实习企业管理部精选(九篇)
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第1篇：实习企业管理部范文
关键词：企业内部 市场化 管理模式
前言
企业无论对于我国的经济还是核心竞争力的发展都是非常重要的，伴随着国家生产力的不断提高，企业也意味着将要面临着更加复杂的经营环境。如今，我国的经济体制已经基本进化为市场经济，所以各大、中、小型企业的管理和经营模式也需要随之发生变化，从而才能够更好的同当前的经济体制相符合。为此，在今后的时间里，企业需要摒弃传统的行政管理方针，尽可能的在扩大经营规模的同时将内部的管理效率提高上来。
1、当前煤炭企业内部市场化管理现状
如今，我国工业产品的销售市场现状不容乐观，煤炭的销售价格也并没有处于一个理想的水平当中，这样煤炭企业的经营环境变得更加的复杂。其中，相关成本费用的不断加大、工业市场的不确定性以及企业竞争的日趋激烈等因素都让煤炭企业面临着非常巨大的压力。为此，煤矿企业针对传统管理模式的改革已经迫在眉睫。
近十年以来，我国很多煤炭企业已经加入到内部市场化管理的行列当中，将这种管理方法当成为企业节约成本的有效手段。经调查显示，很多煤炭企业已经取得了阶段性的成功，通过企业内部市场化的管理方式来将生产成本降低的同时增强了企业的核心竞争力。但由于每个企业实际情况的差异性，以至于让其所得的效果也都各不相同。
2、煤炭企业推行市场化管理模式的必要性
内部市场化能够将煤炭企业传统的管理机制进行改革，从而将整个企业的活力进一步的激发出来。这种管理模式不仅结合了现代新式的管理理论，同时还拥有着传统管理模式中的优秀经验，让内部员工的积极性被调动起来的同时有效的对生产成本进行控制。市场化管理模式的出现针对煤炭企业来说是一次在根本上发生的变革，它能够让企业内部各个阶层的员工实现共同创新和收益，从而快速达到提升企业综合竞争实力的最终目的。
3、煤矿企业推行内部市场化管理所存在的问题及解决方法
尽管企业内部市场化的实施是如今经济发展大形势下的必然形式，并且这种管理模式为我国的煤炭企业也带来了很大一部分的经济收益，但是从根本上来看，煤矿企业推行内部市场化管理还是存在一定的问题，具体如下：
3.1、思想认识不到位
如今，我国很多煤炭企业的内部员工仍然将计划生产的传统思想放在第一位，这严重的制约了其内部市场化工作的有效开展。如果想要将此问题有效的解决，企业的管理者需要强化领导团队，通过榜样的力量来对市场化工作进一步的强化。与此同时，针对员工的思想培训工作也需要加大力度，让每一位员工都能够了解市场化的精髓所在，从而让他们的主人翁意识培养出来。
3.2、管理力量薄弱
内部市场化工作的开展需要建立在以人为本的基础之上，但是目前大部分企业并没有充分的意识到这个问题，通常仅仅是委派几名市场化核算员在基层员工中开展几次培训工作。而这些管理力量实际上是远远不够的，根本不能够达到精细化管理的最终目标。为此，煤炭企业管理者需要在管理团队中增加一些骨干力量，并且及时的将成本管理的相关知识传达给基层员工，让他们能够了解成本的概念和实施低成本战略的意义。除此之外，管理者还需要及时的为基层员工解决实际问题，让他们能够充分的感受到市场化管理所带来的经济收益。
3.3、缺乏有效的奖罚机制
由于很多煤炭企业的考核方案并没有根据实际的经营状况来制定，从而导致员工的很多工作没有得到应有的肯定。为此，企业管理者需要将科学有效的奖罚机制建立起来，并同时将各个不同阶层中部门的责任进行合理的划分。与此同时，管理者还需要定期的在企业内部各个部门中开展一些评比活动，针对一些先进个人需要派发一些奖励，其中奖励的方式有如下几种：公开表扬、物质奖励以及职位提升等，这样不仅能够充分的将员工的参与积极性调动起来，同时还可以让内部市场化的管理工作更为顺利的开展。
4、煤炭企业做好内部市场化工作的相关建议
综上所述，煤炭企业为了能够更好的推行内部的市场化管理工作，需要从根本上转变观念，并同时结合新型的管理办法来讲相关的奖惩制度进行严格执行，为此，笔者在下文提出了三点可行性较高的建议。
4.1、将管理观念进行转变
在管理工作的开展初期，位处于基层的员工普遍会认为他们只需要将自己的本职工作做好，至于其他的成本控制问题则与其无关。基于此种情况，管理部门需要在员工中定期的开展一些培训工作，让他们能够了解生产所需原材料的价格变化、销售价格变化以及客户对企业产品的满意程度都将与他们的实际收入所得有着密切的关联，从而在根本上将他们的竞争意识培养出来。
4.2、将工资合理进行分配
工资是企业员工作为关心的一个问题，如果想要将生产力和市场运作效率同时提高上来，最为有效的一个方式就是对企业内部的劳动、人事以及工资这三个基本制度进行改革，从而让员工工资的分配能够处于一个科学且合理的状态当中。并同时让每一位员工都能了解，他的工资水平是能够同企业的利益进行挂钩的，以至于在无形当中增加了工资分配制度的激励作用。
4.3、对原有管理模式的冲击
内部市场化管理模式一旦建立起来将意味着企业会进入到一个全新的绩效评价系统中，它不仅代表着企业绩效会形成一体化，同时还预示着企业各个部门的职责将变得更为清晰且明了。但由于企业以往的管理模式已经根深蒂固，以至于想要将其打破的话是非常困难的，为此，企业内部的管理部门不仅需要有坚定的信念和超强的执行力，同时还需要有一个科学且可行性高的工作计划。
5、结语
综上所述，内部市场化管理不仅需要针对管理模式去创新，同时还需要将传统的管理制度进行有效的改革，煤炭企业需要在这个大方针的领导之下将统一管理的理念继续秉承下去。其中，针对员工的思想建设工作也不容小觑，它不仅能够激发他们的市场意识的工作积极性，同时还可以提高企业的核心竞争能力，从而让煤炭企业能够更加健康且蓬勃的发展下去。
参考文献：
[1]刘静.内部市场化下企业内部控制制度建设探讨[J].时代金融（下旬），2012年5期.
[2]张林林.企业内部市场化管理变革探讨[J].中州煤炭，2010年9期.
