公司培训计划方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的公司培训计划方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：公司培训计划方案范文

1、通过公司的培训课程让新入职的员工了解公司的规章制度，企业文化，考核指标。

2、为了让新员工尽快的适应工作环境，了解工作流程，及服务意识。尽快学习到相关的专业知识。

二、培训对象

所有新招聘进公司的职员

三、培训时间

培训期为二周，包括5天的集中脱岗培训及后期的在岗培训。

四、培训方式

1、脱岗培训：采用集中授课的形式。

2、在岗培训：采用日常工作指导及一对一辅导形式。

五、培训教师

人力部指派专业培训人员为新员工培训教程。

可以找店面经理、店长助理、等在某方面具备专长和特殊技能的老员工做专业技能培训。

六、培训教材

公司简介、公司管理制度、部门管理制度、职位说明书、案例

七、培训内容

1、公司概况(历史、背景、经营理念、愿景、价值观)

2、组织结构图

3、公司福利待遇方面(保险、休假、请假等)

4、薪酬制度(发薪日、发薪方式)

5、绩效管理制度

6、职位说明书和具体工作规范、工作技巧

7、内部员工的熟悉(本部门上级、下级、同事及合作部门的同事等)

8、仪态仪表服务的要求

八、培训考核

1、书面考核。行政人事部统一印制考试受训者。脱岗培训中使用。

2、应用考核。通过观察测试等方法考查受训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用。由部门直接上级、同事、行政人事部共同鉴定。

九、培训效果评估

行政人事部与新员工所在部门通过与受训者、教师、助理店长直接交流。跟踪了解培训后受训者的工作情况，逐步减少培训内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效，达到预期培训目标。

第2篇：公司培训计划方案范文

1.1 目的

为配合公司的发展目标，提升人力绩效，提升员工素质，增强员工对本职工作的能力与对企业文化的了解，并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，建立良好的人际关系，进而发扬本公司的企业精神，特制定《员工培训管理制度》(以下简称本制度)，作为各级人员培训实施与管理的依据。

1.2 适用范围

公司各层级员工以及各职能部门开展的各类培训及相关活动均适用于本制度，员工参加或组织相关培训的情况，将纳入部门和个人的绩效考核范畴，作为个人薪资及岗位(含职级)调整的依据之一。另人力资源部为本制度实施的协调、监督及管理部门。

第二章培训需求与实施管理

2.1 培训需求的确定

2.1.1 公司整体培训需求的确定

人力资源部根据公司整体经营战略，经较为充分的培训需求调研后，拟定公司年度培训需求分析报告，或将相关内容在年度工作计划中予以体现，报公司审核确认。

2.1.2 部门培训需求的确定

各职能部门在制定年度工作计划中，应根据本部门现状和未来1～2年内的工作及岗位需求，提出本部门的培训需求。另对于阶段性或临时性培训需求，应及时向人力资源部反馈或上报主管部门负责人。

2.2 拟定培训方案或计划

2.2.1 年度培训计划的拟定

每年1月30日前，人力资源部根据公司整体经营战略，并结合各职能部门的年度工作计划，拟定公司年度培训计划，计划中应包括全年拟计划实施的培训项目、培训形式、预计开展时间、培训经费等相关细则。

2.2.2 季度培训计划实施方案的拟定

人力资源部根据年度培训计划，结合当期各部门工作实际情况，拟定季度培训计划实施方案，在方案中，应体现出本季度拟开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时间、费用预算、培训目的等相关内容。

2.2.3 月度培训计划的实施

人力资源部不单独拟定公司月度培训培训计划，但在人力资源部经理的月度工作计划中，应对本月开展和实施的培训项目进行阐述，并在工作中对相关细节予以落实。

2.3 培训方案或计划的审批

2.3.1 年度培训计划的审批

人力资源部拟定的年度培训计划，须报公司年度经营计划会议审议通过，公司总经理签字确认后执行。期间如实际情况发生变化，需要对计划内容进行调整，则在季度培训计划实施方案中予以体现。

2.3.2 季度培训计划实施方案的审批

人力资源部拟定的季度培训计划实施方案，须报上级主管领导和总经理批准后予以实施，如实施过程中需要对有关内容或项目进行调整，须经上级主管领导同意;如涉及费用超过5000元的调整，须报公司总经理同意后方可执行。

2.4 培训方案的实施

2.4.1 人力资源部负责的培训的实施

对于按季度培训计划开展、以人力资源部为实施主体的各类培训，由人力资源部培训主管填写《培训项目审批表》(附件1)，人力资源部经理和行政人事总监审核确认，其中培训费用在5000元以上，或参训人员为部门经理及以上层级人员，须报总经理审核确认后方可实施。

2.4.2 其他部门负责的培训的实施

对于公司各部门自行组织业务学习或相关培训活动，由各部门自行安排。如涉及其他部门人员(含兼职讲师)，则须报公司人力资源部审核备案;

对于各部门因工作需要，派本部门人员外出参加相关商业培训，或邀请外部专家到公司开展相关商业培训，须到人力资源部领取《培训项目审批表》，按表格要求填写后提交至人力资源部，按2.4.1规定的程序办理。

2.5 培训时间的安排及管理

由公司组织安排的各类专业技能培训，在时间安排上，尽可能安排在正常工作时间内，并兼顾培训对日常工作的影响降低到最低的程度;对于有公司驻外人员参加的集中式培训，尽可能与公司有关会议相结合，以节省时间和费用。另如因综合因素，需利用非工作时间开展的培训，对于参训人员，则不计为加班。

第三章培训方式及内容管理

3.1 关于培训方式

3.1.1 企业内训

由公司人力资源部负责组织安排的公司内部培训，由公司的内部兼职讲师主持或授课，培训对象也均为公司内部各层级员工。在有相关培训需求时，此类培训为第一选择，如因各方面因素限制，公司不具备开展的条件，则可选择其他方式的培训。

3.1.2 外聘培训师或培训机构开展的企业内训

对于需要外聘培训师或管理咨询机构到公司开展实施培训项目或活动，一般情况由公司人力资源部负责联系和组织。对于专业性较强的培训，则相关业务部门可向公司人力资源部推荐培训师或培训机构。人力资源部根据公司培训需求及与对方联系情况，填写《培训项目审批表》，按2.4.1规定的程序办理。

3.1.3 外派人员参加相关培训

对于因公须外派人员参加相关专业培训，则派出人员到人力资源部领取《培训项目审批表》，按要求填写，注明培训时间、内容、费用等，由部门经理签字确认后，报总经理审核后，至人力资源部备案，并按3.5.3相关要求，与公司签订培训协议后参加相关培训。

3.2 关于培训的分类

3.2.1 新员工入职培训

3.2.2 员工在职培训

公司员工在职期间，每年须接受一定时间的培训和学习。其中原则上要求普通职员每年接受公司提供培训的时间不小于40学时，部门主管接受公司提供培训的时间不小于50学时，部门经理接受公司提供培训的时间不小于60学时。

员工在职培训的内容应包括专业技能(含市场营销、生产技术等)、通用管理技能、职业发展与心态等方面的内容。采用外训和内训相结合的方式开展进行。

3.2.3 关于员工外训

对于因工作需要，公司派出员工参加相关培训机构组织的商业培训，属于员工外训(时间不超过30天)。外训费用超过2019元/人，脱产时间超过5天以上的，须报公司总经理批准方可执行。其他情况须经总监层级以上管理人员确认后执行。

