企业应按照内控风险管理的要求充分利用风险控制的方法对企业日常管理活动中所发生的各种风险进行判断和识别，及时对企业内控做出评价，从而及时发现和排除企业内控中存在的缺陷和不足，对于排查出有针对性的风险应做及时的处理并提出意见和建议，从而保证企业的管理活动按照正常的运行周期来进行，从而进一步加强和完善企业内部控制。
第5篇：合同内控管理关键点范文
关键词：预算管理；零基预算；财务核算；内部控制
一、开展精细化全面预算管理工作
全面预算管理按照“细化编制、动态监控、强化执行、严格考核”的工作思路，深入开展精细化的全面预算管理工作，为企业成本管控、效益提升提供有效支撑。
1.健全预算定额体系，逐步实现零基预算
一是整理成本费用定额测算基础表。将三年来的财务历史数据分类分析，对各年度核算口径不统一科目明细进行还原调整，组织各单位财务人员对前期未按实际经济事项开据发票的费用进行真实性还原，确保历史数据清晰准确；结合全省统计工作采集各单位资产配置、人员结构、邮件投递量、出口量、重量等基础数据，为成本费用定额测算提供数据支撑。尤其要精确占全省总成本超过30%的运输费历史数据，要联合网控部门统一开展全省运输费历史数据清查统计工作，通过单车核算基础台账数据、邮路台账统计表等资料确认油料、修理费、路桥费等各项运输成本历史数据，以便准确开展单车百公里油耗、百元车辆修理费、过路过桥费等定额测算。二是组织开展全省成本费用定额测算工作。抽调地市分公司财务骨干及省公司各部门预算管理人员，按照一个成本明细科目一张测算表的原则，根据三年来此项成本发生数及支出动因关联数，进行成本费用定额系数测算，并开展循环审核讨论工作，确保测算数据真实准确，测算定额依据充分、应用透明。三是建立预算定额编制模版。根据各项成本费用定额测算数据，与各项收支预算归口管理部门逐项分析成本费用可量化的支出动因合理性及准确性，通过百元资产、收入预算、生产及管理人数、房屋面积、百公里耗油、百元销售成本等量化参数，将各项支出按照固定费用及变动费用分类归纳整理定额手册，确保每个会计末级科目均有相应成本费用定额测算方法及定额标准、预算额编制公式，形成一套涵盖所有成本费用明细科目的预算定额编制模版。
2.建立预算沟通机制，强化预算执行力度
省公司通过预算质询、财务分析、调研通报等方式，进一步建立预算沟通机制，在预算下达、分析控制、效果反馈各个环节，实现省公司全面预算管控与预算执行单位的有效沟通。重点细化月度、季度预算执行分析通报，预算执行偏差动因调研，对预算执行单位开展针对性预算管控效果反馈，按季度向各单位下发财务收支预算监控分析情况反馈意见，强化预算执行力度。一是细化预算下达流程。要按照上下结合、分级编制、有效沟通的原则实现预算有效下达。市公司按照预算总体目标要求和指导意见，根据预算定额编制模版，结合本单位的实际编制详细的预算草案并上报省公司；省公司各职能部室对各单位上报的草案进行预审、汇总，经过与预算执行单位各职能部门全面沟通质询、综合平衡后编制全省预算方案。二是加大预算监控力度。加强对各单位预算分解方案的监管，改变以往只下达预算，不关注分解的做法，省公司对各单位分解预算方案进行审核并提出意见，适时对预算执行情况进行监控，对预算执行情况较差的单位下发文件及时预警，并与领导班子月度、年度绩效奖励进行挂钩。三是提升预算分析能力。预算分析不局限于增幅分析，增加预算进度对比分析，分析的视野从平面转变为多维，及时找出预算执行中存在的问题，有效做到事前控制。同时，注重提升各单位预算监控分析水平，结合全省财务管理考核办法中财务分析相关要求，对各单位预算监控分析资料进行综合评定，将其中质量较高的预算分析在全省推广，从而提高预算分析质量，为企业经营决策提供快捷准确的信息。
2012年，在利润预算的下达方面，对、专业利润不再分开下达，各市公司对速递物流整体的利润进行负责。对市公司考核整体利润完成情况，并在成本费用的以及资金的使用方面，按照整体预算的完成情况进行配套拨付，市公司对企业的收入以及利润全面负责，同时，享受超过收入、利润预算进度方面带来的各项成本、资金空间。
3.规范成本费用管理，确保预算有效管控
要按照会计准则的相关规定，规范成本费用的会计核算，明确各经济事项的成本属性。一是要加强业务代办费管理。要严格执行业务代办管理办法的有关规定，按标准据实列支，严禁先提后用，要做到发放标准明确、发放流程规范、列支依据合规。二是要规范劳务派遣开支。企业劳务用工的薪酬及福利要在劳务费中规范列支，不得在运输费、装卸搬运费及业务代办费等非劳务费科目中列支计划外的劳务性支出；对于在非劳务费科目中列支的计划外用工的劳务性支出要单独管理，杜绝随意混淆成本属性的情况发生。三是要严格控制非生产性支出。2012年度全省非生产性支出和管理成本原则上要实现零增长。四是加大外部资源集中采购力度，降低各项采购成本。按照公司总部即将出台《加大外部资源集中采购力度，进一步降低企业成本的指导意见》，对企业各项外部资源分级集采的项目和标准等内容进行明确。主要包括航空和汽车运能，油料、业务用品（单册、包装箱等）、通信电路租费、车辆和邮件保险等项目的集中采购。省公司将制定本单位2012年集中采购目录，并建立内部监督制约机制，实行项目责任制度和回避制度，采取集中招标、集中管控、集中支付的方式，做好省内航空和汽车运能、车辆维修等集采工作。通过采购价格的比选、监管，切实降低采购成本，实现成本费用的有效管控。
二、健全高密度绩效考核体系
1.完善绩效考核体系
按照“战略导向、突出重点、公平效益”三大原则完善绩效考核体系，逐步建立起以陕西邮政速递物流发展战略为中心，使企业经营绩效向市场拓宽、资源优化和提高经济效益等方面过渡，规模和效益协调发展的综合绩效管理体系。一是细分考核对象。对直属单位、物流事业部、各市分公司分别编制针对性的绩效考核办法，提高考核的实效性。二是将预算管理重点目标纳入年度绩效考核办法。考核内容新增重点预算控制指标、反映企业贡献能力指标等，指标设置更加贴近企业管理需要。三是监控各单位考核体系建设工作。将各单位对县市局、部室、班组的考核方案进行备案，年末对各单位的考核结果进行评价，对考核指标及考核方案不科学的单位提出修改建议，对先进科学的考核方案在全省推广。进一步带动广大员工增收节支的积极性，确保全省经营目标顺利实现。
2.分步实施绩效考核
强化绩效考核的力度，将领导班子月度考核一并纳入绩效考核之中。按照月度考核，季度预兑现，年终清算的步骤进行绩效考核，促使各单位高度关注企业预算执行情况，实现企业经营管理各项工作的事中控制，将资金缴款率、总资产收益率、有效收入占比、用户欠费率等财务重点管控指标纳入季度考核指标中。通过绩效考核指标的调整，对各单位经营管理工作实现战略引导，不断健全绩效考核体系，优化企业资源配置，提升企业盈利能力。
三、建立科学化资金预算体系
按照“量入为出，适度超前，重点投入，适应市场”的理念，在执行全省资金收支两条线管理办法的基础上，根据下达的经营预算、成本费用预算和投资预算，开展资金预算管理。一是进行现金流量流向的预算编制。首先按照当年收入取得的现金流入、清理债权的现金流入、收到预收帐款等项目来确定当年现金流入量；在流出方面，充分考虑付现成本、支付职工的相关工资、福利费用、支付各种税金，上缴上级资金，固定资产投资，偿还债务等，确定当年货币流出量，从而做出全年的资金预算。二是结合成本费用预算执行进度逐月进行资金额度预算。根据各单位收支预算，结合省公司集中支付、非付现成本、用户欠费、往来帐款清理等情况，按旬编制各单位收款与用款计划。通过收支预算管控，进一步细化资金预算执行，按照收入预算进度及成本费用预算进度分别核定各单位支付控制限额，每月结帐后，要对各单位上月收支预算完成情况、用户欠费变化等情况进行分析，制订各单位本月用款计划，在确保固定成本支出及基本运营成本的前提下，将收支预算与资金预算有效结合，建立科学化的资金预算体系。