第2篇：实习企业管理部范文
[关键词]企业；高效管理；必要性
一、企业内部实现高效管理的意义
在当前企业中，开展内部高效管理已经成为了所有企业的共识，企业内部实现高校管理的意义在于：
1.加强企业内部高效管理是企业发展的必然要求
企业要想实现快速发展，必须向管理要效益，多数企业都意识到了这一点。从长期的发展来看，企业内部管理对企业的促进作用非常明显，多数成功的企业都是依赖狠抓内部管理而实现业绩告诉增长的，因此，加强企业内部高效管理是企业发展的必然要求。
2.加强企业内部高效管理促进了企业的健康良性发展
加强企业内部高效管理主要依赖于企业内部改革来进行，通过对企业管理制度的优化，改革制约企业发展的制度，为企业的健康良性发展提供保障。
3.加强企业内部高效管理是企业发展的必由之路
企业的发展除了依靠有效的资本运营之外，内部管理已经成为了促进企业发展的重要手段。因此，企业要想快速健康发展，必然要实现高效管理。
二、加强企业内部高效管理的措施
企业内部管理的意义不言而喻，加强企业内部高效管理可以采取以下措施：
1.加强企业内部高效管理要采取全面管理的方式
企业的内部管理对象包括了企业所有的部门，要想做好企业内部管理工作，就要针对不同部门制定不同的管理措施，保证内部管理的全面性。对企业采取全面管理方式，要做好以下工作：
（1）建立全面的企业内部管理制度。建立健全企业内部管理制度，是企业内部管理的一件大事，由于企业内部职能部门众多，在职能部门行使权力的时候，需要有相应的制度来约束和规范权力,建立全面的企业内部管理制度，可以促进职能部门的有效运行。因此，要想实现企业内部高效管理，就要建立全面的企业内部管理制度。
（2）建立全面的企业内部管理措施。企业的内部管理是一个复杂的过程，需要把握全面性，需要针对企业内部管理环节制定具体的管理措施，以达到实现企业内部高效管理的目的。所以，建立全面的企业内部管理措施，是实现企业内部高效管理的保证。
（3）建立全面的企业内部控制方案。企业内部实现高效管理，必须与内部控制相结合，只有充分发挥了内部控制的作用，才能使企业内部高效管理成为可能。所以，我们需要根据企业实际情况，建立全面的企业内部控制方案，保证企业内部管理效率得到提高。
2.加强企业内部高效管理要采取全员管理的方式
企业内部管理的最基本对象是员工，企业发展的推动者也是员工，因此要想实现企业内部高效管理，必须要发挥每一名员工的积极性，需要激发员工的参与精神，因此，加强企业内部高效管理需要采取全员管理的方式。采取全员管理的方式，需要做好以下几点：
（1）激发员工的参与精神，调动员工的参与积极性。企业发展的根本动力在于员工，只有激发每名员工的参与精神，才能使企业内部管理措施得以推广和实行，认识到这一点，我们才能把企业内部管理工作扎扎实实的开展下去。因此，在加强企业内部高效管理的时候，我们有必要调动员工的参与积极性，发挥员工的促进作用。
（2）建立与每个员工切身利益相关的考核制度。企业要想实现内部管理高效化，一项重要举措就是要建立强有力的考核制度，要通过考核制度的推行来实现管理效率的提高。考虑到企业发展的推动者是广大员工，因此，在建立考核制度的时候，要使考核制度与每个员工的切身利益相关联，做到依靠员工来推动企业内部管理效率的提高。
（3）充分发挥员工的主观能动性，提高企业内部管理效率。企业员工是企业管理的对象和推动者，只有充分发挥员工的主观能动性，才能使员工更好的为企业服务，才能实现企业的快速发展。因此，企业内部要想实现高效管理，就必须发挥员工的主观能动性，使员工成为提高企业内部管理效率的决定因素。
3.加强企业内部高效管理要采取全过程管理的方式
在企业的运营过程中，涉及到的职能部门、管理环节众多，管理过程复杂，要想加强企业内部高效管理，必须采取全过程管理的方式。采取全过程管理的方式可以从以下几点开展工作：
（1）优化企业内部管理流程，创新企业管理方法。 在企业内部采取全过程管理方式的时候，需要对现有的内部管理流程进行优化，在保持现有管理方法优点的同时，要对企业管理方法进行创新，保证企业内部管理高效化。
（2）关注企业运营的每一个环节，加强对每个环节的管控。企业运营过程中的环节众多，要想实现内部高效管理的目标，就要对企业运营过程有足够的了解，就需要关注企业运营的每一个环节，切实加强对每个环节的管控力度，使企业管理效率得以有效提升。
（3）提高过程管理效率，促进企业内部管理效率的整体提升。提高企业过程管理效率，是实现企业内部管理高效化的重要手段，只有企业过程管理效率提高了，企业的整体内部管理效率提升才能得到保证，因此，要下大力气，提高企业过程管理效率。
三、企业内部实现高效管理的必要性
通过以上分析我们可以知道，企业内部实现高效管理不但是企业管理的需要，也是企业快速健康发展的必然需求，所以，企业内部实现高效管理对推动企业整体发展具有重要的现实意义，在企业内部实现高效管理是极其必要的。企业内部管理效率，往小一点说，可以推动企业转变管理方式，创新管理方法。往大一点说，对整个企业的发展都具有重要的推动作用，因此，企业内部实现高效管理是符合企业发展实际的。
参考文献：
[1]刘贵兰.简述企业内部高效管理的必要性[J].商业文化,2010年08期
第3篇：实习企业管理部范文
随着信息技术和网络技术的高速发展，企业面临的经营环境具有复杂性、多变性和高度的不确定性等特点，企业的经营活动处于完全的市场竞争环境之中，施工企业显得尤其突出。也可以说施工企业面临的风险是无处不在，如何应对和适应瞬息万变的环境，实现企业管理的战略目标和短期经营管理目标，笔者认为：只有依靠建立健全科学有效的内部控制制度和流程，有效实施对企业的全面风险管理才是必由之路。
一、施工企业内部控制与经营风险管理的特点
施工企业内部控制：施工企业经营的特点是面临环境的多变性、复杂性和不确定性。施工企业的内部控制是为了实现其经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。其目标是贯彻执行国家法律法规和企业各项内部规章制度，合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现经营目标和发展战略。其基本要素包括内部控制环境、风险识别与评估、内部控制措施、信息交流与反馈、监督评价与纠正等五个方面。
施工企业经营风险管理：施工企业的经营风险具有影响的普遍性、较强的隐蔽性和不可逆转性。经营风险是损失的可能性和盈利的机会，这是双侧风险概念。企业风险管理（ERM）是指“综合管理业务风险、财务风险、经营风险和风险转移，力求公司股东价值最大化。”也就是说，通过统一分析公司内外的风险，制定系统的管理策略来处理这些风险，从而提高公司的盈利能力和实现企业目标。由此可知有效的风险管理能为企业创造价值。
内部控制与风险管理的联系与区别：1992年，美国COSO委员会了《内部控制框架》（简称COSO报告），自从COSO报告以后看，已被世界大多数国家广泛采用，包括我国五部委2008年颁布的“企业内部控制基本规范”也不例外。但随着内外部环境的发展，人们逐渐认识到内部控制必须与企业的风险管理相结合。新的企业风险管理框架就是在这基础上，结合《萨班斯一奥克斯法案》在报告方面的要求，研究得到的。研发人员认为，新报告中有60％的内容得益于COSO1992年所做的工作。风险是一个比内部控制更为广泛的概念，因此，新框架中的许多讨论比92年的报告要更全面、更深刻。此外，COSO也认为风险管理框架是建立在内部控制框架的基础上，内部控制是企业风险管理必不可少的一部分，但风险管理框架的范围比内部控制框架的范围更为广泛，是对内部控制框架的扩展，是一个主要针对风险的更为明确的概念。概而言之，内控强调的是对具体目标实现的过程管理，着重于正确的做事；风险管理强调的是对整体目标的管理，着重于做正确的事。
