绩效考评季度总结精选(九篇)
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第1篇：绩效考评季度总结范文
第一条根据《全市地税系统绩效管理办法》的要求，结合我局实际，制定本办法。
第二条县地方税务局绩效管理办法（以下简称《办法》），适用于县局对稽查局，各分局、科（室）所（以下简称各单位）的绩效管理。
第三条全局绩效管理，要紧紧围绕实现税收现代化主题，牢牢把握“提升站位、依法治税、深化改革、倾情带队”主线，以职能转变、改进作风为出发点，以过程管理、强化执行力为着力点，以持续改进、提高效能为落脚点，建立完善绩效评价和激励约束机制，确保各项工作任务贯彻落实，全面提升地税绩效管理水平。
第四条本《办法》所称绩效管理，是指以考评为主要手段，对各单位围绕税收中心工作、服务大局、履行职责、完成任务等工作的过程和结果进行综合性评价，并根据评价结果促进工作持续改进，提高行政效能的一种管理理念和方式。
第五条本《办法》所涉及的绩效管理要充分依托信息化手段，通过建设应用绩效管理信息系统，搭建起规范、透明、科学、智能的管理平台、实现考评任务自动推送、按时提醒、全程跟踪，确保考评结果公开透明，为全面建设“智慧地税、数字机关”奠定基础。
第六条绩效管理基本原则：
（一）统一领导，分级管理；
（二）结合实际，探索创新；
（三）科学合理，客观公正；
（四）重点突破，整体推进；
（五）过程控制，持续提升；
（六）注重实绩，激励创新；
（七）强化责任，防范风险。
第二章工作职责
第七条县局成立绩效管理工作领导小组（以下简称领导小组），在县局党组的领导下开展工作。领导小组由县局局长任组长，其他局领导任副组长，各综合部门负责人为成员。领导小组下设绩效管理工作领导小组办公室（以下简称绩效办），绩效办设在县局办公室。
第八条县局具有指导全局工作职能的以下8个科室为绩效管理责任主体（以下简称考评科室）：办公室、人事监察科、计划征收科、综合业务一科、综合业务二科、税源管理科、社会保险费科、稽查选案审理科。此外，绩效办作为绩效管理责任主体之一，兼有绩效考评职能。县局每个考评科室主要负责人为绩效管理的第一责任人，并指定一名专人专门负责本科室绩效管理工作的组织实施、沟通协调等具体事宜。
第九条稽查局，各分局、科（室）所为绩效管理执行单位（以下简称被考评单位）。
第十条领导小组主要工作职责：
（一）统筹协调、指导部署绩效管理工作；
（二）制定绩效管理工作发展规划、制度规范；
（三）审定年度绩效计划和考核指标；
（四）审定绩效考评结果；
（五）听取绩效办工作开展情况的汇报，确定提交县局党组审议的考评意见；
（六）提出结果运用建议报市局党组审定；
（七）研究绩效管理工作中的其他重要事项。
第十一条绩效办主要工作职责：
（一）负责实施绩效管理工作的具体组织、协调和监督；
（二）拟制绩效管理工作办法；
（三）组织编写、修订、初审考评指标；
（四）按期对考评结果进行汇总、审核、和分析；
（五）向领导小组报告考评结果和工作开展情况；
（六）组织相关部门开展复审；
（七）研究分析考评工作中出现的问题，提出完善绩效管理办法意见，报领导小组审议；
（八）完成领导小组交办的其他工作。
第十二条考评科室主要工作职责：
（一）承接市局对应考评指标的分解落实；
（二）制定本科室的年度工作计划，按照规范要求制定科室相关工作的考评标准；
（三）负责科室相关考评工作的过程监控、数据采集、考评汇总及工作分析。
第十三条被考评单位主要工作职责：
（一）负责本单位绩效管理工作的组织实施，切实将县局绩效管理任务指标落实到所属部门及责任人；
（二）提供真实准确的绩效考评数据，持续改进工作，提升绩效管理水平。
第十四条全局建立自上而下、目标明确、责任到人的绩效管理考评体系。按照制定绩效计划、实施过程管理、开展绩效考评、运用考评结果四项流程开展绩效管理。
第三章绩效计划
第十五条全局绩效管理内容确定为“改革发展、依法行政、税务形象、满意服务”四大类，实行千分制考评。同时设置年度加分减分项目和“一票否决”项目。
（一）“改革发展”包括改革任务、收入任务和创新任务。
（二）“依法行政”包括征管效能、执法效能和内管效能。
（三）“税务形象”包括干部队伍建设和党风廉政建设。
（四）“满意服务”包括上级评价、基层评价和税户评价。
（五）“加分减分”是依照本《办法》规定，对符合加分条件的事项进行加分，对发生重大责任问题事项进行减分。
（六）“一票否决”是依照本《办法》规定，对发生违法违纪等重大问题造成严重影响或后果的被考评单位，绩效考评结果直接确定为未达标等次。
第十六条年度绩效计划包括年度工作目标和绩效考评指标。年度工作目标是编制绩效考评指标和实施绩效管理的依据，包括年度工作任务和预期目标等内容。绩效考评指标是年度工作目标任务的具体化，包括绩效内容、指标分值、考评标准、数据来源、指标属性等要素，其中的指标属性包括日常工作和专项工作两项内容。
第十七条绩效考评指标量化计分，千分制考评，根据年初设定的指标内容，按照日常工作、省局专项工作、市局专项工作、被考评单位专项工作科学合理分配。另外，预留年度中间新增指标分值50分。当年若未发生新增项目或新增指标分值未全部使用，剩余分值直接计入总分。
绩效指标考评以得分制为主，扣分制为辅，扣分项目以扣完标准分为止。各被考评单位依据县局考评指标分解落实，指标到岗，责任到人，确保县局工作任务落实。
第十八条根据市局、县委、县政府年度重点工作部署，绩效办组织编制绩效考评指标。
（一）指标初拟。考评科室依据市局对县局的年度考评指标框架，初拟对被考评单位的绩效考评指标，按照考评部门和被考评部门不同角色，区分“共性指标”和“个性指标”，并报绩效办初审。除保留并细化市局对县局考评的相关指标，还应新增以下指标：全局税务工作会议安排的重点工作，县政府绩效办对地税系统的考核指标，市局指标中没有包含的日常工作指标，其他临时性重要工作指标。
（二）指标初审。绩效办对绩效考评指标的目标一致性、要素规范性、设计合理性、内容全面性、操作可控性等方面进行初审。
（三）征求意见。绩效办将初审后的绩效考评指标下发被考评单位征求意见，并将征求意见反馈考评科室。考评科室根据反馈意见修改绩效考评指标，经考评科室负责人、主管局领导审核后，报送绩效办。
（四）审定执行。绩效办对考评科室报送的绩效考评指标整理汇总，并合理调整考评科室间的指标分值，经与考评科室沟通后，报领导小组审定执行。
第十九条绩效计划变更。绩效计划确定后，除市局、县委、县政府、县局年度内新安排部署的重要工作任务外，原则上年度内不作调整。因特殊原因需要调整的，考评科室设定考评标准，报绩效办初审并分配变更分值，经领导小组审定后执行。
第四章过程管理
第二十条县局绩效办和考评科室对绩效计划执行情况实行过程管理，具体环节包括节点管理、日常监控、月份通报、季度分析、半年自查、年度考评等。
第二十一条节点管理。考评科室在拟制绩效考评指标时，应根据工作需要确定工作节点，明确阶段性目标和工作措施等，实施节点管理。
第二十二条日常监控。考评科室要按工作节点和过程监控要求，督促工作落实，将有关监控数据及时报送绩效办和相关考评科室。
第二十三条月份考核。考评科室对各被考评单位月份绩效指标运行情况公正评价，量化打分，并按规定时间将考评情况报绩效办汇总，绩效办按月通报。
第二十四条季度分析。考评科室应根据日常监控情况进行季度分析，掌握工作进度，对被考评单位绩效计划落实情况进行分析指导，发现问题及时督促整改，将有关情况反馈绩效办，量化打分，并报绩效办汇总。
第二十五条半年自查。被考评单位对绩效计划执行情况进行半年自查，总结经验，查找问题，形成半年自查报告，并报送县局绩效办。绩效办征求考评科室意见并结合季度分析反馈情况，形成绩效计划执行情况半年报告，报领导小组审定后予以通报。
第二十六条年度考评。年度考评由县局绩效管理工作领导小组统一组织实施。县局绩效办根据考评科室日常监控、考评情况，结合考评科室的分析报告、被考评单位的自查自评报告，提出年度考评结果建议，报领导小组审定，形成年度绩效考评结果。
第五章绩效考评
第二十七条绩效考评方式。绩效考评按照自查自评与检查考评相结合、定量考评与定性评价相结合、计算机考评和人工考评相结合、平时考评与年终考评相结合的方式进行。
第二十八条绩效考评数据来源。定量指标数据通过“金税三期”信息系统以及配套的管理软件自动提取和人工采集方式获取，定性指标由考评主体采取测评、调查、评审等方式形成。
第二十九条年终绩效考评程序。年终绩效考评按照被考评单位自评、考评部门考评、上级绩效评价、绩效办复核、领导小组审定的程序进行。
