工作计划管理方法精选(九篇)

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第1篇：工作计划管理方法范文

关键词：消防执法 人性化管理

“人性化执法”作为一种新的执法理念，已成为当前行政执法工作最热门的话题。所谓“人性化执法”就是执法者依照法律法规规定，靠“人性化”管理，在尊重当事人合法权利的前提下，处理好执法者与执法对象地位的关系，依据合法的程序开展执法活动。人性化执法是文明执法的需要，也是公安部门所大力倡导的执法方式。在执法工作人性化越来越被人们所重视的今天，消防执法人性化对推动消防工作社会化进程起着重要作用。

1 人性化执法的意义：（1）缓解社会矛盾，促进和谐稳定。当前，由于我国社会正处于经济、社会变革的关键时期，影响社会稳定的不安定因素大量存在。在这种情况下强调人性化执法，就是以社会稳定的大局为重。多体谅一些违法者的困境与无奈，区别不同人群、不同原因、不同情节，采取不同的方法和措施，促进社会的和谐稳定。（2）凝聚积极力量，促进社会进步。目前，用富有人性化的方法，与冷冰冰的执法相比，效果更好，意义更大。推行人性化执法，其根本目的就是让群众感到更安全、更舒心、更满意，形成推进社会发展进步的合力。人性化执法是一种让人放心的、文明的执法方式，它的本身也是社会进步的标志。（3）体现以人为本，改善队伍形象。作为一种执法管理模式，人性化执法是以“人的本性”为基础提出的。它从人的情感、需要、发展等方面考虑，把人的要素放在了中心地位，它通过情感因素和心理因素，设身处地的为执法对象考虑，为他们提供应有的方便。

2 公安消防机构的职能。消防执法工作主要包含的以下四个方面内容：一是消防监督检查。公安消防机构依据公安部令第107号《消防监督检查规定》依法对单位遵守消防法律、法规情况进行消防监督检查。

二是消防行政执法。消防机构依据《消防法》对各类违反消防法律法规的行为实施行政处罚。

三是消防行政许可。公安消防机构依据公安部令第106号《建筑工程消防监督管理规定》对新建、扩建、改建（含室内装修、用途变更）等建设工程进行消防监督管理，依法实施建设工程消防设计审核、消防验收和备案、抽查。

四是火灾原因调查。消防机构依据公安部108号令《火灾事故调查规定》，调查火灾事故，统计火灾损失，依法对火灾事故作出处理，总结火灾教训。

3 消防执法工作人性化的体现。第一是要当好“执法员”。《中华人民共和国消防法》明确规定，公安消防机构及其工作人员应当按照法定职权和程序进行消防设计审核、消防验收和消防安全检查，做到公正、严格、文明、高效执法。公安消防机构及其工作人员要牢固树立“立警为公、执法为民”的思想，始终以广大人民群众的根本利益为出发点和落脚点。第二是在建筑消防设计审核、验收工作中运用性能化防火设计方法。性能化防火设计方法，以实现火灾时保证建筑物内的人员生命安全、建筑安全和有效控制财产损失为总目标，为建筑提供最合理的防火保护。性能化设计不同于以往的“处方式”设计，比如大空间建筑、跨国公司的连锁工厂、超高层建筑、洁净厂房等新型建筑形式都对我国现存规范提出了挑战，引发了建筑使用功能和强制性条文规定的矛盾。面临此类问题，需要消防职能部门灵活地运用规范，尤其是灵活地处理好强制性条文规范的规定，根据建筑物的结构、用途和内部可燃物等具体情况，对建筑物火灾危险性进行定量的预测和和评估，按性能化设计的理念开展审核、验收工作。

第三是执法过程中灵活使用自由裁量权。自由裁量是指行政主体在法律规写的原则和幅度内可以根据实际情况自主地做出正确的行政行为。它是行政主体酌情做出的决定，要求这个决定要公平、公正、合理。消防执法人员本着“处罚为辅、教育为主”的原则，可以根据当事人、被处罚单位实际情况、整改隐患所做的工作及取得的效果等违法后果的严重性及其影响对同一违法行为作出不同的处罚结果。

第四是要当好“宣传员”。消防执法人员在主动、耐心、热情为广大人民群众服务的同时，要本着以人为本的思想，教育为主、处罚为辅的原则，在指出火灾隐患的基础上，强化宣传教育，帮助其在确保安全的前提下，以最小的代价获取最大的整改效果，切忌只停留在下发法律文书、到期复查和实施处罚的环节上。

4 如何正确处理和把握好执法人性化。一是在执法实践中，应正确认识“人性化执法”的内涵，准确把握其原则、方式和标准，认清“人性化”是服务和服从于执法活动的，是严格遵循法律程序的执法手段。是执法方式的深化与完善，是执法态度、服务方式等发生变化的外在体现，与“一般性”执法没有本质的区别。

二是人性化执法属于柔性执法，是在执法过程中体现出执法主体对相对人的合法权益的尊重和对相对人本身的人文关怀，法律的授权为执法者的合法裁量和人性化行为提供了基本的前提和空间。人性化执法的特征就是尊重与保护相对人的合法权益和合理要求，并正确处理好处罚与保护、公正与效率、执法与守法的关系。

三是人性化执法应该遵循和体现正当程序的基本要求。正当的法律程序本身，在某种程度上就已经蕴涵着对相对人合法权益的尊重和保障，人性化执法在某种程度上可以增强正当程序的公正性，让相对人参与到行政执法的过程中，从而提升执法活动的透明度，强化正当程序化解和缓和社会j中突的功能，有利于和谐社会的构建。

第2篇：工作计划管理方法范文

一、课程开发理念

高职教育改革与发展，常常会出现这种情况：一强调实践性、职业性，就只关注技能；一强调人本性、课持续发展，就只关注知识。高职教育明确提出“以就业为导向，以服务为宗旨”，实施“校企合作，工学结合”。为了培养适应生产、建设、管理、服务第一线的高等技术应用型专门人才，中国的高等职业教育者开始进行大刀阔斧的改革，开发任务驱动法、项目教学法等新的教学方法，重视高职学生职业技能培训。但是这些教学方法将技能和知识分解得支离破碎，没有从整体出发。而工作过程系统化的教学设计则有效解决了这一难题。所谓工作过程，指的是个体“为完成一件工作任务并获得工作成果而进行的一个完整的工作程序”。工作过程系统化的教学设计通过课程内容的选择和序化，对学生的培养能实现“技”与“能”的多重实践，能使学生熟练掌握完成某项工作的相关程序和技能要领，由易到难，即遵循职业成长规律，又符合学生的学习认知规律。

二、《饭店前厅与客房管理实务》教学中存在的问题

从事《饭店前厅与客房管理实务》教学工作至今，虽不断创新教学方法，但始终存在着“关注知识”和“关注技能”的分离，没有将二者有机结合。关注知识，学生缺乏技能，入职适应性差；关注技能，学生发展空间有限，没有体现高职教育和中职教育的差异。现寻求到有效的解决办法，即工作过程系统化的教学设计，而此次到山东参加酒店顶岗培训，为实施《饭店前厅与客房管理实务》工作过程系统化教学提供了有力保障，是一个难得的学习机会，通过实践进一步深入掌握酒店工作内容，将理论教学与实践应用融会贯通。

三、《饭店前厅与客房管理实务》课程开发设计思路

（一）课程定位

《饭店前厅与客房管理实务》是饭店管理专业的的核心课程，课程的主要内容有客房预定、礼宾服务、前台服务、总机和商务中心服务、客房清洁服务等。本课程通过对该专业毕业生调研，通过对从事该专业的工作人员的工作环节进行研究和汇总分析后，最后分析出了胜任饭店前厅客房工作人员的技术素养，通过分析提炼出典型的工作任务并将其转化成课程。

（二）课程设计思路

依照“饭店前厅客房服务”典型工作任务性质，以及从业人员需要具备的能力，依照工作过程，以资讯、计划、实施、检查、评价这一完整的行动方式来进行教学，在教学中与学生互动，让学生通过“独立获取信息、制定、实施、评估计划”这一做法，掌握技能，从而构建属于自己的经验与知识体系。