二、施工企业经营过程中的主要内部控制框架
企业内部控制是由受企业董事会、管理层和其他员工影响并实施，旨在实现企业经营效果和效率、财务报告的真实性和可靠性及法律的遵循性等目标，而采用的一系列具有控制作用的方法、措施和程序，并以规范化、系统化、制度化所形成的一套比较完整、严密、科学的控制机制。
内部控制的措施一般包括：不相容职务分离控制，授权审批控制，会计系统控制，财产保护控制，预算控制，营运分析控制和绩效考核控制。
1、投标业务的内部控制。施工企业投标业务的内部控制重点是：首先是建立投标信息的归类收集与归口管理制度，根据收集归类的信息组织时时分析和筛选制度，按照“五不揽、四慎揽”的原则进行选择投标，做到有的放矢；其次是建立施工技术标中的施工方案三级分工复核制度；再次是建立商务标中的投标报价三级分工复核制度；最后是建立实施对投标业务的综合评审制度。
2、施工运营的内部控制。施工企业施工实施阶段的内部控制重点是：首先是建立施工方案预控制度，即建立公司层面、项目部层面、作业层面三级施工方案预控制度；其次是建立安全质量预控制度，即制定安全质量控制总体目标的基础之上，制定出关键控制性单位工程、重点接点控制性单位工程的详细安全质量保证措施，以及发生安全质量事故处理的应急预案措施等；再次是建立成本预控制度，即建立公司层面、项目部层面、责任中心层面的责任成本管理制度。
3、竣工交付的内部控制。施工企业项目竣工交付阶段的内部控制重点：首先是建立项目竣工交付技术资料归类整理制度，关键在于对各类技术交底、检验实验、施工日志等资料的收集、整理和归类，编制竣工图纸；其次是建立项目竣工决算责任制度，确定竣工决算目标，明确责任职责与范围，尤其是建立对合同外变更索赔的清理责任制度。
4、资源管理的内部控制。施工企业资源管理的内部控制重点：首先是建立人力资源管理、物质设备管理、内部资金管理、劳务用工管理等四大中心管理制度，促进企业各项生产要素在企业内部合理、有序、受控的流动，确保各项资源的有效组合。其次是建立企业资源配置制度，按照标准化管理中专业化施工要求对四大要素进行配置。
5、投资业务的内部控制。施工企业投资业务的内部控制重点：首先是建立企业投资可行性分析制度，按照技术上可行、经济上合理、风险上可控、投资回报上优先的原则进行分析，按照“三重一大”的要求实行集体决策制度，重大投资实行上报审批制度；其次是投资项目的过程跟踪制度，防止实施过程中的偏差过大、对风险的估计不足而导致的重大损失；再次建立投资项目最终评价制度。从项目投资的事前分析，到事中控制，再到事后评价等全过程进行跟踪，从而达到对企业投资的营运风险进行掌控。
6、法务管理的内部控制。施工企业法务管理的内部控制重点：首先是建立施工企业的合同管理制度，坚持企业依法经营、合法经营这个前提；其次是建立企业的合同评审制度，坚持对外的所有合同必须进行合同评审方为有效的原则；再次是制定企业对外合同的统一范本，避免政出多门的弊端。从而对施工企业在经营过程中的合同风险、税务风险、监管风险等法律风险进行掌控。
三、施工企业从内部控制到全面经营风险管理的实现
根据管理者经营方式的不同，通常将企业风险管理分为八个相互关联的组成要素，即内部环境、目标设定、事件识别、评估风险、应对风险、控制活动、信息与沟通和监督。这八个要素体现的是一个动态过程，是一个有机整体。借鉴COSO风险管理模式在施工企业推行全面经营风险管理。
1、优化施工企业的内部环境。企业的内部环境不仅影响企业战略和目标的制定、业务活动的组织和对风险的识别、评估和反应，还影响企业控制活动、信息和沟通系统以及监控活动的设计和执行，董事会、管理层是内部环境的重要组成部分。主要包括：培育健康的风险管理文化、制定切合施工企业实际的人力资源政策、设立风险管理机构、提高高管层综合素质和确立董事会的核心地位、对权力和责任进行合理分配等。
2、制定适应本企业实际的风险管理目标。目标的制定和实施是一个企业的重要工作，企业风险管理要确保企业有一个科学的目标制定流程、以及企业选择的目标与企业的长远发展规划相一致、与企业对待风险的态度相一致。
3、建立适合施工企业业务的风险预警和识别系统。企业目标的实现有赖于大量的经济活动，这些经济活动的发生对企业可能产生正面的影响、也可能产生负面的影响。因此，风险是指某一对企业目标的实观可能造成负面影响的事项发生的可能性，要求管理层首先对其加以识别，然后进行评估和作出应对。
4、建立科学合理的风险评估机制。当风险被识别出以后，就要对它的影响度加以评估。首先应对企业的固有风险进行评估，这有利于制定应对固有风险的管理措施；然后，根据实施的管理措施，再对企业的剩余风险进行评估。
5、树立科学的风险应对策略观。风险管理的目的不是去消灭风险，而是将企业风险发生的可能性和影响都控制在可接收到风险容忍度范围内。如投标阶段的“五不揽、四慎揽”原则，施工阶段的“两挂钩、两不准”制度等都是施工企业应对经营风险的具体措施。
6、建立科学规范的风险控制体系。控制活动是应对风险的相关政策和程序。控制活动存在于企业的各部分、各个层面，通常包括两个要素：确定应该做什么和应该怎么做的一系列政策和程序。应当强调的是，风险管理制度虽然重要，但它抵抗不了风险，真正的执行才是最重要的。
7、建立高效的风险信息沟通网络。企业内部和外部的相关信息必须以一定的格式和时间间隔进行确认、记录和传递，以保证企业的员工能够执行各自的职责。有效的沟通包括企业内自上而下、自下而上以及横向的沟通。有效的沟通还包括将相关的信息与企业外部相关方的沟通和交换，如客户、供应商、行政管理部门和股东等。
第4篇：实习企业管理部范文
摘 要 唐山开滦林西矿业有限公司是有100多年开采历史的老矿，但由于储量枯竭，亏损严重，于2006年实施了破产重组。新公司组建后，当务之急就是如何使企业换发新的活力。为此公司在认真学习借鉴其它单位经验的基础上，从创新内部经营管理机制入手，实施经营管理流程再造，着力构建“以全面预算为主线、以内部市场化运作为载体、以加强部门业务责任为重点、以全员绩效管理考核为手段”的全方位、全过程的市场化精细管理模式，使企业组建一年后生产经营形式发生了巨大转变，取得了明显的经济和社会效益。
关键词 煤炭企业 市场化精细管理 价格体系
一、市场化精细管理概述
市场化精细管理是开滦集团自主管理创新实践的重要成果，它是国有煤炭企业转变管理观念及方式的一次重大变革，它把市场机制引入企业内部，以化小核算单位和管理实体为切入点，以完成任务、效益评价和费用控制为主要内容，以量化、细化管理目标为手段，坚持开源节流并重，做到事前预算、事中控制、事后分析核算，千方百计降低成本，避免流失浪费，从而发挥生产要素和经营资源的最佳作用，以达到激励员工、提高企业经济效益的目的。
二、内部市场化精细管理在林西矿业公司的应用