第三十条被考评单位自评。被考评单位根据考评标准，对绩效计划执行情况进行自查自评，年度终了时形成年度自评报告。自评报告内容包括自评得分、加分减分情况、工作成效、存在问题、原因分析、改进措施。自评报告及相关附表按时报县局绩效办。
第三十一条考评科室考评与上级绩效评价。考评科室结合过程管理、日常考评及被考评单位年度自查自评情况，对被考评单位年度绩效计划执行结果进行审核、考评，形成科室考评结果建议，经主管局长同意后，报绩效办复核。上级绩效评价，绩效办按照各科室在上级地税系统绩效评价排名情况进行量化计分。排名第一的得满分，每递减1个名次减10分。与上级绩效管理工作没有对应关系的科室得平均分。由于特殊原因造成排名靠后，相关科室可以提出申诉，由领导小组研究审定。
第三十二条绩效办复核。绩效办对被考评部门的自评情况、考评部门的评价情况及上级绩效评价等结果进行复核、汇总，提出被考评单位年度考评结果建议，报领导小组审定。
第三十三条领导小组审定。领导小组对年度绩效考评结果建议及相关资料数据等进行审定，形成考评结果并予以公示，公示期7天，公示期结束后无异议的通报考评结果。
第三十四条申辩复查。被考评单位对考评结果若有异议，可在公示期内书面提出申辩复查申请，连同相关证明资料一同报相应考评科室。考评科室自接到申辩复查申请之日起5个工作日内完成复查工作，并将复查结果反馈给申请单位。复查结果有变动的且双方无异议的，经考评处室负责人、主管局领导审核同意后，报绩效办修改。对仍存在争议的问题，报领导小组裁定。
第三十五条被考评单位在绩效考评中发生虚报、瞒报、弄虚作假等行为的，相关指标不得分，并作为“减分项目”倒扣基础分。
第三十六条考评结果等次。被考评单位年度绩效考评结果划分为“优秀、达标、未达标”三个等次。按照“指标可比、总分一致、体量相似”的原则，全局被考评单位分3个系列进行绩效考评。各系列划分如下：
A.综合系列：办公室、人事监察科、计划征收科、综合业务一科、综合业务二科、税源管理科、社会保险费科。稽查选案审理科。
B.征收系列：茨于坨分局、开发区分局、冷子卜分局、满都户分局、朱家房分局、镇所、执行科。
C.稽查系列：稽查一科、稽查二科。
各被考评单位年度考评基础分达到700分（含）以上的为达标。基础分达到700分（含）以上、未达优秀等次的为达标等次。基础分700分以下或一票否决的为未达标等次。基础分达到900分（含）以上的，可评为优秀等次：
综合系列、征收系列基础分进入前3名的按总分数由高到低各选取2名为优秀等次。
稽查系列基础分进入前2名的按总分数由高到低选取前1名为优秀等次。
在优秀等次评定过程中，如被考评单位基础分或总分数完全相同，一并评定为优秀等次。如总分数相同，而基础分不同，按基础分由高到低确定优秀等次。
第三十七条加分项目。被考评单位有以下加分事项的，由相关考评科室初审并提出加分建议，经绩效办复核报请领导小组审定。各被考核单位年度加分合计不超过50分。
（一）获得市级以上（含市级，下同）党委、政府及税务机关表彰的；
（二）得到市级以上党委、政府及税务机关领导表扬性批示的；
（三）在总局、省局、市局及市委、市政府以上部门交流工作经验的；
（四）由领导小组研究审定的其他加分事项。
第三十八条减分项目。被考评单位发生以下重大责任问题的，由相关科室向绩效办提供证明材料和减分建议，经领导小组审定予以相应减分处理。
（一）被县级以上党委、政府及税务机关领导批评性批示的；
（二）被县级以上审计部门通报批评的；
（三）在安全、保密、、舆情和应急管理等方面发生严重责任问题的；
（四）干部职工因职务行为被追究刑事责任的；
（五）发生虚报、瞒报、弄虚作假等行为的；
（六）由领导小组研究审定的其他减分事项。
第三十九条一票否决。被考评单位发生以下重大问题之一的，经领导小组报县局党组审定，实行一票否决，确定为“未达标”等次。
（一）被县级以上党委、政府及县级以上税务机关通报批评的；
（二）履行职责因重大过错导致，造成严重后果或恶劣影响的；
（三）本单位干部职工，因职务行为追究刑事责任的；
（四）领导小组报县局党组审定的其他一票否决事项。
第六章结果运用
第四十条年度绩效考评结果作为评价业绩、改进工作、提升绩效和激励约束的重要依据，主要运用于被考评单位评先评优、干部选拔任用以及工作问责等方面。
第四十一条年度绩效考评结果为优秀等次的被考评单位，确定为“绩效管理先进单位”，连续三年为先进单位的，确定为“绩效管理示范单位”。
第2篇：绩效考评季度总结范文
根据2019年工作安排部署，为发挥好绩效管理和数字人事工作的指挥棒和助推器作用，该科室始终围绕中心、注重实效的原则，在总结经验的基础上，进一步明确目标，谋划战略，认真开展工作，现将上半年情况简要总结如下：
一、在绩效考核方面：
1、加强领导，不断完善绩效考核。为加强绩效管理工作，成立绩效管理工作领导小组和绩效考评委员会，再次明确责任，细化任务，市局主要领导负总责，分管领导总负责，考核科具体统筹协调，各科室密切配合，通过任务分解实现压力传导、通过责任到人实现整体联动、通过动态管理实现持续提升，全市绩效管理工作措施频举、创新频出、亮点频现、稳步向前。
2、强化学习宣传。在完善绩效管理考核体系过程中，组织机关各科室和所属单位相关人员积极学习绩效管理相关政策方法，对照工作要求、立足自身实际、结合指标特色，不断总结经验教训。开展集中培训一次，视频培训一次，集中工作2次。
3、大力推进绩效管理工作。一是市局结合省局全年考评计划，紧盯全年绩效工作目标，对省局考评指标进行了深入分析，从基准加减、量化考评与直接扣分的考评差异中找准要求，在月度、季度、半年与年度的考评周期上抓准节点，逐条梳理要点、逐项厘清对策，制定了本年度绩效管理考核指标和考评规则，完成了绩效管理系统7.0版的稳定运行和上半年的考评工作。二是通过积极与市委市政府考核办对接，在顺利完成了2018年度目标责任考核工作基础上，对本年度重点工作进行了梳理，制定了本年度目标责任任务。
二、在数字人事方面：
1、数字人事系统4.0版正式上线。2019年上半年，全省数字人事系统4.0版上线，大同局积极部署，全力准备，保证了新系统在4月的全面上线以及正常运行。全科室人员在及时做好数字人事基础信息维护工作的基础上，明确工作任务，紧密结合日常工作，掌握时间节点，扎实推进数字人事工作各项重点任务的落实，助推税费工作稳步提升。
2、加强沟通。建立数字人事微信群，便于工作提醒和经验交流，及时解答各单位的相关疑问，征求意见与建议，进行梳理后及时进行反馈。
第3篇：绩效考评季度总结范文
关键词：高校教师；绩效管理；考评系统
本文为吉林省教育科学“十二五”规划2013年课题（批准号：zc13024）；吉林省长春市科技局项目：“基于绩效管理促进长春市中小企业竞争力研究”研究成果
中图分类号：G647 文献标识码：A
收录日期：2014年10月17日
随着知识经济社会化的不断发展，高等教育对我国经济社会影响日益加深，大学作为人才培养、科学研究的重要角色承担者，其为了更好地完成使命，高校教师的人力资源从传统形式向现代人力资源管理转变也是必然趋势。绩效管理（Performance Management）作为人力资源管理的核心，已经成为组织实现发展战略，促进团队绩效水平提高，增强组织竞争实力的关键问题，是管理组织绩效和员工个人绩效的综合系统。其中的绩效考评（Performance Appraisal）是客观考察员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织相对价值进行有组织的、实事求是的评价，包括评价的程度、规范和方法等。绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分，是绩效管理的基础。
一、我国高校绩效管理系统现状分析
我国高校在教育改革逐渐深入的今天，规模迅速扩大，投入极大增加，迫切需要将管理水平提升到与之相适应的程度。在这种形势下，各高校逐步开始实施绩效管理，但是绩效管理的缺陷较多，主要还是停留在绩效考评层面。要真正实行绩效管理，大部分高校在战略和组织管理体系方面都存在明显的不足，不具备实行完整绩效管理系统的条件。
少数高校使用的绩效考评系统，也还停留在生搬硬套的原始阶段，各类绩效指标的选取和比例，与高校实际并不完全切合，没有明显发挥出对组织、员工绩效的帮助。如：绩效指标过于偏重于组织或者个人、绩效指标只能体现工作质量或者工作量而难以兼顾、岗位差异没有得到真实反映等。这些绩效考评系统缺陷，在很大程度上影响了教师绩效水平。
基于绩效考评相关理论，本文对我国高校使用绩效考评系统进行了探讨，找出当前普遍存在的问题。通过对我国高校现行的主流绩效考评系统的调查和分析，找出绩效考评系统与绩效结果水平的关系，提出改造方向。
二、我国高校绩效考评系统存在的问题
