并购案例精选(九篇)

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第1篇：并购案例范文

一、世界跨国并购发展历程

跨国并购的基本涵义是，一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购是跨国收购和跨国兼并的统称。跨国收购是指在已经存在的当地和外国附属企业获得占有控制权的份额；跨国兼并是指在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业。本文所提到的跨国并购主要是指跨国收购而不是跨国兼并。因为跨国收购的目的和最终结果是改变目标企业的产权关系和经营管理权关系，而不是改变公司（即法人）的数量。跨国兼并却意味着两个以上的法人最终变成一个法人，这种情况在跨国并购的案例中是十分罕见的。

跨国并购是近半个世纪来，伴随着企业并购的深入和向外拓展而产生并发展壮大的。20世纪六十年代伴随全球经济一体化的萌芽和产业国际化的发展趋势，市场竞争的舞台从国内拓展到国际空间，跨越国界的并购活动也逐渐多了起来。从八十年代中后期开始，跨国并购浪潮蓬勃兴起，并在国际直接投资中的地位迅速上升，成为国际直接投资的主要方式。1989年的跨国并购占全世界企业并购总数的36%，九十年代至今，跨国并购逐渐成为整个企业并购浪潮中的焦点。参与并购的企业的规模都非常大，它们之间的“强强联合”使企业的竞争力迅速提高。从国际直接投资流入总量的情况看，以跨国并购方式流入东道国的国际直接投资所占比重在1987～1992年6年中约为52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨国并购方式流入东道国的直接投资所占比重约为74%，也就是说，这15年中投向全体东道国的国际直接投资主要是以跨国并购的方式进行的。

二、中国企业跨国并购案例分析――以TCL集团为例

中国企业的跨国并购是在西方跨国公司大举抢占中国企业的市场份额的背景下发展起来的。中国企业跨国并购萌芽于20世纪八十年代，当时具有规模小、次数少、目标地区小等特点。九十年代末，中国企业跨国并购的活动进入了一个新的阶段。据联合国贸易与发展会议（UNCTAD）数据显示，1988～2003年我国企业累计跨国并购总金额为81.39亿美元，其中绝大部分发生在1997年之后。1988～1996年，跨国并购年均仅有2.61亿美元，而从1997年开始，并购金额逐渐增加，2003年高达16.47亿美元。我国的跨国并购从无到有、从小到大，获得了一定的发展。但是我国企业的跨国并购并不是一帆风顺，在这里本文选取了TCL集团的跨国并购案例，以期对我国现阶段的跨国并购现状有一个认识。

（一）TCL收购德国施耐德公司。2002年9月，TCL集团以820万欧元并购了德国施耐德的生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌，同时协议租用位于Tuerkheim面积达2.4万平方米的生产设施，建立其欧洲生产基地。施耐德是一家113年历史的家电生产厂家，号称“德国三大民族品牌之一”。

此次并购帮助TCL获得高达41万台彩电的市场份额，绕过了欧洲对中国彩电的贸易壁垒。同时施耐德的品牌效应及其遍布全世界的销售渠道和强大的技术力量，也将有助于TCL进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务。

（二）TCL与法国汤姆逊合并重组。2003年11月TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一个合资公司TTE，TCL集团将持有该合资公司67%的股份。汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，旗下的品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象；而且在欧美已有庞大的销售网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国。

TTE公司成立后，一举成为全球最大的电视机生产基地，同时可以节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。但是并购过程的成功并不代表是成功的并购，对并购行业景气度研究浅薄，一开始就注定了TCL购并汤姆逊之后业绩方面将面临极大的不确实性。根据TCL集团披露的2005年上半年度报告报道资料称，前6个月公司利润总额-13.688274亿元，同比下降278.79%；净利润-6.926102亿元，同比下降285.5%。TCL集团将大幅度亏损的原因归结为，与汤姆逊合资的TTE公司协同效应尚未发挥，其欧美业务亏损3.4378亿元。由此看来，公司的国际化并购项目拖累着公司的整体业绩。

（三）TCL牵手阿尔卡特。2004年10月9日，TCL董事长兼总裁李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资公司的正式合同。阿尔卡特是一家全球著名的手机商，占有全球3%左右的市场，在欧洲则更大一些，甚至在我国华东一带，阿尔卡特也有7%左右的市场。

这是我国手机行业迄今为止最大的企业并购案，也是中国手机企业第一次参与全球范围内的“整军运动”。TCL收购阿尔卡特手机，看中的正是阿尔卡特在欧洲市场的品牌和销售网络。但是事与愿违，TCL－阿尔卡特2004年9月开始运作，至年底仅4个月即告亏258亿港元；TCL的手机业务中仅TCL－阿尔卡特手机有限公司就亏损人民币6.3亿元，成为集团主要的亏损源。

三、中国企业跨国并购存在的问题

跨国并购是一项非常复杂的工作，需要经过精心的策划和周密的设计。一笔成功的并购交易，不仅考验着企业的实力，更是一场智慧的较量。据科尔尼公司对全球115家巨型公司并购案例分析，发现有58%的并购失败，而对于我国企业的并购行动失败率更是高达80%。本文选择TCL公司的案例只是想通过其对处于海外并购热的中国企业指出具体实践中需引起注意的不足之处：

（一）绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略。跨国经营战略是为了以多国为基础来优化运作与结果，在企业从事跨国并购的决策时一定要明白企业的发展目标是什么，客观评估内部因素和外部环境，作认真细致的并购前期评估，制定切实可行、有益于公司培养长期竞争优势的跨国并购战略。然而，中国绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略，更多的注重短期利益，忽略了长远规划。在并购过程中，许多企业十分盲目，对内不能了解企业的管理水平、生产能力、市场营销、财务状况、研发能力、企业文化和对外部环境约束的应变能力等，对外不能正确分析甚至忽视了宏观经济状况、政治形势、技术水平、法律制度、财务制度、竞争对手、销售渠道和目标市场等。更为重要的是，中国企业通常忽视对并购的目标企业进行全面准确的调查与分析，导致并购后整合成本很高，使并购结果远远达不到期望值，甚至以失败告终。

（二）没有通过整合获得协同效应。并购交易成功仅仅只是一个开始，并购的关键还在于并购后对双方企业的整合，并在整合中释放出正的协同效应。否则购并交易的成功对企业并没有真正的意义，并购方甚至可能因为提前向被并购方支付了并购溢价而导致经营、财务状况恶化。如何获得协同效应，是中国企业在短暂的并购喜悦后必须全力解决的瓶颈难题。TCL董事长李东生曾直言不讳地表示，跨国并购带来的亏损确实是公司业绩下滑的重要原因。而跨国并购后整合的失败，没有真正产生协同效应却是罪魁祸首。TCL在并购过程中遭遇的成功与失败显然值得准备进行跨国并购和正在进行跨国并购的中国企业冷静思考。虽说，经过艰苦努力，中国企业在跨国并购的道路上已经跨上了崭新的平台，未来的成功似乎已经伸手可及。但这一段距离显然不是随便走走就可以平安度过的，并购后的整合和协同效应始终面临着确定的机遇和不确定的风险。

第2篇：并购案例范文

关键词：最佳企业规模；企业规模决定因素；并购案例

企业规模问题是企业理论的核心问题，企业规模到底该怎么选择，围绕这一问题存在多种理论假说。我们不得不承认，尽管企业规模是该大一点好还是该小一点好这个问题还存在着很大争议，但企业规模在不断扩大却是一种很普遍的现象。但是，在竞争如此激烈的今天，大鱼就那么自信可以吃掉小鱼，而小鱼就注定了被宰割的命运吗？

一、企业规模的划分

2011年，国家统计局了新的大中小微型企业划分办法，从这个办法中我们可以看出两个结论：企业规模的划分主要是看从业人员和营业收入两个指标；各个行业的企业规模划分标准差异很大。因此，企业的最佳规模要根据具体所属的行业而有所不同。

二、最佳企业规模的决定因素

经济学家们提出了六种决定企业规模的因素，包括：市场范围论、生产要素论、交易费用论、产权论、激励成本论以及信息成本论等六种理论，这些理论都可以为如何确定最佳企业规模提供依据。

（一） 市场范围决定论

斯密提出了市场规模限制劳动分工的假说，他认为，企业的规模受市场范围的限制，也就是受市场容量的限制，因此企业的最佳规模要根据所属行业的市场范围来决定。

（二） 生产要素决定论

新古典企业理论认为，企业的经营目标是利润最大化，在这个目标下同时追求生产成本的最小化，因此企业会按照MR=MC（边际收益=边际成本）的原则来决定产量，企业的最佳规模会在平均成本曲线的最低点实现， 而企业的平均成本曲线是由生产技术决定的，从而是生产技术决定了企业的最佳规模。

（三） 交易费用决定论

科斯（1937） 指出“企业的本质特征是对市场的替代。”因为市场运行是有成本的：发现相对价格、谈判和达成契约的成本，企业只是把在市场上进行的交易转移到了企业内部进行，因此当企业在市场上增加一项交易的边际交易费用等于企业在内部进行这项交易的费用时，企业的规模就是其最佳规模。