开展内部市场化精细管理，首先从组织机构和薪酬管理上进行改革，改变基层单位依靠上级管理，工作不推不动、等靠要的局面，实行独立核算、自主经营和自负盈亏的管理。
1.内部市场化基本框架的构建
①内部市场结构。
内部市场包括资金市场、产品市场、开运市场、设备市场、电力市场、物资市场、洗销市场、非煤市场。
市场内部的结构可划分为三个层次：一级市场是指公司级层面的资金市场，主要用于内部银行和内部核算部门与各专业市场之间的结算；二级市场是指运作层面的各专业市场，主要用于各专业市场与基层单位之间的结算；三级市场是指实施层面的基层单位，主要用于单位之间和单位对班组和个人的结算。
②内部市场主体
内部市场是以专业市场部和基层单位作为市场主体，以资金市场为媒介，把各专业市场部、基层单位经济往来业务关系加以链接，各种生产要素通过内部市场机制的作用实现资源的优化配置，使各经济主体之间直接发生横向经济往来，形成责权利的统一。
2.公司内部市场价格体系
科学、准确的内部价格体系是实施市场化精细管理的重要基础保证，是市场化运作的重要依据。
公司的价格体系分单一价格和综合价格。内部市场价格一旦制定出来，必须在一定周期内保持稳定，不能人为加以改变，否则就会破坏市场运行的规范化，挫伤市场主体的积极性。但当企业整体经济形式发生较大变化时，可以适时调整价格体系，例如，开滦集团调整岗位工资标准后，林西矿业公司内部市场价格体系就适时进行了工资成本价格的调整。
3.经营主体间的内部结算
内部银行负责对企业内部各级市场主体的有偿经济往来进行结算。内部银行对各专业市场部、各基层单位、机关部室开设账户，生产经营过程中发生的所有费用支出及取得的产品或服务、单项工程收入，都将通过内部银行记入本单位的账户，内部银行将根据各单位记入账户的所有收入及全部费用支出，结算出本单位最终经营成果，作为薪酬管理依据。
4.公司对各经营主体的内部核算
通过内部银行对各经营主体结算出来的经营成果，公司将对各基层单位或专业市场部、机关部室进行经营成果核算或绩效评价，决定各单位或机关部室当月工薪酬构成。
针对各单位、部门的工作性质、管理职责，公司采用了不同薪酬核算方式，其基本类型有三种：
①零点利润型：单位利润指标以零为基准，按其利润完成情况确定其薪酬收入。
②零上利润型：对单位下达一定正利润指标，按其利润完成情况确定其薪酬收入。
③经营利润、服务收入与控制费用混合型：主要是以井下辅助单位、各市场部的经营利润、服务质量及费用控制完成情况确定其薪酬收入。
5.市场化精细管理运行规则的保障措施
如何使各单位生产经营管理工作走上市场化精细管理的轨道，就要靠一系列的运行规则和制度加以保证，让市场化运作有章可循。为此按市场化精细管理的要求制定一系列运行规则和办法，主要包括：市场化精细管理调控仲裁规则、资金市场运行办法、各专业市场部的运行规则等。这些规则能有效地调控市场，及时平衡、协调、仲裁市场化精细管理中出现的问题，妥善处理市场化精细管理中相关业务。
三、效果
市场化精细管理在林西矿业公司实施以来，取得了明显的成效：原煤产量逐年递增，企业利润由破产前的巨额亏损，转为年盈利近亿元。不仅如此，各基层单位自主经营意识也有很大程度提高，基层单位的薪酬分配更加透明公开，职工参与生产经营活动的热情更加高涨。在公司上下全体员工共同努力下，企业管理水平也得到了进一步提升，公司经济走向良性发展的轨道。
事实证明，通过市场化精细管理，使各单位成为一个独立的“经营实体”可以增强各单位的经营意识，充分调动和发挥基层单位的主观能动性和创造性，使单位领导在组织生产时充分考虑收入和支出的关系，激励了各部门、单位完成本职工作目标，有利于公司总体成本目标的控制，调动了各级员工参与管理的积极性，使企业走上了良性发展的道路。
参考文献：
[1]杨中.市场化精细管理.北京：煤炭工业出版社.2005.
第5篇：实习企业管理部范文
关键词：内部控制 管理水平 EVA
内部控制主要是指内部管理控制和内部会计控制，内部控制系统有助于企业达到自身的经营目标，提高企业绩效是内部控制制度建设的重要目标。关于内部控制与企业绩效之间关系的研究，一般认为内部控制的有效执行有利于提升企业绩效（张川，2009；陈芸，2011），也有学者认为两者之间没有绝对的关系，内部控制应该与其所处的环境相适应才有利于企业提升绩效（张双鹏等，2009；王凡林等，2012）。 以往的研究中大都存在以下问题：首先，以往研究中用传统会计指标如净资产收益率等表示企业绩效，但传统会计指标没有真正反应出企业的盈利能力，因此得出的结论缺乏真实性；其次，内部控制与企业绩效之间的内在关系强弱往往受到其他环境变量的影响，单纯地研究两者之间的关系，得出的结论往往具有随意性。另外，在以往研究中把不同管理水平的上市公司作为整体进行的研究，得出了完善企业内部控制有利于提升企业绩效的结论（郝洁莹，2009；雷振华，2010）。笔者认为管理水平是影响内部控制与企业绩效之间关系的重要环境变量，内部控制效用的发挥需要一定的管理水平作为支撑。因此，本文以2010-2012年沪深两市834家上市公司为研究对象，选取EVA作为评价公司绩效的指标，在研究管理水平、内部控制与企业绩效关系的基础上，进一步探究不同管理水平的上市公司中内部控制对EVA的影响，为完善上市公司内部控制与企业绩效关系提供一定的实证依据。
研究设计
（一）样本选择与数据来源
本文研究样本取自我国沪深两市的上市公司。对样本公司按如下顺序进行筛选：剔除期间曾被ST、PT的公司；剔除相关指标数据缺失严重的公司。本文大部分数据来源于中国证券监督管理委员会指定网站公布的上市公司2010-2012年财务报告，部分数据是根据中国股票上市公司财务数据库查询系统（CSMAR系统）查询计算而得。
（二）指标设计
1.EVA指标的确定。本文选取EVA作为评价上市公司绩效的指标。本文在计算各样本公司EVA值的基础上，对EVA值采用Z-score方法进行标准化处理。
EVA（经济增加值）=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率
2.内部控制与管理水平指标的确定。内部控制指标采用深圳市迪博企业风险管理技术有限公司在2010-2012年的反映上市公司内部控制水平与风险管理能力的“迪博·中国上市公司内部控制指数”。
管理层次的高低从根本上取决于企业决策层管理水平的高低，本文选取上市公司CEO的学历、年龄、执业时间作为评价公司管理水平层次的指标，在对各指标进行标准化处理基础上，通过德尔菲法对学历、年龄、执业时间分别赋予20%、30%、50%的权重。
3.控制变量指标的确定。根据以往研究成果，本文选择行业属性、资产结构等指标作为模型的控制变量。各变量定义与计算方法见表1。
（三）模型设计
运用多元回归模型解释内部控制对公司绩效的影响，以反映公司绩效的变量EVA为因变量，以内部控制、管理水平作为自变量，同时引入多个对公司绩效产生影响的控制变量，设计如下回归模型：
EVA=α0+α1 ICI+α2 ENT+α3 IND+
α4 FEE+α5GROW+α6OWNER+α7 AS+α8
CS+α9 ENDOGENEITY+α10 UNIQUENESS
α11BS+α12 IDP+ε （1）
EVA=α0+α1 ICI+α2 ENT+α3 ICI*ENT +α4GROW+α5ENDOGENEITY+α6 BS+α7 IDP+ε （2）