当前高校绩效考评系统，对教师的劳动特征分析不足，还需要较大程度的完善工作。高校教师的主要工作，包括教学、科研，管理岗位还要承担管理工作。这三类工作，差异性极大，但又出现在同一人身上。
（一）绩效考评内容较复杂。教师的工作绩效表现非常复杂。既有教学时数、科研项目完成数量及等级、数量等便于度量的工作结果；也有学术水平、科研能力等难以度量的因素。教师的很多工作，对其结果质量的度量也非常困难，比如不同教师同类的教学工作，也很难对质量进行准确的比较度量。
教师的很多工作成果，又分为短期价值和长期价值。比如科研工作，项目和论文仅是短期的成果体现形式，但其实质内容可能有更加深远的社会影响和意义。教学工作也是同样，教学时数和教学质量只是很短期、粗浅的度量元素，而学生才是真正的成果，学生通过学习所产生的社会附加值是无法度量的。
（二）绩效考评系统缺陷。要对这些繁多、复杂、难以度量的工作特征进行准确有效的绩效考评，是一项极其困难的工作。当前我国高校主流的绩效考评系统，主要是对其中短期可量化的指标进行考评。这种考评模式，确实能够对基本工作情况有真实反映，但是对于工作质量、工作价值等比表象更重要的东西却是难以体现。
绩效管理是重要的导向性管理手段，而绩效考评系统的这些缺陷，恰恰在一定程度上影响甚至是误导教师的工作，推动了短期、急功近利的不良风气，对我国高校的持续健康发展带来了不利影响。
三、我国高校绩效管理改进措施
绩效管理的改进，可以分为两个层面：首先，就是从当前的绩效考评系统，向绩效管理系统发展演进；其次，是对绩效考评系统的改进完善。
（一）制定合理的绩效管理计划。根据高校的总体发展战略目标，做好教师的工作分析，明确教师绩效目标，制定合理的绩效计划。如，学校当前的教学水平相对满意，主要战略目标是提升科研实力。安排教师工作时，就要重点加强对科研工作的重视程度。在绩效考评规划时，就要重点倾向科研类指标；在绩效结果应用时，如职称晋升、管理岗位竞聘等，就要更侧重于科研指标的价值体现。
（二）确定考核模版，持续提升绩效。基于绩效计划，密切结合教师的劳动特征，选定绩效考评指标，并根据不同的岗位，确定适用于各岗位的考核模版。对于绩效考评中发现的问题，要进行持续有效的绩效辅导、绩效沟通，帮助教师不断改进，持续提升绩效。对于绩效考评的结果，不能仅仅停留在纸面上，只以一个数字的形式体现，而是要在调薪、评职称、评先进、培养骨干力量、年终奖金等方面有效应用。这样才能真正做到多劳多得，能者才更愿意多劳。对于考评指标的类型，也要从现在完全以个人为主，适当增加组织绩效指标和团队绩效指标，充分鼓励教师组合成团队，更好地开展科研和教学工作，并将教师的个人利益与学校和学院利益挂钩，以增强凝聚力。在完善绩效考评系统的同时，要进行绩效管理系统的完善。这项工作涉及面广，影响巨大，是一项长期工作。
（三）绩效考评系统的再设计。绩效考评系统的完善工作，不仅仅是一两个点的补充，而是要在各个环节全面开展。
1、绩效指标的选择。首先，要针对不同的劳动特征，分别制定关键指标。对于教学工作，对课前准备、课堂教学、学生评价、学生学习管理等环节提取指标进行考评；对于科研工作，对课题、论文、专利、成果等设定考评指标；对于社会服务工作，对德育教育、其他合作等设定考评指标；其次，要尽量符合SMART原则。在实际执行绩效考评工作时，最关键一点就是可度量。为了便于考评，并尽量做到考评结果的公平、准确，考评指标应以客观指标为主。但是，客观指标能够反映的绩效情况，是受到很大局限的；很多工作的绩效情况，都无法进行数据量化度量，只能使用主观指标。因此，绩效指标的选择，应以客观指标为主，以主观指标为辅。
2、绩效指标选取工作。先是分析工作，仅针对重点工作，进行指标选取。如教学工作，包含课时数、课件质量、课堂效果、课堂纪律控制、学生出勤纪律、课后作业、考试结果、学生评价等多方面。在设计考评模板时，不应面面俱到，而应选取相对重要的方面，设定绩效考评指标。
3、绩效指标的设计。必须从岗位实际出发，不同的岗位，承载的工作内容不同，工作目的不同；即使一些岗位有部分相类似的工作，对于各类工作的重视程度也不同。因此，考评指标的设计，一定要从岗位实际出发。真正的精细化的绩效考评系统，必须要针对每个岗位进行考评指标的设计。
4、绩效指标汇总整理。在对各类重点工作考评指标选取完成后，将各类工作考评指标集中整理。这时，要进行二次指标筛选，一般应该保留指标在10个以内。对选取出的最终考评指标设定权重。权重设定的比例，主要取决于此岗位各类工作所占比重。同时，对于高校管理层要重点提升的工作，适当加大权重，使绩效考评工作起到管理上的导向作用。
考评周期的设计，不能为图简单方便，而机械地设定为月度或者年度，而是要结合实际工作特点，对不同指标，可以设定周度、月度、季度、年度等不同周期。在考评模板中，将多种周期的指标相结合。
5、绩效管理的评定。考评结果评定的过程，应该做到公平、客观。这首先要求大部分指标具备客观性，便于做到量化考核。其次，考核分值计算过程要清晰、透明。最后，考核结果要进行公示。
四、结论
对绩效管理的改进，首先要立足当前的管理基础。现有的高校绩效管理，总体上缺陷较大，但是绩效考评系统已经初具规模，因此首先从绩效考评系统的完善做起。当前绩效考评系统中的优点，如课时数、论文数等符合SMART原则的关键指标，要继续使用。对于教学质量、科研能力等难以量化指标，可以适当使用学生评议、民主评议等指标，引入360度评价等方法。在绩效管理系统建设的初级阶段，可以将绩效考评结果应用作为主要方向。一方面能够更有效地发挥绩效考评工作的价值；另一方面可以使教师对考评工作更加重视，直到管理导向作用。
在绩效考评工作更加有效，绩效结果在调薪、评职称、竞聘等多处应用的同时，逐步尝试将高校战略目标与绩效管理相结合，不断建设形成日趋完善的绩效管理体系。改造后的绩效考评系统，指标选取与教师关联性更强，对工作结果的度量更准确有效。这将有助于基于教师工作结果进行管理，充分发挥积极性和创造性，从而提高绩效，最终提升高校竞争力。
主要参考文献：
第4篇：绩效考评季度总结范文
2011年6月，自治区被确定为全国六个绩效管理试点省市区之一。3年多来，自治区绩效管理工作不断在创新中发展，从行政效能考评，到绩效考评，再到运用绩效管理系统进行网上考评，3年迈出了三大步，初步建立了以绩效指标考评为重点，以察访核验（过程管理）、效能问责、公众评议和电子监察为重要手段的具有新疆特色的绩效管理模式。我区关于绩效管理工作的实践经验，多次在全国绩效管理研讨会上作为经验做法总结交流。
一、 狠抓绩效考评，确保党委政府决策部署有效落实
绩效指标是绩效考评的重要依据，是绩效管理工作的基础。实践中，我们将各地区和各部门单位的年度工作任务细化分解成具体的绩效指标，以保证绩效指标体现自治区党委、政府的战略意图和年度工作方向。同时，还将党委班子考核、党风廉政建设责任制考核、综治和平安建设考核以及安全生产目标管理考核结果运用到绩效考评指标体系中，确保了绩效考评更加符合新疆实际。为发挥绩效指标的约束和导向作用，每月对各地区和各部门单位年度工作任务进行督促检查，并将检查情况上传至绩效管理系统，系统会根据指标的完成时限亮黄灯或红灯进行提醒督促，确保年度工作任务的有效监管和有序推进。年底，我们运用绩效管理系统，调阅每项绩效指标的验证资料，对各地区、各部门单位年度工作任务进行网上审核，对部分涉密指标和网上评阅不能说明核实的指标资料进行现场核验，确保了自治区党委、人民政府年度重大决策部署的有效落实，确保了年度工作的圆满完成。
自治区绩效办注重绩效指标的过程管理，将效能监察结果列入各单位的绩效考评指标，实行扣分制，通过实时数据采集，定期察访核验，推动各项工作落到实处。实践中，我们围绕提高效能监察的质量和水平，从全社会各阶层选聘100名效能监督员，在对口援疆19个省市前方指挥部、内地驻疆大企业、自治区重点企业、事业单位确定了50个效能监测点，采取现场查看、随机抽查、电话咨询等方式，不定期对各地州市和自治区政府机关及其服务窗口进行明察暗访；同时以改进机关工作作风和效能效率为重点，每季度对自治区政府机关开展集中监察，督促有关单位整改纠错。通过上述两方面的做法，使专门监督与社会监督更加紧密地结合，有效提升了效能监察的覆盖面。在此基础上，针对自治区党委、人民政府重大决策部署，加强对安居富民、定居兴牧、社会保障、棚户区改造等民生工程建设情况的专项察访核验，了解和督促各项民生工程的牵头落实单位建立健全数据采集机制，促进了惠民利民政策的落实。
三、开展公众评议，通过问政于民提升群众满意程度