（三）课程内容的选取

根据饭店前厅客房服务流程，以预定服务、入住接待服务、住店服务和离店服务为主要教学内容，将技能和管理理论融为一体，通过技能训练论证管理理论，通过管理理论进一步优化技能训练。

（四）载体的选择

选择载体要考虑载体的三个重要特征，一是典型性，即符合实际教学要求，能满足课程的知识及能力目标；二是真实性，即真实模拟实际操作的全过程；三是知识技能的迁移性效果，即让学生在课程中学习到的技能和技术可以在不同的饭店得以应用。通过调研，以顾客为载体，设置散客服务、团队服务和VIP服务三个教学情境。

（五）教学情境的设计

载体确定后，基于工作系统化设计不同的教学情境，由易到难，重复的是工作过程，变化的是工作标准，使学生在反复学习中构建自己的知识和技能体系。具体的教学情境设计如表1：

（六）课程实施

教学要以学生为中心，使学生成为教学活动的主题，让真正融入到教学活动中，实现“教学做一体”，遵照“学中做，做中学”的教学理念进行教学设计和组织。

1、教学组织形式：

（1）仿真模拟教学

一是角色仿真模拟，以6个人分为一小组，每一小组挑选一名小组长，组织协调小组工作顺利开展。各小组组建模拟酒店，打造酒店文化，塑造饭店品牌特色。在教学中，各小组严格遵守酒店章程，彰显饭店文化，为客人提供优质服务，使学生始终以酒店员工身份进行模拟学习，使学生能够有一种真正参与工作的体验。

二是环境仿真模拟，充分利用前厅客房实训室进行仿真模拟教学，使学生有身临其境的感觉。教学中，充分利用仿真教学软件，通过实际操作使学生体验酒店工作的乐趣。

三是充分利用信息化教学资源，使学生在课内外灵活观看教学视频，增强学习的主动性和有效性。

（2）课内外结合

充分利用校外实训基地，组织学生到酒店观摩，尤其要充分利用第二学年下期安排学生到酒店顶岗两个月的实习安排，使学生现场体验饭店前厅客房各岗位工作职责和工作要求，获得真实的感知，加深对课堂知识的理解，使理论与实践有机结合，构建学生知识和技能体系。

2、实施保障

（1）师资保障

打造结构合理、专业素质高的教学队伍是课程建设可持续发展的重要保障。担任本课程的教师要求具有娴熟的教学组织与管理能力，掌握饭店前厅与客房服务的理论知识和熟练的操作技能，具有较好的语言表达能力。具有到饭店挂职锻炼经历，多方面培养教师的教学能力，从而提高教学质量。

（2）设备保障

能满足40人实训的前厅、客房仿真模拟实训室，与星级酒店签订校企合作协议。本课程使用的学习场地不仅仅局限于课内，对于复杂、无法在校内实训室完成的操作流程则安排在校外实训基地进行。

四、结束语

第3篇：工作计划管理方法范文

摘要：通过把工作计划与预算管理有机结合，围绕全面预算这条主线，常熟公司在外部市场竞争十分激烈的大环境下，通过外拓市场、内降成本、预控风险等重大举措，确保了经营业绩的良好态势。华润电力（常熟）有限公司自2005年10月投入商业运营以来，实现了经营业绩的快速增长，尤其是在2007年以后，公司在推行全面预算管理体系的过程中，总结出了独具华润特色的预算控制模式。

关键词：发电预算战略计划

0引言

2004年末江苏全省统调机组装机容量23979.2兆瓦，经过2005年和2006年大量机组的无序建设，2007年末全省统调容量达到51530兆瓦，增长115%。随着大量新机组的投产，电力供需由2003年～2006年的供应紧张转为宽裕，发电市场供大于求的格局开始显现，激烈的市场竞争已经开始逐渐显现。为适应外部市场激烈竞争的要求，保证赢利水平的稳定，公司通过苦练内功，强化内部管理，狠压发电成本，以实现内涵式增长为目标，在战略预算管理的指引下，借鉴了国外企业超越预算控制模式的成功经验，结合公司文化建设、组织结构设立及计划管理的特点，在预算管控中不断创新、完善，建立了一整套适应激烈竞争形势的预算管控模式，有效提高了预算管理水平。

1发电企业传统预算管控模式的缺点

发电行业作为一个传统的基础产业，长期以来在预算编制上主要依赖公司内部经营环境和运营数据，多以财务指标为中心，缺少对国家产业经济政策、区域电力市场及主要竞争对手等方面的分析，无法根据外部环境变化做出适时的调整。预算管理一般都单纯以完成全年的经营目标为目的，对各种成本费用设定目标值，过分关注预算执行结果，强调对预算执行偏差率的分析，忽略了预算执行是以各部门业务工作计划为基础的前提，弱化了跨部门的持续协同效应；而与预算数值相对应的公司和部门工作计划在另一条线上单独编制，并随着外部环境变化不断调整，这样就导致了计划调整频率和预算调整节奏不一致，工作计划的执行情况与预算的偏差联系不到一起，最终的结果是使没有预算约束的计划管理流于形式，计划与实际往往相距甚远，计划的工作内容与实际的工作内容往往脱节。日常不切实际的计划管理，使有效的管理失去了基础；同时，脱离工作计划的预算无法落到实处，单纯为预算而编制预算，预算编制只是某些部门或部分员工的事情，预算与公司阶段性目标、经营计划和中长期规划是割裂开的；再有，由于缺乏相应的预算管理工作程序，使工作计划和预算仅作用于计划和预算本身的执行结果，忽视了计划和预算形成的过程，以及预算流程的有效运行。

2改进预算管控模式的探索

最近几年来，发电企业面临的外部环境发生了巨大的变化，国家宏观政策的变化、节能减排的导向，对发电企业适应外部环境变化提出了更加全面和严格的要求，激烈的市场竞争造成的发电设备利用小时严重下滑，给发电企业日常生产经营带来了严峻的挑战，更为不利的是电煤价格的市场化与电价仍被管制之间的矛盾，短时间难以解决，使得发电企业面临更多的经营变数。

在这种环境下，要保持企业的不断成长，传统的预算管理已经无法适应市场环境快速变化的需要，常熟公司在这种形势下，重新构思和设计预算管理理念和模式，通过把预算和工作计划结合在一起进行跟踪和偏差分析，协调各岗位各司其责，把公司打造成一个管理流程更具适应性，权力下放更多、对市场变化能及时作出反应，不断进行创新、持续改进的组织。

改进预算管控模式的指导思想是对照国内外优秀企业成功案例，进行观念、思路和运作上调整，在满足公司战略目标的基础上追求和保持业务流程的简化、高效，从而实现预算控制模式的创新，使预算管理与工作计划有机结合起来。管理方法上摒弃了传统的预算控制形式，运用创新的思想、知识和手段，遵循稳健、由点及面、不断深化的原则，构筑了以工作计划为导向的预算控制体系，经过两年来的探索实践，推出了新的预算管控模式，并在实践中不断得到提炼、完善。图1是以工作计划为基础的预算控制体系示意图。

3以工作计划为基础的预算管控基本内容和做法

3.1建立新的预算管控模式理念和多维的沟通机制从2006年开始先后建立并完善预算管理和计划管理等一系列制度，由制度管理人对制度目的与内容宣讲，现场答疑，广泛征求员工建议，以达成共识，让员工从理念上认识预算的意义，引导员工关心收入、关心成本支出，养成精打细算的好习惯，破除预算只靠预算员的思想。公司推行管理团队与员工无障碍沟通与互动机制，鼓励跨专业、跨部门的沟通与协作，把建立良好的组织氛围与协作关系作为部门、专业主管及员工个人的业绩评价指标，通过工作上的交流和沟通消除制度执行中存在的误解和矛盾。

3.2建立以工作计划和预算有机结合的预算编制体系从客观实际出发，拟订公司战略规划。在制定公司战略目标时，本着选用关键的、数量有限的、行业具有代表性、易获取的原则建立指标库，如供电煤耗率、厂用电率、管理煤耗、单位千瓦利润等，来监控公司业绩，这些指标实行动态管理，每年根据客观实际进行优选，为部门主管提供快速采取纠正与预防措施的信息。