（四） 产权决定论

主流的GHM理论认为，当两个企业实现一体化以后，合并行为给双方企业成员造成的专用性投资激励的总效应为正时，此时的企业规模便是最佳规模。

（五） 激励成本决定论

Homstrom（1999）认为最佳的企业规模体现了不同激励手段之间的权衡。这些激励手段相辅相成，在有效促进企业发展的同时共同决定了企业的最佳规模。

（六） 信息成本决定论

Williamson （1967） 把企业视为一个科层结构，人的有限理性在这种结构下会造成所谓的“控制性损失”。企业这种科层结构带来的信息传递成本、控制性损失共同决定了企业规模。

三、案例分析

中国企业之所以选择并购海外企业来拓展国际市场，主要是因为我国的本土品牌在全球市场上的品牌认知度不高，要想树立国际化的品牌，直接并购海外企业是一条捷径。中国的并购市场现在已经趋于成熟，在海外投资时，中国企业在资金方面是很充裕的，而且中国企业进行海外并购时更为理性，目的更为明确。

（一）成功案例

2004年，联想集团用17.5亿美元收购了IBM全球的PC业务，成为新的联想集团，新联想对IBM的品牌管理分为3个阶段为期5年，收购IBM产生了一系列的协同效应，比如在管理方面，联想取得了IBM的管理经验；在产品方面，联想的产品更加多元化，提高了联想产品的市场占有率，收购IBM之后，联想在全球的市场份额首次达到了双位数；在运营方面，联想的采购和营销成本都大大降低。联想成功收购IBM，给中国企业的海外并购树立了一个很好的榜样。

（二）失败案例

中企在海外并购的问题上虽说是有得有失，但是失败案例还是占了大部分，并购失败分为并购未成功与并购后造成母公司严重亏损两种情况，这给盲目认为大鱼一定可以吃小鱼的企业家们上了沉痛的一课。

并购未成功的案例主要有：2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元的交易失败；2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败；2011年，光明食品收购法国优诺公司股权失败。并购后造成母公司严重亏损的例子有：2007年底，中国平安保险收购富通浮亏157亿人民币，仅2008年一年，平安保险在投资富通上的账面亏损已超过90%；TCL从1999至今，屡战屡败，屡败屡战，曾经连续发动了3次大规模的收购战，结果连续的亏损使得公司雪上加霜。

从联想集团海外并购的成功案例来看，并购企业需要在对并购的项目进行详细仔细的市场调查的基础上，对并购进行全面的评估，在并购之后要对被并购的企业逐步进行资源整合，让被并购的企业与母公司成为一体，发挥协同优势。而从失败的案例来看，企业在进行规模扩张时忽视了自身的运营能力。没有强大的运营能力，“大”企业容很容易面临内忧外患的困境。因此，企业在进行海外并购时，要首先明确并购的目的，慎重选择并购的方式和途径，同时加强并购经验的学习，有条不紊的进行内部的整合，如果为了占有市场份额盲目的扩张企业的规模，那么根据企业规模决定因素的各种理论来看，企业在并购之后的交易费用、激励成本以及信息成本都会高于并购之前，并购不仅没有给母公司带来长久的利益，反而让其经营状况急转而下。

四、总结

企业规模是企业竞争力的重要因素。拥有雄厚资金的实力的商业巨头主导的疯狂扩张，从本质上来说是逐利行为。并购作为一种资本运作手段，有利于企业对产业链上下游进行整合，更是企业进入新产业领域的有效途径。

但是，企业并购以后，企业规模的迅速扩大也会带来很多风险和不确定性。因此，企业不能盲目的进行规模扩张，在确定对其他企业的并购之前，要做好充分的准备，合理估计并购带来的投资损益，而且并购之后要不断提高创新能力，保持企业的核心竞争力，使企业在并购之后走稳、变强。（作者单位：南京财经大学）

参考文献：

[1]柴斌锋.中国民营上市公司R&D投资与资本结构、规模之间关系的实证研究[J]. 科学学与科学技术管理. 2011（01）

[2]孙晓华，田晓芳.企业规模、市场结构与创新能力——来自中国37个工业行业的经验证据[J].大连理工大学学报（社会科学版）. 2009（02）

第3篇：并购案例范文

关键词：跨国并购；整合；汽车行业

一、公司简介

（一）并购方-上海汽车集团。S集团作为中国三大汽车工业集团之一，旗下有很多知名汽车品牌。其乘用车产销量在国内市场处于龙头地位，早前已经持有韩国大宇10%的股份。2003年首次进入《财富》世界企业500强。但S集团前进的道路上始终无自主研发能力，无法建设自主品牌这一拦路虎，与大众、通用合资后问题尤为严重。因此先后收购了多家有自主研发能力的汽车企业如韩国L集团和英国罗孚。

（二）被并购方-韩国L集团汽车公司。越野车和高档房车是韩国L集团的主要生产销售品，它始于1954年并于34年之后正式命名为L集团汽车公司。之后推出SUV型汽车，并获得奔驰公司动力生产组装技术，成为汽车制造领域五脏俱全的综合性企业。后金融危机来袭，L集团被大宇集团收购后又解散分离出来，随后其柴油引擎技术也奠定了该领域的地位，推出的十一座MPV也轰动一时。生产高级车为主的曾创造年产二十万辆汽车占据韩国10%市场的企业，确在飞速发展的现在不断遭遇危机。

二、并购过程

随着汽车工业发展缓慢，汽车行业本身开始反思发现并解决其中存在的问题，S集团也正处于想要研发自主品牌，开拓国际市场的新阶段。L集团由于不断遭遇危机，2000年开始其债权团就希望能将其卖出。而S集团当时也正在考虑收购并且有足够的实力，S集团与L集团从合作转变为收购与被收购，S集团收购的目的也很明显是为了其技术。然而中国蓝星集团的突然出现拖慢了收购的进度，但这只是一个小插曲，最后S集团打败其他竞争者之后于2004 年7月以每股1万韩元当时总计5亿美元的现金进行了收购，高于L集团汽车当时的市价。S集团以足够优越的条件收购并拯救了L集团，于2004年10月达成并签署特别协议。试想此次并购会给L集团带来极大的好处，不仅能够研发其自主品牌，还能借助这个跳板进军国际市场，但其发展并不尽如人意，一切来的太突然09 年2 月，韩国法院宣布L集团破产，S集团失去了控制权，最终此次并购以失败告终。

三、并购动因分析

为了占据市场保持优势，汽车企业开始了跨国并购，然而很多盲目的并购是不可行的，S集团并购L集团就值得我们去思考，S集团并购L集团有多方面的考虑。

（一）提高自主开发能力。S集团集团销量一直处于快速增长的阶段，但其依靠国外技术无自主研发能力使其位于产业价值链的中部，无法接近核心，这也严重制约了S集团的进一步发展，战略调整迫在眉睫。S集团集团在2004年7月以高额销售额成为世界500强企业的一员，但没有一辆汽车是自主品牌。虽然很多著名跨国公司和S集团一起成立了多家合资企业，与多家外资的合作把S集团的技术水平维持在一个较高的高度，但始终要依靠外方不能独立发展。自己开发研究新的平台在时间和资金上都是不允许的，S集团集团只能通过收购来完成这一目标。

（二）扩大客户规模占领市场。乘用车是S集团的主要产品，产品结构单一，客户也主要以中低端为核心，这完全不符合现在这个多元化发展和竞争日益激烈的市场的需求。收购L集团能够使L集团的生产销售权归S集团所有，为S集团进入国际市场做铺垫，进一步利用中国低成本优势进军国际。

三、并购动因及并购后整合失败原因分析

从案例中我们可以看出上汽并购双龙主要是为了提高自主开发能力和扩大客户规模占领市场，随后的失败是由多方面的原因造成的。

（一）对被并购方情况了解不充分。S集团在收购L集团之前，L集团的很多各方面的问题就已经显露如其管理及其市场定位，但这并不是其走下坡路的原因。S集团并购L集团其实也有一定盲目的原因，并没有对L集团了解的那么彻底。S集团一直依赖于与奔驰的合作和中国市场的支持，对于并购后重新打造车型的概念和定位完全是模糊的，要对一个企业进行收购对企业了解后，不仅要评估自己的硬件设施主要是指资金，还要清楚自己的软实力即驾驭技术和管理的消化能力。

（二）人力资源和管理整合。S集团集团在并购成功后安排高管协助原L集团管理层治理公司，但有高层出于个人私利不配合工作，S集团借此机会改变原管理层真正的控制了L集团，48岁的L集团产品开发部部长崔馨铎被任命为新任总经理，接着进行了大规模的人事调整，但是这次人动引起了工人们的不满导致了后来工会组织的。由此L集团陷入窘境，形势促使公司内部进行裁员辞退一部分员工，减少或断绝福利来度过危机这又更大的引起了工人的不满。为此，2005年向L集团公司又加派了高管，虽然新的管理层将业绩维持在了良好水平，但由于跨国公司管理经验的缺乏未管理过如此完整的企业运作，无法使公司员工信服，无疑是雪上加霜，无法解决根本的问题。