EVA=α0+α1 ICI+α2 IND+α3 FEE+α4
GROW +α5OWNER +α6AS +α7 CS +α8
ENDOGENEITY+α9 UNIQUENESS+α10 BS
+α11 IDP+ε （3）
模型（1）的设计是为了验证内部控制与管理水平对上市公司EVA是否有显著的影响关系；模型（2）引入内部控制与管理水平的交互变量ICI*ENT以验证两者是否协同对上市公司EVA起作用；模型（3）则是为了分别研究不同管理水平的上市公司内部控制对EVA的影响程度及解释程度。
实证分析
（一）上市公司内部控制与管理水平对EVA影响
1.多重共线性与异方差检验。由SPSS18.0软件进行回归分析可知，各自变量方差膨胀因子（VIF）约为1，因此各自变量不存在多重共线性问题。由表2可知残差与预测值的Spearman等级相关系数为0.004，且检验不显著，因此认为异方差现象并不存在。
2.回归结果与分析。按照模型（1）进行回归分析：
EVA=α0+α1 ICI+α2 ENT+α3 IND+
α4 FEE+α5GROW+α6OWNER+α7 AS+α8
CS+α9 ENDOGENEITY+α10 UNIQUENESS
α11BS+α12 IDP+ε （1）
回归结果见表3，可知内部控制与管理水平对上市公司EVA有显著影响关系，同时可以看出，成长性、董事会规模、董事会成员中独立董事所占比例、产生内部资源能力对上市公司EVA也有显著影响。
（二）内部控制与管理水平交互效应对EVA的影响
选取以上模型分析结果中对上市公司EVA有显著影响的变量，并引入内部控制与管理水平的交互变量与EVA重新构建模型，即模型（2）：
EVA=α0+α1 ICI+α2 ENT+α3 ICI*ENT +α4 GROW+α5 ENDOGENEITY+α6 BS+
α7 IDP+ε （2）
为了去除多重共线性的影响，对变量ICI、ENT、ICI*ENT进行中心化处理，即各变量均减去其均值，然后将各变量按照从大到小排序后的中值转化为二分类虚拟变量，大于其中值的记为1，小于或等于其中值的记为0，然后将模型（2）中各变量引入模型进行回归分析，回归结果显示内部控制与管理水平的交互变量对上市公司EVA影响关系显著，说明内部控制与管理水平对上市公司EVA有协同影响，即不同管理水平的上市公司其内部控制对EVA绩效的影响存在差异。
（三）管理水平较高的上市公司与管理水平较低的上市公司内部控制对EVA影响的对比分析
由模型（2）分析结果可知，内部控制对上市公司EVA有显著的影响关系，但这种影响关系在不同管理水平下存在差异，为探究这种差异性，建立模型（3）：
EVA=α0+α1 ICI+α2 IND+α3 FEE+α4
GROW +α5OWNER +α6AS +α7 CS +α8
ENDOGENEITY+α9 UNIQUENESS+α10 BS
+α11 IDP+ε （3）
按照模型（3），对不同管理水平的上市公司分别进行回归，回归结果见表4。
由模型（3）回归结果可知：
第一，把所有上市公司作为整体研究时，内部控制对其EVA绩效均有显著的影响关系，但对所选上市公司样本按管理水平高低平均分为两组后，发现内部控制只对管理水平较高的上市公司EVA有显著影响。此外，我们还可以看出，董事会规模、董事会成员中独立董事所占比例、产品独特性、资产结构等变量对EVA的影响关系在不同管理水平的上市公司之间也存在一定差异。第二，产生内部资源能力无论对管理水平较高的上市公司还是管理水平较低的上市公司均有显著的正向影响，由产生内部资源能力的计算公式可以看，对于上市公司而言，经营活动现金流量是影响其EVA的重要影响因素。
结论与启示
由以上分析可知，内部控制对上市公司EVA有显著的正向影响关系，且两者对上市公司EVA的影响具有协同作用。较管理水平低的上市公司，内部控制更能促进管理水平较高的上市公司绩效的提高，这说明内控制度效用的发挥需要决策层管理水平的支撑。为了更好地发挥内部控制对企业绩效的促进作用，首先应该提高公司的管理水平，我国相关部门也应该着重加强对管理水平层次较高的上市公司内部控制的监督与管理，以促进我国上市公司整体业绩的快速提升。
参考文献：
1.张川，沈红波，高新梓.内部控制的有效性、审计师评价与企业绩效[J].审计研究，2009（6）
2.陈芸，彭春丽.上市公司内部控制信息披露与公司绩效实证研究[J].商业会计，2011（15）
3.张双鹏，胡本源.基于权变理论的内部控制与企业绩效的实证研究[J].会计之友，2011（9）
4.王凡林，杨周南. IT治理、内部控制与公司绩效关系研究[J].财政研究，2012（6）
第6篇：实习企业管理部范文
关键词：水利工程企业；会计内部控制；措施手段
中图分类号：[F235.19] 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-01
内部会计控制是水利工程施工单位内部管理的重要工作之一，是我们财务管理工作的基础和平台，是规范财务会计行为、规避工程施工风险、降低工程施工成本，是实现施工单位持续健康发展的重要保障。
一、建立和实施内部会计控制制度
(一)组织结构控制
首先要从单位的组织机构开始。一项经济业务不能够由一个人从头到尾进行处理，对相关经济经营职务进行分工负责，有利于防止差错，堵塞漏洞，能对保护财务安全起到积极作用。
(二)授权批准控制
授权批准是指单位各部门员工必须经过适当的授权和批准才能执行有关经营业务，未经授权和批准，不得处理有关业务，即不允许接触和处理这些业务。在一个公司制企业中，授权一般由股东授予董事会，然后由董事会将大部分权力授予企业的总经理和有关管理人员，企业每一层次的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员的授权主体。
(三)资产保护控制
1.限制接近现金。现金收支的管理应该局限于特定的出纳员。这些出纳员要与控制现金余额的会计记录人员和登记应收账款的人员相分离。零星现金的支出可以通过由指定人员管理小额备用金的方法加以控制。
2.限制接近其他易变现资产。其他易变现资产，如应收票据和有价证券，一般应采用确保两个人同时接近资产的方式加以控制。
3.限制接近库房。存货的实物保护可由专职的仓库保管员控制，设置分离、封闭的仓库区域，以及工作时间之内和工作时间之后控制进入施工工地等方式实现。在施工中，施工材料要定点存放，建立必要的进出库制度，对于贵重材料以及施工车辆等应派专人日常巡视和采用某些监控设备等保护有关施工材料不被挪用与被盗。
(四)内部稽核的控制
1.原始凭证的审核。对原始凭证的审核主要应当抓住两个环节，一是对原始凭证真实性、合法性的监督；二是对原始凭证准确性、完善性的监督。
2.记账凭证的审核。对记账凭证主要审核其内容是否完善，编号是否连续，科目运用是否准确，借贷方向是否正确。除结账和更正错误的记账凭证外，其他记账凭证是否附有原始凭证，记账凭证金额与相关原始凭证所记载的金额是否相符，记账凭证记载的内容是否及时登记相关的会计账簿。
3.会计账簿的审核。会计人员在审核会计账簿时，应特别关注：
总账、明细账、日记账和其他辅账簿的设置是否符合国家规定；账账、账证、账实是否相等；账簿的登记、装订、保管、存放地点是否妥善。