从业务的需要与可能出发，制定年度工作计划。每年9月初，各部门依据三年规划暨年度工作计划编制要求及年度经营目标，运用SWOT方法编制部门所辖业务的工作计划。各部门在编制年度工作计划时，要充分体现公司年度经营目标、工作重点以及各类专项计划，通过目标管理方法将年度经营目标转化为指标、目标值和行动方案。涉及跨部门的行动方案，要体现执行过程中的持续协同，责任是对等的。以工作计划为基础，采用零基预算，运用年零基、月滚动的预算方法，编制公司预算。各部门在编制年度预算时，以历史成本为基础，每项业务活动都必须以价值创造为起点，要在充分考虑年度工作计划的基础上，从实际工作需要与可能出发，逐项审核各项费用所反映的工作计划项目必要性、合理性以及经济性，制定相应业务费用支出预算。本着“以预算支持计划，计划支持目标，目标支持公司战略”的原则，使预算真正成为公司战略执行的有效工具。预算目标确定和预算编制的主要目的在于准确预测、把握未来并制定相应的应对策略，其重点是规划未来各种特定假设前提下的具体行动方案和资源支持。

月度预算采用滚动预测方法，即在执行过程中根据客观环境（如区域电力市场、煤炭市场以及气候变化等）的变动而调整、修订，并不断的加以总结、改进、付诸行动，然后再观察结果的一个过程，每个月重复并滚动预测未来12个月的经营情况。

3.3实时监控预算执行，采用灵活的预算调整方法运用信息技术监控预算执行。通过与苏州大学联合开发的、具有实时监控、实时调整、实时授权的功能的预算控制系统，实现了公司与各部门、部门与各专业、各专业与每位员工的预算数据高度共享、信息传输、实时查询、可视化审批和过程实时监控，保证了预算编报、审批、执行、控制的实时控制。各项预算费用按预算科目层层分解到责任部门，当费用发生时，预算系统会通过相应类别的付款签证单按预算科目以公司、部门、专业及个人为索引，以此来归集实际发生数，然后与月度预算值对比。若部门的实际发生数大于预算数，则系统会发出预警，确保业务活动受控。各责任部门主管可以实时查询本部门预算执行动态数据。

在年度预算费用控制范围内，给予各业务部门灵活的费用控制和决策自由。凡不引起预算金额增加类的变更采用备案制，由各部门对所辖费用实行总额控制，即在不突破部门预算总额的前提下，部门内部预算费用之间的调整或部门之间预算费用的调整，只引起一级科目下各二级科目、三级科目之间预算金额的变更，由部门填写“预算费用变更备案表”，报预算管理部门备案即可，涉及部门之间的调整，备案表上应有相关部门责任人的签字。部门费用要依据业务活动内容，分科目匹配到相应专业，再由专业到个人，要体现出对各级人员的充分授权原则，使得管理流程更具适应性。

3.4建立基于战略检讨的评价体系每月初，预算管理部门依据上月机组实际平均负荷率、气候变化等因素对目标预算值进行修正，以修正后的指标值作为评价依据评价预算的执行情况，并要求把预算偏差原因与工作计划执行偏差对应分析。

在预算执行偏差分析中，反思、检讨计划执行情况，通过预算完成情况对工作计划的执行过程进行检讨，判断行动方案是否产生预期业绩，用以解决实际问题，纠正计划执行的偏差，而不是以将实际业绩控制和保持在预算框架内为目的，也就是说预算是以工作计划为导向的，根据未来市场变化来动态调整和实施行动计划，以适应多变的、复杂的市场环境，实现公司经营目标。预算不再是评价的直接对象或主要依据，预算的导向是计划的执行与落实，而业绩评价强调的是对工作计划执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩。

4小结

新的预算管控模式有效降低了单位发电成本，使公司取得了显著的经济效益和社会效益。实施两年来，单位可控成本费用水平下降6.58%，2008年在燃料大幅上涨的情况下，依然保持良好的经营业绩，成为国内火力发电企业中唯数不多的能保持盈利的公司。

通过近两年来的运行实践及管理创新，预算的控制作用在全公司已得到了共识，取得了较好的体现。预算管控模式改变后，公司领导和全体员工的节约理念、成本意识和协调与沟通意识都有较大增强，一个最明显的改观是由过去的“先使用后核算”转变为“先核算后使用”。各项工作真正做到了凡事有计划，计划有目标，费用支出有方向，工作计划和预算管理实现了无缝对接。

参考文献：

[1]张晓来.发电企业超越预算控制模式的探索与实践[J].经济研究导刊.2009.(17).

[2]张长胜.企业全面预算管理[M].北京:北京大学出版社.2007.

[3]冯巧根.超越预算的实务发展动向与评价[J].会计研究.2005.(12).

[4]潘秀丽.论预算管理体系的改进[J].中央财经大学学报.2005.(1).

第4篇：工作计划管理方法范文

关键词：水泥厂；备案；闭合式管理；优化

Abstract: in this paper the record closed management mode, on the basis of the analysis of the record mode, combined with the actual cement plant, to cement plant management model is studied, the process of design are discussed in detail, and has important reference value and meaning.

Keywords: cement plant; Record; Close type management; optimization

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

21世纪，是一个信息和网络化的时代。完善的现代企业制度的步伐不断加快，全新的经营理念、管理方式，是社会主义和谐社会的重要保证。完成生产目标，企业面对外部变化的市场，通过内部有序的计划来应对。对企业来说，市场和内部的计划是离不开的辩证关系。水泥厂工程总承包，工作计划是企业管理的一项重要内容，生产经营活动是领导的依据。系统化、综合化已成为设计单位建筑材料的一个主要目标可持续发展，主要对水泥厂工程设计过程管理。任务管理控制等工程设计阶段的工作，为设计项目并发运行过程管理、设计质量管理、设计文件资料的管理。因此，分析和归纳水泥厂规划管理多年工作经验的基础上，对当前生产实际操作，积极探索新的计划管理模式，为了实现水泥厂计划管理更科学、更规范、计划目标的资源配置更加合理，提供决策信息更准确的目的，为完成水泥厂的工作打下了坚实的基础。介绍给企业内部，极大地促进了水泥工业的发展。在新形势下，建筑材料工业应如何充分发挥功能的计划,特别是水泥厂应建立起如何计划管理模式,充分发挥项目管理的作用[1]。

1 闭合管理概述

项目管理，是领先的水泥完成工作指标的有力保障。目前，水泥厂内部还没有形成一套完整的计划管理体制、职能和作用，计划没有充分发挥出来。主要存在以下几个问题：计划管理工作的考试制度；完善体现了有效的计划；加强项目管理人员基本训练，制定计划，使测度指标和准确的指导各项工作的正常运行；充分发挥“领导”的计划功能，功能的规划管理工作必须进一步提高,发挥主导作用；计划管理工作的流动是不是全面、系统应该持续改进的完整、规划管理工作流程的执行缺乏控制。

1.1科学预算

科学的预算是进行决策的基础，是科学计划指标的重要前提。为实现公司发行的计划指标。不合理的预算，会导致决策失误，给企业带来不可估量的损失。如果不是科学预测的方法，预测的结果和实际波动太大。因此，建立一个标准化的计划管理，必须进行科学的工厂的生产计划指标预测。

1.2统计分析

统计分析是规划和实施计划的第一反映，通过收集、整理、分析项目完成指标，为领导决策，使下一步计划提供科学依据，完成计划的目标进行统计分析子系统。及时和相关的功能信息交流，有效发挥了统计信息在企业决策和经营管理中的重要作用。通过分析影响产量的各种措施，在“闭合”计划的管理模式，是充分利用现代化的信息管理方法，主要包括生产指标完成情况和基础设施项目进度进行分析。

1.3过程监控

在以往的项目管理过程中，由于缺乏必要的过程监控，从而导致获得的信息滞后。面对这样的事实，建立项目管理部门，只能事后控制。通过建立工作计划系统的信息管理平台来实现，发现问题，协调各部门解决这些问题。该计划指标按既定方向平稳，完整的指标和一个更大的计划目标偏差。“闭合”计划管理模式的要求加强过程监控，在计划的运作，通过收集信息，计划监测全过程管理。