总结出来有两方面的原因，一是沟通问题，良好的沟通是一个公司运营的关键；二是S集团没有丰富跨国管理经验的人才培养和吸收，缺乏经验导致接手L集团之后有些盲目自信，没能在之前做好准备，并购完成后S集团没能很好地消化吸收L集团的技术和员工，也没有通过有效的管理L集团，使L集团最终走向破产。

（三）技术整合。S集团收购L集团的目的再明确不过了，就是为了L集团的技术，L集团的技术能不能为S集团的自主研发带来贡献，带来多少贡献成为衡量S集团此次是否成功并购的关键指标。S集团形成很多项目进行技术融合，其中产生了很多问题，但S集团一直模棱两可置之不理，很多分歧和问题积累下来并未得到解决，这也给之后项目的顺利推进制造了很大的障碍。L集团其实有很好的核心技术，但S集团没办法消化吸收无法真正掌握其核心技术，所以说，这次整合是很失败的。而且对于S集团对L集团的技术层次的定位，L集团一直是难以接受甚至是排斥的，而S集团也一味的逃避这个问题，这些都是失败的罪魁祸首。

（四）文化整合。S集团忽略了民族文化的重要作用，虽然S集团在并购后聘请了咨询公司，做了文化融合方面的规划和努力。但众所周知的是韩国是一个民族主义很强的国家，有很强的爱国意识，支持国货。S集团其实还处于不断发展的阶段，其自身的技术实力远远赶不上L集团，爱国主义的韩国员工对于核心技术外移也是心存畏惧，担心这会促进中国汽车产业的发展打击本土产业。在这种形势下虽然S集团答应L集团不会将技术转移，但是并没有采取其他有效措施来安抚L集团员工的负面情绪。S集团没有抓住最佳的文化融合时期，随着各种矛盾的积累终于爆发工人罢工，生产停滞，此时的经济危机的到来更加速了L集团的破产。

四、启示

S集团收购L集团的案例值得我们反思，我国经济发展迅速，会有更多的企业加入到跨国并购的行列中，中国企业还需要进一步的学习，才能更好的发展下去，从中我们也可以得到关于跨国公司并购的几点启示：我国处于虽然有好多跨国并购的例子，但是还是缺乏特别成功的有借鉴意义的，经验还是不足，并且在整合前对于并购企业文化等了解不充分。应该在做出对外投资决策之前，充分了解收购对象情况，确保该对于该公司定位的准确性，并制定详细的发展计划，并将所有可能发生的问题考虑到，才能更好的应对突然状况。注重文化融合，民族文化差距和相互认同障碍的解决是并购前要认真思考的，L集团和S集团尽管同为亚洲企业，文化大背景是相同的，但L集团员工与S集团之间还是存在隔阂和分歧，并购后的双方存在不能融合各自坚持企业文化的问题。对于跨国并购，还要注意跨国管理人才储备，国际化管理人才的缺乏对于并购后的管理缺失至关重要。

参考文献：

[1] 林佳龙.上汽与吉利跨国并购案例对比分析[J].吉林大学.2014年5月

[2] 刘涛.上汽韩国之鉴[J].中国企业.2006年12月

[3] 刘小荣.上汽并购双龙的跨文化分析[J].经济研究导刊.2011年第12期

[4] 马瑞清.《企业兼并与收购》.中国金融出版社.2011年5月

[5] 王小波.并购后的整合能力是中国企业的软肋[J].中国青年报.2005年2月

[6] 吴志军.《企业并购中的管理整合研究》.中国财政经济出版社.2001年12月

第4篇：并购案例范文

【关键词】 民营企业； 跨国并购； 融资； 内部资本市场； 战略联盟； 金融创新

一、吉利控股简介

浙江吉利控股集团有限公司（简称“吉利控股”）自1997年进入轿车领域以来发展迅猛，连续八年进入中国企业500强，被评为首批国家“创新型企业”。2011年，吉利控股合并吉利汽车和沃尔沃轿车报表后销售收入达到1 400—1 500亿元，总资产突破1 100亿元，顺利跻身世界500强（吉利控股，2011）。目前吉利控股注册资本为8.30亿元，李书福及其儿子李星星分别持股90%和10%。李书福通过吉利控股掌握整个吉利系汽车产业的控股权。这种“拉长族谱（金字塔式）”的控股做法，仅仅以较小的资本杠杆，就能控制庞大的产业体系，而且便于融资（谢姝，2004）。

二、吉利控股系列跨国并购及其融资路径

Eisenhardt（1991）指出，单案例研究更像是一个故事的描述，而多案例研究可以形成好的理论构建。Sanders（1982）建议进行多案例研究时最佳的案例数量为3—6个。从2006年到2011年的5年间，吉利控股共成功完成了3次跨国并购及融资（表1），达到了多案例研究的标准。

（一）吉利汽车并购英国锰铜与澳洲DSI的融资路径

在并购英国锰铜和澳洲DSI过程中，吉利控股都是聘请著名投资银行洛希尔公司为并购顾问，通过上市公司吉利汽车这一融资窗口，在香港资本市场增发新股融资。2007年2月16日，吉利汽车在香港股市实现配售现有股份及认购新股份6亿股，从而为并购锰铜融资6.36亿港元，然后出资约4.2亿港元现金控股合资公司上海英伦帝华。并购DSI交易资金为5 400万美元，后续流动资金为1 800万美元。吉利控股最初试图通过在澳洲进行两个债权银行融资，但澳洲当地银行提出超过10%并购贷款利率的苛刻条件。吉利控股随即通过吉利汽车在香港股市迅速成功融资。如果吉利控股在中国内地融资，融资后再换成外币，那么所有审批的程序至少耗费2—5个月。2009年5月20日，吉利汽车以先旧后新配售8亿股普通股，共筹集资金1.39亿美元（约合9.5亿港元），不仅及时有效地完成了DSI并购项目，而且还利用3.66亿港元提早赎回了2006年发行的5年期可转股债券余额。

（二）吉利控股并购沃尔沃的融资路径

从2007年开始，吉利集团董事长李书福就为收购沃尔沃着手进行融资准备，首先，他将吉利控股多年赚取的利润慢慢存起来，没有再用于吉利控股的滚动发展，而吉利汽车发展所需的资金，也通过引入高盛的投资来实现。2009年9月，高盛通过认购可换股债券和认股权证向吉利汽车注入25.86亿港元，这笔钱被吉利汽车用于济南、成都、杭州等多个项目的新建、扩建。2010年8月2日，吉利控股终于完成对沃尔沃的全部股权收购。2亿美元票据加上13亿美元现金，吉利控股最终按照调减机制①支付了15亿美元（约合人民币102亿元）并购交易价格，比先前签署股权收购协议时少了3亿美元②。其中，有11亿美元来自吉利控股、大庆国资和上海嘉尔沃，其出资额分别为人民币41亿元、30亿元、10亿元，股权比例分别为51%、37%和12%；2亿美元来自中国建设银行伦敦分行，另有2亿美元票据为福特卖方融资（图1）。

三、吉利控股系列跨国并购融资创新“I-A-I”模式分析

什么是创新？李书福表示，创新就是对资源的重新组合，形成新的竞争力，形成新的经济效益。吉利正在摸索的“1+1+1”的合作模式，就是把中国的成本、市场、地方政府的政策和支持，把外国的技术、质量、资金、人才，通过资本及法律的纽带，形成利益关系，形成新的竞争力。这个过程中创新和转型升级是根本。在初创期，吉利控股熟练运用多层次资本运作，打造内部资本市场，扩展国内、国际融资平台，为集团发展提供充足的资金保障，为一系列海外并购融资奠定了坚实的基础。

针对我国民营企业集团跨国并购过程中面临的融资约束难题，江乾坤和王泽霞（2012）构建了“内部资本市场（I）—战略联盟（A）—金融创新（I）”模式。

（一）内部资本市场跨国并购融资

1.吉利汽车历年在香港资本市场融资情况。家族企业融资行为受到外部融资环境的制约及生命周期多维波动的影响，体现了微观企业经营层面与宏观融资制度层面的共同作用（耿成轩，2010）。在经历了“老板工程”、全柴动力借壳失利等一系列国内融资波折后，吉利控股终于在香港成功收购“国润控股（0175HK）”，借壳上市，拥有了吉利汽车国际融资平台，从而为后续海外并购打开了国际化资本运作之门。从2006年初至2009年底，吉利汽车通过发行可换股债券、配股、可转换债券、认股权证等向香港市场累计融资约48亿元，然后通过增资及新设合资公司等形式将剩余资金全部调入境内，不仅及时解决了吉利控股在新产品研发、新工厂建设和设备技术改造等重要投资计划所需的资金，而且有效地支持了其跨国并购活动。