开展绩效管理工作，不仅是政府自身管理的需要，也是人民群众参与管理社会事务、监督政府的现实需要。实践中，我们把公众评议纳入绩效考评综合得分中，坚持把人民群众拥护不拥护、赞成不赞成、高兴不高兴、答应不答应作为绩效管理的根本标准，坚持问政于民、问需于民、问计于民，建立党委领导、政府主导、社会参与、人民群众满意的绩效管理制度体系。2011年以来，组织自治区“两代表一委员”、企业负责人、各地州市领导和基层干部，分两批对自治区经济领域部分厅局单位作风效能情况进行民主评议，对群众“满意度”低的9个处室予以通报批评，12个处室负责人被诫勉谈话，反映问题集中的6个处室负责人被免职。2012年以来，建立公众满意度测评的制度和方案，修改完善测评样本框，采用国际通用标准，委托自治区社情民意调查中心先后对各地州市和自治区各部门单位开展群众满意度测评，机关权力运行更加规范、透明和高效，大部分具有审批权限的部门单位审批件办结时限缩减30%以上，即办件首日办结率接近100%，受到服务对象和广大群众的普遍欢迎，依法行政向更深层次推进。
认真受理群众投诉，严肃查处违反效能建设案件，认真纠正和解决关系群众切身利益的问题，是我区开展绩效管理工作的一大特色。实践中，我们充分发挥投诉处理和案件查办的助推作用，严格实施行政问责，有效整治了政府机关“懒、散、庸、拖、奢”问题。2011年以来，自治区效能投诉中心共接受群众投诉三千多件，其中效能投诉340余件，督促相关地区和部门办理、回复、解答群众有关涉法涉诉、各类咨询类问题800余件，全区共有201名行政机关公务员因不能正确履行工作职责被行政问责，有效维护了企业和群众的合法权益。3年多来，根据群众投诉举报线索，严肃查处了4起严重违反行政效能建设制度和党纪政纪的案件，下发《监察建议书》7份，14名机关工作人员因不正确履行职责、行政乱作为、滥用权力谋取私利、“吃、拿、卡、要”等行为，被追究党纪政纪责任，其中7人被移送司法机关处理。通过行政问责制的施行，把投诉处理和案件查处的有关结果作为绩效考核的评定依据之一，有效促进了各级机关工作人员积极转变工作作风，努力提高工作效率。
五、开展电子监察，运用科技手段规范行政审批行为
推进行政审批和电子监察系统建设，是规范行政权力运行、增加行政服务工作透明度、建设廉洁高效政府的重要举措，也是政府绩效管理工作的重要职责。实践中，我们会同法制、编制、财政等部门对自治区各级行政机关行政审批（许可）项目进行调研，进一步摸清了行政审批事项底数。制定自治区人民政府《自治区本级电子监察系统建设规划》，对电子监察系统建设的实施步骤、建设内容、资金预算等提出了意见建议。在此基础上，组成考察组赴内地3省市考察电子监察系统建设情况，提出了自治区电子监察系统建设方案。系统目前以行政审批、绩效考评、民生实事工程察访核验、效能投诉、援疆项目监督检查、法制监督和公共资源交易监督等子系统为支撑的综合电子监察平台已进入建设阶段。目前，正分期、分批在一些有条件的地区和部门建立电子监察系统，力争3年内实现自治区、地（州、市）、县（市、区）三级互联互通，实现对行政权力、公共资源交易、公共资金网上监督，届时将进一步促进权力的公开透明运行，提升工作效率和监督检查工作。
通过3年多的实践，自治区绩效管理工作已深入人心，绩效管理理念自下而上形成，绩效管理与考评体系构建完成，机关作风和履职效率明显提升，成为了推动工作、提升效率、改进作风的助推器，得到了各级领导的充分肯定和人民群众的普遍好评。
第5篇：绩效考评季度总结范文
关键词：绩效绩效管理绩效沟通绩效考核
Abstract:Inordertoachievethedevelopmentstrategyandeconomictargets,increasingtheardorandperformancelevelofallitsnumbers,aallsidedperformanceevaluatingsystemshoulddesignedbyanalyzingitsdevelopmentstrategyandeconomictargets,itwillguideandencourageitsnumberstodotheirbest.Here,IshowtofoundanewperformancesystemasPM21bythestudyingaboutthecurrentperformancemanagementanditstheoryinthenewcentury.Underitsfoundingandrunning,thePM21systemwouldmakeajust,fiarly,openworkingsurroundings,thatas“rewarddsdaseonhisorhercontribution,promotionbecausehisorherability,appraisingwithrightway,managingwithrules”anditwillbeanewprofitsgrowthpolefortheenterprise.
Keywords:PerformancePerformancemanagementPerformancecommunicatePerformanceappraise
1.导论
现代企业的竞争首先表现为人才的竞争，但是从根本上还是企业绩效管理运作体系的竞争。只有建立以实现企业战略目标为纽带、以促使并提高员工能力和绩效为基础的绩效管理体系，真正提升企业的市场竞争力。如何在企业中建立以实现企业各项目标为宗旨、以部门及个人绩效管理为中心的绩效管理体系，充分挖掘各类员工的潜能、真正调动他们工作的积极性，既是现代人力资源管理的核心课题，也是广大企业管理者所面临的急需解决的问题。
1.1企业目前绩效管理的现状。在大多数企业尤其在国有企业中，绩效管理仍然停留在按照“德、能、勤、绩”进行绩效考评的简单、模糊的模式之中。既没有明确、具体的考核指标，也没有明确的考核标准，更没有考核结果的沟通；既没有明确严格的考核程序，也没有公开令人信服的客观数据，导致了对各类员工的考核最终都流于形式。“先进轮流当、奖励凭印象、晋升靠关系、考评走过场”是对当前工作考核及评定的真实写照。
1.2绩效管理模式存在的问题。目前在大多数企业里，绩效考评中主要存在以下几个方面的问题：①考核指标太笼统，无法具体、准确操作；②考核指标不全面，未能覆盖企业目标的主要方面，未能实现企业和个人目标的有效联系；③考评过程不沟通，个人阐述，主管决定，容易带有较强的主观色彩，对员工今后工作的改进没有指示性意义。
1.3建立进行管理体系的目的和意义。在对企业战略及经济目标进行分析、分解的基础上，设计出各类员工的绩效考核指标体系，制定出详细可行的考核标准，可以引导各类员工积极主动、创造性完成好本职工作，实现企业目标与员工个人目标的有机融合，达到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的目的。实施绩效管理就是企业从“模糊管理”走向“制度化和规范化管理”，是提高企业战略执行力的有效手段，是企业管理制度上的一次革命。
2.创建企业绩效管理体系－PM21
2.1PM21体系的概述。为了全面推进企业绩效管理的改革，提升企业的市场竞争力，依据现代绩效管理理论，本文提出创建“PM21企业绩效管理体系”。
PM21（PerformanceManagementfor21century）体系就是在充满机遇与竞争的二十一世纪，以MBO、KPI和BSC理论为指导，通过对企业绩效管理现状的分析，探讨通过建立完善的绩效管理制度，设置全面的绩效指标和考核标准，实现企业改革、发展、经济目标与各类员工个人目标的有效链接。通过PM21体系的运作，达到企业与员工的共同发展的现代绩效管理模式。
2.2建立PM21体系的目的。建立PM21体系，就是要实现企业目标与个人目标的有机结合，最终实现“奖励凭绩效，晋升看能力，考核按指标，考评有标准，管理有手段”的绩效管理工作的新局面。
3.PM21绩效管理体系的设计
3.1PM21体系中KPI指标的设计。考核指标既要全面反映企业对各类员工的绩效及其素质的期望和要求，又要能达到激励、引导员工努力工作和不断改进的目的。为了简化分析，按照员工工作性质和特点，可将企业的员工绩效考核分为两个层次：普通员工的绩效考核和管理员工的绩效考核。实际使用时，应该根据不同的考核对象，可对这两类指标进行的细化和修正，使其更加贴近实际。
PM21的KPI是按照研制型企业特点，参照其它成功企业绩效指标设置的做法，从影响工作绩效输出的诸多方面，提出的绩效考核指标体系。以下是两类员工一、二级绩效指标权重设计及分析，一级绩效指标分为四类即：工作（W－Work），能力（A－Ability），态度（M－Manner），健康（H－Health）。