1.4指导预算

“闭合”计划指导预算管理模式的承上启下的扮演这个角色，该计划指标更符合实际。为了达到目的的整顿，统计分析和科学它预算有机地结合起来，利用统计来引导科学的预算。“闭合”计划管理模式进行统计分析，充分考虑制定计划的三人组合，使之间相互制约，一个突出的特点是计划相结合的统计结果。最后的计划，以充分利用统计分析结果，当三个重点相互促进，形成一个科学、合理的“闭合”计划管理模式。

2水泥厂闭合管理

2.1合同管理

包括一般合同管理、转包、购房合同、租赁合同、加工合同和其他管理。管理内容包括，合同变化、结算、付款、完成的工作量审批和警告等。

2.2投资管理

为企业的成本项目管理、建设工程、安装工程、设备成本控制计划并进行分析，实现投资费用的综合控制。

2.3 设计管理和质量管理

设计管理主要是，指工程施工过程中对接口检讨有关文件和相关的文件签署设计审核和验证。在项目进度监控，确保完成任务的设计。因此，加强控制工程的施工质量，从工序质量分项工程质量、分立工程质量、工程质量的单元系统控制过程，任何项目都是由分项工程，工程及工程部门的单位，项目的施工是通过一系列的过程来完成。

2.4采购管理

监控执行有效的采购计划和采购合同的执行，规范项目的采购、合同、变更、结算、付款、资金管理过程。采购计划，采购，验收、运输和交货，采购的变化，在库存管理，监控设备的采购和使用的程序。

2.5进度管理

项目数量的实际进展报告的任务，即数量项目的进度报告完整的周期的数量。正常运转落后，为项目管理人员对项目进度的调整提供科学依据。进步是最基本的施工项目管理的内容，以及最基本的载体的成本、项目的所有成本。其实都是通过安排组织和一切发生的时候，可以分为工程量的多次工作报告项目的实际进度，完成所有这些任务，项目进度报告价值工程的进度计划总结报告。通过项目进度计划的数量和质量的实际数量比较跟踪，因为许多的链接项目，如何实现多层次的合作的发展，如何合理组织配套、材料、设备、采购协调问题,，非常关注问题的项目经理，可以测量项目进度执行。

2.6文档管理

主要是对工程上的伙伴各种类型的文件，包括会议记录、信件、传真等，并得出接收释放记录，便于日后查询。通过各种各样的质量、安全评价指标和形式，各阶段在整个项目过程质量控制，将日常的实施安全管理体系中反映。把现场的工程技术人员及设备的调试工作培训计划，和调试的阶段性总体规划设计驱动布置、监测调试过程、检测记录检测数据和提供统计的询价。

3 设计过程

因为我国水泥工业经过这几年的快速发展，中国已逐渐成为水泥市场饱和，各大建材设计院、工程公司必须进攻国外市场，取得了好的结果。为进一步提高工程承包管理水平，适应需求的市场经济的发展，并为未来的国际工程公司的发展奠定了坚实的基础。通过我们完成多个总包工程累积的结晶，实际相结合的总包项目，开发工程承包信息管理平台。工程总包的区域分布增加，其工程总承包商迫切需要一种技术对各部门形成一个完整的孤立的局域网，建立并使用工程项目管理体系，优化企业内部的工作流程，加强工程建设工程质量控制、规范项目的采购、合同、变更、结算、付款、资金管理过程。构建一个可靠、安全、易于管理网络信息的传输与管理平台、工程承包信息管理系统的建立与应用应运而生。完成项目的数据积累，提高项目管理水平和企业竞争力[2]。

施工企业项目分散，各项目部和总部相隔遥远和项目现场情况复杂，流动性大，涉及的连接线，不可控风险。企业集中管理难度大的业务特点，本系统采用局域网结合互联网和多层结构开放系统，实施工程总承包管理信息系统，可以解决许多分散作业和项目的矛盾和问题集中管理的实时监测项目，改善工作流程、固化优秀的管理模式，实现“管理复制”的连锁效应，对工程项目的远程控制和管理,提高综合配套的施工项目管理能力。加强对成本、进度和质量控制能力，以及对合同、变更、付款、资金等重要环节的管理能力，提高企业的知识管理能力和辅助决策能力，以及项目计划和进度控制能力，从而提高工程造价管理水平，有效地解决施工企业作业和集中管理分散的冲突。

4 结论

“闭合”管理模式为全新的管理方法，还需要在实践中不断的探索，要充分发挥“龙头”作用，加强“闭合”管理模式，使他更加趋于完善，强化计划管理，为各项工作在科学的管理模式下，顺利完成。

参考文献

[1]李凤霞•炼化企业计划统计管理系统[J]•制造业自动化, 2002, 24, (增刊): 27~30•

第5篇：工作计划管理方法范文

    市劳动和社会保障局《关于实行企业离退休人员基本养老金社会化发放工作的意见》已经市政府原则同意，现转发给你们，请结合实际，认真贯彻执行。

                   关于实行企业离退休人员基本养老金社会化发放工作的意见

    为确保企业离退休人员按时足额领取基本养老金，依据《国务院办公厅关于继续做好确保国有企业下岗职工基本生活和企业离退休人员养老金发放工作的通知》（〔2000〕9号）精神，结合本市的实际情况，2000年底前，我市将对参加了社会保险的单位中80％的离退休人员基本养老金实行社会化发放。此项工作要坚持“积极稳妥、先行试点、滚动推进”的原则，今年7月份在西城区先行试点，在试点的基础上在全市逐步实施。现就企业离退休人员基本养老金实行社会化发放工作提出以下意见：

    一、实施范围和步骤

    对按规定参加本市养老保险统筹的单位中按月领取基本养老金的离退休人员逐步实行基本养老金社会化发放。

    2000年要在原行业统筹之外所有参统单位中实行。2001年在原行业统筹单位中实行。争取用两年左右时间在全市实行基本养老金社会化发放。

    二、社会化发放的内容和形式

    基本养老金社会化发放的内容为按养老保险政策规定，在养老保险统筹基金中列支的离退休人员基本养老金。

    基本养老金的社会化发放形式主要是由各级社会保险经办机构委托工商银行和邮局代为发放，为方便离退休人员领取、查询，可自主就近选择发放网点。

    （一）居住在本市的离退休人员的基本养老金由工商银行和邮局发放；

    （二）居住在外地的离退休人员的基本养老金由邮局寄发；

    （三）对有特殊困难的离退休人员，社会保险经办机构将根据本人申请和实际情况，委托邮局上门送发。

    三、统筹外养老金发放形式

    企业支付的统筹外养老金不属于基本养老金范畴，应由原资金渠道解决。其中离休人员按国家和本市有关规定发放的各种补贴应给予保障。单位可以委托工商银行、邮局在发放基本养老金时一起发放。

    四、基本养老金发放时间

    基本养老金发放时间为每月15日，遇法定节假日提前发放。为保障离退休人员按时足额领取基本养老金，保证离退休人员基本生活，各级财政部门和社会保险经办机构要在规定的时间内拨付基金，确保基本养老金的按时发放。

    五、组织实施

    （一）实行基本养老金社会化发放是确保离退休人员按时足额领取基本养老金，保证社会稳定的一项重要措施。各级领导要予以高度重视，认真组织、周密安排，确保社会化发放工作的顺利实施。

第6篇：工作计划管理方法范文

市场经济体制下，市场竞争日趋激烈，企业在发展过程中面临更多的机遇与挑战。因此，企业应加强计划管理。本文首先分析当前企业计划管理过程中存在的普遍问题，并针对这些问题给出了提高计划管理水平的措施。

关键词：

计划管理；企业；市场经济

一、企业计划管理过程中存在的问题

1.缺乏管控性

计划管理是企业在公司管理过程中的一项重要内容，对企业的生存与发展具有至关重要的作用。而计划管理的关键问题是计划执行的有效性。因此，计划是否能够进行均衡全面的编制是计划管理的关键。在市场经济体制下，如何进行企业的计划管理具有重要意义。但目前，多数企业在计划管理过程中普遍缺乏管控型，在计划的执行、监督和检查等各个方面都难以做到有效地管控，导致计划管理工作缺乏一定的协调性和引导性，致使企业在总体管理过程中存在一定的投资风险和运行风险。