2.吉利汽车与吉利控股之间的关联交易、现金股利与贷款担保。现实环境中所有制歧视与规模歧视的客观存在，强化了家族企业内源融资取向和融资结构的失衡，也使得非正规金融成为重要的融资替代与补充（耿成轩，2010）。通过剖析吉利汽车历年年报，笔者发现吉利汽车主要通过增资、母公司资产收购、新设合资公司等关联交易、现金股利与贷款担保等多种形式满足吉利控股快速扩展的融资需求。（1）吉利汽车与吉利控股之间的关联交易。利用香港股市允许“用资产直接交换股权”的制度规定，2003年2月12日到2004年1月28日期间，李书福通过把5年来辛辛苦苦建立的汽车生产企业的固定资产分三批注入两家合资企业，从香港资本市场上拿到了急需的5.2055亿元现金。而在随后一系列的母公司资产注入过程中，作为内地基地最多的汽车生产企业，吉利控股的每一个新基地、新项目进入上市公司之时，都是一次资产重估和溢价的过程。这一过程不仅让吉利控股其后的发展，获得了宝贵的流动资金，还降低了上市公司的资产负债率，增加其在资本市场的融资能力。据统计，从2003年初至2010年底，吉利汽车与母公司吉利控股之间的类似关联交易累计约为净43亿元（表略）。（2）吉利控股历年从吉利汽车获得的现金股利。2004—2010年间，随着吉利汽车的跨越式发展，尽管其资金需求越来越大，但其发放的现金股利却在缓慢增长，吉利控股累计从中获得约3.3亿元现金（表略）。（3）吉利控股从吉利汽车获得的贷款担保。吉利汽车不仅是吉利控股便捷的国际融资窗口和优良的现金股利“奶牛”，而且为吉利控股提供了优越的银行贷款担保。2008—2010年，吉利汽车分别为吉利控股提供贷款担保额度7.7亿元和4.2亿元，最高上限分别达8.5亿元和10亿元，有力地支持了吉利控股的跨国并购融资。

（二）战略联盟跨国并购融资

规范的经营管理和持续增长的业绩，使得吉利控股的综合实力不断提升，国内外战略联盟伙伴越来越多，融资渠道越来越多样化。目前吉利控股不仅与中国建设银行、光大银行、上海银行、J.P.摩根、高盛集团等境内外金融机构合作，而且与国内外各级政府建立了长期的战略合作关系，在汽车产业领域开展了纵深的金融合作，打造了符合吉利控股发展的多层次、结构稳定的全球融资体系。在吉利并购沃尔沃案例中，洛希尔公司为吉利控股设计了一套全球性的战略联盟融资伙伴，既有国际顶级的私募股权基金，如高盛旗下的GSCP，也有国内外地方政府，如大庆、上海、成都和比利时弗拉芒（Flemish）地区政府，更有相关国家政府，如中国政府和瑞典政府。

1.私募股权基金。2009年9月23日，吉利汽车向国际投资银行高盛集团的一家联营公司高盛资本合伙人（GSCP）定向发行可转换债券和认股权证，募得资金25.86亿港元（约合3.3亿美元）。作为战略投资者，GSCP获得吉利汽车15%的股权，成为吉利汽车的第二大股东。吉利汽车称，这笔资金将用作公司资本支出、潜在收购以及一般企业用途。

2.国内外各级政府。吉利控股长期以来一直推行多汽车基地模式。目前，吉利控股已形成全国十个生产基地的布局。这些生产基地大都采取了由地方政府供地，再利用土地作为抵押换取融资，吉利控股以此在短期内迅速做大。此次收购沃尔沃，李书福巧妙地将融资与国内建厂紧密捆绑，其融资策略是——哪里投资，未来基地就落户哪里。经过曲折谈判，2010年2月3日、7日，上海嘉尔沃投资有限公司和大庆市国有资产经营有限公司分别向吉利控股提供10亿元、30亿元现金参与并购。以上只是解决收购资金问题，李书福还要为后续运营融资，据估算沃尔沃初期运营资金在5亿—10亿美元（赵奕，2010）。2010年1月底，成都工业投资集团（简称“成都工投”）为吉利控股融资20亿元，银行同期基准利率下浮10%；此后，成都工投又为吉利控股提供责任担保，由国家开发银行和成都银行各提供20亿元和10亿元低息贷款，3年内吉利控股仅需付约三分之一的利息，三年后酌情偿还。虽然这些资金不是专门作吉利收购沃尔沃项目之用，但却为吉利控股能够拿出41亿元资金，保障集团的正常运营提供了关键性帮助。比利时根特车厂是沃尔沃在瑞典以外最大的汽车工厂之一。2010年12月14日，比利时银行宣布向沃尔沃位于比利时的根特（Ghent）汽车工厂提供5年期1.98亿欧元贷款，由比利时弗拉芒（Flemish）地区政府提供担保。此外，吉利控股不仅获得了建设银行伦敦分行2亿美元的低息并购贷款和10亿元企业债券额度，而且在瑞典政府担保下获得了欧洲投资银行（EIB）提供的6亿欧元贷款。

3.出售方。按照并购协议，福特将继续在某些业务领域内与沃尔沃进行合作，以确保很好地完成收购中的过渡；福特将继续向沃尔沃不同发展时期提供动力系统、冲压件及其他车辆零部件；在过渡期内福特将向沃尔沃提供工程支持、信息技术及其他特定的服务；按照知识产权协议，双方能推行其各自的业务发展战略，并且确立各自知识产权的合理使用权限。因此，福特也是本次并购的战略联盟方，它向吉利控股提供了2亿美元票据的卖方信贷。

4.国内金融机构。虽然国内金融机构在此次并购交易阶段出于风险原因没有参与吉利控股融资，但是在并购顺利完成后他们的态度在悄悄改变。2011年3月，吉利控股在浙江工商联的帮助下与南京银行杭州分行签署了战略合作协议。2011年6月21日，吉利控股在中国银行间债券市场发行了7年期10亿元中长期企业债券（11吉利债），成为中国自主品牌民营汽车首家发行人民币企业债券的企业。该期债券发行采取固定利率形式，单利按年计息，利率为6.4%，不仅远低于银行当前5年以上贷款基准利率6.8%，也低于隔夜回购利率。“11吉利债”在短短5个工作日内以低利率、低成本、超额认购，顺利完成了融资。

（三）金融创新跨国并购融资

1.系统设计并购融资工具。综合来看，吉利控股并购沃尔沃主要采取了三种融资方式：一是国内外银行的低息贷款；二是海内外投资者的权益融资；三是福特卖方融资。此外，还有企业债券融资和金融衍生品工具，如向高盛GSCP融资发行的可转换债券和认股权证。而在并购DSI融资过程中，吉利汽车于2009年4月10日以3.66亿港元（约3.22亿元）提前购回所有2011年到期的未转换债券。这意味着债券持有人放弃了债换股的权利，而从随后吉利汽车股价的持续上涨可知，此次提前赎回属于股价相对低位，大大增加了公司后续股权融资空间，也减少了控股股东股权稀释成本。零息可换股债券的妙处，不仅在于它融资成本极低，而且它附有一个“期权”容易吸引投资者，故在2004—2007年间曾被多家香港上市公司采用。

2.提前控制跨国并购融资风险。在跨国并购融资上，吉利借助了国内和国外的双重力量，同时也通过融资为自己留下了一条即使出现亏损也可以全身而退的路。在并购融资中，若以吉利控股作为贷款担保，一旦沃尔沃出现较大亏损，吉利控股就会负担巨额债务，不仅不能通过并购获得发展，还有可能因此被拖下水。为了防患于未然，吉利控股为自己打造了一条风险隔离带：一是将被收购方的收益作为担保，并成立吉利万源作为并购的运作公司；二是尽量争取国内外五年期低息银行贷款。一般来看，跨国并购整合的时间在3—5年之间，5年期的贷款正好可以为吉利整合沃尔沃品牌腾出时间。此外，并购价格调减机制也为吉利控股节约了3亿美元。

四、吉利控股系列跨国并购融资创新“I-A-I”模式的争议

（一）内部资本市场的市场反应与财务绩效

近年来，许多国内学者认为民营控股股东主导的内部资本市场往往被“异化”为控股股东掏空上市公司的工具，而Billett and Mauer（2004）发现，外部融资约束程度越严重，企业集团内部资本市场的运作就越能够增加企业价值。叶康涛和曾雪云（2011）认为，内部资本市场存在价值创造和财富转移两种经济后果，并且其经济后果受到集团产业战略和投资者保护程度的影响。那么，吉利汽车与吉利控股之间大规模的关联交易究竟属于价值创造还是财富转移？其最终结果究竟是损害了投资者利益还是增加了投资者收益？

从市场反应来看，吉利汽车2003—2011年的股价走势整体向上，吉利控股通过增发换股的方式逐步将其旗下的汽车资产悉数注入上市公司融资，每一次的注资都是一次股权溢价过程。在三次跨国并购过程中，吉利汽车股价都是应声而涨，反映出投资者对于吉利汽车并购项目未来发展前景是非常看好的。其中，在并购锰铜控股过程中，吉利汽车股价从0.34港元迅速上扬到1.5港元；而在并购DSI与沃尔沃过程中，吉利汽车股价更是经历了从0.15港元低谷最高攀升到5.16港元，上涨了33.4倍。本文采用事件研究法考察了吉利汽车在吉利控股并购沃尔沃期间的累积超额报酬（CAR）。以2010年3月29日为事件日，图2显示从事件前31个交易日开始，吉利汽车的CAR值激增到10%，然后一直持续到事件后的第11个交易日。