参加外训的人员受训完毕返回公司后，须向公司人力资源部提交受训总结和培训教材备案，方可到财务部门核销相关费用(培训费、差率费等)。

公司人力资源部根据培训所涉及的费用及培训内容，在员工派出参训前确定是否与员工签订《培训协议》(附件2)，明确相关责任。

3.2.4 关于委托培养

因公司发展需要，对于部分关键岗位所需的经营管理或技术性人才，可以采用委托相关培训机构或院校培样的方式进行培训(培训时间超过30天)。委托培养的人选须公司董事会认可同意，并与公司签订培训协议，明确委培人员须在公司服务的年限、委培费用的承担等相关事宜，具体情况参见公司《培训协议》(附件2)相关条款。

第四章内部培训讲师的管理

4.1 内训讲师的选聘与培养

4.1.1 内训讲师选聘流程 (部门推荐，人力资源部门审核，总经理确认)

内训讲师的工作性质为兼职，即在公司内部开展培训活动，以不影响其自身的正常工作为原则，或尽量将影响降低到最低程度。

人力资源部根据当年培训工作开展计划，确定当年内部讲师的数量、专业方向，并在年度培训计划中予以体现，报请公司核准后，向公司相关部门内训讲师推荐信息。相关部门负责人推荐适合人选至人力资源部审核后，提交公司总经理确认，发放内训讲师聘书。

4.1.2 内训讲师的选聘标准

内训讲师须具有大专以上文化程度，同时在相关岗位上具有三年以上的工作经验，工作技能位于中等以上，无重大违规违纪历史，具有较强的语言及文字表达能力，善于沟通。

4.2 内训讲师的级别评定

公司对内训讲师施行等级管理的办法，每年将根据内训讲师的工作能力以及当年培训工作开展情况，进行级别评定，分为初级、中级、高级。

内训讲师须具备一定的课程开发能力，并全年保持一定的课时总量。如全年经人力资源部认可的授课时间不得低于30课时，或全年开发的课程数量不得小于3门，否则不具备次年晋级资格。

4.3 内训讲师课酬管理

公司将根据内训讲师当月经人力资源部认可并备案的授课时间，计发课酬。其中初级讲师60元/课时，中级讲师80元/课时，高级讲师100元/课时。

另对于内部讲师在部门内部开展的属于本职工作范畴的正常培训活动(如自营督导到办事处开展进行工作辅导或培训)不计发课酬。

第五章培训档案及记录管理

5.1 关于培训档案

5.1.1 培训档案的建立

公司开展的新员工入职培训、各类员工在职培训、员工外训、委托培训等活动结束后，人力资源部应建立相应培训档案备查。

5.1.2 培训档案的内容

培训档案的内容包括《培训项目审批表》、《培训项目实施情况记录表》(附件3)、参训人员名单及出勤记录、培训教案(或教材)等相关内容，另对于部分培训项目，应附有《培训效果评估调查表》。

5.1.3 培训档案的用途

建立培训档案，是规范公司培训管理的重要措施，让各类培训均有相对完整详细的记录，避免重复培训，造成不必要的资源浪费。同时，培训档案也是公司对于人力资源部组织和开展的各类培训活动进行评价和考核的重要依据，保证培训效果及质量的重要手段。

5.2 关于个人培训记录

5.2.1 个人培训记录的建立

对于公司主管及以上层级的人员、部分专业技术人员，人力资源部将根据其参加培训的情况，建立个人培训记录。

5.2.2 个人培训记录的内容

个人培训记录应包括《个人年度培训情况登记表》(附件4)、《培训协议》、结业考试试卷及成绩单、结业证书(复印件)等相关个人培训资料。个人培训记录与员工档案一并保管备查。

第3篇：公司培训计划方案范文

[ 关键词 ] 跨国企业 建立 培训体系

一、引言

20世纪70年代以来,管理科学迅速发展,不断创新。其中受到普遍关注、影响最大、最前沿的是“学习型组织理论”和“企业能力理论”。目前,在美国排名前25位企业的80%,世界排名前100位企业的40%,如美国杜邦公司、英特尔公司、苹果电脑公司、福特汽车公司、壳牌石油公司、GE公司、微软公司和加拿大皇家石油公司等,正在运用学习型组织理论管理企业。跨国公司把人才培训列为经营活动的一项重要职能,“投资于培训”成为共识。美国的企业每年用于教育培训的经费达600-650亿美元,与全国四年制大学的教育经费相差无几。跨国公司把培训作为实现经营目标,促进能力开发,提高企业竞争力的重要手段,同时也是吸引、培养、激励和留住人才的有效措施。

二、跨国公司培训特点

1.对派往东道国人员的职前培训

在甄送出国人员的时候,跨国公司就已经考虑了被甄选人员的专业能力、文化素养和性格特征等因素,所以对他们赴任前的培训更着重于以下几方面:

(1)了解当地社会文化特征,并加强对这些特征的认识。比如了解当地礼仪和风俗习惯,熟悉当地语言习惯,了解当地的社交娱乐方式和。

(2)了解当地生活状况。比如食品及日常用品的购买,如何使用房屋的家具和设备,如何使用当地货币、交通系统、邮电系统,如何获得医疗及紧急救助等。

(3)了解当地商业行为及商业习惯。比如商业公函往来特点、商业技巧及习惯、商务法律知识等。在一些大的跨国公司,通常由专设的Project team(特别选拔组)来从事这项培训工作。有的跨国公司也聘请专门的培训机构来进行。一般性的信息情况,可以通过阅读资料、讲座和观看录像等方式;较深的观念、文化、宗教习惯的认识,可以采取讨论、文化模仿或角色模仿、观看录像或实地体验等方式;一些商务经验及技巧,可以请回国人员讲述遭遇过的问题,讲述他们成功解决的经验及失败的教训,避免后来人员再犯同样的错误。

2.对所聘用的东道国人员的职前培训

所聘用东道国人员绩效的发挥、素质的高低以及协作配合的态度对跨国公司的长久发展也起着极其重要的作用。笔者通过对韩国一家跨国公司的员工培训的考察,发现韩国公司的员工培训很有特色:

(1)肯花费用。这家跨国公司对招聘而来的70名员工进行了为期三个月的职前培训。包括聘请讲师、租用教室及设备、聘请培训管理人员、实地考察差旅费、食宿和服装等加在一起,平均每名员工的培训费用大约有4万人民币。

(2)计划周密。公司所聘用的Project team为培训制定详细周密的计划。包括月计划、周计划、日计划。月计划是指每月要达到的目标及完成的任务;周计划包含每周要讲述的课程内容及要完成的任务。日计划是指每日上课或讨论的时数及作息安排。

(3)培训内容针对性和实用性相结合。公司将培训人员分成四个小组:行政管理、市场营销、生产部门和财务部门。头两周集体授课,介绍公司的状况,有关韩国的知识、非财务人员的财务管理、跨文化管理、迎接电脑时代、商务礼仪和个人修养、如何做一名出色的管理者等。然后用六周的时间进行分组授课或讨论。比如行政管理小组重点讲授:人力资源管理,办公、总办、后勤管理。生产管理小组重点讲授:生产计划与控制、技术支持与设备管理,采购与储运管理,产品开发管理等。

(4)培训方法的独到,使员工没有到岗便已经参与了管理。这是这家韩资企业最具特色之处。他们让员工用一个月的时间订立本部门的制度,比如行政管理部门的薪金奖励制度、员工福利制度、员工休假制度、公司提案制度等,伴随着这些制度的出台,一方面反映员工的培训水平,另一方面实际参与管理。跨国公司员工参与管理的深度和广度,在培训过程中就可略见一斑。

(5)培育团队精神,培养企业文化。公司在培训过程中,统一着装,背诵公司示训,进行观点讨论,交流沟通培训心得体会,在培训过程中,也同时完成了企业文化的灌输和团队精神的培养。

3.对在跨国公司工作的员工的在职培训

在职培训包括共同性培训和专业性培训。日本著名的松下电器公司的在职培训可能会给我们很有益的启示:

(1)让员工自己做出培训内容和计划。公司让员工把自己的工作一件一件地列出,将完成工作所需要的标准知识和技能与现有的工作完成程度相对比,指出哪些需要在职培训,哪些需要在外研讨。公司然后与员工个别谈话,确立员工的业务目标及在职训练计划。

(2)让业务中坚分子进行演示或指导。公司聘请业务能手对员工进行训练与指导,然后让员工自己做,观看结果。在工作过程中的小的错误可以放过,不再提起,鼓励相互检查,完成培训目标。对受训人员在受训期间自我评价和相互评价,主管人员作出结论,然后根据所签署的资料与员工再次面谈,其谈话结果将会使主管人员做出员工留在原岗位继续工作还是提升新岗位或调换岗位。

(3)设法使培训工作能够提高员工工作档次。在第一次面谈,主管人员尽可能发现员工业务专长,在培训过程中,使专长得以再发挥;对一些工作老手或后补主管,除了让他们完成好现有的工作外,还要研修更高一级工作的知识和技能,扩大职权范围,接触更广泛的业务面。

三、跨国企业建立培训体系的方法

跨国公司的人员发展计划主要包括以下几种:培训、轮岗、专人指导、以及经理候选人等。其中,培训是覆盖面最大、运用最为广泛的一种人员发展计划,其对象涉及公司中几乎所有的管理人员及非管理人员,而后几种计划一般只针对管理人员或绩效优秀、具有发展潜质的员工。制定合理而有效的培训与发展计划,通常要经过以下几个程序步骤:

分析培训与发展需求;

制定培训与发展计划;

实施培训计划;

评估培训计划的有效性。

前两个步骤是至关重要的。而后两个步骤的成功与否往往取决于前两个步骤的质量和效果。因此,笔者将着重于前两个步骤进行分析。

1.分析培训与发展需求

该步骤是决定培训实施成败的关键一步。进行充分的培训需求分析,是跨国公司人力资源部门的一项重要工作。从广义上来讲,培训可以实现人们的三种需求二获取知识,掌握技能和改变行为。所以,培训与发展计划都是围绕着这三种需求而进行制定的。

分析和确定培训与发展需求的主要方法包括:

管理层根据公司的经营策略确定公司的人员要求,并由人力资源部分析并确定相应的人员培训与发展需求;

由经理或主管人员根据部门及个人的绩效考评结果来分析和确定部门及个人的培训与发展需求;

由人力资源部对各部门员工进行培训与发展需求分析;

由员工自己提出培训与发展需求,并得到部门经理或主管以及人力资源部的认可。

跨国公司往往并非单纯采用以上方法的某一种,而是综合采用以上的几种方法,针地不同的人员对象和环境,采取不同的方法来进行需求分析。

2.制定培训与发展计划

在充分分析和确定了人员的培训与发展需求之后,便需要制定相应的方案和计划来满足这些需求。跨国公司的普遍做法是,针对不同部门及岗位的人员及其能力水准制定不同的方案。常见的培训与发展计划在内容上大致分为四种:

管理能力发展(如领导能力,绩效管理,项目管理等)

专业技能发展(如销售,财务管理,市场营销等)

基本技能发展(如沟通,团队协作,解决问题,演讲等)

基础性培训(如员工入职培训、公司文化和价值观教育)

管理能力发展的主要对象是公司里的中高层管理人员以及具有发展潜力的员工;专业技能发展主要针对的是不同业务和职能部门中人员的专业发票需求;而基本技能发展以及基础性培训的对象可以是公司中的所有人员。

另外,按照公司的组织结构和胜任能力模式的要求,还可以将培训计划的内容分成三个层面:对公司的全面了解与认识,所在部门要求的技能和专长,以及所在岗位要求的业务知识。在制定培训与发展计划时,还需要考虑到计划实施方面的问题,如培训课程的来源,培训师的来源,以及培训安排及方式的选择。跨国公司的培训课程来源基本上分为以下几种:

公司内部现有的或待开发的课程;

母公司或总公司提供的培训课程;

以及由外部培训机构和咨询公司提供的课程。

每种资源各有其优势和缺陷,各跨国公司根据自身的需求和资源情况,灵活地使用这几种方式来选择符合其培训计划要求的课程。

良好的计划等于成功实施的一半,因此跨国公司非常注重制定合适的培训方案及实施计划,以便保证培训与发展计划得以顺利地实施,并获得期望的效果。

3.实施培训计划

培训计划的有效实施以及对于培训计划有效性的评估,将主要取决于前两个步骤的完成质量和效果。实施培训计划的主要步骤包括:挑选培训师,培训的组织与准备,以及实施与监控。在培训开始之前进行充分的组织和准备是成功实施培训计划的另一个有力保障,其中的一些重要内容包括:向参加培训的人员充分传达培训的目的和价值,指导学员在培训前需要进行的准备工作,事先让学员代表与培训师本人进行沟通(若条件不允许的话),以及确保适当的培训时间及场所的安排。

在培训项目的实施过程中对项目的阶段和步骤进行有效的监控也是不可忽视的一个环节。有些培训计划的前期工作做得十分出色,从确定培训需求、制定方案和实施计划、一直到培训之前的准备工作,都完成的非常有质量,但是项目负责人却以为至此培训项目的圆满完成已经是水到渠成了,而事实往往并非如此。在实施阶段最需要重视的工作包括二在培训开始之际,在培训师和学员之间提供必要的帮助,以便使气氛迅速融洽起来;需要密切留意在中间阶段可能发生的任何异常情况,并进行必要的干预;在培训结束时检查培训前所设定的目标完成情况,并根据需要要求学员完成对培训项目的评估表。

4.评估培训计划的有效性

跨国公司在实施培训计划的过程中以及计划完成之后,主要是在以下四个层面对计划的有效性进行评估。

第一层评估:学员对培训计划的反应

这类评估的主要内容是关于学员对培训的看法,包括培训的内容组织、准备、实施方法和技巧等。这是一种最常用的评估方法,但同时对改进培训计划而言,是一种最不具有确定意义的方法,以及培训师使用的手段和技巧,而并没有直接关系列培训计划的目的和目标。

第二层评估:学习

进一层评估围绕着的问题是技能和知识是否通过培训而得以有效的传授,员工参加培训的直接目的便是学习和接受新的知识和技能,因此该项评估被广泛地用来了解培训计划的效果,学员提供的反馈信息则可以被直接用于培训计划的改进。

第三层评估:对所学内容的应用

该层评估关心的是学员对所学内容实际应用的情况,即学员是否能够将所学的内容应用于实际的工作中。

第四层评估:经营结果

这一层评估的核心问题是培训是否对公司的经营结果产生影响,如果是的话,影响何在?如果没有的话,计划的缺陷是什么?因为培训计划能否对公司的经营产生影响不仅仅取决于培训计划的本身,它还与公司的其它人力资源计划有关,如绩效管理系统、薪酬与福利计划等。因此,学员提供的反馈信息可以被用来对公司的人力资源策略及计划做出改进。

四、结语

在以知识经济和学习社会为特征的时代背景下,跨国公司要保持在管理人员方面持续的人力资源竞争优势,提升企业核心竞争力,不仅仅依靠提供优厚的奖金待遇,更应该不断地给中高层管理者提供有效的培训,满足其职业生涯发展的需要和自我价值的实现。只有在企业与管理者之间建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,才能实现企业跨国经营的成功。

参考文献:

[1]林 峰:跨国公司高层人员的胜任力评价研究,人力资源开发,2004,5:30~31

[2]荆小娟:实现从能力到素质的跨越,人力资源开发,2005,3:21~22

[3]王鲁捷:企业培训绩效评估方法研究,中国培训,2003,6:34~35

第4篇：公司培训计划方案范文

杨诗语 张岩 中国人民大学劳动人事学院2011级在职研究生

摘要：文章通过描述我国中小民营企业培训的现状，以X公司的员工培训体系作为案例展开剖析，经过分析，对该企业员工培训体系的不足之处逐一指出，并提出了一系列的优化方案，进而通过建立科学合理的企业培训体系，以激发企业员工的潜力，提高企业竞争力，最终保证中小民营企业在市场竞争中的稳定发展。

关键词 ：中小民营企业 企业培训 培训体系

我国人力资源培训起步较晚。在90年代以前，传统的人事管理工作只是把重点放在员工的考勤、技能、合同管理等事务工作上，人事部门被定位为后勤服务部门。而90年代以后，随着大中小企业管理模式的变革，人开始作为一项资源，一个实现企业经营利润的手段得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，绩效评估、人才测评和薪酬激励制度为核心的人力资源管理模式得以发展，并在实际的工作中显现了它的重要作用，形成了一套独立的人力资源培训体系，承担着企业的日常管理工作。企业竞争的核心是依靠优秀人才，而人才的培养要依靠培训，要以各种方式，帮助企业员工快速学习，培养他们富有创造性和实际能动性，培养他们具有超前的意识和系统的知识，民营企业管理者必须重视培训，才能让自己在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、我国中小民营企业管理培训体系的现状

目前民营企业尤其是中小型民营企业对培训的重视不够、投入过少、方法不当、效果不佳等问题，成为困扰企业发展的一个重要难题。

1.培训体系发展缓慢

我国中小民营企业往往只注重投资企业培训的“硬件”设备，而忽略了提高员工素质，造成企业普遍“软件”发展跟不上“硬件”发展的脚步，使培训的“软件”与“硬件”不能充分的发挥作用，收效并不理想。

2.投入的培训资金不足

中国的民营企业对于培训的资金投入不足，即使是国有的大型企业用于员工培训方面的资金与发达国家相比也仍处于很低的水平，除了职能错位举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正由于员工培训的投资微乎其微。

3.培训体系不健全

国内普遍的民营企业都没有形成健全的人力资源培训体系。我国民营企业的员工培训现状不容乐观，中小民营企业不能模仿大型国有企业的做法，从国外的民营企业中寻求的员工培训经验又十分有限。使得我国的民营中小企业目前没有摸索到适合企业本身的有效办法，导致培训的效果并不理想。

4.培训效果不理想

在培训中，效果不理想的情况分为两种：第一种，培训实施后对企业的绩效和效益没有任何直接的或间接地影响，对企业的发展没有起到促进的作用。第二种，为无用培训。在相关人力资源培训的研究中显示，大多数企业培训仅仅产生10%-20%的转化率，也就意味着企业培训的资源有80%-90%会被浪费，在培训评估方面，有6%的企业曾做过二级评估，所有被访问企业均没有进行过三级评估，也就是说，企业在培训结束后，自身并不清楚培训到底产出是什么。

二、X公司培训体系中存在的问题

X公司在做员工培训体系的搭建过程中，HR部门在搭建培训体系上，耗费了大量的人力、物力和财力，但培训体系的作用却没有达到预期的效果，是众多国内中小型民营企业员工培训所遇到的普遍问题。如何搭建好适合本企业的培训系统，充分发挥培训体系的作用，提高本企业的培训质量，已经成为当前民营企业员工培训所面临的重要问题。目前总体上看，X公司在员工培训体系的建设上存在以下问题：

1.企业培训计划不完善

X公司对本企业培训没有进行明确的计划，使得培训各方面因素考虑不周全，比如：每年都采用传统的模式授课，都是以学习和掌握既有的知识的技能为中心，不能开发学员的创新能力，而企业培训的深层次作用恰恰在于开发员工的潜能。

如表1显示来看，X公司2007年年度培训计划非常简单，从表中，我们只能看到有关培训的一些基础信息，完全滞后于企业的发展要求。表中仅仅包括了培训人员、培训基本内容、培训时间安排、培训人员的概况等基础信息，缺少了像培训后期支持、考核办法、培训费用预算、培训地点安排等具体培训细节信息。缺少上述关键和重要信息和环节，将会使整个公司的培训效果大打折扣，同时也会给培训部门执行培训工作带来很大困扰。

2.缺少科学的培训需求分析

从与X公司的调查和了解中，我们发现：X公司在培训计划的制定过程中缺少理性和科学的培训需求分析过程，基本不运用专业的需求分析方法和工具。该公司的培训需求基本是人力资源部门管理者直接上报给上级管理者，上级管理者只是大致了解培训安排和资源分配，便决定是否实行该年度的培训计划。

任何工作做好第一步都是成功前提，而培训需求分析正是做好培训工作非常重要的第一步，关系到企业后续培训工作的成功与否。而X公司的培训需求工作基本不做，或者完全流于形式，都严重影响了该公司培训的目的和效果，最终只能落得培训工作流于形式的后果，浪费了大量的人力、财力和物力。

3.公司没有将培训管理落实到位

X公司要求员工每年定期参加培训，但是在开展培训之前，没有告知员工培训的目标和内容，使得员工们对企业培训的目的不了解，参与培训也全当作了应付差事，不仅没有起到员工激励的作用，反而是使一些员工厌倦。造成这样的结果大部分的原因是：公司没有重视培训管理在实际培训活动中的执行，公司、培训者以及被培训者都没有明确培训的目标并取得共识。很多情况下部门对于培训计划的执行不够上心。企业的其它部门员工对于自身责任不明确，这样就导致在推进培训指示的过程中常受到其它部门的忽视。

4.缺少有效的培训效果评估

X公司缺乏专业的培训工作人员，培训效果评估方法单一不全。X公司因为自身种种限制，培训评估工作仅仅停留在用简单的考试对培训效果进行考量的办法，并没有把培训与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来，后续基本不做连续的跟踪调查。忽视进行严格的考核，轻视了对培训效果的监视，没有科学的系统的评估方法，使培训结果得不到有效的反馈。这样一来，并不能提高考评有助于培训效果的表达，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。

三、完善X公司培训体系的方案

1.完善企业培训计划

培训计划的制定和培训需求一样，是培训工作开始前至关重要的一步。培训计划制定的完善与否、质量好坏将直接关系到后期培训效果的达成。首先结合企业培训现状，分析企业的培训活动计划，明确企业培训的意义和目的。以X公司为例，本人认为应该从以下几方面着手改善公司的培训计划：

一是分析确定企业培训需求：培训需求分析的准确性直接关系到公司整个培训效果的好坏，是整个培训开发流程的出发点。

二是明确培训目的、确定培训目标：根据员工发展需求和企业战略需求两大核心，确定培训目标。

三是选择培训对象：确定受训者群体的大小和成分。

四是确定培训内容：培训内容与培训对象应该是相适合的。

五是确定培训形式和方式：培训形式和方式直接影响到受训人员对培训内容的接受程度，同时也利于受训人做好准备工作。

六是考评培训教师：培训老师的授课水平和专业素质将直接影响培训效果的好坏以及听课学员的吸收情况，所以培训老师的考评工作是非常必要的。

七是选择培训时间：合理的安排和协调员工工作和培训的时间。

八是确定培训地点：为了保证培训顺利地实施，要事先选择确定培训地点。

九是明确培训组织人：明确培训的责任人，使得保证培训工作的高质、高效。

十是考评方式：为了验证培训效果，督促受训人员学习，每一次培训后必须进行考评。

十一是培训费用预算：保证培训效果的必要条件。

十二是明确后勤保障工作：保障培训工作的顺利进行。

2.制定科学的企业培训需求分析

好的培训需求分析是培训成功的必要条件，所以，企业的需求分析应从以下三方面进行：

一是组织需求分析：培训内容、目标需要和企业发展战略相统一；为未来的战略计划需要培养所需要的技能。

二是任务需求分析：通过工作说明书来分析员工日常工作所需要的技能和知识。

三是员工需求分析：通过工作需要与员工技能来分析企业人力资源需求，以及员工成长的需要。

3.加强落实企业培训管理的力度

（1）严格执行培训计划。严格执行培训计划，以确保培训的有效落实是影响培训效果的直接因素，执行力也是公司管理能力的集中体现。为了使培训计划能够有效的执行，可以在管理培训制度上加以严格处理：第一，对培训的结果进行定期测试或者以抽样的方式进行考核，考核的结果和岗位薪水直接挂钩，确保培训计划的高效执行。第二，对需要培训的员工采用分批教学管理，并分别配备具体的培训老师和监管考核人员，避免造成员工特殊培训课程内容缺乏针对性，保证培训效果达到最佳。第三，对员工培训的内容和授课方法采用灵活的方式，适当增加培训工作的趣味性，避免受训人员因为培训而产生枯燥情绪，加强培训部门和管理考核部门的统一性，促进培训严格有效的进行。