一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作（Work）0.5W1－工作质量0.20工作中的失误、疏忽等对任务的进度影响程度。W2－工作数量0.25相对于特定员工或其他同事工作任务的多少。W3－工作效率0.15相对于特定员工或其他同事工作任务处理、完成的速度W4－任务完成率0.30在考虑各任务权重的情况下，按期完成计划任务占计划总任务的比例。W5－工作创新0.10工作方法、思路等有突破、改进，有明显的效果或效益。能力（Ability）0.2A1-知识技能0.20专业知识、社会知识的掌握程度，以学历证书、资格证书、培训证书等体现。A2-工作技能0.40熟练完成本职工作能力。A3-学习能力0.15利用各种形式和途径获取知识的能力。A4-应用能力0.25将已有的知识转化、应用到工作中，解决实际问题的能力。态度（Manner）0.2M1－纪律性0.20遵守国家及企业的规章制度、法律和要求情况。M2－工作责任心0.30为了企业的发展、产品质量和信誉等认真履行其职责，并对工作、产品的改进通过合理化建议，并创造性完成本职工作。M3－工作积极性0.20踊跃接受工作任务，主动想办法去完成。M4－团队协作精神0.20为了工作任务和团队整体利益主动补位，互帮互学，共同进步，共同提高。M5－出勤情况0.10迟到、早退及各种病事假多少健康（Health）0.1H1－健康状况0.40由于健康原因影响工作的程度或次数H2－工作承受能力0.25承担多项任务时表现出的从容、镇静、忍耐的心态和体态H3－工作适应能力0.15对岗位的条件、工作难度等适应时间的长短。H4－心理健康0.20保持与多数人相同或正确的思维和逻辑习惯。
一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作（Work）0.5W1-部门任务完成率0.30按照计划要求的时间完成其任务的程度或比例。W2-部门工作完成质量0.20管理工作中的失误、疏忽及属下员工工作失误等对任务造成影响的大小或多少。W3-部门整体工作效率0.15相对于其他部门工作任务处理、完成的速度。W4-工作方法、流程创新0.10使用新方法、改进原工作流程明显提高了效率，降低了成本。W5-属下员工的培训、培养0.10组织并鼓励、帮助属下熟悉工作流程、工作方法，提高工作技能及转变思想观念。W6-资源的安全0.05部门内的设备、人员、设施、产品等安全性。W7-所属资源的管理0.05所属资源的维护、保养、保管的状况。W8-资源的综合利用0.05内部利用及外部利用，充分发挥所属资源的作用。能力（Ability）0.2A1-业务能力0.20对工作流程、工作业务涉及的知识、技能的掌握情况。A2-计划、协调、控制能力0.30对分管任务、工作能够制定周密计划，并通过采取协调、控制等措施保证任务按期完成的能力。A3-辅导能力0.15以对业务熟悉的经验、方法指导员工提高工作技能，缩短辅导期、学徒期的程度。A4-学习创新能力0.10接受新事物，学习新知识，转变观念，通过对现有工作方法、流程的分析研究，提出新见解、新思路的能力。A5-人际能力0.5友好与下属及业务关系部门相处，妥善处理各种矛盾和纠纷。A6-理解、判断能力0.10专业知识、社会知识的掌握的程度。A7-组织、统率能力0.10率领、组织下属团结一心的能力。态度（Manner）0.2M1-组织、纪律性0.25严格遵守国家、企业的法律法规，带头执行组织的决定和安排，遵守组织的原则和机密M2-敬业精神0.30一心一意扑在工作上，无兼职或其它影响工作的嗜好。M3-部门协作精神0.25不过分计较部门利益，从全局高度安排处理工作任务，资源共享、任务共担。M4-出勤0.20迟到、早退及各种病事假多少。健康（Health）0.1H1-身体健康状况0.30由于健康原因影响工作的程度或次数H2-反应敏捷性0.15身体、大脑等反应敏捷灵活，健康有活力H3-工作适应能力0.10对不同岗位的条件，工作强度、难度等适应时间的长短。H4-精神、心理健康0.15保持与多数管理人员同样的思维和逻辑习惯H5-工作承受能力0.30承担多项任务时表现出的从容、镇静、耐心心态和体态3.2PM21体系绩效考评工作的程序及时限。管理员工的绩效考评可图3-1流程进行。人事处在每季度的最后一个星期下发管理员工绩效考核表，对各环节的时限要求可按：自评在2个工作日，小组评定5个工作日，沟通填表5个工作日。
普通员工的绩效考评可按图3-2流程进行。由部门主管在每月的最后一个星期向员工下发绩效考核表，开始考核程序；各环节操作时限要求可按：自评2个工作日，小组评定3个工作日，沟通填表3个工作日。
3.3绩效考评周期的选定及种类划分。考核周期太长，则无法体现对一些周期短或紧急项目的考核要求及效果；考核周期太短，则无法对一些长效指标做准确的判定。根据研制型企业组织结构及任务的特点，为了及时调动并鼓励各类员工的工作积极性和创造性，按照激励的时效性原则，将管理员工绩效考评周期确定为一个季度，普通员定为一个月。
按照PM21体系的规划，将绩效考核的对象划分为两类，即部门主管及以上干部为管理员工，按照管理员工的指标要求进行考评；班组长及以下各工种员工为普通员工，按照一般员工指标进行考核。
3.4考评小组人员组成、权重的确定。为了保证考评结果的公正、客观，全面反映被考核者的实际工作效果，考评过程应兼顾到考核者、被考核者及主客体以外方面的意见。由人事部门牵头组成绩效考评委员会，对所内各级绩效考评工作实施管理和指导，并依据企业绩效管理制度检查各级绩效管理工作实施的质量。
管理员工考评小组人员的组成如下：该员工的主管、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事／同行、被考核者的下属及其本人五个方面组成。具体考评小组人员的组成由人事部门与被考核部门沟通、协商后确定。
被考评者主管职能部门主管或流程用户同事／同行下属0.20.350.250.10.1对普通员工评定时，由其部门主管牵头组成考评小组负责实施。考评小组的人员组成为：员工主管、同事、班组长及本人，特殊工种没有同事时，可由与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工，具体由考评组与被考核员工协商确定。
同事主管被考评者班组长0.10.50.20.23.5绩效考评模型的建立及计算。按照PM21体系，绩效考核指标分为工作、能力、态度、健康即W、A、M、H四项，并按各项权重依次为QW、QA、QM、QH，用数学模型计算两类员工的绩效得分。
3.5.1普通员工的绩效得分计算。
公式3-1普通员工绩效计算公式：
Pg=∑5i=1Wi·QW+∑4k=1Ak·QA+∑5n=1Mn·QM+∑4j=1Hj·QH
其中，Wi为工作实绩各项，Ak为能力各项，Mn为品德各项，Hj为体魄各项，Q为一级指标项权重。
3.5.2管理员工的绩效得分计算。
公式3-2普通员工综合绩效得分计算公式为：
Pm=∑8i=1Wi·QW+∑7k=1Ak·QA+∑4n=1Mn·QM+∑5j=1Hj·QH
其中，Wi为工作实绩各项，Ak为能力各项，Mn为态度各项，Hj为健康各项，Q为一级指标项权重。
3.6绩效分布排队。按照强制分布法，按员工绩效总分由高到低对两类员工分别进行排队、分档。出现同分时，可依次按照二级指标W、A、M、H顺序的单项得分高低区分前后，不出现并列名次。按照习惯依次对应分为A、B、C、D、E五个等级，比例为1∶2∶4∶2∶1，即按照人数前10%为A类，顺序往下20%为B类，40%为C类，20%为D类，其余后10%为E类。
4.PM21的实施重点
4.1全员培训。
4.1.1成立绩效管理培训领导小组，编制宣传、培训材料，下发并组织全员学习，使大家了解绩效管理，理解绩效管理的必要性，扫除思想上的障碍。认识、理解绩效管理的方法和目的，理解组织战略目标与个人绩效指标之间的关系。
4.1.2通过对比分析，使全员工认识到建立并实施绩效管理的重要性。没有一个系统、完善的绩效管理体系，就无法提高企业的战略执行力，企业的任务和目标就无法最终得到分解和落实。建立并实施有效的绩效管理是关系到企业生死存亡和每一位员工的贴身利益的大事。
4.1.3通过培训使大家认识到设置全面绩效考核指标的重要性。没有全面的绩效考核指标，企业的各项任务指标就无法真真落实，大家工作就会失去努力的方向。
4.1.4通过PM21的运作，将使各岗位的职责和要求更加明晰，能够全面发挥、诱导各类人员的业务水平和综合素质的改善、提高，全面提升企业的市场竞争力。