四、加强风险性往来账款清缴力度
全省组织各单位集中开展往来账款核对清缴工作，重点对用户欠费业财对账差异、逾期欠费清理、备查账与NC账务往来差异进行逐一确认，降低企业运营风险。
1.清查往来款项准确性
省公司各核算会计与各单位报账会计集中办公一周，逐一核查往来账款准确性。一是核查每项债权、债务是否有对应的主体，对于没有对应的债权、债务人的，要查明形成原因，并进行清理。二是核对用户欠费分户明细账与业务部门的用户欠费台帐余额是否相符，若有不符应及时查明原因。三是对于发生的应收、应付外部款项，要重点核实在审计中未回复询证函和回复差异较大或单边挂账等情况，确保债权、债务的准确性。四是清理其他应收款、其他应付款的明细科目，核实对方单位，内容不明确的应认真核查。
2.重点清理用户欠费
一是要加强对存量用户欠费客户的清理。全省要对超规定合同账期的欠费特别是以前年度欠费做为重点予以清理，对于2011年及以前的用户欠费，必须在6月30日之前收回。二是要加强月结客户欠费的管理。用户欠费合同账期为从确认收入到收回账款的全部时间，包括协议记欠期、对账和收款期。对于速递专业，月结客户的协议记欠期不得超过一个自然月，对账和收款期不得超过5个工作日，即本月形成的所有欠费，必须在下月前5个工作日内全部收回；对于物流专业，月结客户的协议记欠期不得超过二个自然月，对账和收款期不得超过5个工作日，即上月形成的所有欠费，必须在下月前5个工作日内全部收回。物流专业非月结客户，协议记欠期不超过45天，对账和收款期不超过15天。三是要加强对业务合同及其账期的管理。凡签订的业务合同，其合同账期不符合省公司要求的，要限期予以整改，经与客户沟通确实无法更改的，要在合同期满后调整到位；各单位签订超规定账期的业务合同时，要充分考虑企业风险，适当提高资费标准，并经财务部门签署意见，报经公司领导批准同意后，方可签订正式业务合同。四是要加强对用户欠费的考核力度。省公司将对用户欠费按月进行考核，纳入年度经营绩效考核。凡有未收回的超规定账期的欠费，要按欠费全额扣减业务收入完成额。要建立健全用户欠费催收机制和预警机制，严格落实欠费管控责任，欠费回收率要与揽投人员薪酬相挂钩。对给企业造成重大损失的，要依法追究相关责任人的责任。
五、实现规范化省内财务一级核算体系
结合三年多年来的财务集中核算开展情况，进一步健全省内一级核算相关管理制度及细则，从财务管理各个环节完善一级核算管理流程，推进财务会计和管理会计职能的分离，实现财务管理“集中、统一、规范、高效、服务”的目标，确保顺利通过总部财务一级核算验收工作。重点解决省公司财务管理能力较弱，市分公司财务职责不清、管控不严、积极性不高的现状。一是加强财务一级核算流程化管理。省公司下发财务一级核算管理方案，明确省公司、市公司财务部门具体负责的财务管理职责，规范财务核算，夯实财务基础管理工作。二是提高省公司会计共享中心财务分析能力。建立定期财务调研制度，与业务部门、基层财务部门协作，开展财务专题分析活动，掌握实际情况和存在问题，提出解决方案和办法，出具专题会诊分析，提高财务部门指导能力。三是实现省公司会计共享中心与基层财务管理的无缝对接。加强省公司与市公司财务沟通，通过抽调市公司财务人员参与省公司财务制度建设、预算定额测算工作，同时开展全省财务人员集中培训、往来账款集中会审等活动，提高核算会计和基层报账人员对政策理解、业务认知及财务核算水平，及时解决财务管理中遇到的问题，充分调动市公司积极性，从源头上做好财务集中管理的基础工作。
六、深化应用型损益核算管理工作
加强地市分公司损益核算工作，重点放在经营网点损益和重点项目产品损益核算工作。一是分层推进网点损益及重点产品损益工作。以“分步实施、稳步推进”为原则，将县营业部及市区较大的揽投站点纳入网点损益核算，经营网点及重点产品损益核算均通过市公司损益核算台账及损益报表实现。所有费用全部按照“谁收益谁承担”的原则，收入及成本由各网点责任人确认后列帐，以单个营业网点及重点产品为主体，根据各主体人员资产占用情况，通过建立相关备查账记录和分摊成本台账，实现收入、直接成本和应承担的分摊成本损益核算报表，计算其经营成果。二是通报责任中心经营状况。全省开展损益核算结果通报，对各单位损益核算结果进行对比分析，引导各单位根据一级责任中心损益核算结果，结合营业网点及重点产品经营成果，逐步对各专业及经营网点员工和网点负责人进行绩效考核和工作评价，引导企业加大高效产品的发展力度。三是开展专项营销项目损益核算工作。为了促进“五节联送”和“思乡月”等专项营销活动的可持续发展，准确评价其经济效益，公司总部将制定下发“五节联送”和“思乡月”专项营销活动损益核算相关办法，将专项营销核算工作制度化，确保获取真实、准确、完整的数据。
七、打造常态化内部控制管理体系
严格落实总部内控制度要求，按照内控关键节点加强日常管理工作，重点围绕风险控制、支撑服务两个能力提升，狠抓基础管理，尤其抓好各单位内控测试中需要整改的难点、内控关键环节、普遍性问题，通过定期开展内控自测、集中测试、达标评比等工作，实现内控工作的常态化管理。一是增强全员内控常态化意识。定期编发内控风险案例分析，开展内控手册学习，普及内控知识，提高员工对内控工作无处不在，无时不在的重要性认识，将常态化的内控工作贯穿于财务管理工作的各个方面。二是持续完善各项管理制度。结合全省财务管理一级核算验收达标工作，完善资金上缴、下拨流程实施细则、会计共享中心管理制度、岗位职责、报账流程、省市财务对接规范等，不断细化全省财务管理工作要求，为实现各项财务管理工作目标提供完善的制度依据。三是加大风险防范力度。强化对各单位财务管理各环节的内控检查，积极开展内控关键点测试，并拓宽管控范围，在省公司及各市分公司、县营业部财务设置内控管理人员，实现省市县财务内控管理有效对接，定期开展各层级财务管理内控测试工作，做到内控测试不留死角，内控工作全员参与。对于内控测试底稿集中汇总审核、及时反馈测试单位内控存在风险及整改建议。四是加大会计检查力度。充实财务检查人员队伍，增加财务检查频次，扩大财务检查范效应，重点从财务基础管理、预算执行管控、资金安全管理三个方面开展工作。省公司计财部对被检查单位出具财务管理执行情况“诊断报告”，指出存在问题及改善措施，引导各单位提高对本单位财务管控执行情况的关注程度和分析能力，对于检查后提出的整改意见，要求相关部门上报整改结果，并对上报的结果进行重点抽查，确保整改有效、落到实处。通过会计检查工作规范财务基础管理工作，有效控制资金风险。
参考文献：
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[2]吴秋.加强我国中小企业财务管理对策[J].全国商情决策与信息，2009，（01）.
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[4]万吨钢，黄亮.“四诊”评内控[J].当代经济，2009，（04）.