2.缺乏整体性

整体性是计划管理的重中之重，不仅应加强生产性计划管理，而且还应加大对经营性计划的管理。但是，目前多数企业在计划管理过程中，经常会出现重生产性计划而轻经营性计划管理的现象，导致计划管理缺乏整体性，进而无法跟上当前市场竞争的需求。尤其是在经济全球化的形势下，缺乏经营计划管理就会很难降低企业的经营风险。就此而言，我国企业在计划管理过程中，应采取完善的计划管理模式，确保企业在生产经营过程中能降低生产经营风险。

3.缺乏长远性

企业在计划管理过程中应重视项目的长远性，而不能在做计划时只立足当前，而影响企业的长远发展。因此，在企业计划管理过程中，应具备一定的前瞻性，将长远目标作为计划管理的一个重要标准。除此之外，许多企业并没有设置专门的风险管理机构，导致企业在经营发展过程中具有一定的风险性，难以保证企业的可持续发展。一旦出现风险，将会对企业造成巨大的损害，并且很难将损失降低到最小，导致计划管理失去其原有的意义。

4.缺乏体系性

完善的企业计划管理体系直接影响企业的管理水平和管理效果。因此，在企业计划管理过程中，应建立相互独立、相互连接的整体计划，包括长期计划、短期计划和中期计划。并且上述计划均应属于企业年度计划的一部分或者是企业长期计划的一部分，在整体上具有一定的发展性、持续性和有序性，并且各个计划之间应紧密联系、环环相扣。从空间跨度而言，企业的各项计划应包括企业的生产经营发展和管理各个方面，应做到突出重点，环环相扣。从时间和空间两个跨度上形成一个完善的计划管理体系。但是，目前多数企业在计划管理过程中的体系性较差，尤其是生产和经营两个方面没有统一和完善，导致企业在生产经营过程中经常出现脱节现象。

二、提高企业计划管理水平的措施

1.改变观念，提高认识

为有效提高企业计划管理的综合水平，首先应树立正确的计划管理观念。无论是在计划经济还是市场经济下，都应该明确计划管理的宗旨和范围。应整合优化资源，采用科学合理的方法，合理利用和调配资源，进而提升企业生产经营的最佳效果。在市场经济体制下，市场环境变化复杂，市场竞争激烈，应加强计划管理的动态性，确保企业在竞争激烈的市场中占有一席之地，并能长效发展。因此，应不断提高对计划管理的认识，逐步改变观念，加强对计划管理的重视程度。

2.计划应具有一定的前瞻性

在计划管理过程中，应具有一定的前瞻性。如果只是根据市场信息来制定企业计划，就很难达到计划的实际目的。因为企业的计划与市场、市场与生产之间具有单向关系，而计划与生产之间具有双向关系。在计划管理过程中，计划可以用来指导生产，但生产同时反作用于计划。因此，在制定计划时，应在市场变化的基础上结合生产项目的实际情况以及近期和长期的计划来进行，也就是在制定企业计划时，还应具有一定的前瞻性，而不是单纯地总结企业过去的经营情况，还应充分考虑企业长期发展的需求。除此之外，在制定计划时还应具有一定的整体性和连贯性，制定计划时不只是数字的规划，还应该包含不断发展、不断变化的企业形象。

3.计划应有一定的可操作性

在制定计划时，应确保计划的可操作性。因此，在制定计划时应与实际问题密切联系。首先，应确保计划是可行的。其次，计划的制定应与实际情况相结合。确保通过全体员工的共同努力，能够实现计划目标，但是在制定计划时，应也应具备一定的难度，否则很难调动员工的工作积极性，员工无需努力就可以轻松完成工作计划，导致员工不求上进、不思进取，最终使企业的生产效率低下。这要求制定计划的人员能深入现场，切实了解企业的生产情况，并且能全面掌握生产的工艺、条件，全面认识市场的季节性变化、环境变化以及条件和历史情况，确保计划的可操作性，进而实现计划的实际作用。

4.制定长远规划

制定长远的发展规划是企业进行计划管理的重要基础和前提保障。而成本管理是企业计划管理的重要组成部分，想要确保成本管理的有效性，就必须做好长远的投资风险控制计划，保证能实现计划的最优目标。在制定长远发展计划时，首先，应从全球化和区域化两个方位考虑，这是因为在全球化和区域化发展趋势下，资源也逐步区域全球化和区域化。因此，在制定长远规划时，必须立足于全球化和区域化；其次，在制定企业的长远发展规划时应以市场为导向，并做好风险管理，确保计划在实施过程中的整体布局；最后，在制定长远计划时应该建立专门的计划管理部门，并培养高素质水平的专业计划管理人员，并确保计划能符合企业的发展计划，将计划管理提升到战略管理层面。

5.建立完善的企业计划管理体系

完善的企业计划管理体系是计划管理的重中之重。在计划制定完成之后，应在企业计划管理体系的保障下，做好计划的组织、协调、实施、监督和管控等各项工作，确保计划管理的有效性。计划管理工作应做到个人服务于集体、小局顾全于大局，树立全局观念，确保计划的严谨性和完整性。各个部门的计划应该与企业的计划相互关联，并服务于企业计划。在更改目标时，必须严格按照企业的管理制度来执行，不允许出现越权更改现象，更不允许出现随意执行和越权执行的现象。

6.计划管理应以效益优先

在计划管理时，应坚持效益优先的原则。一旦计划决策出现失误，就会带来无法挽回的损失。因此，在企业计划管理工作时，应严格秉承效益为先的原则。除此之外，在计划管理时，应具备运营观念，统筹安排和合理利用企业的固定资产、流动资产、伙伴资金、人力资本和商业资本等，进而在最大程度上确保企业的经济效益。

三、结语

企业计划管理对企业的整体发展具有十分重要的作用，是企业快速发展的重要基础。本文通过分析企业计划管理中存在的问题，并给出了相关的解决措施，以提升企业的核心竞争力。

作者：李进永 单位：中国人民第4723工厂

参考文献：

[1]周雪,陈友玲.基于多项目关键链的ETO型企业计划管理方法[J].工业工程与管理,2008(5):78-82.

第7篇：工作计划管理方法范文

如何制定经营计划

金国华 AMT咨询

关键词：成长型企业 战略规划 经营计划

通过研讨会的方式，我给再起飞公司的所有中高层进行了经营计划制订方法及工具的培训，但在执行的过程中，并非一帆风顺，而且遇到的问题有些出乎意料。

11月5日，年度经营计划制订委员会根据战略务虚会的结果把公司总经理OGSM下发给各部门分解，同时要求各部门上报本部门开展经营计划制订的时间，以便咨询公司参与并提供指导。

截止11月10日，除了少数几个部门回复外，其他部门迟迟未见答复，包括经营计划的龙头牵引部门营销中心。所以，战略发展部的李总监与我马上找到营销中心总监韦总询问工作进展情况。

韦总的回答多少让我有点意外：“我收到通知了，但年底有很多事情要处理，还没顾得上。”

李总回应：“那这个工作也很重要，时间还是比较紧的，而且其他部门也需要承接我们的计划。”

韦总说：“我已经吩咐我的助理先按照表格做了，完成初稿，我们部门内部再讨论。”

……

后来我发现，很多企业在导入经营计划方法时，都会存在类似现象。

错误做法：没时间做

虽然这个理由有点无厘头，但这的确是很多企业成功导入经营计划方法时最大的障碍之一。在讲经营计划方法时，公司所有的中高层都听得津津有味。但一旦需要大家开始行动，就会出现这种情况。分析下来，有几个原因：1. 公司没有评估一个新方法导入所需要的时间和精力，所以在公司内部工作安排方面并没有做出特别的“承诺”和“强要求”；2. 没有意识到新工具的导入对公司大范围内工作方式改变带来的阻力。