4.2考评人员培训。在实施绩效管理前，对主要参与评估的人事部门的工作人员及各级人员等进行绩效考评常识和技巧方面的培训，使考评人对以下几方面内容有清楚的认识、理解和掌握。对考评人员培训的具体内容如下：①基础知识：绩效考评的含义、用途和目的，绩效评估制度；②各岗位绩效考评的内容；③绩效考评的具体操作方法：考评评语的撰写方法及其规范；④考评可能出现的误差类型及其预防，例如：如何避免晕轮效应和完美效应等，力争使考核更加全面、公正；⑤绩效沟通的方法和技巧。
4.3重点A类和E类员工。A类绩优员工和E类绩差员工应该得到各级管理人员的关注。首先，A类绩优员工既是其全体员工的榜样，又是企业的宝贵财富，应加强宣传；其次，E类绩差员工既是绩效管理工作的重点，其绩效又是制约组织整体绩效水平提高的关键。如何通过辅导、培训和技术经验交流，提高他们的综合绩效水平或者通过工作岗位调整使得才适其位。
4.4采用全视角绩效考核法进行绩效评估。按照绩效管理理论，在PM21中采用了全方位的绩效考评方法。管理员工的考评由人事部、员工主管领导、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事／同行、被考核者的下属五个方面组成；普通员工的考评，由其部门主管、同事（特殊工种没有同事时，该项为与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工）、班组长、被考核者四方面组成，确保了考评信息全面性、公正性。
5.考评结果的应用
5.1建立全员绩效档案及绩效状况分析。
5.1.1设计相应管理软件，建立全体员工绩效信息库。对从PM21体系建立和运作以来各类员工的绩效考评资料进行分类并输入数据库，方便查阅。
5.1.2绩效状况分析及预警。通过程序软件对各类员工的绩效考评数据进行统计和分析，绘制各类员工绩效指标变化曲线，对员工各期的绩效状况进行记录并实施动态管理，根据绩效状况提出相应的激励措施或调整建议。
5.2绩效考评结果的效力。依据PM21绩效管理体系的要求，在企业的绩效管理制度中予以规定，赋予绩效考评结果必要的制度效力，即具有：①作为所有员工绩效工资调整和发放的依据；②作为管理员工职位升降的主要依据；③作为员工享受福利（住房、培训、休假等）的依据；④作为对员工续聘或解聘的依据。
5.3PM21的PDCA。通过PM21体系运作，以及通过对绩效考评结果的分析和研究，对企业内部的制度、工作程序等进行必要的调整和完善，促使内部人员的合理流动，实现“人尽其才、才适其位、岗位匹配、公平竞争、动态管理”的人力资源新环境，完成PM21的PDCA循环改进。
5.4创建公平、公正、竞争创业环境。通过PM21绩效指标的设置和PM21体系的运作，彻底改变企业尤其是国有企业多年以来形成的“工资待遇看本本、奖金福利全平均、晋升培训凭关系、年底考核走过场”的不利于调动部门、员工积极性的绩效管理模式，加速企业在绩效管理方面的制度化、规范化、程序化步伐，加速迈向现代企业的进程。
6.结束语
本文是多年来在对国有企业在绩效管理方面存在的现象和问题进行观察、总结、分析的基础上，结合并运用现代企业管理理论、人力资源管理理论和绩效管理理论，在如何建立并实施绩效管理方面所做的探索。由于篇幅及本人理论水平有限，对实际运作的分析、探讨还不够深入，文中的有些思路或提法难免有不足、不妥之处，仅供参考，敬请谅解。
参考文献
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［3］王继承.《绩效考核操作手册》，广东经济出版社，2003.01，P9,22
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［8］林泽炎.《观念与制度并行》，企业报－理论探讨，2002.08.20
第6篇：绩效考评季度总结范文
每当年终绩效考评结束以后，很多人力资源经理都会感觉搬去了压在心头的一块大石，完成了一项重要工程，可以稍作喘息。然而，在跳出轰轰烈烈的考评场景之后，我们别忽视要对此做总结，甚至要冷静地反思。
前提：是管理，而不是简单的考核
绩效管理，是各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等持续循环的过程。绩效考评只是绩效管理中的一个环节，而我们在对员工进行绩效管理的时候，容易片面地、盲目地把所有的精力都投入其中，而忽视了其他环节的有机结合，其结果往往是我赢你输(wln-Jose)。所以，如果想在绩效管理上实现双赢(wln-wIn)，每一个环节都需要投入精力，不可脱节。要知道绩效是管理出来的，不是考核出来的!
基石：规则和标准言简意赅、便于衡量
有些企业的绩效管理方案中的规则和评定标准通常都是咨询公司做好的，或者是从绩效管理实务等书籍中照搬的，甚至是从网络上“copy”借鉴来的。在实际推进的过程中，会发现很多规则和评判标准的描述都比较模糊，不好把握。
所以，在制定绩效管理方案时，不仅要避免官话套话长篇大论，还要注意对于一些管理工具的“专业术语”做出解释，以免让大家看起来晕头转向，不知所云。对于考核标准，应避免出现形容词等主观性描述。如：公司A类的评定标准中就出现过这样的描述，“取得非凡成绩”，“远超过规定期望”，这些很难衡量的词语，让员工如何理解和把握呢?这两个标准可以调整为“预见到问题并采取预防措施”、“60％以上的绩效目标超额完成”。而对于追求工作质量等非量化的指标，尽量避免用数量和时间作为单独的考核标准。比如说，“某项目在年底前完成”，这样的描述容易让员工只注重时间而忽略质量，可以匹配将准确率、差错率等共同作为衡量的标准。
另外，考核标准还要将历史数据、同行数据等作为参照依据。比如，当年完成的标准不能低于上年，同行的标准是什么样的，等等。
关键：评估双方要理解绩规则和内涵
人力资源经理在推动绩效管理时经历了自己学习、设计和推广的过程。而我们的绩效方案动辄就要十几页的内容，这些不仅仅是人力资源部门相关人员理解就可以了，所有员工，尤其是评估主管都必须理解，并且理解的方向与我们倡导的方向一致才可以。要理解这些和他们自身工作“不相关”的内容是要花些时间的，通常我们容易忽视这个问题，以为大家看了就会理解，实际上他们往往不会主动抽出太多的时间来看这些内容，特别是评估主管可能会按照自己的理解来给出评估结果，不重视绩效计划的制定，忽视绩效辅导与沟通，甚至将一个项目组所有人员的评估结果统一发给大家，不了解绩效考核结果的反馈是需要一对一进行的，不了解考核沟通与计划改进是需要考虑个性因素的。如果这样推进下去，那么无论多么科学、完善的绩效管理规则和评定标准都无法落地，更得不到有效的应用。
所以，要把对员工绩效管理方面的培训和宣导作为日常工作来开展。首先，可将绩效管理的原理、过程、规则和内涵制作成标准课件，每季度循环开一次课，课程中不仅要有理论的讲解，还要安排案例讨论、情景演练等研讨活动。然后，人力资源部制作季度绩效专刊向评估主管，专刊内容主要以绩效计划制定和绩效辅导反馈的案例为主。最后，在每个月考核后，人力资源部都要将分析评估数据及做出的分析报告向全员，让员工了解部门的整体绩效情况，以及个人努力的方向。
核心：关注过程和有效沟通
我们如果只是关注过去的绩效，就是关注结果；如果更关注未来绩效，就是关注过程。有些主管在考评员工绩效时，只给出一个评价结果就认为他的工作结束了，殊不知作为主管，他的工作才刚刚开始。
在设定绩效目标时，需要通过反复沟通与员工达成共识。目标的制定首先不能是管理者一言堂，其次要符合SMART原则，最后绩效目标设定时最好控制在5―8个，每个目标的权重控制在10％-30％之间。
在绩效目标执行的过程中，主管对员工进行绩效辅导至关重要，帮助绩效上出现问题的员工及时对工作内容和工作态度进行修正，以免引发员工消极情绪，甚至对工作造成重大影响；对绩效上表现优秀的员工及时肯定和赞扬，鼓励其再接再厉。而且绩效辅导应贯穿于整个绩效管理的过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束。
在考评结束后，主管需要与员工进行绩效反馈面谈，面谈前要做好功课：要清楚并能够向员工描述考评情况，这是成功面谈的前提；要考虑员工可能提出质疑并做好沟通预案，尤其当员工考核结果排位靠后时，可能还会有强烈的负面情绪，如何做好疏导；面谈内容避免只谈结果，例如，不是向员工反馈考核结果是“A”或者“B”，或者是做出你的考核结果不好、某项工作做得很差、某些方面的能力很差，不管你以后在哪工作都要注意这些问题之类的判断，而是要对绩效结果进行描述，让员工清楚哪些方面存在什么样的差距，哪些方面要进行改进等，并且给予改进建议；要将公司的发展及对个人的期望、个人能力发展、职位晋升等相关内容融合在一起；面谈时还要聆听员工的声音，切忌仅仅是主管一家之言。