第6篇：合同内控管理关键点范文
关键词：一元细微激励 执行力 管理新模式
1.基于“一元细微激励” 的执行力管理新模式产生的背景以及引入这一创新模式的初步探讨
2004年12月29日催化剂分公司正式挂牌成立，成为集“科研成果转化、生产组织优化、产品技术服务”为一体的市场主体，并按照“五统一、四优化”的总体定位，构建“精干高效、运转协调、有效制衡、管理科学”的管理体制，塑造“创新永远、活力永恒”的企业精神，追求“品质领先、服务至上”的经营理念，打造“服务型、学习型、智能型”的企业团队，建设成为有国际竞争力的催化剂生产商和供应商。
但是近几年催化剂长岭分公司在生产经营管理活动中总感觉力不从心，表象是执行力不够，深层次的原因则是激励机制设计有缺失。以下从浅层次表象和深层次原因两个方面进行分析。
浅层次表象主要体现在与传统（tradition）、能力（capacity）、空间（space）、信任（credit）等影响执行效率的要素相对应的“四难”：
（1）传统――真正认同分公司的管理程序难。按照股份公司统一的内控管理制度，有责任明确，权限集中，层次清晰，程序增加的特点，与传统的管理框架及习惯存在事实冲突。多年的习惯养成根深蒂固，造成部分管理者执行过程难以到位。
（2）能力――能够驾驭各种不同内容的管理难。在目前的管理体系中，内控、ERP、HSE、ISO9001、“三基”、岗位责任制大检查等等，各自为阵，管理工作忙而无序，管理者应付检查多，沟通交流少；推诿扯皮多，承担责任少；指挥命令多，现场指导少等。工作不被理解，压力大，埋怨的情绪也在滋生，形成侵蚀管理基础的暗流。
（3）空间――处理不同专业管理的接口难。催化剂长岭分公司专业管理的重点就是市场和现场，前者出效益，后者出经验，两场并举，工作好开展，效果也明显。但是对现场的重视程度不够，导致处理不同专业接口难。车间与部门之间，部门与部门之间，部门内部的岗位之间相互推诿、扯皮，出现管理空档、死角。
（4）信任――有效率的整体性沟通比较难。沟通是决策与执行的基础，而信任又是沟通的基础。目前的很多管理问题正是由于信任的程度不够而导致的沟通障碍所引起的，造成相互之间不理解，简单的问题复杂化，异常问题多，使原本有序的工作变成了无序，管理者忙着协调、指挥、调动、安排，没有时间更多的考虑企业的发展、创新，形成和谐的管理氛围。
影响执行力的深层次原因可以从美国管理学者保罗.托马斯提出的成功企业应该具备五种能力，即竞争力（在市场竞争中获胜的能力）、执行力（把事情做对的能力）、成长力（持续获利的能力）、生命力（追求理想的内在力量）、学习力（吸取知识和技能的能力）着手进行分析。
这五个力，我们可以依据拥有某种力的主体依次将其划分为个体拥有的学习力和生命力、团队表现出来的执行力以及企业获得的竞争力和成长力。有了这样的层次之后，我们不难推断出个体团队企业的层次后面所隐藏的逻辑关系：个体群体整体。于是个体成为我们引入新的管理模式所要分析的基础。
究竟是什么原因使得个体逐渐湮灭追求理想的内在力量并渐渐丧失吸取知识和技能的能力呢？2004年12月29日催化剂分公司成立意味着作为其主要分（子）公司之一的催化剂长岭分公司面临着其发展历程中一次堪称具有分水岭意义的转型。原有的绩效考核体系基本上是沿用至今的，这种以工作业绩的好坏为基础的“硬”考核在处理上述“四难”问题时不可避免地暴露出其自身的“硬伤”――施力越大，抗力约强，效果越差。
近年来，本土学者借鉴西方主流组织管理学的经验和分析方法所取得的具有中国社会特色的“面子”和“关系”这两个管理变量的研究成果引发了我们的注意。我们也在反思，单一的硬考核能够处理催化剂长岭分公司身处转型时期的管理现实问题吗？与其强力推进，是否值得我们在不改变原有考核体系的基础上增加看似相对“软”的但又直接针对个体的“面子”的激励机制呢？对于上述问题的思考使得催化剂长岭分公司总经理曹平建提出实施“一元细微激励”。
2.基于“一元细微激励” 的执行力管理新模式的因素分析
我们运用传统的“人、机、环、法、料”分析影响执行力的主要因素（见图1）：
根据上述几方面的影响因素，引入了“一元”细微激励法，从三方面入手抓执行力的提高：一是通过观念的转变，适应股份公司的管理；二是通过内控制度，减少工作中的盲目性和随意性；三是通过明确责权关系，减少摩擦，提高工作效率。（见图2）
分解体系，实现公司目标：一是制定计划，凡事预则立，不预则废，事前计划要控制大部分问题，所以制定计划是关键。二是明确责任，一个目标是需要一个团队来完成的，但前提是每个人要有明确的责任和分工，并承担起应有的责任，也就是一对一的岗位职责。三是制定措施，就是所有的人依据流程进行工作，服从流程管理，让员工知道什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示，可以减少繁琐的请示汇报，提高工作效率。四是过程管理，责任不能仅仅依靠人的自觉来担保，更需要制度保障，检查跟踪制度落实，只有在过程中不断检查纠偏，才能让期望的结果顺利实现。五是奖惩激励，对检查的结果即时奖罚，通过“一元”的细微即时奖罚，落实行动的结果。六是持续改进，对工作进行及时的总结，有助于提高工作绩效，寻求一种更好、更有效、更合理的工作方法。
3.基于“一元细微激励” 的执行力管理新模式的内涵及具体应用
所谓“一元”就是在一维的空间里发生的任何事项用最小的单位“一元”的奖罚来考核管理人员、干部、班子的执行力，用细微的考核，结果的公布，其实质就是通过小考核、大影响，来推动全公司执行力的提高。
“一元”细微激励，其目的就是为了注重细节和过程管理，从严从细抓好干部队伍作风和各项细微工作，公司各单位、各部门在工作中受到上级领导、兄弟单位、专业检查组、公司内部车间与部门检查、机关值班干部等表扬或批评时，除当事人、事件按公司规定给予奖励或处罚外，对该单位的领导班子成员或部门所有领导也分别给予一元钱的奖励或处罚。
制定“一元细微激励法”管理办法，每月通报考核情况，兑现考核结果。见图3：
具体做法：
3.1“一元细微激励法”奖罚归口党群工作部管理，各车间、部门每周把检查考核情况报党群工作部，党群工作部负责每周在调度会上通报，人力资源部负责每月在调度会上通报考核情况，公司领导讲评。
3.2信息的采集是早碰会、调度会、设备例会等各类会议反馈意见，各职能组检查各项工作的落实情况，机关干部的值班记录，车间反馈机关的工作作风等。
3.3党群工作部编制信息收集表，各单位、部门每周上报一次，各类会议的组织者依据会议反馈的意见填报信息收集表报党群工作部，党群工作部负责每周。
3.4“一元细微激励法”目的是抓细节管理，细节的不到位源于态度的不到位，通过抓好动态管理和过程管理，以过程受控保目标实现，用最低的奖罚来约束行为，关注小事、关注细节，抓反复、反复抓，把最简单的事情做细做好。检查考核者办事要公平、公正，严格按照内控、各项管理制度、管理标准执行。
4.基于“一元细微激励” 的执行力管理新模式的实施方案
4.1方式
⑴ 机关管理人员值班签到制。为了便于检查机关值班人员落实值班制度的情况，采取值班人员到岗位巡检签字，通过值班人员到岗位巡检签字的反馈单了解值班人员巡检制度的落实，便于检查考核值班人员。
⑵ 机关管理人员参加车间交接班制。机关部室人员每月随机参加对口联系车间交接班，检查、指导、督促车间的交接班制度落实，及时掌握车间的安全生产动态，协调解决出现的问题。
⑶ 月度小岗检及岗位责任制大检查制。以强化管理，落实岗位责任制为重点，检查每个岗位的工作标准、岗位职责和工作目标，落实每个岗位的工作计划和行为规范，考核员工的能力、技术、水平是否符合所在岗位要求的每月一次月度岗位责任制检查及一年两次的岗位责任制大检查，由安全环保组、设备组、生产质量组、综合组四个职能组成，对职能组检查情况进行通报考核。
4.2对策
⑴ 以内控流程为准绳，转变观念，落实制度。
按照股份公司的管理模式，各项管理工作更加专业化、规范化、程序化，许多过去的企业管理理念，已经不适应当前专业化的需要，进一步统一思想，转变观念，与时俱进。针对现状，作为管理者更应该率先从思想上转变认识，改善心智模式，改变过去传统的管理习惯及思维模式，想办法尽快适应专业化前和专业化后、新体制前和新体制后，两种不同管理理念的融合和更替，提升管理的整体功效。
一是要进一步完善内部控制环境，规范管理，重点是要切实加强合同管理、项目管理、招投标管理，强化管理制度的落实，严格按照内控流程开展业务，实现制度理事、制度管人，提高管理效率。
二是要提升机关内控的执行力，加大对机关内控流程和制度的培训，加强各项专业职能管理和内控管理的融合，提升内控执行力。
三是要切实做到内控管理的“四个结合”，把内控与日常管理紧密结合起来，把内控与建章立制结合起来，把内控与财务的全面预算工作结合起来，把内控与经济责任制考核结合起来，切实发挥内控管理的实效性。
⑵ 以现场管理为重点，整合体系，夯实“三基”。