（2）明确培训方案的执行责任。很多情况下对培训方案的执行不力在于企业员工对自身责任的不明确，培训方案的有效执行需要企业从上至下共同努力才能完成。每一员工在其中都有自己的重要责任，这对于企业的培训体系来说都是至关重要的。第一，高级管理层：高管的积极参与对整个培训执行部门策划与实施员工培训的工程中是至关重要的。第二，人力资源部门：人力资源部门是培训工作开展过程中的关键部门，贯穿整个培训工作始终。第三，直接主管：每个员工的直接主管和那些企业的高层管理人员都对保证员工的培训和发展负有直接责任。第四，员工：员工应该以积极的心态来关注和支持单位的培训工作，用培训知识不断提升自己的专业素质和职业素养，并且在团队中树立培训的正面信息传递，鼓励并影响身边的同事积极参与单位培训活动。

4.制定有效的培训效果评估方法

基于公司发展战略的变化，企业需要不断地完善培训政策和制度，所以中小企业的培训制度要紧密结合公司实际情况，培训评估要与绩效考核挂钩，进而调动员工接受培训的积极性，同时培训方案设计必须充分考虑在企业环境下的可行性和有效性。针对每个员工的每次培训，要形成一个基本的培训效果评估。每次评价后要对员工进行跟踪调查，以掌握培训后的落实情况，要使培训效果落到实处。

（1）建立培训绩效指标体系。要提高公司培训效果的有效性，就要着重建立适合企业的绩效指标体系。企业应根据不同的培训成本选择不同的培训绩效指标，有的评估指标较难收集而且收集成本较高，企业应先进行培训绩效指标效益比较。培训绩效评估指标分为间接评估指标和直接评估指标，企业应该每次培训内容确定哪些是直接评估指标，哪些是间接评估指标。直接评估指标反映的企业绩效改善较为显着，立竿见影，间接评估指标往往具有滞后性，在选择收集指标时应充分考虑到这两种指标的时间差异性。培训效果评估，目前还很难找到一个标准化、有效的、比较全面的方法，仍然需要在实践中加以探索。

（2）完善培训评估方法。培训评估本质上是一种提供信息的过程，其目的在于提供科学、全面、准确的信息，以便人们做出正确的决策。从培训评估的意义上来看，评估过程是要收集培训效果的相关数据，以便为决策者提供所需的事实和评价依据，常用的方法有：访谈、问卷调查、测验、模拟和档案分析等。需要指出的是，培训结果出来后并不意味着培训工作的结束。在进行了培训评估之后企业需要根据评估结果来审视整个培训过程，并判断培训目标是否已经有效达成。一般情况下需要对培训项目进行调整和改进，并向有关部门沟通新的培训方案。

四、结论

本文以人力资源管理学相关理论为基础，结合了X企业的实际案例写成。通过研究我国中小民营企业现状，可以发现目前我国中小民营企业培训过程中还存在很多不完善的地方。

员工培训体系的不完善是阻碍企业快速发展的主要原因之一，完善体系是当前的首要任务：确保内部员工培训工作的务实，制定并完善企业培训需求分析，针对企业和员工的发展战略需要，严格落实企业培训目标，组织、协调、监督培训制度的可行性和科学性，重新调配各级部门的职责范围；制定新的考核制度，并落实企业考核评估体系；从而组织建立健全的员工培训体系，优化企业的员工培训工作。

有效的员工培训体系，一方面可以大幅度的提高企业效益，另一方面也可以提高员工对企业的凝聚力，为企业留住人才。为此，企业必须改变传统的人事管理和人力资源培训模式，增强员工培训的科学性和有效性，充分发挥企业培训为企业带来的战略发展作用，提高企业在市场中的竞争力，促进企业发展。

文章通过对X企业员工培训体系中存在的问题进行分析，并对培训过程中出现的问题展开讨论，提出了适合我国中小民营企业培训的合理化建议，同时对完善民营企业员工培训体系提出了自己的看法，为民营企业培训体系的构建和完善提出了一些可供参考的思想和方法。

参考文献

[1]黄艳萍．我国民营企业培训体系的再设计[M]．厦门大学，2009

[2]彭剑锋．人力资源管理概论[M]．上海：复旦大学出版社，2007: 449-467

第5篇：公司培训计划方案范文

国网冀北电力有限公司管理培训中心（以下简称管培中心）通过建立以培训管理部为枢纽，以培训业务部门为主体，以教研室为单位，以后期保障部为统筹，面向公司各专业部门和人力资源部双向对接的培训计划协同管理运行机制，简明高效地实现了公司年度培训计划逐月落地和培训项目稳步实施，开创了培训项目执行控制良好局面，使培训切实成为人力资源开发的有效手段和企业发展战略的智力支撑。

培训计划管理的两个目标

确保培训项目按照计划实施

冀北电力每年数百期次、数万人次规模的集中培训，如果没有科学有序的计划管理，培训项目执行控制就无法谈及。年度培训计划，标注了各部门的培训项目计划实施月份，初步平衡了各月培训规模，但落在某个月的若干项目如何合理分布时间才能有效实施，加上计划外项目的介入和计划内项目的调整（时间、人数），对计划落实又提出了更高的要求。培训计划管理的首要目标，就是通过类似于调度控制的方式，合理编制培训项目各月分布细化方案，以确保每个培训项目能够如期实施。

培训资源使用效率最大化

这里所说的培训资源，主要指硬件资源，包括客房、教室、机房等。培训资源使用效率最大化，前提是培训项目的合理分布，以控制培训接待规模，兼顾会议、考试等其他项目的统筹关系，以使单日接待规模总量在培训中心资源接待能力范围内，另外，合理控制报到和离校日期，以提升客房入住率和培训资源使用率。

计划管理的核心方法

月度排班预控表的使用

月度排班预控表是每月培训计划沟通与编制的核心工具，目前使用Excel表来实现，具体的功能和使用情况如下。

（1）月度计划初排

每月上旬，管培中心从年度培训计划中筛选出次月计划项目，使用月度排班预控表对次月计划项目的实施时间进行统一初排。根据每个项目的规模（人数、天数）和当月各周工作日分布特点（如半周、小长假等情况），对于人数多、天数长的培训班，先做预安排，人数少、天数短的培训班时间调整相对容易，可在初排的基础上灵活安排。这个初排方案将反馈给公司人资部以及各专业部门，作为计划沟通的主要参考。