目的：持续改善和能力提升
第7篇：绩效考评季度总结范文
河南省第二人民医院（审计科/全质办），河南新郑 451191
[摘要] 绩效管理是医院财务管理工作中的核心内容，其对医院的生存和长期发展有着至关重要的作用。目前，医院绩效管理工作还存在着诸多的问题，需要不断健全与完善绩效管理体系，提高绩效评价的效果。本文结合实例，对医院实施绩效管理体系的实践与评价进行分析与探讨，旨在促进医院绩效管理水平的提高。
[
关键词 ] 医院；绩效管理；体系；实践；评价
[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2014）05（b）-0178-02
近年来，我国医疗事业得到迅速的发展，医院之间的竞争日益激烈，为了不断增强其自身的竞争实力，提高医院的综合水平，各大医院除了不断提高其医疗技术水平外，还不断优化其财务管理工作，在财务管理工作中构建科学、有效的绩效管理体系，该体系在实践中的应用，对医院财务管理工作的顺利发展有着重要的推动作用。以下笔者将以Z医院为例，从医院绩效管理存在的问题出发，着重分析医院实施绩效管理体系的实践与评价。
1医院绩效管理存在的问题
1.1绩效管理认识薄弱
Z医院绩效管理意识较为薄弱，管理决策出现形式主义，绩效管理浮夸浅显。对绩效管理如若不能够真正认识其在管理链条上的重大作用，则绩效管理无从谈起。Z医院部分人员针对绩效采取轻视态度，忽视各科室的管理主动性不仅影响着医院考核制度的贯彻实施，而且使得传统的管理机制得不到遏制，产生恶性循环[1]。如在2012年，Z医院部分领导忽视绩效管理，过分关注对工作人员进行经济激励，利用收入的高低刺激全员工作，最终由于工资的不平衡，导致10多位来自不同科室的人员出现争执，严重影响医院各项医疗事业的顺利发展。此外，该医院相关领导也只是以核算指标的随意调整来缓和各科室的不平衡，无法从根本上解决问题。
1.2绩效管理体系不完善
Z医院某些高层管理人员未能从根本上理解绩效管理的真正效用，运用粗浅的绩效管理认识来进行决策，未能从根本上大力支持绩效工作的开展，仅作为财务管理部门的局部工作，直接遏制了绩效管理的效用发挥，使得工作停留表面。
Z医院2名管理人员表示，从人事管理的角度进行绩效管理是该院的通病，只针对于年度考核和岗位考核进行绩效评价令医院的整改未能够实现。绩效管理必须针对全院进行，结合绩效考核，结合医院具体的财务状况，同等重视，同等管理，从宏观上把握全局，让管理体系彻底得到贯彻。
1.3忽视对绩效管理技能的培训
绩效管理是管理环节的基础，是各项业务管理的有效手段。高效的绩效管理促进业务管理的有效实施，进而推广业务高速发展。Z医院匮乏的绩效管理手段不能满足当今的管理要求，管理技能不当将导致全局工作停滞不前甚至倒退。医院是否能够推陈出新也要依靠管理手段的不断完善，因此Z医院必须重视绩效管理的各项管理技能培训。院方不仅要对职员的业务能力开展培训，而且要针对绩效管理组织操作培训，对其相关的管理手段、发展模式以及操作技能进行全面的学习，加强对考核指标的认识，完善标准的制定，严格政策的实施，真正做到有效高速的绩效管理。
1.4沟通反馈机制不成熟
不成熟的沟通机制只会阻碍工作的整体和谐，医院整体缺乏沟通与反馈是其不完善机制的表现。首先，绩效考核前应对全院全员展开动员大会，令其了解绩效考核的相关条文要求，提高员工对绩效的认识，调动其主动性，发挥其积极性。但Z医院往往忽视这一环节导致员工产生误解，片面认为绩效管理就是绩效考核，工作不能自然展开，出现矛盾，影响职员的专业能力提升[2]。其次，绩效考评是关乎员工的切身利益，但经过调查，Z医院80%以上的领导承认平时由于工作忙碌，忽视了与员工的交流与反馈，未能及时了解并解决员工的困惑，甚至不公布绩效管理流程，相关的评价方式、评价结果[3]。再则，Z医院管理办法的实施未能够从员工自身出发，对优秀以及绩效不佳者未能及时给予反馈，提出意见和建议，使得员工没有从绩效考核上获得进步，甚至造成抵触情绪，开始无视绩效考核，走偏门获得高效的绩效。
2医院实施绩效管理体系的实践与评价
绩效管理体系对医院的日常工作有着重要的影响，Z医院相关管理人员经过一系列的学习后，对绩效管理有了新的认识，并将绩效管理视为医院日常管理工作中的重中之重。Z医院重要通过以下几个方面建立健全绩效管理体系及评价体系：
2.1完善管理机制，加强沟通与反馈
万事万物都处在不断的变化发展之中，绩效管理更是不断运动变革的过程，管理需要不断推陈出新，时时随着业务的发展变化而变化。绩效管理注重实效性，在管理过程中如果忽视沟通与反馈的及时性，则会怠慢措施项目的持续进行，导致员工不能有针对性的开展工作，不能及时调整工作任务与目标，不能与上级组织发展理念保持一致，直接导致整个医院的战略停滞不前，发展链条脱节[4]。要获得发展必须完善管理机制，加强沟通与反馈。Z医院主要从以下四个方面去完善其绩效管理机制。
①制定方案民主化。即在制定战略目标的时候要注意与各科室以及各医护人员进行沟通交流，民主决策，制定出最优方案，减少因独断而产生不必要的资源浪费。②绩效实施交流制。绩效是针对医院整体而言，注重职员自身的发展，则在考核中，应该主动跟相关的医务人员沟通交流，在谈话中掌握其状态、困惑等，及时解决问题，及时反馈，使得考核结果更加符合客观[5]。③考核制度透明化。即每个季度的考核流程、考核项目、考核依据、考核评分以及最终结果向全院工作人员公示，并附有意见解释权，力求让每个员工都能清楚明白整个考核机制，增强绩效管理的说服力以及信任度。④督促检查严格化。有关绩效改进或是沟通等管理机制必须由上至下环环相扣，每一个环节都应该有相应的工作人员跟进，切实落实每一个战略部署的实施，严格督促管理人员的绩效工作，及时采取应对办法使得整个管理有效按步进行，真正获得持续发展[6]。
2.2设立分类评价体制
绩效管理是一项艰巨且复杂的工作，医院通常设置多个不同的科室，其财务状况及其所取得的成效也不尽相同，不同科室的人员，其工作内容和工作性质不同，绩效管理工作涉及到诸多不同科室的人员，因此在进行评价时，不应以恒定不变的标准去衡量所有人，而应设立不同的评价标准，建立分类评价体制[7]。对此，Z医院在绩效管理工作中依据不同的科室、不同的工作等制定科学、合理的评分标准，实施分类考评，这样可以更好地掌握医院各个科室的工作情况及其工作效益，掌握各个科室的财务情况，以便更好地进行针对性地指导，提高医院的整体水平。
2.3完善绩效考评工作程序
Z医院在绩效管理工作中，不断完善绩效考评工作程序，并在医院内组建专门的考评领导小组，同时建立专门的考评工作室。考评领导小组及考评工作室里的成员不仅包括各个科室的医生及护士，而且还包括医院相关的财务人员、审计人员及后勤人员等。
Z医院绩效考评工作程序的主要环节有考评准备阶段、考评设计阶段、组织实施阶段、评价总结阶段及结果应用阶段等，如表1所示。科学规范的工作流程有效推动Z医院绩效管理评价工作的顺利开展，提高Z医院绩效管理的整体水平。详见表1。
2.4强化绩效考评结果的应用
绩效考评结果是医院绩效管理工作的主要反映，对医院日后的管理工作有着较强的指导性，对此医院必须给予高度重视，并强化绩效考评结果的应用，致力于提升考评结果的应用价值[8]。对于绩效考评结果，Z医院主要有以下两个方面的应用：第一，设立院内绩效奖励，考核的结果可作为编制预算时的重要参考条件，把绩效考核成绩与资金预算紧密联系在一起，并且考核成绩可调控下一个年度的预算，让相关人员也能感受到绩效考核带来的益处。第二，增加绩效考核成绩的公平公正，将考评结果向大众公示，并且对绩效优秀者进行嘉奖，同时敦促落后者。
3结语
综上所述，绩效管理体系的实施对医院财务管理工作、对医院整体医疗水平的提高有着非常重要的意义，医院必须给予高度重视，不断健全与完善其绩效评价体系，实现在强化绩效管理的同时能够公平、公正地进行评价，促进医院各项工作的顺利开展。
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参考文献
[1] 黄培.宏观视角下公立医院绩效管理的问题及对策[J].中国医院管理,2011,14(8):145-146.
[2] 魏嫦娥.实施医院绩效管理中的一些问题及解决措施[J].临床和实验医学杂志,2011,5(1):61-62.
[3] 曾庆玉,吴冬梅.如何提高公立医院绩效[J].中国证券期货,2011,25(5):914.
[4] 王绍红.公立医院内部实行绩效管理存在的问题及对策[J].江苏卫生事业管理,2011,7(1):201-202.
[5] 吴国安,张静波.公立医院运用平衡计分卡实施绩效管理[J].中国医疗前沿,2010,17(22):514-516.