现场是各项管理体系的关键点，也是各项管理体系的落脚点与结合点，要适应新体制新机制带来的各种变化，把功夫下到现场，使我们的各项管理工作更贴近生产、贴近基层、贴近实际。
一是管理要体现程序化。现行的ERP、内控等管理，使有些原本无序的流程规范化，原本粗放的管理细致化，要尽快适应这种管理。
二是管理要强调制度化。进一步规范业务流程，完善各项制度，坚持以科学的制度管人、管事、管物，按ERP、内控等要求，进一步把各项专业管理落实好。
三是管理要注重细节化。细节源于态度，细节的不到位，源于态度的不到位，我们很多细节做不到位，不是做不了，而是没有用心去做。这就要求我们按照“说到、做到、写到、考核到”来形成闭环控制，关注小事、关注细节，抓反复、反复抓，把最简单的事情做得更好。各职能部门认真抓好动态管理和过程管理，以过程受控保目标实现，通过量化指标、明确职责、强化考核，用最少的时间、最低的成本，硬化约束条件，简化管理流程，使各项管理工作始终处于规范、有序、闭环的受控状态。
⑶ 以有效沟通为前提，培育信任，提高效率。
一个企业的管理工作是千头万绪的，既有基础性管理工作，还有专业性管理工作；既有现场管理工作，还有市场管理工作；既有对人财物的管理工作，还有对生产组织过程的管理工作。错综复杂，有很多问题需要我们去解决，有效的沟通就尤显重要，是搞好各项管理工作的基础。沟通可以带来理解、带来信任、带来支持，最终实现组织的高效运转。
一是对上沟通。“只有不说的事，没有说不清的事”，主动与上级部门、领导沟通，不仅可以消除与上级部门、领导之间的障碍，而且还能更深切的理解领导的意图和观念，积极化解矛盾，消除隔阂，使各项工作可以顺利的开展。
二是对下沟通。在对上沟通的同时，也不能忽视对下的沟通，要主动与下级沟通，广开沟通渠道，深入了解现场，了解生产实际，缩短与下级之间的心理距离，使我们的各项管理决策更贴近实际、贴近生产。
三是平行沟通。加大部门之间，相关联岗位之间的沟通，特别是在执行内控业务流程过程中，各控制点之间是相互关联的，各部门之间缺乏有效的沟通是很难执行到位的，只有相互之间主动沟通，通过内部网络平台，实现资源共享，通过管理例会，协调统一思想，并以此来加强部门之间的沟通与联系，共同建立起和谐、默契的工作关系，真正实现管理的高效率。
5.基于“一元细微激励” 的执行力管理新模式的实施效果
以强化执行力为导向的“一元”细微激励管理创新模式引入后，员工的观念有了很大改变，消除了重奖重罚带来的负面影响，伴随而来的是即时奖罚，小考核，大影响，公司上下营造了一种讲责任、讲贡献、讲执行的良好氛围，为公司经营目标的完成奠定了坚实基础。
5.1变社会人为公司人，培养了一支执行团队
行为方式往往由个人习惯决定，习惯的力量是强大的。我们按照习惯了的行为方式去做事，既自然而又舒适；相反，人们违反自己的习惯，用别的不习惯的行为方式去做事，就会伴随诸多行为不适和心灵痛苦。所以，要我们在做“对”的事情和在做“习惯”的事情之间进行选择时，我们一般都会只选“习惯”的，不选“对”的。如果陷入这种困境里，企业管理就会成为“习惯”的奴隶或牺牲品。因此，只有从行为方式的习惯养成入手，平时抓，抓平时，反复抓，抓反复，用好的习惯代替坏的习惯，用对的习惯代替错的习惯，对企业进行规范化管理，才能真正改变企业的管理习惯，提升企业的管理水平。
“一元”细微的激励随时随地让管理人员规范自己的行为，执行公司的规章，8小时之外你可以有自己的生活习惯，有自己的做事方式，但是8小时之内就必须遵守公司的规章，完成公司交办的事项，认真履行岗位职责，通过用最小的奖罚“一元”，大会的通报让你感受到面子的压力，实现了“小考核，大影响”，逐步规范了行为，团队执行力得到提升。
5.2以落实制度为手段，优化了管理。
简单的才是科学的，合适的才是先进的，把简单的事情做好就是不简单。怎么样才能做到简单？就是要把异常变成例常，把非常变成正常，把随机变成可控，把没有规律变成有规律，把杂乱无章变成有章可循。通过“一元”激励，进一步规范了行为，把小事做好、细节做到位，人人履行好自己的岗位职责，公司的各项生产经营活动得到了顺利进行，管理环境得到了大大改善。特别是现在我们已经拥有了各种各样的科学管理体系和制度，如ERP、HSE、内控制度等等，能把现有的管理体系和管理制度融入到我们的日常管理工作中去，真正按照规范的程序、标准的制度、科学的流程要求来严格执行好，使企业的管理工作走向规范化、程序化、制度化。
5.3以文化建设为载体，改善了企业形象
第7篇：合同内控管理关键点范文
【关键词】 内部控制； 公司层面； 业务层面； 内部控制改进
中图分类号：F233 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）08-0002-08
作为内部管理制度的重要组成部分，内部控制对于保证会计信息的真实可靠、企业经营活动的高效有序运行以及企业经营决策和国家法规的贯彻执行发挥着至关重要的作用。理论界对央企上市公司内部控制的研究滞后于实践经验，国务院国资委有关负责人也表示，央企上市公司在运作中还存在一些值得高度关注和亟待解决的问题，目前西方已经提出了若干内控建设的模型，但是我国尚没有构造出针对央企上市公司内控建设的合理方法。况且央企境外上市公司所面临的要求更多更严格：不仅要满足国内相关法规和母公司内控体系的要求，还要应对来自上市地监管方的挑战。因此本文拟以Z公司为研究对象，分析其内部控制存在的主要问题，从公司层面及业务层面分别运用流程制度分析、风险体系分析得出Z公司内部控制完善的具体方案，并对央企境外上市公司内部控制建设提供意见。
一、Z公司内部控制现状分析
（一）Z公司公司层面内部控制的建设及问题
1.公司层面的内部控制建设
Z公司为某国企通过香港的全资子公司在新加坡投资上市的公司，主要从事船舶研发、制造管理、营销和服务，为世界各地的船东提供与船舶建造有关的管理与咨询服务。在内部控制建设方面，Z公司对公司层面内部控制主要涉及权限授权、关联方交易、雇员的证券交易、公司公告要求、董事会、董事委员会等方面的流程规范，本文按照内部控制五要素要求仅对Z公司整体层面的几大内控要素进行有针对性的分析。
（1）内部环境
内部环境是实施内部控制的基础，包括治理结构、机构设置及权责分配、企业文化等。①治理结构。Z公司按照新加坡的法律要求以及新交所的相关规定，制定《公司治理结构报告书》《Z公司董事会议事规则》，设置了董事会和审计委员会。②机构设置及权责分配。公司制定了Z公司各部门工作职责，明确各个岗位的职责范围、主要权限、任职条件和沟通关系，将权力与责任落实到各责任单位，保证各部门人员构成、能力素质满足履行职责的要求。③人力资源管理。Z公司员工构成包括新加坡本地人士和公司从国内派驻的员工，设立了较为完整的职能部门和业务部门，完善公司人才梯队建设。绩效管理方面：建立以推动和促进企业发展战略和经营管理目标的实现为终极目标的绩效考核体系。该体系通过建立“公司―业务板块、部门―个人”的三级绩效管理框架，将公司平衡计分卡分解到业务板块、部门、员工，实现绩效压力层层传导，提高公司整体绩效，同时与公司绩效计划进行严格比较，检查公司下达的任务和指标完成情况。④企业文化。公司之贵在于基业长青，长青之贵在于道德之经。Z公司加强新国企文化建设，全面宣传贯彻Z公司核心价值观，强化理想信念、以人为本、激情投入、集体价值、客户价值、社会价值的核心价值观六要素，《公司企业文化深植实施方案》，大力宣传公司党建及文化建设。
（2）风险评估
风险评估是内部控制的五大要素之一，也被COSO 的《指南》认为是实现有效的财务报告内部控制之一。Z公司在经营发展过程中重视风险防范，积极发掘潜在的风险因素，规避经营风险和财务风险。公司按照《企业内部控制基本规范》、《中央企业全面风险管理指引》、集团《关于做好全面风险管理工作的通知》等要求，《关于Z公司全面风险管理报告》。围绕公司战略目标与生产经营计划，结合公司所属行业特点，系统持续地收集相关信息，动态识别内、外部风险，进而进行风险分析评估，针对专项风险制定或调整相应的风险应对策略。
在确定公司风险评估，制定风险管理解决方案时需经过如图1的四个步骤。
公司本年度通过风险评估，根据《风险评估问卷》《风险评估评价标准》，识别出本年度Z公司优先关注的重大、重要风险共有11项，其中重大风险有3项（前3项），重要风险有8项（4―11项），具体的风险测评结果如表1所示。
针对风险评估提出的各类风险，相关部门对各重大、重要风险进行描述，并提出包括长效管理机制和近期管理改进的风险管理解决方案。
（3）控制活动
公司结合风险评估结果并针对业务流程及相应的关键风险点，识别并确定了一系列的控制措施，形成了一套完整的内部控制制度体系，以有效防范和控制风险，保证内部控制目标的实现。
（4）信息与沟通