从财务绩效来看，吉利汽车7年的平均ROA、ROE值分别为9.57%、16.71%，较好地保护了投资者利益。从集团产业战略视角来看，吉利控股始终围绕整车制造、汽车零部件和汽车教育三大汽车产业运作，三次跨国并购也是聚焦汽车产业，吉利汽车销售量持续保持最低10%的年增长率，这些都有利于集团内部资本市场价值创造效应的发挥。

（二）多基地模式及其后续高投资难题

按照规划，吉利控股到2015年将在海内外共建15个生产基地。对于这种多基地布局的做法，许多业内人士存在非议，认为这不符合汽车规模化生产的产业规律。“既能有效贴近目标市场销售，有效降低运输成本，又能最大限度地利用区位优势，得到地方政府的优惠政策支持，有效降低生产成本”，吉利控股所表述的生产基地全国布局的益处中，最关键的是“得到地方政府的优惠政策支持”。吉利汽车的宁波北仑、台州路桥与湖南湘潭基地2010年利润率分别为2.2%、13.7%与18%，差别巨大，主要源于政府补贴等非经营收入。据统计，2008—2010年间，吉利控股获得的政府补贴累计达23.8亿元，占其净利润的比例为40%～50%。不过，为了兑现并购沃尔沃过程中的融资承诺，吉利控股需要在近5年内为沃尔沃三大国内项目累计投资136.85亿元（周远征，2011）。因此，除沃尔沃方面将会承担部分投资之外，其他大部分项目建设资金需要吉利控股来解决，且上述三地沃尔沃项目建成投产的时间节点都被定在2013年。这也意味着，吉利控股必须从现在开始找到新的融资渠道。

（三）金融创新并购融资的平台环境

跨国并购金融创新融资不仅需要企业家强烈的内在动力（企业家精神），而且需要良好的金融生态环境。“一国两制”的香港具有各国普遍承认的完全市场经济地位、良好的金融环境、完善的国际化服务体系以及管理经验和专业团队，能够更好地在民企“走出去”过程中发挥重要的作用。目前香港上市公司总计1 548家，其中约700家为内地企业，内地家族企业有182家（福布斯，2012）。在上海还未成为真正意义上的国际金融中心之前，在“国内银行不愿借钱给吉利并购沃尔沃”之际，吉利控股系列跨国并购案例说明：民营企业可以借道香港资本市场大力拓宽跨国并购融资创新之路。不过，发展阶段和规模的递进以及企业主政治身份等信号显示，对家族企业获取融资信任、拓展融资圈边界具有显著的正向效应，其融资行为优化与融资环境的改善正相关（耿成轩，2010）。随着吉利控股系列跨国并购的顺利完成，其日渐壮大的汽车产业开始获得国内金融机构的认可，预计其金融创新融资程度有可能下降，可能逐渐转向国内常规性融资，例如新近完成的10亿元企业债券发行，未来可能采用资产注入整体上市、国际板上市等常规融资方式。

五、结论与启示

吉利控股作为一家“草根”民营企业集团，凭借着灵活的经营机制和旺盛的创新精神，在短短十余年间从零起步一跃成为中国首家真正意义的汽车跨国公司，其三次跨国并购“倒逼”出来的跨国并购融资创新模式引人深思。

1.民营企业集团已逐渐成为我国企业集团实施跨国并购的重要力量，但跨国并购融资难是其面临的主要障碍，“I—A—I”跨国并购融资创新模式是实务界探索出的一种有效模式。

2.内部资本市场是民营企业集团缓解跨国并购融资约束的首选路径，海外上市公司可能是其顺利完成跨国并购的最佳融资窗口，但民营企业集团在关联交易过程中要注意形成集团产业聚焦战略和加强投资者保护；多层次、全球性战略联盟是民营企业集团克服跨国并购融资约束的又一路径，但多基地模式及其后续高投资问题仍需谨慎；金融创新是贯穿民营企业集团跨国并购各种融资路径的有效手段，香港资本市场可能是其顺利实施的良好平台。

3.除了民营企业集团自身不断开拓创新之外，国内外政府、中介机构等应该在民营企业集团跨国并购融资过程消除观念歧视，及时提供必要的并购融资便利。

【参考文献】

[1] Billett King and Mauer， Bondholder，2004， Bondholder Wealth Effects in Mergers and Acquisitions：New Evidence from the 1980s and 1990s[J].The Journal of Finance，59（1），pp107-135.

[2] Eisenhardt，K.，1991，Better Stories and Better Constructs： The Case for Rigor and Comparative Logic. Academy of management review. 16（3），pp620-627.

[3] Sanders.P.，1982，Phenomenology：A New Way of ViewingOrganizational Research. Academy of managementreview. 7（3），pp353-360.

[4] 耿成轩.基于内生结构与外部环境的家族企业融资行为研究[J].管理世界，2010（5）.

[5] 江乾坤，王泽霞.中国民营企业集团跨国并购融资创新模式[J].技术经济，2012（9）.

[6] 吉利控股.吉利集团回应700亿债务：资金状况稳健 负债率合理[EB/OL].凤凰网财经，2011-07-26.

[7] 谢姝.最大汽车民企终极注资 吉利控制权不旁落[N].财经时报，2004-06-05.

[8] 叶康涛，曾雪云.内部资本市场的经济后果：基于集团产业战略的视角[J].会计研究，2011（6）.

第5篇：并购案例范文

目前，一些较大的医院基本上已经实现了患者病历的电子信息录入，但在众多中小医院中，保存的仍是纸质信息，一方面查询起来非常不便，费时费力，另一方面由于书写等方面的问题，常会出现张冠李戴的现象，严重影响了病历档案工作效能的发挥以及病历档案工作者的效率。二是规范化不足。主要表现在书写质量差，不完整、不准确、不规范，书写马虎难辨认；收集不到位，归档不及时，病历资料缺失问题普遍；检索方式单一，查找不便等。三是利用率不高。大部分医院对病历整理归档后就束之高阁，后期的管理、应用跟不上，不能为领导决策、纠纷处理、科研教学等提供便利和依据。正是由于上述问题的存在，严重制约了病历档案应有功能的发挥，在一定程度上影响了和谐医患关系的建立。

二、加强病历档案管理对构建和谐医患关系的意义

近年来，医患关系紧张以及由此引发的矛盾纠纷日益增多已经成为威胁社会和谐稳定的重要因素之一。造成医患关系紧张的原因很多，这其中病历管理不当造成的患者与医生或医院之间不信任成为最重要的原因。在这种情况下，加强对病历档案的管理工作就显得非常必要。病历档案是医院对患者医学治疗全过程进行记录的职业文书，具有较高的证明效力，是医疗纠纷中必不可少的重要证据。医院工作人员对患者病历客观、真实、准确、及时、完整地书写，以及医院对病历的科学归档和依法管理，一方面能够保证患者即使在缺乏医疗知识的情况下，也可以通过调取病历档案向其他医院的权威专家咨询，从而获得充分的知情权和监督权，以避免不必要的纠纷；另一方面即使发生了医疗纠纷，通过调取病历档案就能够为有疑虑的患者提供可以查询的依据，这也是尊重患者、获得患者理解进而化解矛盾纠纷的前提。此外，真实完整的病历档案也能为医院工作人员在举证责任和保护自我权益时提供有力的证据。从这个意义上来说，加强病历档案管理工作，既是维护医患双方合法权益的有效方式，也是减少医患纠纷，化解医患矛盾，构建和谐医患关系的有效档案人语途径。

三、加强病历档案管理，构建和谐医患关系的举措

1.规范档案管理，提高管理人员素质。一方面要建立专门的病历档案管理室，健全相应的档案管理制度，完善档案管理工作规范和流程，并且把规范公之于众，使全体职工不仅了解档案管理制度的内容，更能自觉遵守。另一方面要建设一支高素质的档案干部管理队伍。要以培育专家型、技能型档案人才队伍为目标，进一步加强档案干部思想教育和技能培训。通过开展对档案人员在职在岗的专题培训和竞赛考核，着力提高档案人员的实际应用能力和创新能力。鼓励档案管理人员竞争上岗，争当行家里手，努力把医院档案部门建设成学习型和研究型部门，在确保医疗术语、符号等的正确录入、患者病历档案的及时归档整理、电子化管理方式的推进等方面彰显档案管理人员不断提升的能力和素质。同时，还应加强档案管理人员的政治思想、道德品质和行为规范等方面的教育，提高其服务意识和服务技能，激励档案管理人员为发展医疗卫生事业无私奉献，促进医患关系和谐。

2.提高档案管理信息化程度，加快推进电子档案建设。目前，传统的纸质病历档案已经远远不能满足患者和医院查询、整理、分析以及科研等的应用，电子档案在档案管理中逐渐成为新的主角。这就要求我们不断提高档案管理信息化程度，加快电子档案建设，实现档案信息的快速传递和资源共享，最大程度提高档案利用率。此外，利用现代科学技术，通过对外的网络信息平台，在网上公开各种药品价格、缴费清单，诊疗过程的全程透明服务，也是从根源上遏制医患矛盾发生进而促进和谐医患关系的重要措施。