[6] 周菊香,岳春光.新医改背景下公立医院绩效管理问题探析[J].中医药管理杂志,2011,7(2):114-115.
[7] 钟远声.医院绩效管理工作实践与思考[J].中国管理信息化,2011,8(6):21-22.
第8篇：绩效考评季度总结范文
【关键词】年终考核；周期；对象；指标
一、年终考核和月度考核的关系
年终考核是绩效考核的一种，而绩效考核根据考核周期的不同，分为月度考核、季度考核、半年度考核与年度考核，其中最常使用也是最基础的是月度考核。与月度考核不同的是，季度考核、半年度考核与年度考核会存在月度考核汇总的现象。而年终考核其实是年度的考核，是基于月度考核的基础进行的综合考核。就企业管理来讲，过程考核比年终考核更重要。因此，只要做好了月度的考核工作，年终考核自然就能做好。
二、年终考核的对象及关注点
月度考核一般情况下是用KPI指标来评价员工的工作业绩，用工作态度指标来评价员工的努力程度。而工作能力指标往往出现在年终考核当中，用来评价员工的实际能力与潜力，它能够为员工培训、员工招牌、岗位和薪酬调整等方面提供较为全面的参考，这是其它考核形式或途径无法做到的。所以年终考核适用于每一个员工。但在另一方面，年终考核应该有相应的考核指标，尤其是年度KPI指标。但在企业里，并不是每一个岗位都有其年度KPI指标，如技能工人年度KPI指标设置就存在较大困难。因此，年终考核对不同层次和岗位的员工有不同的意义。
对于有年度经营任务目标责任书的高管或中层员工而言，年底考核确实是检验其一年绩效的重要手段。对这些管理人员来说，月度考核考核实施起来比较困难，而年终考核是一个较为合适的周期。在年度目标责任书中，主要内容就是KPI指标，用于考核他们全年的工作业绩。因此，这类年终考核是实实在在的，有理有据的。他们也理应成为企业年终考核的重点对象。对一般的企业员工而言，他们往往没有明确的年终考核目标。在年终考核时，一方面对全年的业绩做一个简单的汇总；另一方面，还需要对他们的工作态度、工作能力做一个综合评价，用于下一年度薪酬、培训、晋升的依据。
所以不同层级的员工年终考核关注的考核点是不同的。
三、年终考核的指标
年终考核一定要设置明确的指标，无论是相对客观的定量指标，还是主观性强一些的定性指标，有总比没有强。即使是诸如团队协作能力、合作意识、工作积极性、创新精神等指标也能够对员工的某些方面做一个评判，总比纯粹的民主评议好。设置指标也是企业绩效考核向科学性、规范化发展的一个表征。因而，用考核表来实施年终考核在某种程度上也是必要的。结合上一个问题，建议为各类人员设置不同的指标类别并赋予相应的权重。如对高中层管理人员的年终考核中，年度经营目标责任书所占权重高于80%，工作能力和态度占20%；一般业务人员及一线操作人员年终考核中工作业绩占60%，工作能力和态度要占到40%左右%即可。
四、年终工作总结
绩效考核的最终目的并不是实施对员工的奖惩，而是将考核作为一种手段来改进企业与员工的绩效水平。而个人年终总结通过反省与思考个人全年工作表现，能够达到自我批评的一种效果，这种形式对员工个人的绩效改进有明显的促进作用。从这个意义来理解，个人年终总结已经超越了绩效考核的范畴，它不仅仅为年终考核服务，另外，从个人年终总结提供的信息来分析，它也是考核人实施考核的重要信息来源。由于年终考核涉及的周期较长，并不是每个考核人都了解被考核人的所有工作业绩、工作态度与工作能力等信息。综合考虑个人年终总结的这两种作用，个人总结是年终考核必要的表现形式。而且，在个人年终总结的基础上，还要加强考核人与被考核人的绩效沟通与绩效反馈，将年终总结的作用最大可能地发挥出来。
五、年终考核结果的应用
年终考核的兑现方案在大多数企业里面是这样的：年终奖 -薪酬调整 - 福利 - 职位晋升- 岗位竞聘 - 培训 - 优秀员工评选 -员工楷模。针对，这个方案具有以下几个特点：
1、物质激励与精神激励相结合
2、短期激励与长期激励相结合
3、显性激励与隐性激励相结合
年终奖、薪酬调整、福利属于直接的物质激励，优秀员工与员工楷模属于精神激励。关于短期激励与长期激励，年终奖属于当期的短期激励，而薪酬调整、岗位竞聘、培训等或多或少带有长期的激励作用，长期激励对于人才培养、稳定员工队伍有重要作用。关于显性激励与隐性激励，员工楷模、优秀员工评选属于明确的显性激励，年终考核结果公开后，各类名单也会随之公布，全公司的员工都会知道这一结果。而培训机会、职位晋升、岗位竞聘等相对要隐蔽一些。
在考核结果出来的事后阶段，公司全体上下往往特别关注结果的等级划分，以及其与奖金的挂钩。这主要是因为绩效考核的结果通常是岗位绩效工资或奖金的决定性因素。此外，从“价值创造-价值评估-价值分配”这样一个人力资源管理价值链体系来看，作为分配依据，绩效考核必然担当起与之密切相关的管理功能，或起调节杠杆的作用。
考核结果的另一个用途是它的战略评审作用，就是将年终考评结果回馈到整个战略的实施过程中，进行动态修正，使考核能不断地与战略意图保持一致。
以上是年终绩效考核中应重点注意的若干问题和策略，作为人力资源管理的一个部分，绩效考核本身还涉及许多其他管理操作模块。追本溯源，绩效考评工作是整个人力资源管理的基础，没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬、福利都将成为无源之水、无本之木。因此，要想从整体上推动组织效能的不断提升，就必须从根本上解决绩效考核中的种种难题，尤其要注意操作环节的制度设计。
参考文献：
[1]余娟贤；《浅谈人力资源管理中的绩效考核》[J]；大众科技；2011年07期
[2]姚庆凤；《人力资源管理中的绩效考核探讨[J]；企业导报》；2011年13期
[3]彭雨；《浅谈企业人力资源管理中绩效考核问题[J]》；时代金融；2011年18期
第9篇：绩效考评季度总结范文
（四）将出现问题的科所和个人与每月绩效考核密切结合，按月进行责任追究。将责任落实与集体和个人分配以及与年底评优评先相挂钩，让干部工作有压力有动力。在一季度开展的评价体系“月月查”活动中，共对39个涉税事项进行考核，共追究98人次，扣发绩效8648.5元。
三、纳税服务工作情况
围绕“始于纳税人需求，基于纳税人满意，终于纳税人遵从”的纳税服务 (二)坚持“考评抓，抓考评”，以征管质量评价体系为蓝本，制定《效能建设绩效考评实施办法》，有力促使干部职工切实转变工作作风、坚决消除“庸、懒、散、拖、贪”现象，同时将执行力考评和每月绩效挂钩，对不良作风敢于“亮剑”、狠下“重药”。
(三)注重培养和树立先进典型，在干部中开展优秀先进月月评活动，制定了《月月评先评优工作考核办法》，将“月月评”结果在“创先争优评比台”、“托里地税网站”和“旗帜”内刊上，通过挖掘全局工作执行标兵，用身边的事感染和带动身边的人，有效地促进机关作风的转变和执行力的提高。
六、党廉纠风工作情况
按照“一靠教育预警、二靠控制防范、三靠监督检查、四靠问责追究”的思路，坚持“四个融入”，扎实推进反腐倡廉建设，确保党风廉政建设责任制落到实处。
（一）层层签订党廉、纠风责任书，制定下发了《2011年度党风廉政建设工作考核
办法》和《2011年度纠风工作考核办法》。通过健全“督查制、考核制、奖惩制、循环制”，进一步推进廉政风险防控机制建设。
（二）由监察室牵头组织廉政专题学习活动，认真学习贯彻《关于实行党风廉政建设责任制的规定》，在传统节日前编发了多条通俗易懂、内涵深刻的廉政短信，提醒干部时刻不忘廉洁自律。
（三）积极制定并推行了“作风评议卡”、“公务人员廉政反馈卡”，从而能够及时地掌握干部在执法过程中存在的工作作风问题和廉洁问题；通过设置“干部去向牌”，使干部行踪“透明化”，有力加强了干部的自我监督和社会监督。
（四）积极开展监督检查，加强对干部的管理和监督，通过向纳税人发放廉政监督卡、问卷调查等方式，强化“两权”监督制约，预防腐败土壤的滋长。
七、党建、地税文化建设情况
按照“一靠教育、二靠管理、三靠载体、四靠力行、五靠问责”的党建工作思路，坚持“文化育人、文化促管、文化凝税、文化兴局”，以开展“创先争优”活动为抓手，全面加强党建和地税文化建设工作。
（一）始终坚持党组带头抓党建不松劲，建立健全党建工作责任制，对机关党支部书记和支委进行改选，严格落实各支部书记、总支书记、党组书记三级汇报制度，切实做到书记抓书记，一级抓一级。