全面信息化建设。随着公司的逐步发展，对公司自身的经营管理水平与业务执行效率的要求越来越高，信息化是构建规范管理平台的必由之路[1]。Z公司进一步加强信息化建设，利用南北企业资源管理软件，完善信息化管理。公司建立健全了内部信息沟通与报告机制，制定了公文流转程序、例会制度、重大事项报告制度等内部信息沟通规范。
（5）内部监督
持续监督需要关注内部控制实质性的证据、内部控制有效性的反馈等内容。完善监督体系是提高企业内部控制水平的必要措施。Z公司根据新交所的要求，设立审计委员会，对公司公布的财务数据负责。
2.公司层面内部控制的不足
（1）公司内部审计方面控制存在不足
内部审计机构和内部审计人员构成了内部审计的主体。内部审计机构的隶属关系（或接受谁的领导）关系到它的独立性和权威性，关系到内部审计作用的发挥[2]。
Z公司内部审计工作恰恰缺乏这些有效的规定。在制度方面没有制定内部审计具体实施准则，没有对内部审计的组织机构、职责权限、审计程序等方面作出规定，使公司内部审计工作无章可循。
Z公司内部审计程序不严密。由于审计意见没有得到公司和相关部门的及时推动落实，同时也未对审计人员执行回避的原则进行规定，使审计发现问题不能得到及时有效的整改。
（2）对公司下属部门及附属公司管理控制存在不足
根据企业成长理论，企业在规模做大的过程中，管理能力一般相对落后于企业发展，财务管理能力不能适应企业整体发展战略要求。随着企业规模扩大至企业集团，内部为了各自的利益而相互争权夺利，整体财务战略得不到各分子公司认可。Z公司作为集团公司同样存在这样的问题，子公司分散于中国、新加坡、芬兰等国家，而这些子公司所处的经济环境及使用的办公系统、财务系统都不一致，导致在公司层面没有统一的财务管理系统进行规范。
（二）Z公司业务层面内部控制的建设及问题
1.业务层面的内部控制建设
Z公司成立时间较短，对新加坡政策体制了解不多，同时内部控制的设计受到效益成本原则的制约，无法面面俱到，所以在业务流程的管理中，仅仅是抓住关键的控制点，即业务流程和单位经济活动中容易产生风险的环节，初步建立了风险评估机制。具体而言，本文从财务角度选取了三大重点业务流程做介绍，其基本涵盖财务人员日常实际工作，即全面预算管理、销售及收款管理、采购与付款管理。
（1）全面预算管理
凡事预则立，不预则废。Z公司通过推行全面预算管理，合理分配各种资源，确保各项重要工作顺利完成。作为新加坡上市公司，Z公司在配合集团总体预算的同时，制定本公司的预算，并在制定全面预算过程中，采用自下而上与自上而下的编制方法，由各部门及下属公司根据自身发展情况并与各相关人员谈话沟通的前提下制定本单位的预算报告，上报Z公司本部，由本部负责人根据各下属公司的实际情况进行调整、协调、沟通，再由各下属公司根据调整后的数据进行上报，本部相关人员汇总调整得出公司预算方案。
（2）销售与收款管理
收入根据日常交易中产生的已收或应收销售或服务款项，扣除销售折扣和相关销售税费后的公允价值计量。在销售和市场分析操作过程中，对于新项目的评估等也都有较详细的流程操作，如图2所示。
（3）采购与付款管理
Z公司没有集中采购职能。申请部门负责提出采购申请，寻找、评估和选择供应商，签订采购合同，给供应商下订单，进行收货或服务完成确认，并申请付款给供应商。
在付款方面，Z公司出台了《公司财务支出审批权限表》。付款需经过相关部门领导批准，并附有必要的支持文件，如采购合同、入库单和税务发票，最后经过会计审核处理付款。
2.业务层面内部控制的不足
（1）全面预算的制度体系建设存在不足
Z公司全面预算制度不完善。在企业内部控制中，如果缺乏健全的全面预算制度体系，企业对其预算管理工作的管控力度就难以满足需要，Z公司在这方面做得不尽如人意。在每年预算开始时期，财务部接到上级公司下达的预算任务后，由财务部发起，向各业务部门及子公司发出预算表格，各业务部编制各部门预算，最后汇总制定总的全面预算表格。这一系列预算报告制定流程没有公司层面的制度规定，只是靠各部门之间支持配合完成，对于全面预算在部门分工执行方面缺少制度保障。
预算执行的流程中对预算事中分析时间段界定不明确，分期预算事中控制不够及时。预算差异分析是一种对历史资料的分析，只有及时而又经常地进行，才能发挥其对生产经营业务的指导作用[3]。Z公司预算管理是在年初制定年度计划，每季度和期末再做监督检查及总结，每两次监督检查之间相隔时间较长。
全面预算作为内控的业务操作层面与信息化层面结合不紧密。Z公司还主要依靠财务报表对预算执行情况进行监控，没有实现从南北企业管理软件中直接选取生产经营数据，使得全面预算的控制难以奏效，影响预算执行效率。
（2）收入和支出的预估、确认和报告有待提高
内部会计控制是保证企业经济活动正常进行所采取的必要管理措施[4]。如果没有有效的控制手段和监督措施，那么会计控制将无法实现，对于会计需要及时提供准确有用会计信息这一目标将很难达成。这就要求集团公司必须有一套完备的会计控制体系，来实现集团公司及子公司全方位的监督。而Z公司在处理会计记录和会计报告以及进行财务关账的程序方面，缺少标准化的会计流程给子公司遵循，从而不能实现对子公司全角度的管控。
（3）采购流程的控制尚需加强
对于供应商的评估和选择过程，书面记录不够完整。主要体现在两个方面：取得的比较报价没有完整存档；针对审查的某个项目和非直接采购，部分供应商的评估和资格认证环节记录不够完整。
对于合格供应商，申请部门参照的是其母公司维护的合理供应商清单，没有维护一份Z公司的合格供应商清单。
二、Z公司公司层面内部控制改进
（一）公司层面改进
1.建立公司内部监督机制
内部审计是对公司内部经济活动和管理制度是否合规、合理、有效进行独立评价的活动，是内部控制的一个重要组成部分，也是监督内部控制其他各环节的主要手段[5]。具体从完善监督机构和规范内部审计程序两方面入手。
（1）建立完善的内部监督审计机构
企业集团内部控制能否得到有效实施，还取决于集团内部审计机构是否缺失。因此，应当根据委托理论的要求和各集团的实际，设置独立的内部审计机构，承担审计委员会的职能，同时合理配备内部审计人员，注意提升集团内部审计部门的独立和权威地位[6]。鉴于Z公司在内部监督建设方面的缺陷，应当主要从以下方面加以改进：
健全内部审计机构，制定规范的职责权限。Z公司需设立独立的审计部门，配备独立审计人员，建立多层次、全方位的内部控制检查和监督体系，确保内审部门组织完整，有力运行，保障审计监察效果。
规范审计范围，明确审计权责。Z公司独立审计部门设定后，公司还要聘请权威机构制定《内部审计具体准则》，明确审计职责和范围。围绕公司经营工作的重点、管理的热点和难点问题开展审计，提出改进意见，出具审计建议书；负责内部控制体系的监督检查及独立评价。
审计部需要依据职责要求，实时监督业务部采购招投标业务，作为独立于业务的第三方对招投标业务操作流程及招投标文件进行监督审核，为公司招投标业务如实正常开展提供保障。
（2）规范内部审计工作程序
通过实施上述一系列改进措施后，内部审计机构处于相对独立的地位，直接受高管领导，保证其机构设置的独立性和权威性。由于内部控制和内部审计机关的逐渐融合，内部审计并不只是扮演着监督者的角色，更重要的还是管理服务者，这也就需要内部审计将审计结果直观呈现在管理者面前，使管理者了解内控执行情况，并对其后续工作安排提出建议。之后内部审计跟进监督，确保整改问题落地。具体改进措施如下：
第一，确定内部审计独立评价工作程序。Z公司设立的审计部门对公司本部及下属公司年度内控检查评价负责，对内控执行的有效性进行检查监督，对检查中发现的内控缺陷有权力直接向审计委员会及董事会报告，以此建立以企业整体为对象的内部审计工作流程。具体如下：了解被评价部门及公司内控情况，确定测试的控制点，下达通知；测试评估内控设计及执行的有效性，组织实施独立评价；编制独立评价报告，征求评价部门及公司意见，出具独立审计意见；报告审计委员会及董事会；跟踪整改。
第二，规定审计结果的执行和反馈。公司明确规定被审计单位在规定时间（如30天）内必须整改，并将整改结果反馈给内审部门，提高内审结果的执行效果。
通过以上措施健全内部审计评价体系，有效地促进审计监察成果的转化。
2.加强对下属公司的管理控制
Z公司应加强对下属公司的管理控制，确保公司整体战略目标的实现，提高公司整体控制力。针对下属公司管理控制方面存在的内控缺陷问题，公司应在以下方面加以改进完善：
（1）加强财务控制
第一，向各下属公司委派财务人员。会计委派制度被西方国家很早就在公司治理结构中运用，是所有者约束和监督经营者行为、保护自身利益的一种普遍制度[7]。通过委派财务人员，Z公司意图实现集中管控优势，统一规范会计核算和财务管理制度，提升集团的会计信息质量，能够为公司提供更为可靠的决策依据。
制定公司财务风险管理办法，建立财务风险预警机制。公司应当根据下属公司实际情况按照会计制度有关政策规定制定《Z公司财务风险管理办法》，明确财务风险管理的要求，规定下属公司在日常经营活动中建立筹资风险、投资风险、汇率风险等经济业务的风险管理体系。