（2）每日人数监控

每日人数监控的目的是控制每日培训规模在管培中心资源接待能力范围内。预控表横向列出了某月所有日期（含节假日），纵向列出了该月计划的培训项目名称和规模。将某项目的人数填入对应的日期，既可横向表示该项目实施的起止日期，又可实现单日人数的纵向累加，直观呈现因计划调整而带来的每日合计人数变化情况，寻找可容纳适当规模培训班的时间段，充分分配培训资源。

在表格下方有两个人数合计行，第一行累计了当日培训人数，第二行累计了当日住宿参考人数（把报到日所隐含的人数和培训结束日减少的人数进行了代数计算）。这个每日人数监控，为管培中心培训资源分配和运营监测提供了重要数据参考。

（3）三色标注

为区别标注培训项目计划沟通状态，便于观察统计，管培中心采用绿、黄、红三色标注法对月度培训计划表中的培训项目信息进行标记。绿色表示经过沟通确认举办时间和人数的项目，黄色表示举办时间尚不确定的项目，红色表示经过沟通确定本月不办的项目。通过三色标注，可按颜色筛选某一类项目，为数据统计分析提供了方便，另外，对项目的沟通情况做了动态标记，为培训计划的后续沟通提供了参考。

表1为某月培训项目排班表示例。

轮辐式对接沟通

教研室的作用

管培中心将月度排班预控表（初排）发给培训业务部门主任以及各教研室主管，作为培训计划沟通的主要依据。由于管培中心教研室设置与“三集”“五大”相匹配，形成了与公司专业部门的对接关系，分别与领导干部管理、人财物管理、党群管理、安全管理、电网建设与规划管理、电网运行与检修管理、电力营销管理，覆盖了经营管理、专业管理和技术管理等所有领域。专业部门的培训项目由教研室直接承办，计划沟通成为项目内涵沟通的一部分，教研室掌握了培训计划的第一手信息，便于教研室及时筹备项目内容，包括课程准备、师资联系、资源预订等。避免了专业部门培训计划的重复沟通。

轮辐式沟通与集散式操作

公司各专业部门则依据培训计划，结合培训项目筹备情况及专业人员业务忙闲情况，安排培训项目实施时间，并将信息反馈给相关教研室，教研室再将沟通结果集中反馈到管培中心计划管理专责，进行确认和统一编制。形成了集中管理、分散操作的轮辐式对接沟通方式。

上层沟通

日常的沟通主要由管培中心培训管理部和各教研室协同公司专业部门完成，这种方式将公司层面相关人员从繁琐的计划沟通事务中解放出来，公司人资部重点解决上层沟通，一般指的是以公司人力资源部为枢纽的培训计划管理的宏观例行沟通、重点沟通与随机沟通等事项。

例行沟通

每月25日前，管培中心会把经过沟通的次月培训计划报公司人资部审核，人资部审核并就重点问题或待解决问题进行统一协调后，形成冀北公司月度培训计划，下发至公司各部门。

重点沟通

冀北公司每年均有几次大型活动（如公司年中会、季度会、新员工培训等）几乎占用全部食宿资源，这类大型活动期间就不能安排培训项目。而大型活动具体实施时间往往不能太早得知，这给培训计划编制带来一定难度。公司人力资源部在重大活动沟通中即发挥重要作用，与上级单位、公司办公室及各业务部门进行充分沟通，方可解决全盘问题。有的培训项目尽管计划沟通较早，也难免在遇到公司大型活动时临时调整的情况，这时候就需要公司层面的沟通。

随机沟通

一般是指遇培训资源紧张而无法满足多个项目资源需求时，需对不同的项目的实施时间做出调整。这种情况往往需要由公司人资部牵头在公司层面做横向沟通，对不同专业部门的培训项目实施时间做出合理调整，以确保项目的实施质量。

机制的作用

培训计划科学有序管理的前提是管理模式的集约化和专业化。国网公司规定，培训通知由各省公司人力资源部统一发文，各专业部门不再自行发培训通知，这是培训计划集约管理的重要机制保障，实现了培训计划与培训通知统一归口管理，使计划信息归口集中管理，便于培训规模宏观把握与培训项目实施次序的协调分布。

管培中心后期保障部门，统筹全面资源分配，只认可由培训管理部的培训计划表，不在计划表内的培训项目，不接受资源预订。有力推进了计划信息的集中管理，同时推进了培训、会议、招投标计划的模块化、专业化管理。培训计划沟通表成为了管培中心统筹业务接待的主要参考依据。

进一步的思考

合理储备培训项目

年度培训项目储备时，要前瞻性地避让公司大型活动时间段，每年7、8月份培训项目普遍较多，而这两个月正是公司年中会和新员工培训的时间，所以7、8月份应较少储备培训项目。另外，国网公司规定管理人员每期培训人数控制在60-120人，这个规模比较合理，既有利于保证培训质量和效果，又便于培训计划的落实和培训资源的使用，所以管理人员培训应严控培训班人数不超120，并且避免在一个月内大班集中。

第6篇：公司培训计划方案范文

关键词 培训问题 培训效果评估

企业发展的基础是队伍，发展的潜力在职工。作为开发与发展人力基本手段的职工培训工作，不但是企业竞争力的重要组成部分，而且已越来越成为现代企业管理的重要手段。现代管理必须注重围绕“人”来构筑核心能力，这样才能使企业在日益激烈的全球性市场经济中站稳脚跟。但是，从在近年来员工培训活动中发现，培训工作年年抓，也投入了大量的经费，各单位的管理者对培训重要性的认识也比以往有了很大的提高，但培训的效果却并不理想。本文针对员工培训工作中存在的现象，结合培训效果评估理论，以期通过员工的培训能给公司带来实效。

一、当前培训中存在的问题

（1）单位对培训的重视度不足，培训执行力度不甚理想。表面上看，公司职工培训计划项目年年都在按比例提高，但个别单位在制订培训计划时，由于缺乏科学细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，特别是对培训需求和培训人员的确定不能做好充分调研，只凭经验或模仿他人或以前的计划制定，而没有基于企业的战略体系中的培训体系，使培训效果无法尽如人意。此外，每年的第四季度公司培训中心都要求各单位提前做好下一年度职工培训计划，尽管在时间上已经有了较充分的准备，但我们发现，在落实培训计划执行力度方面，许多单位都或多或少以生产任务繁忙、员工要加班或者出差在外无法回来参加培训等为理由，随意变换培训时间甚至取消培训项目，严重妨碍了计划的按期执行，甚至影响到单位年度职工参培率。

（2）培训趋于形式，讲究“不求无功，但求无过”。公司培训中心要求：各单位员工年均培训课时必须达到40学时。这对生产任务高度重视的单位领导和员工而言似乎是遥不可及的，但鉴于培训中心要对各单位制订的培训项目完成率的考核，所以培训计划也只有照常进行，但“不求无功，但求无过”的思想，使得有些培训项目流于形式，人员到课率大打折扣。

（3）培训评估投入不足或不够全面。由于目前公司职工培训任务较为繁重，各单位培训人员大都忙于完成年度的培训计划，同时又急于解决生产中临时出现的问题而又新增加了部分培训项目，没有专人进行培训调研，或即使有也仅仅是借助单一的手段对培训项目中所涉及的教学体系、学习环境、培训时间长短等客观内容的考核，并没有深入到受训员工的工作行为、态度、能力的提高，工作绩效的改善和为企业带来的效益等层次上来，从而导致我们面临着很多这样的困惑：企业花费了大量的资金投入到培训工作中，但为什么受训员工却感觉没有取得预期的效果，或认为根本就不应该来参加这样的培训？实际上，企业培训员工是为了让他们增长知识，提高技能，增强企业核心能力，但如果培训工作中培训方案没有经过科学设计，或培训目标没有进行有效分解，那么这种培训就无法满足企业培训需求，培训效果也就根本不能全面衡量，更谈不上将培训项目与企业绩效联系起来进行的评估工作。