4.会计报表的审核。对会计报表的审核，应特别关注：
(1)种类和格式是否符合国家会计制度。
(2)会计报表是否根据登记完整、核对无误的会计账簿记录和其他有关资料编制，数字是否真实，计算是否准确，内容是否完整。
(3)会计报表项目之间、会计报表之间的勾稽关系是否正确。
(4)会计报表附注及其他说明是否符合规定，与会计报表是否保持一致。
(5)对外报送的会计报表是否经单位负责人、会计机构负责人、会计主管人员签名并盖章。
二、实施施工单位会计内部控制的保障机制
通过建全内部会计控制制度及其有效实施是确保施工单位会计监督职能有效进行发挥的基础。内部控制，是指单位为了保护资产的安全、完整，提高会计信息质量，确保有关法律、法规和规章制度及单位经营管理方针、政策的贯彻执行，避免或降低风险，提高经营管理效率和效果，实现单位经营管理目标而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。内部控制作为一个系统其核心系统就是会计控制系统。企业内部控制制度在内容上，应当突出会计核算和会计监督这一环节，即从会计环节入手，并向其他管理环节延伸，逐步形成内部控制网络。
为了加强控制效果，内部控制的方法主要有：
1.不相容职业相互分离控制，主要包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经管与稽核检查、授权批准与监督检查等。
2.授权批准控制，是指单位在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准。
3.会计系统控制，其主要内容包括：建立会计工作的岗位责任制、按规定取得和填制原始凭证、设计合理的凭证格式、对凭证进行连续编号等。
4.预算控制，预算由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利关系。
5.财产保全，主要包括接近控制、定期盘点控制等。
6.风险控制，包括经营风险和财务风险两大类。
7.内部报告控制，有利于保证管理人员获得与责任和权限有关的信息，畅通相关人员交流的渠道。
8.电子信息技术，包括实现内部控制手段的电子信息化和对电子信息系统的控制。
随着施工单位规模的不断扩大，工程的复杂程度越来越高，企业由于受经营规模、财力、人力、经验等因素的限制，企业组织体系通常采用垂直管理模式，这种管理模式使得企业存在管理跨度小，管理幅度窄，内部控制机构、岗位设置、职责划分容易产生交叉重叠等现象，而只是仅仅依靠少数管理人员来管理是不可能完成有效的控制，只能通过各项规章制度来明确、规范各个控制点的责任、权利，协调它们之间的关系，才能纠正偏离会计目标的行为，从而达到施工单位利益最大化。
三、结语
当前许多施工单位的会计内部控制问题非常突出和严重，进而影响了企业的经济效益，阻碍了企业的发展和壮大。因此，会计内部控制问题是企业管理改革的重点之一，也将成为企业获得竞争优势的新突破点。会计内部控制是一种最优化、最简捷、最理性的作业方式或作业标准，也是一种授权体系和责任体系，是在内部牵制的基础上，由企业管理人员在经营管理实践中创造，并经审计人员理论总结而逐步完善的自我监督和自行调整体系。会计内部控制是各项管理工作的基础，会计内部控制框架的构建是会计内部控制完善的基本起点，是确保施工单位持续、健康发展的重要保证。
参考文献：
[1]张敏,马熔蓉.企业内部控制若干问题研究[J].财经政法资讯,2009(05).
第7篇：实习企业管理部范文
近年来，我国经济发展水平的不断提高，在很大程度上促进了电力企业的发展与进步。而在电力企业中，做好离退休干部的信息管理工作对于企业管理工作而言意义重大。对离退休干部的待遇进行提高，并落实好离退休干部的管理工作对于电力企业离退休干部管理工作而言有着十分重要的现实意义。为了能够使电力企业持续稳定的发展，使其市场竞争力得以不断地提高，采取必要的措施来实现电力企业离退休干部的信息管理工作十分重要。
2.现阶段电力企业离退休管理服务工作中的难点问题
2.1相应的社会保障制度以及配套服务不完善
现如今，电力企业的规模不断扩大，要想能够获得更大的经济效益，在电力企业中会用大量的资金来建设相关的基础设施，从而使电力企业能够不断地向前发展。电力企业在为离退休干部提供最为基本的保障的时候，并没有投入充足的资金来为其建设活动的场所，例如，大多数电力企业在实际发展的过程中基本上均会为本企业的职工建设一定活动的场所，并为其提供比较集中的住宅区域，但是，在实际发展的过程中，并没有投入足够的资金来对相应的配套活动场所来进行建设，对其维护也不够重视，在这其中，更为关键的一点就是电力企业在对相应的生活基地进行修建的过程中，大多数会在比较繁华的地段进行建设，然而，如果在对相应基础设施进行建设的过程中没有足够的资金投入，就难以使土地资源的完整性得到有效的保障。
2.2离退休干部居住分散，管理上存在一定的难度
电力企业的离退休干部在退休之后，大多居住得比较分散，聚集地不集中，甚至有一些人会选择到乡村去安享晚年，这就会在很大程度上增加公司集中管理的难度。从某种意义上来说，退休干部分散的距离越大，公司管理服务工作的覆盖面积就会越大，如此一来就会使公司在管理的过程中耗费大量的时间、精力与资金，而且管理服务的质量也不高，在收集离退休干部反馈信息的过程中也存在着相当大的困难。
3.离退休干部信息管理系统的目标和解决的问题
在电力企业整个干部队伍中，离退休干部是一个重要的组成部分，做好离退休干部的管理工作，不仅对于干部队伍建设的加强十分有利，而且对于以人为本和谐社会的构建以及社会各项事业的发展有着十分重要的现实意义。鉴于此，对电力企业离退休干部信息管理系统进行设计与实现十分必要。从某种意义上来说，离退休干部信息管理系统的目标及其解决的问题主要能够体现在以下几点：
3.1能够鼓励离退休干部积极主动的参与管理工作
在电力企业中，建立离退休干部信息管理系统对于鼓励离退休干部积极主动的参与管理工作，从被动的管理转变为主动地参与到管理工作中有着重要的作用。离退休干部信息登记到该系统之后，在该系统内就会有一个登录账户自动生成，通过该账户，离退休干部就能够登录到该系统中，对自己权限范围内的信息进行查询，并对其进行相应的操作。如此一来，就能够督促单位及时地将离退休干部信息登记到本系统之中。
3.2对于退休金的监管有着十分重要的作用
将离退休干部的退休金发放情况登记到该系统中，与财政等相关部门的系统建立一定的数据共享通道，从而监管企业中各个部门的财政状况。离退休干部可以通过该系统来对自己退休金的应发、已发以及未发的情况进行查询。系统管理员应该按照正常的增长工资文件等相关规定，来维护离退休干部的工资数据。同时对离退休干部工资的发放情况进行相关的查询，能够及时地纠正单位中存在的退休金发放不及时以及拖欠工资等各类情况。
3.3对离退休干部的健康档案进行建立
跟踪离退休干部的身心健康状况，能够使各种疾病得以及早的预防、发现，并得到及时地治疗。在该系统中，通过对离退休干部的体重、血压、血脂等身体状况指标数据进行定期地记录，能够促使专业的统计报表得以形成，并通过专业医疗人员的分析与研究，进而给出合理的建议。此外，本系统还能够对离退休干部的家庭情况信息进行记录，对一些有着特殊情况，例如离异、独居等的离退休干部，在该系统中均有着特别的说明，从而有效地提醒相关工作人员对其进行定期的走访探望工作，进而使离退休干部的心理健康得以切实地保证。