对重要下属公司还应开展内控培训和流程梳理辅导。通过对重要下属公司内控管理的培训，欲使重要下属公司内控建设逐渐完善，并同Z公司集团内控建设制度流程相协调，便于Z公司对下属公司的管理。
（2）建立业绩考核机制
Z公司应当建立权威有效的业绩考核管理机构。明确考核职责和考核内容，对下属公司制定统一规范的业绩考核办法，并根据重要程度设置不同的权重，增强业绩评价的全面性和可靠性，提高对下属公司业绩考核的有效性。
Z公司对下属公司的业绩考核应采取KPI指标衡量，制定《子公司绩效考核表》，从定性和定量两个方面组织考核。同时Z公司将得分情况反馈到各子公司，子公司根据自身情况及时改进。
Z公司还需规范对下属公司部门及员工的考核管理体系。公司按统一的模板与各下属公司部门及员工签订绩效管理合同，并对绩效合同的签署及后期执行考核采用流程图规范，如图3所示。
图3只描述至子公司各员工及部门经理提交绩效合同，对绩效合同执行的跟进监督管理，Z公司也应有具体的流程描述，这里不做详细说明。
对于公司人员层次不同，将员工分为公司领导、中层管理者和员工三级，Z公司应该对各子公司各级员工分别设定考核体制，在侧重点内容上有所不同。
例如以公司领导为考核对象，考核指标包括三部分：责任心和工作态度占比20%，考核内容包括价值观、责任心与主动性、职业素养和团结协作；素质和能力占比30%，考核内容包括政治素质、廉洁从业、宏观决策能力、领导组织能力、开拓创新能力、卓越执行能力；业绩占比50%，考核内容包括对重大项目或任务的贡献和分管部门的绩效。通过公司360度测评分数加权平均，根据员工的最后得分，按照绩效等级转换表将员工划分到各个绩效等级。
根据员工绩效结果，应对员工进行反馈，这是绩效考核成败的关键点，对上级管理者及下属员工都具有重要意义。对于上级管理者，通过及时有效的沟通帮助下属提升能力；有助于管理者全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展的信息，并有针对性地提供相应的辅导和资源；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于下属，及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，得到及时、客观和准确的绩效反馈，确立下一阶段改进点；双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。
（二）业务层面改进
1.全面提升预算管理水平
全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段，它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理[8]。随着企业规模的扩大，全面预算管理的作用将更加有效地提升Z公司的经营管理水平，Z公司在原预算管理的基础上不断健全，以达到资源有效配置和企业高效有序运营的目的。主要从以下方面做详细说明。
（1）建立健全预算管理制度
全面预算管理与企业内部控制是相辅相成的，完善全面预算管理机构职能，有利于全面预算管理更好地发挥作用。
鉴于Z公司全面预算制度不完善，公司应制定《Z公司全面预算管理制度》，从预算的职责分工、编报审批程序、执行分析、监督考核程序和预算调整全面规范预算的实行，从而使Z公司全面预算得到制度上的规范。
增设预算管理委员会。专门预算管理机构的缺失会给公司的全面预算管理工作带来重大影响，因此Z公司应该成立由董事会领导的预算管理委员会。预算管理委员会全权负责Z公司的全面预算工作，此外Z公司本部还成立了预算管理工作小组，成员由财务、审计、人力、经理部及业务部人员组成，负责公司全面预算执行。
（2）完善预算编制流程
健全全面预算管理编制体系，有助于企业内部控制中全面预算管理水平的提升[9]。鉴于全面预算管理没有可供遵循的编制流程的缺陷，考虑业务部、项目组及子公司的具体情况，建议公司重新修订预算编制流程，如图4所示。
（3）健全预算执行分析制度
鉴于Z公司对预算事中分析时间段界定不明确，分期预算事中控制不够及时的缺陷，Z公司应制定预算执行月度分析制度，要求预算分析节点由每季度变成每月，财务部门根据各单位的财务套表监控预算的执行情况，并向有关单位提供预算执行进度等信息，与之相关的责任单位必须及时分析原因，按程序提出预算修正申请，视修正的程度由有审批权限的人员批准，最大限度地保障预算目标的实现。
2.收支业务内部控制改进建议
（1）收支业务流程再设计
Z公司应编制一套标准化的会计政策，包括如何处理会计记录和会计报告、进行财务关账，以提供给其子公司遵守，保证会计记录和会计报告的完整性、准确性和及时性。该会计政策应该至少包括以下内容：
第一，与处理会计记录和会计报告相关。收入和支出的确认程序，并且说明进行收入和支出确认的基础和标准。在财务系统里进行会计调整的程序，包括在财务系统里进行调整前应通过复核及批准的要求；在财务系统中录入调整分录的方法；会计调整记录的相关支持性文件存档的要求。Z公司应根据公司业务流程和信息披露等方面的要求，结合以上整改建议重新梳理关于收入和支出的预估、确认和报告的流程图，添加调整前应通过复核及批准要求的模块。该模块要求会计在财务系统中创建记账凭证后提交给财务部经理审批，审批不过退回修改，审批通过后财务部经理将记账凭证过账到财务系统中，会计再利用会计系统准备月度管理账目表，之后交由财务部经理审核，审核通过即生成月度财务报表。
第二，与财务关账程序相关。针对Z公司在财务关账方面存在的潜在疏漏，建议Z公司从收支预提和支出流程的规范、以前年度的财务调整需取得相应的事前批准等规定来确保交易的完整性。同时，还需制订与财务关账程序相关月度、季度和年尾结账的时间表，列明以下关键活动的截止日期；子公司提交审核过的财务报表的日期；外部审计结束和审定财务报表的日期；公布财务结果的日期；在财务系统内关闭账期的日期。
（2）建立收支业务风险识别体系
第一，业务数据和财务核算的真实性。首先，为确保反映到财务核算上的业务信息的真实性和完整性，应设计一套业务报告套表，该套表由业务部提交给财务部，财务部依据套表上的完工节点或者完工百分比进行收入成本的确认。该套表将由财务部留存，作为收入确认的依据之一。其次，对于日常进出口所涉及的设备等类货物，业务部门需向财务部提供发票、海关报关单据以及仓储、货运单据，财务部据此进行会计核算。同时，业务部门需有相应的业务人员在现场核实货物的收况，确保票据与实物相符，账实相符。
第二，会计科目填列的统一和规范性。对于报表会计科目的设置，Z公司应该编制一套较为完整的会计科目表供子公司统一使用，协助甄别是否将发生的业务准确地反映在会计科目中。
3.采购业务内部控制改进建议
（1）采购业务流程再设计
针对Z公司采购流程出现的问题，公司应加强关于采购流程方面的控制，提出以下建议：
第一，建立供应商评估制度。记录评估调查的结果，在新的供应商通过资格认证前需经过复核及批准。维护合格供应商清单，当通过资格认证后合格的供应商填列到合格供应商清单中。没有通过供应商表现评估的供应商将从合格供应商清单中剔除。具体由项目经理操作，寻找供应商并去船坞实地考察收集相关资料，整理出供应商调查表，经部门经理和主管副总经理批准后，加入公司供应商列表。之后每两年评估一次，填写评估调查表，按照调查结果决定是否保留在供应商列表中。
第二，执行严格的采购审批和追踪制度。公司对所有的采购业务，包括直接采购和非直接采购，申请部门均需提交阅批件，取得管理层的复核批准。
第三，规范采购业务流程。对长时间未关闭的订单应该得到相关人员的及时跟进，以确定仍然需要该笔订购。不再需要的订单需及时取消并通知供应商。参照上述建议，Z公司应按以下流程改进，首先由项目经理发起，确定采购申请，拿报价单多方询价，评估报价单并筛选供应商，最终筛选出4―5家供应商进行招标，之后由招标委员会确定中标供应商。项目经理参照中标供应商的信息制定采购合同，提交合同审批表，由业务部经理审核，审核通过后交由法律顾问及财务部审阅，并提出相关意见，将修改意见反馈给项目经理，项目经理参照意见调整修改采购合同，重新交由业务部经理、法律顾问和财务部及总经理批准后，确定采购合同。
此流程应规划到供应商送货和提供服务环节，后续还包括公司申请人验货、费用报销及经理部监督供应商发货等环节。
（2）建立采购业务风险识别体系
第一，关注采购风险的识别。采购风险的源头――供应商选择。由于供应商选择失误可能造成的风险也很多，例如质量风险、交期风险、产能风险、财务风险和信息风险等。
采购风险的关键点――合同。在此环节应注意以下方面：签订合同中存在的问题，执行采购合同中存在的问题、更改、违约、担保等风险，采购方自身的违约、项目、工程合同及外包合同风险等。