3.建立医、患档案“双向管理机制”，加强医德医风建设。和谐的医患关系必须建立在道德和诚实信用的基础上，良好的医德医风是医院赢得病人信任的有力保证，是维护医疗秩序的支柱。和谐医患关系的产生，不仅要求档案管理人员完善患者病历的管理，同时，也要求医院对医护人员建立个人诊疗档案，形成对医护人员的约束机制，实现医护、患者的“双向管理”，促进医德医风的提升。医院要成立医德医风领导小组，完善医德医风制度建设和内外约束机制。并在报亭、走廊等公共场所设立意见箱、投诉电话等，邀请院领导、患者、院外监督员组成考察团，对医护人员的医德医风实行周讲评、月检查、半年初评、全年总评的考核制度，并将考核结果与科室、个人奖金挂钩，作为应聘、提薪、晋升以及评选先进集体和个人的重要条件，建立医务人员个人信用档案，督促其改正工作缺陷、匡正工作作风，使可能出现的医患矛盾“前移”，做到早发现、早处置、早解决。

4.做好医疗纠纷档案管理，完善病历档案体系。医疗纠纷档案是病历档案的后续，也是一起医疗纠纷案例中，完整的病历档案的一部分。它是随着医疗纠纷处置而产生的一系列文字材料,是指在接待、处理、调查医疗纠纷过程中形成的一些文字材料的总结，通过收集、整理、分类成为医院档案的重要组成部分。一套完整的医疗纠纷档案涵盖了纠纷的起因、处理经过、结案、医院内部对整个纠纷的总结及处理文件等内容。管理好医疗纠纷档案，对医院正确处理医疗纠纷，加强医疗安全，构建和谐医患关系具有重要意义。一是可以发挥信息作用，为领导决策提供依据。通过对医疗纠纷档案的管理，进行分析统计，找出原因，并及时采取措施加以弥补，为规章制度的制定提供依据；二是教育医务人员避免同类纠纷的产生，可以通过学习别人成功或失败的经验，分析原因，找出规律，从而提升自己的水平和能力；三是为医疗法学和医患关系方面的研究提供案例，完整丰富的案例资源可以使医疗法学和医患关系方面的研究结果更具科学性和可操作性。因此，只有做好了医疗纠纷档案工作，才能形成一套完备的病历档案，而医疗纠纷档案又起到了从根本上遏制医疗事故、杜绝医患纠纷的作用，从而推进和谐医患关系的产生。

第6篇：并购案例范文

在新形势下，人们利用档案的意识随着各种法规的实施而增强。从内容上看，要求提供利用的档案，不仅是文书档案，更需要科技档案、专业档案、声像档案及从档案原件中提炼、加工出来的档案信息。但就目前现状而言，人们往往会把着眼点放在经济利益较高的工作项目上，对档案工作的现实作用和潜在意义往往重视不够，这就严重影响了档案工作的发展，现在虽然制定了档案管理工作制度，但在实施过程中依然存在着一些不完善的地方。如：科研档案材料由于跨越年限较长，科研课题人员及部门有时缺乏与档案室人员的沟通，很容易造成科研档案收集工作中资料不全现象，许多技术资料在个别部门和个别人手中的情况也时有发生，特别是外派学习人员将学习资料常常据为己有。同时，随着互联网络的飞速发展，电子文件的形成，公文的网上传输都将给档案的收集、管理带来新的课题，档案管理人员的业务水平、服务意识、信息意识等也将给档案工作带来新的考验。

2对策

①要不断充实卫生防病业务档案。机构调整后，卫生防病工作是疾病预防控制中心的重头戏，应加强以下内容的收集：历年主要传染病流行趋势预测，传染病疫情暴发流行调查处理及分析的总结性报告；人群免疫接种质量的效果评价及重大异常反应，接种事故的调查处理分析和总结性报告：重大疫情、食物中毒及饮用水污染的调查分析和总结性报告；健康教育与健康促进的专题性总结。

②积极进行档案实践的探索，要注重防病中产生的新档案。如新发传染病产生过程中的相关材料，性病与艾滋病防治监控工作中产生的新档案等，并对收集的范围、过程、途径等作出明确规定，确保档案资料收集的畅通，使档案事业不断发展创新。

③应配备专职档案管理人员。在一切活动中，人是最活跃的起着决定作用的因素。因此，档案管理人员的整体素质和业务能力如何，是做好档案管理工作和保证档案服务的决定因素。计算机网络的建立，电子文档的形成，使档案工作日趋复杂化、技术化。信息化管理给档案工作者提出了新的要求，为此，作为档案管理人员要有责任感，紧迫感，自觉学习现代科技知识，熟悉档案现代化管理和现代化科学技术的相关知识。

④更新设施是搞好档案工作的基础。微机应用，网络管理，是时代档案管理的标志。没有计算机难以开展电子文档管理，因此经费的投入必须满足常规性工作和深层次工作的开展。

第7篇：并购案例范文

【关键词】 病案管理；医患；和谐社会

病案管理是一门综合的边缘学科，它涉及到医学统计学，计算机科学，管理学，信息学及社会科学等学科。当今，随着电子技术的飞速发展，病案管理发挥着越来越重要的作用。病历不在是单纯的保管，利用，整理装订。一旦有医疗事故发生，病历在医患纠纷中首当其中。我国的医疗改革，特别是《医疗事故处理条例》的颁布实施，无疑推进了我国医疗事业的进步，提高了病案管理信息使用的社会效益。我国医疗保险市场迅速发展，农合病人，参保人等住院期间的医疗记录，是对农合，参保等是否合理，是否承保..理赔的有力证明。病案已不仅为医院内部服务，而是越来越广泛的被社会重视，利用。因此，对病案管理工作提出了更高的要求。

1 实现病案管理现代化

1.1 加强管理意识。病案管理是一门专业性很强的工作，要求管理人员既要有高度的工作责任感，良好的职业道德，办事细心的工作态度，乐于奉献的工作精神，又要有扎实的病案管理理论知识，尤其是运用现代化科技手段和先进的管理方法管理病案的基本技能。

1.2 掌握现代化管理技能，提高综合素质。病案管理数字化，信息化是现在社会对档案工作的新要求，是病案管理发展的必然方向。所以，病案管理工作者要结合自己的岗位工作，边学习边操作，提高业务工作的同时，努力使自己成为具备信息技术和网络技术的综合管理人才。

1.3 利用现代化技术，整理病案。利用计算机等现代化手段整理病案，则可以收到事半功倍的效果。计算机模拟人工立卷，降低了人为因素在文件归档工作中的影响，又发挥了计算机管理的优势，提高了工作效率，更好地服务于社会。

2 创新工作思维，提高病案利用率

2.1 积极主动服务，改变以往被动服务的局面。病案管理人员要从思想上树立高度的服务理念，克服被动服务的观念，充分发挥病案在现代化技术领域中的作用，做到“有得用，查得到，查得出”，发挥病案最大的作用。

2.2 病案管理工作者要有主人翁的意识。有些工作人员对病案管理工作不够重视，缺乏对病案管理的学习和实践，认为病案工作是一项枯燥无味的工作，日常工作中不认真，造成失档，错归档等，一旦有了医疗纠纷便无从考证。

病案是医院经营的重要信息，是医院与患者之间的一种原始记录凭证，它是病人在医院诊疗全过程的如实记录，也是区分医疗责任人的重要依据。尤其是在涉及到医疗问题时，它更是医患双方维护各自合法权益不可或缺的重要依据。因此，加强病案管理，客观公正地反映病人治疗的全过程，是解决医疗纠纷的基础，也是构建和谐社会的关键。

2.2.1 依法行医，按章办事，是构建和谐社会的基础

医院和其它的行业一样，有其行为规范和道德准则。在国家宪法，法律，法规范围内行使自己的职权，在日常工作中尽职尽责，恪守医疗服务准则，有很好的职业道德，就能相应减少医疗事故，避免医患纠纷。给病人带来平安，给家庭带来幸福，确保社会和谐。

2.2.2 牢记医护宗旨，明确医护人员责任

《执业医师法》的宗旨是，为了加强医师的职业道德和业务素质，保障医师的合法权益，医师应当具备良好的职业道德和医疗水平，发扬人道主义精神，履行防病治病，救死扶伤，保护人民健康的义务。各个医护人员应遵守职业道德，尽职尽责为患者服务。

在日常工作中，广大医务人员在救治病人时应想方设法，争分夺秒，不分节假日，一遇重大事故或急诊手术时随叫随到。有些手术一做就是几个小时甚至十几个小时，救治了无数鲜活的生命，他们的工作和付出得到了社会的认可和垦定，构建了和谐社会。如2003年我国部分地区发生“非典”，2008年5月12日的汶川地震，正是广大医务工作者，牢记为人民服务的宗旨和坚定的职业道德，临危不惧，在没有硝烟的战场上，无私奉献。以忘我的牺牲精神，与病魔，灾难进行了顽强的战斗，救治了无数的“非典”患者和成千上万的地震受害者，谱写了可歌可泣的动人事迹。但也有个别患者，对医务人员工作不理解，有时造成误会；也有个别医务人员，由于责任心不强或者过失，给患者造成伤害，医疗纠纷时有发生，给构建和谐医患关系带来不利影响。