二、如何开展有效的企业培训工作

（1）加大对企业职工培训工作认识的力度。各单位领导应进一步领会企业管理者关于职工培训工作重要性的认识，把培训作为企业的头等大事来抓，视培训为企业发展过程的一个重要组成部分，正确协调员工培训时间与单位生产任务时间两者之间的矛盾，切实加大培训的力度、频度，避免为应付培训中心的检查而进行无效的培训，使培训工作正规化、系列化、有效化。

（2）做好培训需求分析。有效的企业培训，必须事前做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，它既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用多种技术和方法进行培训需求分析，如通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式，只有经过科学、严谨的需求调查，才能决定什么人需要培训，需要开展哪些方面的培训，应该采取何种培训方式，寻找最佳的时间来培训，培训费用的支付怎样才算合理、到位等一系列问题。在培训需求分析的基础上再通过有的放矢，对症下药地组织培训，才能避免参培学员学习的盲目性，培训效果才能更好地提高。

三、开展培训评估工作的具体举措

（1）对培训方案的评估。有了前期的培训需求分析，就可以着手培训目标的确定、培训方法的选择、培训方案的制订。对培训方案评估时，应注重从培训内容上看它的各个组成部分是否合理、系统化;从培训员工的反应上看他们是否对此项培训感兴趣，是否能满足员工的需要;从学习效果上看所要传授的知识是否能被员工吸收。如果评定的效果不理想，就应该不断地修订、完善培训方案，因为我们知道，一个理想的培训方案的形成必定是一个经历逐步完善的过程。

（2）对培训效果评估时间的掌控。培训效果的评估一般包括事前评估与事后评估两种形式。事前评估是从培训需求的角度出发，在培训前对受训员工的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据，从而确保培训的项目和实施的科学性和系统性，它有助于保证培训计划组织合理且运行顺利，提高学员对培训计划的满意程度。事后评估主要是衡量受训者是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式或其他成果。它是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分，目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣，了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。对于以衡量员工反应和满意度的第一级评估，其最好的评估时间是在培训结束的时候进行。对以衡量学习结果为目的的第二级评估，可以采取事前评估与事后评估相结合的方式，让员工通过对自我的认识，来达到不同层次的需求目的，使参加培训的员工都有一定的收益。

（3）对培训评估形式的运用。培训评估的形式可以是多种多样的，可以通过问卷、笔试、角色扮演、技能测试、观察法、提问法（面试法）、案例测验法等形式来进行。例如，可以采取针对员工培训满意度的问卷调查，或采用一般以开放式题目为主的考试，鼓励学员对某一课题的思考以及将之与实际工作展开联系，即考查员工是否理解了所讲授的内容，更重要的是员工是否将知识与实际工作中遇到的问题结合起来，这才是培训的最终目的。

（4）对培训内容的评估。在培训评估内容上，可以让受训员工从课程的针对性、课程的时间安排、教材的选择、培训内容逻辑性、培训内容的实用性、培训形式、讲师的培训风格、讲师的专业知识等各个方面进行评分，同时要求员工对某项打出的最高分或者最低分给出具体的理由。另外，还可以增设一些内容让员工解答，如觉得对自己最具意义的培训内容是什么，对培训教程中哪部分培训内容印象最深，觉得培训需要改进的部分是什么等等以帮助培训组织者积累总结经验。通过这种方式我们就能够较全面地了解员工对所参加培训项目的看法。

第7篇：公司培训计划方案范文

下半年要完成的八项主要工作任务

第一项工作全力配合公司实行《保安队员绩效挂钩实施方案》，真正提高队员的工作积极性。

1、修改完善《保安队员绩效挂钩实施方案》。

2、和管理处一起做好绩效方案的宣传、动员、准备工作。

3、认真履行绩效管理的检查、监督职责，公正、公平处理问题，决不姑息违规队员，努力在保安队营造人人遵守公司制度的正气。

第二项工作强化对正、副队长的培训,全面提高正、副队长的综合素质。

1、制定正、副队长培训方案

2、从月份开始每个星期二天，一共进行为期十天的正、副队长强化培训。

3、在月中旬就培训内容分别进行业务和军事考核。

第三项工作加强对保安队员的日常培训，提高队员工作水平。

1、制定下半年保安队员的培训计划。

2、认真落实培训计划，半年集中搞一次军事训练比赛，条件成熟考虑搞一次安全知识竞赛。

3、摸索培训经验，形成一种长效机制。

第四项工作规范对新聘保安队员的培训，使新队员尽快熟悉工作。

1、制定新聘队员培训方案。

2、结合公司实际情况，由保安部对新队员进行三天的业务培训后，由保安队长对新队员进行实际工作辅导和军事、消防训练一个星期，八天后由保安部考核，考核合格后纳入常规训练。

3、在今后的工作中，对每个新聘队员依此进行规范培训。

第五项工作加强业务学习，提高自身业务素质。

1、贯彻公司的学习制度，每月至少组织二次学习。

2、二次学习中至少一次扩大到队长层面。

第六项工作做好本职工作，加强对各保安队的检查监督，积极和管理处沟通，共同做好保安工作。

1、对照部门职责和岗位职责，做好日常工作。

2、加强巡查岗亭，特别是管理处下班以后的时段。

3、就了解到的情况、问题和管理处共同分析研究，认真解决。

第七项工作多方位了解保安队员，认真做好保安队后备干部的培养工作。

1、实事求是地对所有队员进行能力评估。

2、建立后备保安干部名册。

第8篇：公司培训计划方案范文

一、切实履行向国际社会所作出的承诺，积极推广甲基溴替代技术

淘汰甲基溴是落实科学发展观的具体体现，不仅关系到人类发展和生存环境的改善，而且关系到我国在国际社会中的形象。请各有关省（区、市、公司）（以下简称：各单位）要密切配合由国家环保局、国家粮食局组织的宣传活动，加大宣传力度，提高认识，使淘汰甲基溴成为粮食企业自觉的行动。要充分认识到淘汰甲基溴工作的重要性和实际意义，认真做好本地区淘汰甲基溴工作，为我国政府履行对国际社会所做的承诺奠定基础。

根据粮食仓储行业使用甲基溴企业的实际情况，经过专家论证，选择了磷化氢膜下环流熏蒸技术和磷化氢与二氧化碳混合熏蒸技术作为淘汰甲基溴的主要替代技术。各单位要积极推广替代技术，做好甲基溴替代工作。

二、明确任务，统一行动，认真做好甲基溴淘汰工作

（一）明确责任人，落实责任制

为了更好地开展淘汰甲基溴项目工作，便于项目管理，各单位要明确负责此项工作的机构和负责人，认真履行职责，落实工作责任制，并以省（区、市、公司）粮食局以及两公司为单位向我局报送相关信息，其中包括负责人的名单和联系方式（具体见附件1）。

（二）制定做好淘汰甲基溴工作方案

各单位要结合本地区甲基溴使用量和库存量情况，制定做好本单位淘汰甲基溴工作的方案并正式报送我局。内容包括：明确淘汰甲基溴的进度安排、淘汰措施、人员培训计划、示范库的建设计划、监督检查以及长效机制等内容。

（三）加强领导，认真做好示范库建设工作

根据前期调研及与各单位沟通的情况，拟建示范库名单和设备配置方案及预算已经确定。各单位要加强领导，积极做好组织、协调工作，圆满地完成甲基溴项目示范库的建设任务。

在投资下拨之前，各示范库必须就示范仓房的条件做出以下承诺：

1．示范仓房须具有机械通风设施（包括通风口、地上笼或地下槽）。

2．示范仓房应具有用于压紧粮膜的压管槽和用于粮面行走的走粮板。如不具备此条件的，应做出自行解决的承诺。

3．示范仓房应满足环流熏蒸的气密要求。

三、积极组织培训，提高人员素质

为使各单位及有关企（事）业单位的管理人员和技术人员熟练掌握替代技术，提高磷化氢的杀虫效果，确保储粮安全，国家粮食局将举办6期培训班，拟对16个省（区、市、公司）粮食管理人员和现有128个甲基溴使用单位的熏蒸技术人员进行培训。