第二，加强采购风险的控制。Z公司应严格按照建立供应商评估和资格认证以及报价评估程序，从源头上把控采购风险。对供应商财务风险，Z公司应先对供应商的供应链、资金链进行分析，还需对供应商的财务状况及财务指标调查，设定财务警戒线，把控供应商的财务风险。对价格风险，在汇率不稳定时期择期采取合同价格锁定、套期保值等方式，规避价格风险。对来料质量风险，公司设专人对采购进来的原材料、部件或产品做品质确认和查核检验，对采购材料质量负责，责任到人。
总 结
本文在对Z公司内部控制建设的分析中，发现Z公司内控建设在公司层面及主要业务方面都存在不足，就Z公司内控建设存在的问题，分别提出建议：
Z公司公司层面内部控制改进建议：建立公司内部监督机制，包括建立系统的内部监督审计机构，规范内部审计工作程序；加强对下属公司的管理控制，涵盖财务控制和业绩考核及实施预算控制三个方面。Z公司业务层面内部控制改进建议：全面提升预算管理水平，主要是建立健全预算管理制度、完善预算编制程序及健全预算执行分析制度；公司收支业务内部控制改进意见，包括流程的再设计、风险识别体系的建立及改进效果的评估；采购业务内部控制改进建议，同样包含流程的再设计、建立采购业务风险识别体系及对最终改进效果的综合评价。
本文的研究结果拟为Z公司内部控制建设提供良好的改进建议，提升公司整体管理水平，为公司战略目标的实现打下坚实的内部基础。
【参考文献】
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第8篇：合同内控管理关键点范文
关键词：铁路建设单位；内部控制制度；建设
一、引言
与其他行业不同，铁路建设单位由于业务特点的特殊性，其所承建的建设项目具有流动性、复杂性、周期性长、技术复杂等特点。因此，铁路建设单位承建的每个工程项目都需要设计不同的施工方案和采取不同的组织管理模式。铁路建设单位作为我国国民经济的支柱产业受到国家的强烈重视，在2004年初，国务院常务会议颁布了《中长期铁路网规划》，这是该行业的首个行业规划，勾画了直到2020年的铁路建设目标和方向。根据公开数据，到2020年，我国的铁路营业里程将达到10万公里，实现铁路的运输能力满足社会发展和国民经济的需求，这些宏伟目标为铁路建设单位提供了良好的发展机会。但是，我国的铁路建设单位还存在较多的问题，比如管理层级冗余，管理方式单一，建设施工人员的素质较低，内部控制体系不完善，这些问题的产生制约着铁路建设单位的长远发展。尤其是内部控制的问题，内部控制问题已经成为现代企业管理的不可或缺的组成部分，健全的内部控制制度有助于提高铁路建设单位的内部管理水平。因此，现阶段应当积极的寻找铁路建设单位内部控制制度中存在的问题，探讨提高内部控制水平的方法。
二、铁路建设单位内部控制制度中存在的问题
（一）缺乏健全的内部控制制度
完整的内部控制制度包括两个部分，分别是内部会计控制和内部管理控制，并且内部控制的内容是随着业务种类和外部环境的变化而逐渐更新的，其内容不是一成不变的。但是，根据调查发现，很多的铁路建设单位，对内部会计控制比较重视，但是缺乏对内部管理控制的重视。不健全的内部控制制度使得企业经营的诸多环节缺乏应有的控制，不利于全面性的控制企业风险。还有些建设单位的内部控制体系设计的不够科学合理，缺乏实际的可操作性，不利于内部控制制度的顺利执行。因此，建立完善的内部控制制度是加强内部控制制度建设的前提。
（二）缺乏针对内部控制的有效监督
虽然我国建立了政府审计与社会审计的外部监督体系，但是针对铁路建设单位的内部控制的监督体系还不健全，很多方面需要完善。铁路建设单位属于特殊行业的企业，因此，相关部门应当建立针对所接建设项目的内部控制执行的监督体系。很多的铁路建设单位虽然设立了专门的内部审计部门，但是内部审计部门的独立性和权威性难以达到标准，内部审计人员的职业素质也难以得到保证，因此，对于内部控制执行中出现的问题也难以做出合理的判断。
（三）缺少全面的风险管理
铁路建设单位承接的工程项目投资金额较大，投资回收期较长，其建设的过程中受到大量不确定因素的影响，从而使得建设单位的内外部风险程度增加。因此，建立全面的风险管理显得非常必要。但是，有些铁路建设单位并没有建立全面风险管理的机制，虽然重视对项目事后的分析与评价，但是对项目承接前的风险分析与评价不足。有些铁路建设单位缺乏应有的风险管理意识，盲目承接工程项目，缺乏对风险的分析、评估，导致铁路建设单位经营风险增加。
（四）铁路建设单位人员素质不高
很多铁路建设项目中越来越多关注对新材料、新工艺、新设备的使用，因此对技术综合性要求性强，对技术人员的综合水平要求也提高。近年来，铁路建设单位获得了快速发展，工程项目逐年增加，但技术专业人才的数量和质量已经不能满足当今铁路建设单位的发展形势。铁路建设单位属于高风险、高劳动密集型的行业。如果人力资源管理机制上存在问题，缺乏科学的奖励激励机制，人员使用方面也不够科学合理，不注重人员综合素质的培养等，则将会影响铁路建设单位内部控制制度的建设，影响建设项目效益的实现。
三、加强铁路建设单位内部控制制度建设的措施
（一）建立完善的内部控制制度
加强铁路建设单位的内部控制制度首先应当建立完善的内部控制制度，其中包括内部会计制度与内部管理制度。针对建设单位内部的弱点，铁路建设单位应当加强对内部控制制度中管理职能的重视。完善的内部控制制度不只是针对某一个部门或环节，应当是贯穿项目建设的每一个环节和单位内部每一个成员。在完善的内部控制制度的基础上，铁路建设单位的内部控制制度应当对项目建设的关键环节比如投资决策、合同签订、资金管理等环节加以重视，依据实际情况适当调整内部控制制度，以便于满足建设项目的实际需要。
（二）强化对内部控制执行的监督
在构建完善的内部控制制度之后，比较重要的是加强内部控制制度的执行力度。如果内部控制制度没有得到落实和执行，则完善的内部控制制度将不存在任何意义。为了确保内部控制制度得到良好的执行，并保证应有的实施效果，当务之急要建立完善的内部控制监督制度。首先，铁路建设单位应强化内部审计部门的职能，增强其工作的独立性、客观性，赋予监督内部控制执行的职责，以便于及时发现内部控制执行中存在的问题和及时修正内部控制制度。铁路建设单位应当加强内部监督机制的建设，对内部审计部门配备高素质的人才，提高内部审计部门的监督能力，保证内部控制工作的执行力度。以某铁路建设单位为例，在定期进行的经济活动分析会上，组织项目经理、财务人员、工程管理人员等，就临时工程和施工组织情况、合同管理及其执行情况、物资机械管理情况、资金及现场经费管理情况等方面进行专项分析，通过分析，明确了内部控制需要完善的着力点。通过这些举措，旨在以深化内控管理和强化绩效激励来促进企业改革。
（三）构建完善的风险评估和预警机制
由于建设单位面临较多的风险，铁路建设单位应当加强风险防范意识，对项目承接、日常建设以及竣工结算等整个过程的风险进行评价和分析，寻找容易发生风险的环节，以便提前控制和防范风险。因此，现阶段，铁路建设单位构建完善的风险评估与预警机制具有非常重要的意义和价值。根据风险评估机制，对项目建设的整个过程进行评估，寻找容易发生风险的控制点。然后根据风险控制关键点构建风险预警机制，依据预警指标的变化，及时防范存在的风险，并采取相应的方法回避风险，从而控制风险损失的扩大。
（四）培养具备专业素质的内部控制工作人员
内部控制建设工作的顺利开展需要专业人员的指导和运行。内部控制工作需要专业的财务人员或审计人员实施。内部控制工作人员应当认真学会计、审计、经济、法律等专业知识，在日常的培训中努力学习专业知识和提高道德修养。在铁路建设单位的管理中，管理者应当构建多元化的学习渠道，制定详细的且切实可行的学习计划，帮助学习人员提升自身的专业技能和职业素养。同时铁路建设单位应当注重构建完善的工作设施，塑造浓厚的学习气氛，制定相应的奖励政策，调动起员工学习内部控制的积极性和主动性，从而为本单位的内部控制工作培养和储备人才。针对铁路建设单位的业务特点，内部控制工作人员不仅要掌握丰富的财务理论与实践知识，同时也应当拓展关于工程造价、物资设备管理、概预算等相关的理论与实践，进而为铁路建设单位的内部控制建设提出全面性和预防性的意见和建议。
四、结语
内部控制制度的建设是一个循序渐进、不断完善的过程，也是铁路建设单位进行自我管理的重要举措，更是保障铁路建设单位实现良性发展的基础和前提。
首先，铁路建筑单位应当做好内部控制评价工作，准确定位单位的市场地位，通过多种方式，不断完善企业内控机制，并实现内部控制执行有效性的提高。其次是内部控制建设工作应当突出重点，把握关键控制点，针对高风险领域加强管理与控制，实现全员参与、全方位监督的内部控制机制。最后，铁路建设单位要建设以风险为导向的内部审计机制，把风险管理与内部控制建设连接在一起，提高铁路建设单位的风险管理意识，保障财务信息的真实可靠，最终实现铁路建设单位的经营战略目标。
参考文献：
[1]李健.浅谈行政事业单位内控制度建设的必要性[J].现代商业，2013（34）.