这让我想到深圳有一家化妆品公司，这家公司的老板非常有魄力，是我见过为数不多的真正把变革当成一回事的企业家。为了导入流程管理方法，他提前一个月策划，让各部门把工作提前做好安排，然后把所有中高层拉倒一个相对偏远的五星级酒店封闭8天，逐个章节地学习和讨论流程管理方法。我有幸以流程管理专家的身份受邀参与其中，负责对各组的理解和分享进行点评。这是迄今为止，我见过最成功的新管理方法导入案例。这位老板曾经给我说过一句很朴实的话，让我记忆犹新：“很多企业让中高层阅读一些新管理方法书籍，这基本无效。首先如果是自己买，最后没几个人会买，即使公司统一购买下发，但因为工作忙等原因，能看完的估计不会超过20%，能深入理解并能结合实际工作有些创新的，估计不超过5%。如果一个新管理方法，不能在中高层层面上达成共识，它就很难发挥真正的作用，包括我对这个新方法的理解。”

错误做法：我安排人直接搞定

对于年度经营计划制订工作，很多公司中层管理者都习惯直接写一个工作计划然后派任务给下属执行，或者像再起飞公司让助理起草，这是非常错误的。

年度经营计划制订的重要产出绝对不仅仅是最终完成新表格的填写，更不可抱着交差的心态做这项工作，最重要的是制订的过程。否则，因为缺乏上下充分的沟通共识，经营计划根本无法起到牵引作用，见图1。

实际上，经营计划制订过程一般至少都是“两下两上”的过程（如图1所示），对于第一次导入此工具的企业甚至还不止两次。首先公司提出总体目标和要求，然后各中心在此基础上分解和补充提出本部门的目标和要求，然后交由各基层部门完成具体经营计划的制订，部门完成经营计划后，中心内部召开经营计划研讨会，最终形成本中心经营计划，然后公司层面召开经营计划质询会并提出修改建议，最后各中心部门再重复按照上面的步骤进行第二次编制。

制订经营计划的过程中，上级部门应先只提出简单的要求和方向，而不应直接告诉下级部门如何做，而且一般先由下级部门根据自己对上级部门要求的理解，完成本部门经营计划的制订，然后上下级部门召开研讨会。

研讨过程应该是这样的，首先下级部门充分说明自己对上级部门要求本身的理解，这样有利于上级部门明白下级部门是如何理解和思考自己要求的，是否会存在理解偏差或者说自己的要求不够具体。然后下级部门解释自己的经营计划是如何完成的这些目标的，过程中，上级部门尽量多一些质询少直接给出答案，比如多问几个为什么：“为什么你这个策略可以完成那个目标？策略可实现吗？有量化数字支持吗？有什么制约条件？和研发部门达成一致了吗？”这样多次的一来一回，上下部门会对公司目标达成多维度、多层面的充分共识， 并就达成的策略、实施路径、关键控制点、风险及控制等达成充分共识。

自下而上完成经营计划的重要性，有利于激发下属的主观能动性，而且不惟命是从。另外，只有自己制定并理解的计划，才能保证执行力。

新管理方法的导入，难的不是方法本身，难的是形成新工作模式的过程，这是对原有工作习惯的破坏，所以在导入的整个过程中会面临诸多障碍，企业最重要的是能否提前认识到这些问题，并能直面问题并坚持持续解决出现的大大小小的问题。

所以，当发现苗头不对，经营计划委员会李总和我向董事长说明了目前遇到的问题及我们的担心。幸运的是董事长也意识到这个问题的潜在严重性，所以立马召开了中高层会议强调此工作的重要性，并现场由各部门确定工作开展时间计划。

根据各部门的工作时间表，我和咨询团队参与各部门经营计划研讨会。有些人经常问我，为什么新管理工具导入有必要请咨询公司？

我们不妨看看再起飞公司导入经营计划管理工具的过程。

第三方角色

正是因为咨询公司为局外人，所谓“外来的和尚好念经”，所以我们可以不过于顾忌内部职级等问题，按照本来的工作计划督促和监控进度和质量，并提出建议。

比如发现有些部门不及时开展工作的话，咨询公司可以和逐个部门当面沟通督促，并可以借助公司领导的力量推动。但如果是公司内部战略发展部门的话，常见的处理方式就是发一个email通知大家尽快开展，但往往最终结果就是各部门仅仅在最后时刻匆忙提交了一个由助理直接编制的经营计划，可能连部门经营计划研讨会都省略了。

再比如，在部门内部讨论经营计划时，咨询公司一旦发现研讨主题偏离了方向，咨询公司可以直接提醒“这个问题可能不属于本次讨论的范畴；这个问题最好放到以后制定具体工作计划时讨论”，或者提醒“我们今天核心是讨论三个问题，现在还有一个议题没讨论”，或提醒“这些策略分解并不能支撑目标”等。但如果是公司内部比如战略发展部李总推进这项工作，不便要求过于严格，结果往往会导致面子工程，而且在研讨会时，如果是部门负责人偏离主题或者策略无法足够支撑目标，可能没有人敢站出来打断。

专业指导

新的管理工具导入会涉及很多专业知识和工具方法，也会有很多经验教训，所以，有咨询公司协助的好处，就是可以提供相对完善的方法，而且可以尽量避免走一些不必要的弯路。

特别是，在前期年度经营计划课程培训时，公司中高层有参加。但部门在制定经营计划时，还会有很多主管级核心骨干员工参加。所以，在部门经营计划研讨会时，可以抽出1个小时再进行方法及工具的讲解。而且培训时，大家可能认为已经掌握了方法，但真正到用的时候，很多人会发现还有很多细节没理解。比如培训时，可能会讲策略的分解要突出重点，但对于某一个部门某一个重点工作，这句话到底如何应用呢？只有在讨论具体业务过程中，大家有任何疑问，咨询顾问及时给出解答，方法才真正被掌握。

第8篇：工作计划管理方法范文

【关键词】　变电检修；优化；管理；措施

随着电力部门体制改革的逐渐深化，对变电设备进行定期检修早已不能够适应当今电力发展的需要，设备状态检修成为一种趋势。但是目前的变电检修管理模式和计划手段都效率低下、存在较大风险，需要在原有技术的基础上对其进行改进，采用电网管理的智能化，并辅助以刚性的管理计划纲要以建立良好的工作秩序。

一、检修模式发展阶段

1、故障检修。故障检修也称作事后检修，这种检修方式以设备出现功能性故障为判据，是最早的检修方式。只有在设备发生故障且无法继续运转时才进行维修，也因此耽误生产运行，需付出很大的代价和维修费用，效果不太理想。

2、预防性检修。电力系统的检修模式随着电力工业的发展也在逐渐的发生变化，根据检修的技术条件、目标的不同主要为以下三种检修方式，第一，状态检修。状态检修的实施需要定期的检查设备的状态，通过巡视、检查、试验等手段，通过评价设备的状态，合理的制定检修计划。或者在有条件的时候通过在线监测、带电检测等获取一定数量的状态量的实际状态、根据这些状态量决定如何安排检修计划．以达到最高的效率和最大的可靠性，第二，定期检修。当设备数量较少且设备质量水平较一致时，每隔一个固定的时间间隔或累计了一定的操作次数后安排一次定期的检修计划的检修模式能起到较好的效果。随着电网规模的扩大，如果继续定期的安排检修计划，人力和物力的不足就逐渐体现出来，第三，基于可靠性的检修。状态检修主要考虑单个设备的情况，而基于可靠性的检修则考虑整个电网的情况，如设备的风险、检修成本等。

二、优化检修管理的措施

1、加强检修工作计划管理。设备状态检修管理的核心是如何基于对设备状态评估的结果，制定出经济、合理的维修、试验计划。设备检修的目的是通过检修消除设备缺陷，恢复设备的设计能力和出力，保证设备在检修周期内稳定可靠运行。对此要积极探索，结合安全性评价、反季节性预防措施、反事故技术措施、安全措施计划中有关检修改进的项目，初步形成一些状态检修原则和规定，产生基于设备状态检修理念的试验、大小修计划，对设备进行状态检修，做到了有的放矢，减少检修工作的盲目性，大幅度减少检修时间，提高设备的可用率。