3 加强医德医风教育，克服市场经济思想，是构建和谐医患关系，确保社会稳定的重要组成部分

当前，市场经济给医院经营注入了生机，也使医院面临一些新问题，其中较为突出的是医德医风建设。看病难看病贵是社会的热点问题。但也有个别医生唯利是图，开好药开贵药，给病人经济上造成不必要的负担，有的病人因承受不了巨额的医疗费用而放弃治疗。象这样的医生只顾钱，不顾患者安危，一旦发生医疗事故，就会被媒体抄作，患者家属难以接受，不理解，就造成负面影响，给社会带来不安定的因素。因此，就要加强医德医风的教育。

3.1 强化医德医风的管理

我国是文明古国，自古有良好的医德风范。医者父母心，说的是医务人员崇高的素质，经过半个多世纪的探索和实践，我们的医德基本准则是：发扬人道主义精神，履行防病治病，救死扶伤，保护人民健康的神圣职责。当今，对执业医师一定要强化医德教育，若有唯利是图的，一定从严处理，甚至取消其行医执格证。

3.2 医德医风对医院工作的影响

医德医风是社会道德的重要组成部分，受社会政治，经济关系及文化教育的影响。因此，加强医德医风教育是医院工作的重要组成部分，医院的生存和发展取决于人才质量，技术，设备和医德。一批思想境界高，视病人为亲人，忠于职守，技术精湛的医务人员，会得到社会的认可，受病人的爱戴，医疗纠纷就会减少，构建和谐医患就有希望。反之，服务态度差，无视他人的健康权利，不顾职业道德，通过医患关系客观实现

第8篇：并购案例范文

病理生理学是一门研究疾病发生、发展规律和机制的学科，通过研究患病机体的功能代谢变化和机制，探讨疾病的本质。病理生理学是医学教育的见习、实习过程中的基础。在我校使用“案例教学法”的过程中，病理生理学教师在授课过程中发现通过构建点线面的知识框架能将病理生理学中抽象的理论知识感性化，激发学生的学习兴趣，明确学习目的，更好的培养学生学习的自主能动性和临床思维意识。

1 “案例教学法”的应用

医学院学生不仅要系统学习全面的医学基础知识，更要在工作中具有提出问题、分析问题的能力。为了培养更好的医学生，我校从2006年开始使用全国高等医学院校规划教材―《案例版病理生理学》，将临床病例适当穿插于理论教学中，以增加理论课的直观性和趣味性，调动学生学习的主动性、创造性和积极性。通过案例式教学方法的改革，在提出问题和分析问题的同时，引导学生建立起病理生理学是沟通基础医学和临床医学的桥梁课，为临床课的学习打下坚实的理论基础。

2 病理生理学点线面知识框架构建

2.1 病理生理学点线面知识框架构建方案的含义和意义：授课教师课前向同学们介绍点线面知识框架的含义和意义，使学生有一定的了解和认识。点线面知识框架结构是利用我们数学中的点线面的知识，相对枯燥、难懂、看似孤立的书本知识通过内在的联系在大脑中形成相互关联的知识网，达到使学生看见一个知识点就能想到与其相关联的相似知识，并且能够构建与此有关的知识面的一种学习方法。这种学习方法能够收到举一反三，顺藤摸瓜，事半功倍的效果。我们期望通过在基础课学习的过程中引导学生学会点线面知识框架构建这种学习方式，不是一味的为应付考试划课本、找课本、背课本，被动的跟着课本走。

2.2 病理生理学点线面知识框架构建的具体过程：很多学生在学习《病理生理学》的时候，不知道如何学习枯燥无味的知识，首先我们通过“案例教学法”的使用，在授课过程中结合临床典型案例提出相关的临床问题，让学生带着问题去学习、思考病理生理学相关知识点，使学生明确学习目的，提高学习兴趣，建立学生不断提出问题、分析问题的能力。通过病理生理学各章节的学习，不断给学生讲解这种学习方法，首先在学习病理生理学疾病概论的过程中，建立疾病的大体框架即“病因（原因、条件）―发病（规律、机制）―转归（康复、死亡）”。在学习每一个基本病理过程时首先让学生自己思考要描述这个病理过程，应该从哪些方面来描述以及怎样描述？通过思考让学生明确构建知识框架需要什么。

随着学习的不断深入，知识的增多，在学习病理生理学器官各论时，可以不断联系前面的知识，形成从点到线到面的思维过程，加深对知识的掌握。如学习心力衰竭时，启发学生对每一个知识点发散思维提出问题。如讲到诱因这个知识点时，就可以联想前面章节中哪个章节的诱发因素比较重要，引导学生想到DIC，并且可以进一步通过案例讲解诱发因素在临床上的重要性，从而通过诱发因素这个点把看似不相关的章节联系起来，对比记忆。再比如学习呼吸功能不全时，讲到对机体各系统影响时，可以将缺氧、酸中毒、肺心病等知识与前面学习的缺氧、酸碱平衡紊乱等基本病理过程联系起来，加深印象。通过这些知识框架的构建，把各章节之间通过表现、诱因、原因等线索相联系，从而构成一个个的知识面，通过这种方法可以发现相互之间的联系，有助于学生的学习，提高学生的学习兴趣，培养他们发现问题、解决问题的能力。

3 案例教学法构建病理生理学点线面知识框架讨论

第9篇：并购案例范文

一、ZL公司并购FL公司的财务资源整合活动拆解

（一）并购活动概况

（1）公司简介。ZL公司是我国唯一一间生产氧化铝的企业，也是国内最大的原铝制造企业。ZL公司成立于2003年4月，母公司是ZGLY公司，拥有其47%的股份。由于我国经济组织形式的特殊性，致使ZL公司下设企业的所有制形式多样化，且主营业务涵盖了很多行业。当前，我国原铝消耗总量排在世界第二，这无疑充分体现了ZL公司在我国经济中的重要性。1996年至2000年是我国经济高速增长的阶段，良好的经济环境也推动了我国铝业的发展，尤其是氧化铝及原铝企业不论在生产能力还是经营规模上都得到了飞跃式的进步。该时期ZL公司成功在我国、香港以及美国纽约挂牌上市，到2006年底ZL公司的总资产成功突破了0.15万亿元，当年的销售收入也突破了0.1万亿元。ZL公司是我国无可争议的铝业巨头，不但拥有行业最先进的技术还拥有完善的管理体系，为行业内其他企业起到了良好的示范作用，进而促进了整个行业更加健康高速的发展。

FL公司成立于1936年，曾经是我国非常知名的铝厂之一，推动了我国稀有金属工业的发展。不过，随着市场竞争环境的变化，该公司在内控以及发展上逐渐出现问题，经营情况急转直下。

（2）重组情况。从2005年7月始到2006年4月为止，ZL公司的高管和FL公司的高管进行了40几次谈判，同时在FL公司所在市的领导对谈判进行了大量的协调之后，双方进入了正式谈判阶段。2006年5月ZL公司开始对FL公司实施资产重组，将其具有市场领导优势的电解铝生产线以及相关辅助生产体系单独出来成立FSLY公司。到2006年4月，FL公司的资产总额是12.7亿元，资产净额是5.03亿元。ZL公司以5亿元价格收购了原本属于FSLC集团的FL公司全部股权。另外，收购合同中还要求ZL公司需要以0.7亿元的价格收购FSLC集团下设FSTY公司70%的股权。

（二）ZL公司并购FL公司的财务整合流程

（1）制定明确的财务战略目标。并购后的新企业改名为ZL集团，之后根据发展战略为各下设公司确立了经营规划，ZL公司主要进行氧化铝业务，FL公司主要进行电解铝业务。不难看出，由于双方的侧重点不同，面对的市场也不同，因此经营规划自然也就存在很大区别，这样不但避免了行业内竞争，还能提升各公司的专业化程度。ZL集团为了最大化自身价值，制定了财务战略目标，如图1所示：

（2）整合会计核算体系。以前ZL公司的会计核算工作相对松散，各子公司都拥有自己的核算体系，使用自己的核算标准，因此，无论是科目设置还是数据处理方面都有很大区别，缺乏统一性。为了改善这种情况，ZL公司采用了SAP系统有效提升了会计核算的统一性。改组为ZL集团之后，FL公司也采用了SAP系统，根据集团下发的指引进行了系统设置，并按照内部财务管理规范进行各项会计数据的核算，很好地保证了与集团其他企业之间会计核算的统一性。ZL集团的财务管理组织相对复杂，分为不同层级对不同部门以及下设子公司进行财务审核，审核之后还需要将结果提交至上级管理机构最终审议。ZL集团为了提升自身的财务管理效率，成立了不同的科室分别负责不同的财务工作，见图2：