（一）培训内容

1、粮食甲基溴替代技术(包括：磷化氢熏蒸技术理论与应用，重点为磷化氢膜下环流熏蒸和磷化氢与二氧化碳混合熏蒸技术)；

2、熏蒸设备的使用与维护；

3、熏蒸安全防护及注意事项（气密性的测定，害虫抗性的测试方法；其它替代技术）；

4、现场示范和操作实践。

（二）培训计划

培训班按被培训人员所在粮库的性质分为三类：采用设备配套方案一（收纳库、粮站房式仓）、采用设备配套方案二（国储库房式仓）和采用设备配套方案三（浅圆仓立筒仓）。每套方案均举办2期培训班，第1期为采用相应设备配套方案的单位管理人员，第2期为采用相应设备配套方案的单位熏蒸技术人员。共举办6期培训班（培训计划见附件2）。

（三）培训人员

要求每个示范库派出管理人员1～2人和熏蒸技术人员2～3人，各省粮食局、公司的主管人员和示范库以外所有仍在使用甲基溴的粮库管理和技术人员均应参加培训。国家粮食局根据报名情况，另行通知各期培训的人员分配和时间安排。请各单位认真填写培训报名表（见附件3）。

第9篇：公司培训计划方案范文

为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展;必须进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划，现将2016的培训工作计划如下：

一、培训的总体目标

1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。

2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。

3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。

4、加强公司操作人员的培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。

二、原则与要求

1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。

2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则，组织职工利用周末和节假日集中授课。

3、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2015年，中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天;一般职工操作技能培训累计时间不少于30天。

三、培训内容与方式

1.组织各部门集中授课培训，再根据培训的实际情况进行做卷考核或者现场提问的方式进行考核评价。(附培训课程安排表)

2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野并加强对外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。

3、新员工入厂培训。2015年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于8个学时;通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表彰奖励。

4、在岗职工培训。要继续对在职人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、公司形象等方面的培训、每项不得低于8个学时。同时随着公司的生产产品的增加要及时的进行专业技术培训，培训时间不得少于10天。

四、措施及要求

(一)领导要高度重视，各部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划，实行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观念，积极构建“大培训格局”确保培训计划开班率达90%以上，全员培训率达95%以上。

(二)培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织培训。各部门要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员工轮训的培训工作。在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相结合，室内培训和现场培训相结合，选择最佳的方法和形式，组织开展培训。

在企业改革大发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持员工教育培训工作的生机和活力，才能为企业造就出一支能力强、技术精、素质高，适应市场经济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企业的发展和社会的进步做出更大的贡献。

员工培训计划方案

首先我们来明确培训的目的及作用:

1. 传递公司文化和企业价值观

2. 沟通公司新的战略目标

3. 改变员工观念

4. 协助新项目推广、解决眼前问题

5. 提高员工岗位工作技能

6. 推广新的观念、知识和技能

7. 提高团队整体素质水平

8. 提供个人职业生涯发展

知道了培训的目的和作用，这些都是对我们企业可持续发展起到极其关键的作用，那如何才能使培训工作行之可效，而不是白白浪费时间、金钱和精力呢?

培训成功与否的秘诀是∶决定培训的基础是什么?如果培训计划的制定，完全是以管理者所认为的职工“应当”会的东西为基础，那么无数次培训的经验可以告诉我们，参加学习者的态度一定颇为冷淡。相反，如果培训计划是在公司发展战略基础上，经常了解培训对象的需要和兴趣基础上制定的，那么一定会是个成功的计划。

成人培训和儿童教育是截然不动的两种教育方式，儿童基本上是强制学习者，如果他们不去学他们应当学的东西，就要惩罚他们。然而，成人却是自愿学习者。儿童教育和成人教育的关键差别也正在这里，这些差别将极大地影响学习的内容和方法，及后期的成果。

员工培训计划方案范文二

一.培训目的

1增强员工对企业的归属感和凝聚力

企业的人才队伍建设一般有两种:一是靠引进,二是靠自己培养。所以企业应不断地进行员工培训,向员工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,使员工能够自觉地按惯例工作,从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训,可以增强员工对组织的认同感,增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。就企业而言,对员工培训得越充分,对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了员工的业务水平,而且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更好的理解。

2提升员工技术、能力水准

岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高,参加更高层次的专业技能升级和职务晋升等方面的培训,使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准,以适应未来岗位的需要。

3有助于企业建立学习型组织

企业要想尽快建立学习型组织,除了有效开展各类培训外,更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路,建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。

4增强企业竞争优势

一个企业要想建立竞争优势,就必须提供比其竞争对手质量更好的技术或服务,提供竞争对手所不能提供的创新性技术或服务,或者以更低的成本提供与其竞争者相同的技术或服务。研究表明,员工培训对企业竞争优势的建立有着强烈的直接影响。

二.原则与要求

1坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。

2坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过委外培训做好相关专业培训。 2.3坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。

三.培训职责

1由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。

2各部门主管负责提交本部门年度培训计划或临时性的培训需求并执行;负责推行本部门培训训练;选派所属员工参加公司的各项培训或委外培训;利用各种方式组织指导对本部门员工的培训;

3员工本人有义务参加公司或本部门举办的各项培训。

四.培训计划纲要

根据各部门的需求和公司的发展需要，2016年的培训计划纲要如下：

1加强新员工入职培训。行政人事部负责院级培训，深入宣导公司的发展史、组织构架、企业文化，了解公司的人事制度，提高其组织、沟通、团队协作等能力，强化组织纪律性，使其能尽快适应公司环境，融入企业文化，完成自身角色的转变。各部门/科室严格做好新员工部门级培训及岗位级培训，从而使新员工尽快适应工作环境，提高工作效率。

2丰富一线销售员工的产品知识培训，顾问式销售技巧、沟通技巧的培训，个人效能管理(时间、目标管理等)的培训等，解决销售人员专业技能的欠缺和提升业绩。

3加强一线服务性员工的服务礼仪培训，客户服务技巧和沟通技巧培训，提升顾客的满意度。

4强化临床医技人员业务培训。医生助理人员要进行病例书写规范性培训，顾客服务礼仪和沟通技巧培训，专业知识专业技能的培训;各科室临床医生要紧密结合自己专业，鼓励通过自学等方式增长本专业技术的新理论、新技术、新方法，掌握交叉学科和相关学科的知识，和掌握医疗突发事件应急能力培训 ;各医技科室结合本职岗位，进行专业技术知识和技能的培养;在按需培训的原则、公司经济条件和时间条件许可的情况下，选派医务人员到上级医院学习，吸收先进技术，提高技术水平。

5提升中高层管理人员的管理技能。中高层管理者是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者，中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。因此，2015年我们要强力推进中高层管理人员的管理技能。主要以下列的培训内容为主：高效能人士的七个习惯、非人力资源的人力资源管理(招聘，绩效，员工关系等)、执行力、领导力、全面预算管理、角色认知(针对新任主管)等。

6加强部门团队建设。团队成员应对团队具有强烈的归属感，愿意为团队的利益和目标尽心尽力，充分发挥团队成员的个体优势，从而提升团队的整体效能。

7企业文化塑造与宣导。深化执行《员工福利制度》和其他企业文化建设的工作。

8加强外部培训的管理。外部培训员工必须签订《外部培训协议》等事宜;寻找优质的外部培训资源，从多方面选择。