2、工作人员明确变电检修目的。明确变电检修的目的是进行保证变电检修有效进行的关键，因此要使变电检修管理人员对变电检修的每一项工作都要有详细的技术操作说明，各个变电检修班组应布置详细的检修任务和责任项目，明确检修项目的技术定义和工作方向，使各个检验班组检修工作人员能够真正明确开展设备检修的目的，保证变电检修工作平稳有效进行。工作人员要在明确变电检修目的的基础上，对变电设备进行定期的、规范的检修工作，按照要求进行检修工作记录，为设备检修提供第一手的资料，保证变电检修正常进行，　避免安全事故出现。

3、严格落实安全生产责任。一方面，供电企业应该采用多种方式，比如通过事故教育影像、安全标语或者安全简报的方式对员工实施安全教育，这样能够在无形中增强其安全管理操作意识。另一方面，供电企业还应该健全奖惩机制和责任制，使安全意识成为一种强行规定并且可以量化到岗位中，使岗位安全成为有法可依，有法可循的一种必然，同时这也在很大程度上家了电力设备管理工作人员的责任心。

4、改进检修管理方法。目前，许多变电工区所采用的变电检修方法存在一些问题，因此要重点改进变电检修的管理方法，采用更为先进的检修管理方法对变电检修进行管理。主要内容应该包括：加强变电检修人员的责任感，要求检修人员不断强化其自身的业务技术水平并结合在实际工作中积累的工作经验参与变电检修管理，并对自己的检修结果进行负责；明确关键的变电检修工作，并将重点放在关键点的检修上，集中所有技术力量加强关键点的变电检修；定期对检修技术人员的业务技术进行考核，并与薪资制度挂钩，采用成本激励的方法，鼓励技术人员降低生产成本；加强变电设备的检修管理，根据实际条件逐渐引入计算机化的检修管理方法，提高检修的科技含量，精确检修结果。

5、建立检修管理的辅助决策系统。检修中存在的问题大都是因为信息不对称或者信息不完整导致的决策失误，供电企业应该采用现代先进的计算机技术实行综合协调，做好计划检修、实证工程检修、抢修、基建工程检修的配合。使电网能够在可视化信息平台上平衡各类的计划和信息，对设备状态、电网运行以及生产等提供决策依据。根据目前电网运行情况来看，大部分的电力系统已经广泛使用svc技术和PI数据库，这也就为检修辅助系统的建立提供了基本条件。作为变电站可以利用svb技术生成各种电网连接图以接点的形式显示各电器元件的功能状态，以及检修计划情况。这种可视化管理模式能够极大的改善目前电网检修工作的缺陷，将会大大的提高变电设备检修的决策能力。

6、加强变电设备检修人员的专业素质。变电检修人员的业务水平要不断加强，应引起管理层的高度重视，工作人员要认真的执行各项检修工业和检修流程，技术管理部门要不断加强对变电检修工作人员的技术培训，定期进行业务考核，组织新技术学习，保证检修人员的技术水平能够满足技术需要。同时，作为变电设备的检修人员一定要贯彻变电设备运行管理制度，完善自身，在完成各种检修工作中尽量缩短时间，将事故带来的经济损失减小到最低点。在日常工作中要严格的对变电操作章程以及潜在危险点进行排除，避免事故发生。

三、结语

供电企业面临着既要保证一定的设备可用率和供电可靠性，还要降低检修成本的压力。电力系统设备一旦发生故障，不但设备遭受重大破坏，也给各行各业的正常生产和人们的生活造成极大威胁。全面提升供电企业的生产效率、提高自动化水平、保障供电可靠性、降低设备故障损耗，是供电企业更高的发展目标。变电站作为电力能源变送及分配的枢纽载体，是电力网络系统的主要环节，因而变电设备的安全稳定运行至关重要。状态检修是指一种以设备监测、诊断，评估提供的状态信息为依据的预防性检修，也即根据设备的运行状态和健康状况而执行检修的预知性作业，需要我们不断地对设备状态检修进行研究和加强应用管理。

第9篇：工作计划管理方法范文

1.1计划阶段

PDCA循环中第一个阶段称为计划阶段（P阶段）。通过节能调查和统计分析，找到节能管理的瓶颈和症结所在，并提出合理对策，结合上级管理部门的要求，制定本部门的节能指标、节能措施和管理方案。整个过程要贯穿能源审计方法中八个方面的分析方法、三个层次的基本思路，也就是说对往年用能情况从能源、技术工艺、设备、过程控制、管理、员工、产品、废弃能等八个可能涉及到的方面，按照判明能源浪费和效率低的部位、分析产生能源浪费和效率低的原因、提出节能降耗整改措施，通过对三个层次的调查分析做出决策，同时在整个分析过程中，会应用到物质和能量守恒原理、分层嵌入原理、反复迭代原理、穷尽枚举原理，特别是穷尽枚举原理将对发现问题、寻求对策提供较好的思路。

1.1.1针对生产过程中的突出问题开展专项调查机采系统耗电量占全厂总耗电量60%以上，随着老油田开发中后期地层能量递减，耗电比重将持续加大，而且机采系统使用的设备数量多，装机容量大，在存在较多问题的同时，也有一定节能潜力。目前抽油机系统效率的提高受到设备因素的制约比较突出，从设备因素展开三个层次的分析确定重点问题，“大马拉小车”现象作为一个技术难题，随着节能拖动装置的普遍运用已有所改观，但在前期更换节能电动机、开展优化设计和群众性挖潜活动所产生的系统效率小幅度提升后，就一直徘徊在20％左右，设备的因素成为机采系统节能发展的瓶颈。近年来采油厂主要注水泵已经基本完成更新改造，并且采用了变频技术，地下注水压力在一定范围内波动较小，注水效率相对比较稳定。从设备、管理、员工三个方面开展三个层次的分析以确定重点问题。采油厂把注水工作的重点放在加强注水泵设备使用管理、注水生产管理以及员工设备管理技能培训上，从管理要效率，特别是强化岗位人员管理。对加热炉采取高效的节能措施，提高其运行效率及综合节能效益。同时，由于开发早、时间长，使用20年以上的联合站、采油站的加热炉占40%。从设备因素开展三个层次的分析确定重点问题，通过测试显示，大部分加热炉具有一高、一低、两大的特点，即排烟温度高、燃烧热效率低，过剩空气系数大、耗气量大。影响加热炉运行效率的主要因素是加热炉运行参数和加热炉的结构，二者是相互制约，相互联系的，单独调节某一环节，只能调节某一部分的运行效率。

1.1.2通过科学调查分析确定节能管理的重点方向实践验证了突出重点、以点带面的节能管理思路的有效性，采油厂更换了部分重点联合站的加热炉，今后开始向采油站普及；机采系统要在继续制度化、规范化生产管理基础上加大更换现有节能拖动装置的力度，持续增加其覆盖率，油井优化设计工作日常化、动态化、规模化可以有效提升机采系统效率。在兴古潜山百万吨产能建设工程中，在考虑几年内输油量的变化趋势和经济运行的情况下，及时做出有效的工艺调整和改造是保证输油系统效率稳中有升的关键。能源消耗监测频率与力度逐步增大，为科学优化设备运行效果提供保障。把对员工开展有针对性的节能宣传与培训作为群众性挖潜活动的新动力，使员工节能意识由被动完成指标转变到主动研究和参与节能措施的实施，强化解决生产与节能关系的能力。加强设备使用管理、生产管理以及员工设备管理技能培训，保证设备设施的完好率，确保系统运行达到最佳状态，从管理要效率。通过强化节能达标考核，进一步深入开展节能基础管理工作。强化群众性节能挖潜措施的管理和规范；大力开展停炉冷输，执行和落实《外输油管线末点温度控制管理规定》。

1.1.3制定节能管理工作计划在运用质量管理和能源审计方法开展调查分析的基础上，依据上级部门下达的年度能耗指标明确节能节水年度、中长期的发展目标及年度能耗指标，制定《采油厂年度节能节水工作计划》，对各项能耗指标进行分解，并制定详细的实施方案、考核指标、考核办法及奖惩措施。实施方案把工作重点放在节能基础管理、完善计量管理、群众性节能挖潜、节能项目管理、优化注水系统几个方面，在生产过程中严格实施计划管理，及时跟踪并合理调整。