（3）完善流动资产全面预算管理体系。预算对于企业新会计年度的运营来说具有重要的指导作用，是规范企业各项业务操作经济性的重要保障。因此，现代企业都非常重视对预算的管理。基于此，ZL集团实施了全面预算管理，特别提升了对流动资产进行的预算管理力度，从而有效改善了集团资金流状况，提升了集团运营的健康性。具体的流动资产预算管理实施过程为：

一是编制预算。ZL集团通常都是在每年的最后两个月进行下一年度的预算编制工作。集团财务部会根据预算委员会下达的预算目标编制初步的预算指导方案；之后将指导方案下发至各子公司；在收到集团财务部的预算指导方案之后，子公司结合下一年度的经营计划编制预算计划；编制好之后，提交至集团财务部；集团财务部整合各子公司提交的预算，汇总为集团预算，并进行初步审核；审核之后提交至预算委员会进行二次审核；如果预算委员会审核通过，则需要再提交至董事会，由董事会最终决议预算方案是否通过；如果董事会审议通过，则可以执行预算；如果董事会没有通过，则需要对预算进行相应的调整。具体过程见图3：

二是预算执行与管控。当前，ZL集团实行的是月度预算执行政策，也就是将预算总目标分解之后落实到每个月。各下设子公司需要在每月27日之前将该月的预算执行情况如实汇报至集团财务部，并根据自身的实际经营情况制定下个月的预算执行目标。借助SAP系统ZL集团提升了对各下设子公司的资金管理力度，实时监控各子公司的资金往来情况，从而能够对各子公司进行及时有效的资金管理。

三是预算考评。ZL集团每年都会对预算执行结果进行考评，综合评价各下设子公司的预算执行情况。具体的考评过程则是集团直接对下设子公司进行预算考评，下设子公司再对其下级单位进行考评，如此层层推进，从而最终找出究竟是哪一层级的哪些单位拖累了集团的预算执行效率以及哪些单位提升了集团的预算执行效率。ZL集团具体的考评依据主要是各子公司的经营数据以及财务指标。既然集团投入大量精力提升了对流动资产的管理力度，那么自然需要检验流动资产是否按照预期那样保持良好的流动性以及周转率，从而验证各项执行工作的有效性，进而提升集团的流动资产预算管理效率。

（三）整合收效评估

（1）提升了短期业绩。如果只考虑短期业绩的话，FL公司在完成重组过程之后的9个月中虽然员工的人数在减少，可工作效率则出现了大幅提升。ZL公司这个强大的发展后盾不但为FL公司增添了无比的发展勇气与动力，也提升了FL全体员工的工作主动性与积极性，让他们以最大的热情投入到了重组之后的工作中。FL公司加入ZL集团之后，其经营业绩呈现出显著的上升趋势，2006年这一年FL公司的工业总产值、销售收入以及利润分别比2005年提升了33.61%、29.78%以及20.35%。

（2）提升了长期竞争力。如果从长远角度分析的话，借助重组不但大幅提升了我国铝业的行业集中程度、提升了企业的竞争实力、降低了生产与管理总成本等，还建立了拥有绝对领导地位的铝业巨头企业。FL公司在加入ZL集团之后，各项生产经营数据都有了明显好转；同时，国家大力发展东北老工业基地也为FL公司提供了绝佳的发展机会，FL公司不但得到了ZL公司的优秀管理模式与经验，还建立了更加高素质的员工队伍，从而实现了销售量与销售额的大幅提升，成功摆脱了过去几年的亏损局面，慢慢回到了昔日行业排头兵的状态。另外，FL公司还会以现有的管理架构为基础，技术实力为辅助，积极开展二期铝电转换技术项目的实施。为了提升发展的稳定性与持久性，FL公司还会科学规划项目的后续完善，从而实现价值链整合，进而提升自身的在国内乃至国际市场中的竞争实力，力争将ZL集团发展为现代化的先进铝业企业。在资源行业发展态势向好的未来，ZL集团势必会成为我国铝业企业的标志；而ZL公司与FL公司的重组也实现了双赢的局面。

二、国有企业并购中财务资源整合完善建议

（一）重视无形财务资源的整合

（1）财务知识方面。一是财务部要梳理当前企业拥有的财务规章与制度，从而找出其中是否有不适合企业发展情况的内容，或者是否有新内容需要更新；二是提升财务人员对财务知识进行理解与整合的能力。企业的财务人员是财务工作的重要实施者，其对知识的理解与整合能力自然关系到财务工作的质量与效率，因此，企业需要注重培养与提升财务人员这方面的能力，从而建立内部的财务知识循环体系，进而提高财务整合程度；三是财务知识并不只是在企业内部才有，企业应注重外部财务知识的吸收与学习，从而提升自身的综合财务管理能力，进而在市场竞争中保持有利地位。

（2）财务能力方面。 一是活动能力。制定科学的发展战略，并落实战略的实施。从长远角度分析，财务活动能力受到企业在市场中各类表现的影响，而如果能够制定科学的发展战略的话，那么其在市场中的表现往往会更加优秀一些，能够获得更加理想的市场地位；提升盈利能力，并合理安排资金结构。企业发展离不开资金的支持，而留存收益作为重要的内部资金是企业盈利能力的最佳表现形式。基于此，企业应该提升盈利能力，并合理安排资金结构，这样不但能够增强投资者的信心，还能提升企业的资金运作效率。二是管理能力。完善企业的治理结构。治理结构对于企业的总体管理效率而言至关重要，只有科学合理的治理结构才能发挥出制衡以及激励的效应，既约束企业高管层的经营决策，也激励他们从企业财务需求的角度出发进行政策的完善与调整，从而提升企业财务决策的科学性与经济性。相反，如果企业的治理结构不合理，自然就会出现管理混乱的情况，企业高管层在制定决策的时候几乎不会受到任何约束与限制，从而造成财务决策在没有充分理据的情况下制定，导致企业财务决策能力低下；增强财务总监的决策支持意识。若是企业的财务总监没有良好的决策支持意识，那么必然会导致决策工作重点不清，支持相对滞后的情况。三是表现能力。企业的财务表现能力不但指短期的表现，重点是指长期的表现。因为毕竟任何一间企业都想获得更加长期的发展，所以在整合财务表现能力的时候，需要尽量保证各项财务指标处于稳定的增长状态，从而推动企业其它运营活动的有序发展。

（二）构建科学的整合战略 企业都有自身的财务管理方式、工作规范以及财务管理文化，因此，在并购之后需要重视这方面的财务整合，从而减小不同财务管理模式之间的冲突与分歧，提升财务工作的统一性。合并之后，企业需要按照全新的方式进行财务管理工作，这也是最好的财务整合契机。企业需要构建科学的整合战略，从而保证各项整合工作实施的有序性与合理性，进而提升整合质量。企业在过去的经营中都形成了自己的一套管理模式，高管层需要协调好并购双方之之间的矛盾，并做好对应的整合工作，从而提升财务工作的连续性，进而提升企业自身的管理效率。

（三）充分借助国资委的影响

（1）提升重组监督力度。国资委需要提升对企业重组的监督力度，根据市场化运作原则，将企业的所有权与管理权分离开来，构建国有资产管理机制，并明确各不同责任人的分工。毕竟国有企业的资产都是属于国家的，所以国资委需要强化对这些资产的监管，从而保证国家资产在重组过程中没有受到损害，并形成科学完备的重组监管规范。此外，为了提升国资委的实际监督效率，最好能够设置简洁一些的监管组织。

（2）成立资产经营机构。国资委应该成立专门的资产经营机构，该机构的工作职能就是进行国有资产的统一经营与管理，并在企业重组的过程中对资产转移进行监督。资产经营机构应该以现代方式运作，建立符合我国实情的先进管理体系。如果有些企业深陷经营困境，无力自己进行重组，那么资产经营机构可以企业进行后续的重组工作，并在此过程中做好资产的经营与管理工作。若是企业所处行业已被淘汰，那么资产经营机构就需要帮助企业及时处理不良资产，让企业能够以最快的速度退出行业，寻求其它的发展出路。

（3）推行国有资本预算管理机制。推行国有资本预算管理机制，能够提升国资委管控国有资本的效率，能更加科学全面地反映国有企业运营业绩，评估企业高管层是否履行了自己的工作职责，还能够提升国有资本的价值增值空间。对于国有企业来说，国有资本预算管理机制主要有三大功能：第一，能够优化资源配置，推动企业将优势资源集中至优势行业，进而发展行业竞争优势，提升国有企业在市场中的竞争地位；第二，加速夕阳产业以及经营状况不理想行业退出市场的速度，从而减轻国有企业的负担；第三，优化企业的分配制度，从而推动财务整合进程的深化，进而提升企业的重组效率。

参考文献：

[1]甘庆华：《浅谈企业并购后财务整合效应的实现》，《行政事业资产与财务》2011年第16期。

[2]谢中华：《浅谈企业并购财务整合应该注意的问题》，《中小企业管理与科技（下旬刊）》2010年第4期。

[3]韩恩健，王文秀：《试论企业并购后的财务整合》，《齐鲁珠坛》2007年第6期。

[4]姜雪梅：《提高企业并购财务整合效应的对策浅析》，《现代商业》2009年第14期。