4.离退休干部信息管理系统的设计与实现
4.1离退休干部信息管理系统的岗位设置
从上文的相关论述中能够得到，电力企业离退休干部信息管理系统会涉及到财政、医疗、民政、保险、劳动、人事以及各企事业单位，这些单位与本系统的关系主要如下图1所示。
图1 系统整体业务关系示意图
从上图1中可以得到，离退休干部信息管理系统主要会涉及到以下几个角色：
图2 离退休干部信息管理系统角色
（1）作为信息系统的管理员，其在该系统中扮演着最高权限的角色，能够对整个系统的各种功能权限进行一定的分配，作为老干部管理局的操作员，能够参与到各种审批业务流程的处理工作中。
（2）医疗机构的操作员主要负责对本系统中的相关医疗机构信息进行维护，参与各种与医疗机构相关的业务审批流程工作中，例如，对医疗费用的报销与审批等。
（3）民政部门操作员主要是参与到各种与民政部门相关的业务审批流程的处理工作中，例如，对离退休干部的工资级别认证工作。
（4）劳动部门操作员主要是参与到与劳动部门相关的业务审批流程的处理工作中，譬如，对离退休干部的工作级别进行认证等。
（5）人事部门操作员主要是参与到各种与人事部门相关的业务流程的处理工作中，比如说，对离退休干部的行政级别进行认定等。
（6）财政部门操作员主要是负责离退休干部的医疗费用报销以及离退休金的发放等工作的审批等。
（7）保险机构操作员主要负责离退休干部的医疗保险费用业务的处理工作，等等。
（8）离退休干部角色的操作权限：对自身的相关信息进行一定的维护，并对医疗费用进行报销申请，切身参与到各种组织活动中等。
4.2离退休干部信息管理系统的实现
作为电力企业人力资源管理系统的一个重要组成部分，离退休干部信息管理系统在建设完成之后，将能够使离退休干部的相关数据管理更加地完整。离退休干部相关信息数据自上而下得到贯通，对于电力企业离退休干部管理与服务水平的提高有着十分重要的作用。离退休干部信息系统通过计算机网络实现离退休干部的信息管理，能够实现以下目标：
第一，通过联网计算机，离退休处能够实时地从人事处及房管处得到离退休干部的相关基本信息，通过数据的转入能够将其他系统的数据快速地导入到其中，对于数据信息的完整性及其准确性的保证有着十分重要的作用。
第二，基于准确、完整的数据，就能够对相关信息进行及时有效地查询与获取，并快速准确地产生报表，对于工作效率与质量的提高十分有利。
第三，离退休干部通过计算机相关操作，来对个人的信息进行提交，进而使大量的数据采集能够分散到个人，如此一来不仅能够使数据采集快速地进行，使数据录入工作的负担减轻，而且还能够使个人数据的完整及准确性得以切实地保证。
第8篇：实习企业管理部范文
[关键词] 管理创新；企业信息化
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 033
[中图分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）18- 0050- 02
以人为本、全面、协调、可持续发展的科学发展观，是我们推动经济社会发展、加快推进社会主义现代化必须长期坚持的重要指导思想。
1 管理创新的内涵和必要性
从价值链和管理效率的角度分析，管理创新的经济学意义是非常突出的，它将企业管理的经济价值“一分为二”。一是“效率保健论”的天下：是企业均使用的常规管理方法。决定管理效率的是管理者的平均工作时间和制度落实程度，管理效率保持一定水平。二是“创新增值论”的天下：相对稀缺性的、形成暂时垄断的“创新效率理论”，根据创新管理内容的稀缺程度、管理创新的实施程度，管理创新方式的适应性，决定管理效率提高的多少。
2 信息化与管理创新的同步递进
2.1 管理创新对企业的影响
既然科技进步对管理创新来说，既是动力又是压力，那么，管理创新一定要有技术相支持，什么样的技术对企业管理创新有极大的促进意义呢？首先就是信息化。面对国内国外激烈竞争的挑战，许多企业首先想到了信息化。企业信息化是提升管理水平、参与国际化竞争的最基本条件，世界上的跨国公司无一例外都是通过信息化体现其先进的管理理念、实现其卓著的经营业绩的。
管理创新所面对的企业现有的管理格局，著名企业战略管理大师迈克尔・波特的菱形企业管理结构，包括主要增值环节，辅助增值环节，它们共同目标是为企业的利润增值。
2.2 企业信息化对企业的作用
企业信息化：即挖掘和引进国内外的先进管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。
目标：企业进行信息化建设的目的是“增强企业的核心竞争力”。
手段：计算机技术、网络技术、信息技术。
涉及的部门：企业的各个部门，包括：企业的生产、经营、设计、制造、管理等职能部门。
支持层：高级经理层（决策层）、中间管理层（战略层）、基础业务层（战术层）。
功能：进行信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护。
组成：企业信息化是一个人机合一的系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、终端设备等。企业信息化的对象也是企业的管理格局，我们完全有理由说，那些没有把握好企业管理创新和企业信息化之间的关系的企业，没有按照和谐的原则进行企业管理创新与企业信息化，更没有使管理创新和信息化达到和谐递进。
2.3 信息化对企业管理创新的作用
我们可以看到，企业的管理创新和企业的信息化，都必须含有对管理流程的改革，那么，我们有理由认为：“企业进行管理创新的过程，也就是企业进行信息化的过程，反之，企业进行信息化的同时，也就等同于企业在进行管理方面的创新”。下面的一些论述，更进一步地说明了这样的观点：
（1）企业信息化可以提高企业对信息收集、处理、分析的效率和准确性，从而有助于企业实现管理决策的科学化。它有利于企业在了解了客户的需求之后，及时调整经营战略， 提高客户关系的管理能力和销售预测的准确率。
（2）企业信息化能进一步整合企业的各项资源或生产要素，使其在一定的技术条件下达到最佳结合，从而大大提高企业的生产经营效率和管理效率。
（3）企业信息化可以帮助企业提高组织能力。主要表现在以下几个方面：企业信息化可以提高基于数据的企业的决策能力和战略决策准确性，降低决策中的不确定性和风险； 企业信息化可以提高企业整体管理水平；企业信息化能促使企业的组织结构、业务流程和管理流程更加合理，从而有助于增强企业的应变能力。
3 结 论
改革是动力，管理是根本，创新是灵魂，为达到企业科学发展和谐发展的最终目的，管理创新与企业信息化的和谐递进是实现科学发展的重要前提。是一个企业兴旺发达的不竭动力，有没有创新能力，能不能创新，是企业竞争的决定性因素。企业只有不断创新，才能不断进步、不断发展。企业只有管理创新与信息化的和谐递进，才能在世界竞争中战胜学术界中给出五种竞争力量，在激流中立于不败之地，创造新的奇迹与辉煌。
主要参考文献
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[7][美]唐・泰普斯科特，等.范式的转变（企业的信息革命）[M].大连：东北财经大学出版社，2003.