1.2执行阶段

PDCA循环的第二个阶段是执行阶段（D阶段）。这个阶段是实施P阶段所规定的内容。在每个具体实施步骤中对可能涉及的八个方面分析方法中的因素开展三个层次的分析；要在物质和能量守恒原理基础上，运用反复迭代原理在每个步骤的细节中开展三个层次的分析；要按照PDCA质量管理的原则，在大环的基础上，在每个步骤里，条件符合时运行PDCA小循环。按照判明能源浪费和效率低的部位、分析产生能源浪费和效率低的原因、提出节能降耗整改措施这三个层次，在实施中及时验证计划的可行性并善于创新工作内容，准确修正存在的问题，实现节能管理的持续改进，深挖节能潜力。实际上，分层嵌入原理、穷尽枚举原理也在运行中的局部细节得到体现和运用。

1.2.1加强组织领导，完善节能管理网络建立覆盖面较好的节能管理网络，并将每年据实调整作为一项常规工作，厂节能节水管理办公室有专职的节能节水管理人员和监测人员，建立厂、作业区（大队）、中心站三级能源管理网络，逐级配备相应的专（兼）职管理、监测人员和监测设备，有针对性地进行专业培训。对监测人员力量进行充实，在培训方面进行强化，节能节水管理办公室新增节能监测人员，配合生产科对作业区监测人员开展专业培训。

1.2.2加强节能节水基础工作，提高节能管理水平节能节水基础工作是节能管理体系的核心，主要内容是从组织和制度建设、规划计划管理、统计管理、监测管理、定额管理、能源计量管理、项目管理、技措管理、合理用能用水、考核奖惩、节能节水等指标管理入手，形成以创新管理为目标的系统化节能管理体系。这项实施步骤里面运用了PDCA循环质量管理方法，属于大循环里面的小循环，并应用穷尽枚举原理，对基础管理的不同部分开展可能涉及的八个方面的三个层次分析。具体做法就是以节能达标考核作为这项实施步骤的方向标，节能达标考核体系是依据上级部门的节能达标考核结合实际建立的，因此具备较强的科学性和完备性，体系按照PDCA循环把节能基础管理的全部内容进行分类，每个类别又逐一提出了详细具体的要求，整个体系就是一个PDCA闭环管理的模式。这个步骤涉及三个小循环：1）年初计划里提出每个季度开展一次节能达标考核的计划，每季度按照计划实施，年底对实施情况进行总结，按照总结出来的问题对下一年度工作提出处理要求。2）进行每个季度的节能达标考核，制定考核具体时间表和确定考核对象，按照厂达标考核体系对各个内容逐一考核，考核结束后对被考核单位下发问题整改通知单，并验证整改情况，完成问题的PDCA循环闭环整改，实际上这里再次形成一个小循环中的小循环，最后总结本次考核，提出处理意见，指导下一季度考核。3）节能达标考核体系本身也是一个PDCA循环。每次达标考核都由节能节水办公室先开展自查，然后对各三级耗能单位开展检查。日常工作中，节能节水办公室和各三级耗能单位按照达标考核体系完善各项基础工作，每项基础工作通过穷尽枚举原理对基础管理的不同部分开展可能涉及的八个方面的三个层次分析，从而实现计划的验证和工作内容的创新，实现节能基础管理的持续改进。

1.2.3开展群众性挖潜工作，节能降耗成果显著这项工作实施的关键点是每季度在节能统计的基础上开展节能分析，在节能分析的指导下开展下一步群众性挖潜工作。季度节能分析分为两个部分：主要能源消耗情况与上一季度对比变化原因分析；主要能源单耗与上一季度对比变化原因分析。对比分析采用的就是针对八个方面分析法的可能涉及因素开展三个层次分析，目的就是找出能耗和单耗变化的原因，采取改进措施，分析要遵守能量守恒原理和反复迭代原理。每季度开展的以查找能耗和单耗变化原因为目的的节能分析、针对原因采取的对策、具体实施的群众性挖潜和总结性处理意见形成PDCA小循环。群众性挖潜工作以其成本低、潜力大的优势成为节能措施比重较大的部分，群众性挖潜活动持续开展，节能管理措施的强化取得了较好的节能效果。2010年全厂实施节电措施6项227井次，累计节电196.117×104kWh，折合241t标煤。2.2.4加强节能项目管理，大力引进节能新技术节能技术改造方面，以科学调查整体论证为依据，优先解决工作量较大以及在生产节点上担任主要工作任务的耗能设备，解决了节能资金紧张和节能改造工作量偏大的矛盾。运用有限节能资金重点解决外输比重较大的转油站的加热炉更新改造，在重点联合站已经全部安装了节能炉，把节能加热炉技术向采油站普及。优选工作任务较重、安全隐患较大的10个采油站，安装了10台高效节能加热炉。根据节能监测部门的监测，取得了较好的节能效果，实现了整体提高厂外输系统效率的节能目的。此外，通过安装节能拖动装置和节能控制装置，持续增加节能设备的覆盖率，开展采油区块能效对标节能示范工程，拓宽创新节能项目新渠道，节能效果显著。制订了《生产技术指标考核及评比办法》、《油井优化设计方案审核审批管理规定》等制度，围绕躺井率、系统效率、吨液耗电、合理区比例等16项技术指标，切实强化老井日常管理，使优化设计工作进一步日常化、制度化和动态化。为适应150×104t油气当量的外输规模，兴三联改建扩建工程将在当年开工并于当年完成投入使用，这对彻底扭转油品性质和比例变化造成的输油管理矛盾起到了决定性作用。通过计算，全年完成节能量591t标煤。节能项目管理中前期论证和技术经济分析是关键，八个方面分析方法和三个层次分析方法在项目选择和实施部位的选择上发挥了不可或缺的作用

1.3检查阶段

PDCA循环的第三个阶段是检查阶段（C阶段）。主要是在计划执行过程中或执行之后检查执行情况是否符合计划的预期结果。该阶段的能源审计报告本身就是能源审计系列方法的直接应用。能耗监测的重点是机采系统、集输系统、注水系统及节能技措项目（参数调整）的监测。为了加强能耗管理，主要耗能设备都安装了计量装置，对重点设备做好日常的耗能监测，监测结果及时下发到设备管理部门，对初测不合格的设备，限期整改，整改后进行复测。对复测仍不合格者，由节能节水主管部门确认，对确认不能达到合格的设备，由节能节水办会同有关部门制定整改方案，报节能节水管理委员会，并做出处理决定。通过监测，及时掌握能耗情况，认真分析耗能设备和各生产系统的能耗状况，查找能源管理的薄弱环节，确定工作重点，提出设备和系统的更新改造方案。通过能源审计中对能源消费状况、管理水平、利用效率、消耗指标、综合利用等方面进行严格的检查、诊断，同时科学评价、排查节能障碍和浪费原因，查找节能潜力，在此基础上提出整改措施，制定下一步节能规划，为企业节能降耗目标的实现指明了方向。

1.4处理阶段

PDCA循环的第四阶段是处理阶段（A阶段）。主要是根据检查结果采取相应的措施。四个阶段循环往复，没有终点，只有起点。这一阶段要对全年节能工作，对以上三个步骤进行总结分析，这是八个方面分析法和三个层次分析法的全面综合运用。具体而言，就是对计划、实施、总结的三个过程，以科学方法站在年度总结的高度上重新审视和梳理，及时总结和发现问题，对下一年度工作提出处理建议。在强化节能管理基础工作方面，重点抓好“八化”，即：基础管理中心化、计划管理长期化、落实制度规范化、统计管理准确化、监督管理制度化、科技进步先导化、考核奖惩管理典型化、计量管理精细化。理顺五方面的关系：油气生产与节能节水的关系，新、改、扩建项目管理与节能节水“三同时”的关系，节能节水型企业建设与大力开展群众性挖潜工作的关系，节能主管部门与相关科室的关系，以及节能节水业绩考核与奖励惩罚的关系。加强重点工作的薄弱环节：强制推行抽油机系统效率优化设计与测试工作；做好节能新技术、新工艺的推广与后期管理相适应；加强节能监测和参数优化调整工作，查找节能节水工作漏点，制订合理措施；以点带面，推动创建节能节水型企业活动的全面开展。

2结论