第9篇：合同内控管理关键点范文
关键词：证券公司 创新 全面风险管理
一、引言
2012年5月，全国证券公司创新发展研讨会明确了监管的底线：一是证券公司行为要合法合规，不能损害投资者合法权益；二是证券公司创新风险要可测、可控、可承受、不外溢，不形成社会性、系统性风险。目前沪深两个交易所针对证券公司产品创新梳理了三大创新角度和十一项具体创新方向，这仅仅是一个开始，证券公司的经营范围甚至会向资本市场以外延伸。
管制在放松，监管部门鼓励证券公司的业务创新；监管在深化，监管部门对证券公司的监管更加精细，现场检查次数在增加，报送材料在增加，系统权限接口在增加。资本金充足、风险控制能力强的证券公司将得到进一步创新发展，而创新业务的开展无疑将进一步加快行业的内部分化。
创新业务和传统业务的重要区别往往在于其产品设计和运作的复杂性以及风险和收益特征的隐蔽性，尤其体现在衍生产品、结构化产品以及表外业务上，创新业务逐渐呈现复杂化、多元化、高风险的特点。在缺乏行业经验的基础上，证券公司如何确保创新业务风险的可测可控，很大程度上取决于能否对产品的风险点进行有效识别，能否迅速掌握新型风险科学计量和控制技术。
所谓风险管理，是指通过对风险因素、风险环境、风险事件的分析，采取相应决策和行动来规避和减少风险损失，或者在风险值确定的情况下，追求最大收益的行为。风险管理和创新的关系是相辅相成，共同发展。风险管理的结果是创新的基础，没有有效规范的基础保障，无法获得创新的资格。技术上、模式上、管理上的创新也能有效提高风险管理的针对性和有效性，业务上、产品上的创新需要内控管理和风险管理在过程中的紧密参与。创新的结果不仅是声誉的提升、业务的发展、收入和利润的提高，也是管理的提升、风险管理水平的提高。风险管理的目的不是制约业务创新，而是推动业务创新在规范、有序、高效中发展。
二、部分创新业务全面风险管理简析
（一）债券质押式报价回购业务
债券质押式报价回购业务可能存在的主要风险点有：1、实际经营中业务规模突破了授权规模的规模失控风险；2、因配置资产流动性不足导致无法部分或全部偿还到期客户资金的流动性风险；3、因资金期限错配导致未能及时满足客户大额赎回申请的风险；4、因标准券质押不足而造成的欠库风险；5、因投资债券主体信用事件导致的信用风险；6、因利率等因素的变动使得投资损失的市场风险；7、因流程不合理、系统故障、操作失误等所造成业务开展出现故障而导致公司面临的操作风险、声誉风险等。
针对这些可能存在的风险点，证券公司可采取如下风险控制措施：对报价回购业务规模及每日公司交易总额度进行限额管理；对大额申赎、关键时点、标准券折算率等进行事中盯市；提升自有资金保障、质押券保障和融资渠道保障等应急流动性安排；建立交易对手与交易品种信用评级机制，对公司各项投资组合进行监督和压力测试。采取这些举措可以有效对风险点进行识别、评估与应对，确保业务持续稳健运营。
（二）约定购回式证券交易业务
约定购回式证券交易业务面临信用风险、市场风险和流动性风险三大类风险。信用风险是因客户履约能力不足或恶意不履约的行为导致客户未能按照协议约定按期足额偿还交易款项所形成的风险。市场风险存在于两个方面：一是由于股票价格的波动造成客户标的证券市值、流动性等发生不利变动，从而造成交易履约保障比例下降的风险；二是同期贷款基准利率调高导致约定购回成本升高、客户债券类标的证券的市值或公允价值下降，增加客户违约风险。流动性风险指公司的流动性不足以及客户违约后处置标的证券所面临的流动性风险。
防范上述风险的关键点在于标的证券管理及客户授信管理。标的证券管理包括股票池范围标准的选定以及标的证券折算率的设定，目前证券公司主要运用经典的CAPM、WACC、Bata、DDM模型对股票进行定价，进而完成折券折算率的设定。而客户授信管理方面，金融机构对机构客户的信用评级尚可称完整，但对个人客户的信用评级基本仅停留在定性方面，缺乏定量评级，科学性及有效性还需要不断加强。因此，增强券商定价能力及客户信用评级能力是目前风险管理所需。
（三）融资融券业务
转融通推出后的融资融券业务，同样面临信用风险、市场风和流动性风险三大类风险。其中，最主要的风险是客户大面积违约带来的信用风险与利率变动带来的市场风险。正常情况下，证券公司按照制定的风险管理措施进行融资融券业务风险管理，风险规模较小，证券公司面临的风险可控；但如果市场情况恶化导致客户大面积违约或者利率突然大幅变动等极端情况发生时，证券公司可能因流动性问题引发连锁效应，向证金公司违约，损失进一步扩大。在这种情况下，限额管理及信用衍生工具（如CRM）、利率衍生品对冲工具（利率互换、FRA）将是有效的风险防范手段。
证券公司创新业务将越来越多的呈现出跨行业、跨部门和跨业务的趋势。在这种情况下，传统风险管理模式大多仅从单项业务、单个部门的角度考虑风险，无法应对不同业务、不同类别风险的传导效应，很难适应创新业务的发展要求。随着证券行业创新业务品种的不断增加，风险灵敏性加强，风险管理工作应当从风险组合的角度出发，贯穿各类业务，综合考虑风险成因及对策，实施全面风险管理，以有效应对综合性风险、系统性风险。
三、全面风险管理转变的思路与建议
（一）从源头介入业务创新
证券公司的内控管理部门要主动提前介入、深入参与、密切配合业务创新的整个过程，参与新业务或新产品方案的设计和论证，认真对待、仔细研究、耐心解答业务部门提出的各项问题；积极对创新业务的材料进行审查，配合完善相关业务制度规程；为相关单位与人员提供咨询建议；着重从创新业务或产品结构、交易机制、权利义务安排、规章制度和合同协议制定等方面提供支持；对创新业务的合规风险进行有效评估、控制和管理，深入分析解决新业务发展、新产品推广碰到的问题和障碍，确保创新业务在合法合规的前提下稳妥拓展。
（二）风险分类管理向总量管理转变
目前证券公司主要按业务条线或风险类型进行风险管理，但随着证券公司创新业务的开展，一项业务往往暴露于多项风险因子之下，一项风险因子的波动往往会对多项业务产生影响。如融资融券业务既要受客户信用风险的影响也要受市场风险的影响，而股票价格的波动除影响融资融券业务外也会对自营业务、资产管理业务等产生影响。因此，在分类风险管理模式下通常难以观察到公司风险暴露情况的全貌，也不利于与公司风险承受能力进行对比分析。为适应证券公司业务和产品创新要求，证券公司需要从自身业务经营角度出发，构建符合自身业务经营特点的数量模型，开展总量风险计量，以便更准确真实地估算公司业务经营所承担的风险大小并加以管理。
（三）建立创新业务特有风险的预警、监控
针对创新业务特有的风险，证券公司需要深入剖析风险因子，结合因子对参数的敏感性情况，建立多维度、多层级的风险预警体系。例如某行业景气度指标负向调整，可能引发客户履约能力下降，导致信用风险增加的预警提示等。证券公司可以通过针对性的编制创新业务风险迁徙热力图，提供智能导航、风险导向型、深入风险因子的预警服务。证券公司还可以根据敏感性测试筛选前置指标、同步指标、后验指标等，将关键风险指标与风险标准库中的风险事件进行关联，设置明确的阀值，确认创新业务风险状态所处水平——危险水准、警戒水准还是可接受水准。最后，证券公司的监控系统应提供开放式接口，根据市场与业务的变化采集业务运作信息及支持信息，通过分析关键风险指标对相关阀值的冲击，结合多渠道、多形式的监控结果，向各级管理层及时汇报创新业务运作状况。
（四）定期调整创新业务关键风险指标
证券公司可以通过对各项创新业务建立风险控制矩阵，在创新业务开展一段时间后定期开展实施回测，进一步分析创新业务风险点及其来源、特征及形成条件，验证创新业务风险管理策略和风险管理解决方案是否有效。当遇到重大风险事件或政策变更时进行风险点不定期维护，确保公司经营过程中的重大关键风险点能够被有效识别，同时还应当持续深化风险点的识别工作，根据公司业务的发展以及各阶段的工作重点，不断刷新关键风险指标（KRI）。
（五）创新趋势下风险管理工具的应用
发展风险量化分析工具的应用、产品定价及风险对冲缓释能力的提高、增强授信评级模型的科学性及有效性，是创新趋势下风险管理自身发展的新方向、新途径。目前，证券行业的市场风险量化分析模型已经较完善：信用风险可以通过建立起内部信用评级模型来量化发行人信用风险；操作风险可以利用公司内、外部收集的数据实现了量化分析。为强化风险管理工具的运用，证券公司应当在风险管理方面投入必量的人力物力，尽可能培养和引进具有数理功底的量化分析人才，搭建风险量化分析系统，进一步强化风险量化分析能力。
（六）情景模拟和压力测试
证券公司可以通过梳理涵盖创新业务在内的所有业务的风险列表，包含经营风险、市场风险、操作风险、信用风险和流动性风险等风险，收集尽可能多的风险因子及其对应不同压力情景下的数值，形成轻度、中度、重度压力情景列表。尤其是重度综合压力情景，因其近乎苛刻的压力条件，能涵盖创新业务开展后所有极端情景。随着创新业务的不断推出，证券公司要及时根据业务特点不断丰富风险因子，完善情景库，开发多维度、多因子、进阶式的压力测试系统，建立了适应于专项、综合压力情景的压力测试体系，包含产品层面压力测试、组合层面压力测试、业务层面压力测试和公司层面压力测试等层级，涵盖传统业务和创新业务中绝大多数风险环节。在创新业务开展前，证券公司应当模拟经营环境大幅波动等极端情况，通过压力测试论证创新业务是否会引发风险失控；在创新业务开展过程中，通过压力测试为创新业务的规模调整提供支持；在创新业务常态化之后，为其他创新业务的净资本指标占用提供情景参数，从而为创新业务的运作营造一个合理的氛围。
创新会增加产品复杂性和市场关联性，创新的过程也是风险积累的过程，过度承担风险，会给证券公司带来危险；承担风险不足，又会让创新裹足不前。从证券行业分析，随着创新的不断深入，全面地认识风险，客观地容忍风险，适度地承受风险，主动地管理风险，将成为证券公司发展战略的重要内容。
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