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第9篇：实习企业管理部范文
关键词：成本管理 内部控制 措施
我国自进入市场经济至今，随着市场经济的迅速发展和改革开放的不断深入，企业的竞争日趋复杂而激烈，为了保证企业的持续经营，永立不败之地，必须坚持更新成本管理观念，加强成本费用管理，严格成本费用控制。这是提高企业经济效益，实现企业价值最大化的关键。
一、加强企业成本管理的意义和作用
1.加强成本管理提高企业的市场竞争能力
产品的质优价廉是提高市场竞争能力的关键，在保证产品质量的前提下，降低产品成本是提高企业整体竞争能力的最佳手段。
2.加强成本管理是增加企业经济效益的根本途径
在激烈的竞争环境中，企业对本单位的产品售价根本无法完全控制和随意调整的，所以，为了获得理想的经济效益，除了加强市场调研和提高产品质量之外，还必须实施行之有效的内部产品成本管理，产品成本的目标控制。降低成本，才是增加经济效益的有效途径。
3.加强成本管理是企业增强竞争能力，寻求生存的有力保障
企业在保证产品质量的前提下，必须把产品成本控制在同行业的先进水平以下。只有降低了成本，企业才能占有竞争的优势，争取更大的市场空间，获得更大的经济效益，这才是企业保持持续经营稳步发展的根本保障。
二、树立并提高企业全员的成本费用管理意识和成本管理素质
1.加强成本费用的管理是实现财务成果的重要保证，是企业获利的有效途径和手段，是实现企业价值最大化的关键。成本费用的管理是一个全方位的管理，涉及面甚广，必须使企业全员树立成本费用管理意识，进一步提高成本费用管理素质。
2.企业的成本管理必须实施职能部门各司其职，各尽其责，共同做好成本管理和控制工作。企业必须认识到，应把所能影响到产品成本的各个环节均纳入成本费用管理和控制的重点之中。同时，对成本费用的控制实行归口管理，即在企业财会部门负责全面成本费用管理的基础上，再由各职能部门各司其职、各负其责，共同做好成本费用的管理工作，形成一个企业上至领导下至全体员工共同实施的权责分明、制衡有力、动态应变的成本费用管理机制。
三、转变思想，更新观念是加强企业成本管理的首要条件
1.企业必须在现有成本管理的基础上，转变观念大开创新之路，把新发明、新创造、新技术、新工艺有效的运用在成本的管理和控制之中，远比只从内部挖潜节约更占优势。因此，在转变思路力求创新的基础上，进一步重视新的科学技术研究，并把科技成果尽快的向生产力转化，也是强化成本费用管理和控制的一条创新之路。
2.传统企业成本费用的管理，主要强调的是节约、节省，力求避免某些费用的发生，这是保守经营的具体表现，不利于市场竞争，也不会获得理想的经济效益。随着市场经济的迅速发展，企业应关注适应瞬息万变的市场环境，放眼本企业产品在市场上的占有率和所实现的经济效益，才能取得持续性的竞争优势。因此，现代企业的成本管理应以成本效益观念作为指导思想，严格区分可控成本费用与不必控制的成本费用，应不应该投入主要看“投入”与“产出”的对比，努力提高成本率是成本费用控制的关键。成本率是一项比值关系，是效益与其相关成本费用之间的比值。其公式为：成本效率=效益/成本。虽然某些费用的发生会使企业近期成本有所增加，但就长远而言，企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步增加和提高。
四、加强企业成本费用管理的具体措施、制度
1.建立健全企业内部的控制制度
企业应当建立健全成本费用管理的岗位责任制，明确内部相关部门的岗位分工、职责、权限，确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。同时做好岗位的轮换工作，同一岗位人员应定期做适当相应的调整和更换，避免同一人员长时间负责同一业务。并配备合格人员办理成本费用的核算业务，办理成本费用核算人员必须具备良好的业务素质和高水平的职业道德，遵纪守法，客观公正，不偏不依的做好成本费用的管理工作。
同时，企业对成本费用的管理工作中应当建立严格的授权审批制度，明确审批人员对成本费用业务的授权方式、程序、权限、责任和相关的控制措施等。规定办理成本费用业务经办人员的职责范围和工作要求，经办人员必须在授权范围之内进行审批，不得超越审批权限。
2.建立健全成本核算制度
企业为了加强成本费用的管理和控制，首先必须建立合理有效的成本费用核算制度，成本费用的核算必须符合国家统一的会计制度的规定，应用会计方法，系统的记录企业生产产品所发生的一切费用，确定各种产品的单位成本和总成本。对生产经营中的材料、人工和间接费用等应进行合理的归集和分配，不得随意改变成本费用的确认标准和计量方法，更不得出现多列、少列和不列成本费用的弄虚作假手法。
同时应制定必要的材料消耗定额，建立和健全材料物资的计量、验收、领取、发放和结存的管理制度，制定相应的内部结算方法和结算价格。成本的计算方法应当保持各期前后一致，不得随意变更，有必要变更的必须经过有效的审批。对与成本费用核算有关的原始记录和凭证的传递流程也必须纳入成本费用制度管理。
3.制定成本费用内部控制目标
制定成本费用内部控制目标是进行成本费用控制的方向，企业能否正确制定成本费用内部控制目标，关系到企业成本费用控制的有效性，它最终的目标是成本费用的最小化。确立成本费用控制目标的基本要求：
（1）保证各项成本费用的合法性。企业各项成本费用开支，必须符合国家有关财经法规的规定，严格遵守国家规定的成本费用开支范围和开支标准，不准随意扩大成本费用的开支范围和提高开支标准。
（2）保证各项成本费用开支的合理性。各项成本费用开支必须符合本企业经营活动的需要，正确划分资本性支出和收益性支出的界限，正确划分产品成本和期间费用的界限，体现收入与费用的配比原则，做到资金运用经济合理。对成本费用建立严格的的授权审批制度，明确审批人员对成本费用业务的授权批准方式、权限、程序和相关的控制措施。经办人员应在其职责范围之内，按照审批人员的审批意见办理成本费用业务，不准越权行事。
（3）保证各项成本费用核算的正确性。为了保证成本费用核算的正确性，必须建立一个完善的成本费用核算体系，严格组织成本费用核算，按照国家统一的会计法规制度，用科学的成本费用核算方法，采用目标成本、标准成本、定额成本以及责任成本控制等科学的方法正确计算产品的成本，努力节约成本费用开支，力求减少损失和浪费，降低成本，提高经济效益。
（4）建立健全成本费用的分析与考核制度。
根据企业内部控制的基本规范，建立成本费用的分析制度。运用比较分析法、比率分析法、因素分析法、趋势分析法等分析方法，开展成本费用分析，检查成本费用预算的完成情况，分析成本出现差异的原因，记录有关差异，及时反馈有关信息，寻求降低成本费用的途径和方法。根据本企业历史的成本费用数据，用行业企业的有关成本费用资料，结合市场料、工、费的价格变动情况和人力、物力的资源情况，以及产品销售情况等，运用本量利分析、投入产出分析、变动成本计算和定量、定性分析等方法，对未来企业成本费用水平及其发展趋势等进行科学的预测。
同时，企业还应当建立成本费用的考核制度，对相应成本费用的发生单位、部门等进行严格的考核和奖罚。考核的目标可以通过目标成本节约额、目标成本节约率等指标和方法，通过综合考核加强对成本费用的监督检查，从而推动和调动职工的生产积极性，挖掘成本费用降低的潜力，以达到提高经济效益的目的。
