员工岗位晋升总结精选(九篇)

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第1篇：员工岗位晋升总结范文

薪酬管理分析与优化思路

由于历史原因，毕节烟草商业以往的用工分配制度强调所谓正式工和聘用工的“身份管理”，在特定背景下有其积极的一面，但与相关法律法规、现代管理标准相比，还需要系统地进行完善。因此，要按照“效率优先，兼顾公平”的基本原则进行优化，真正体现工资水平随着企业经济效益和劳动生产率的升降上下浮动；既正确反映企业价值，体现员工贡献，又兼顾内部公平和社会和谐。即通过岗位价值评估，建立合理的薪酬等级矩阵，将员工的薪酬与其所在的岗位挂钩，体现员工所在岗位的价值，通过统一的价值评估体系和统一的薪酬结构体系，体现内部公平性；结合公司战略并考虑公司实际支付能力确定薪酬水平，保证薪酬水平在行业中具备应有的竞争力，体现外部公平性。从而达到三个匹配：“薪酬与岗位价值匹配”体现员工所在职位的岗位价值，岗位价值越高其薪酬水平越高；“薪酬与工作能力匹配”体现员工的工作能力和工作经验，工作能力越强工作经验越丰富的员工其薪酬水平越高；“薪酬与工作绩效匹配”体现员工的工作绩效，工作绩效越好的薪酬水平越高。

绩效管理分析与优化思路

毕节烟草商业绩效管理存在的问题一是现行的绩效考核制度中绩效结果应用相对单一，推进缺乏牵引力，没有成为帮助员工成长指路牌；二是绩效管理存在指标量化不够，不便科学评价；三是考核指标主要集中在履职指标，重点工作指标没有体现。优化思路一是根据各部门、各岗位的工作任务及工作职责，充分考虑各部门、各岗位不同的工作性质和工作难易程度，确定不同岗位的考核内容和考核要求，细化考核指标，并及时总结和修正考核指标，对每个岗位上的员工的工作业绩和工作质量进行公开、公正的考核。二是把绩效考核结果作为岗位调整、等级升降、档次进退、薪酬分配的重要依据，使职工晋升更体现业绩和能力，使薪酬分配制度更加科学合理，真正使考核成为激励员工活力，提升员工工作能力和工作效率的重要手段。

职业发展通道与优化思路

第2篇：员工岗位晋升总结范文

［关键词］《雇员流动管理》 公开课 案例

［中图分类号］G642［文献标识码］A［文章编号］1009-5349（2010）11-0230-01

武汉科技大学中南分校商学院要求每个教研室、每个学期必须选一位或多位教师讲一次公开课，并邀请本教研室或其他教研室的教师来听课，听后针对该教师的讲课情况予以评价并提出参考性的意见。这种互听公开课的活动，有利于同一教研室或不同教研室教师之间就教学问题进行相互交流、相互学习，有利于教师教学水平的提高。本学期人力资源管理教研室教师在商学院606教室听取了易晓芳老师有关《雇员流动管理》中“晋升管理”课程的公开课。现将具体情况总结如下，以供各教师参考和交流。

一、公开课基本情况

本次公开课的所授班级是人力资源管理专业0701班的学生，这个班共有学生44人，本次公开课学生全部到课。授课时间是2010年10月18日（本学期的第八周）周一下午的第5～6节课。人力资源管理教研室的全体教师都参加了这次公开课活动。

二、本次授课的主要目的

通过本次课程希望达到以下目的：1.专业素质目标：晋升管理是雇员流动管理中非常重要的一项工作，这项工作做得好不好直接关系到企业雇员的工作积极性，以及雇员对企业的满意度，继而直接影响到企业的雇员流动率。通过本课程的学习，让学生学会如何有效地对雇员实施晋升管理，从而达到对雇员在企业内部流动有效管理的目的。2.非专业素质目标：通过理论结合案例的教学方式，能够提高他们将理论知识用于指导实践的实际解决问题的能力。3.综合素质目标：在学生学习本课程的过程中，能够提高他们分析问题、解决问题的能力；通过案例讨论的方式，培养学生团队合作能力，为今后正式进入工作岗位做好必要的准备。

三、本次课程的主要内容

（一）晋升的意义

企业中的合理晋升能够提高雇员的工作积极性，对雇员产生良好的激励作用，增加雇员对企业的忠诚度，从而减少企业雇员的流失。

（二）晋升中的彼得原理

彼得原理的主要观点是：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。由此观点产生的推论是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

（三）如何实现有效的晋升管理

企业要想实现有效晋升，消除晋升中可能产生的彼得原理，需要注意以下方面：首先，提升员工的标准要求，更重视潜力而不仅仅是员工目前的绩效情况；其次，在企业中要形成能上能下的良性机制，只有这样，才能让员工在得到不恰当的晋升后，让其从不胜任的岗位回到他能够胜任的岗位上；再次，可以在企业中采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现；最后，企业可以适当引进外来人才。

四、对本次公开课的总体评价

各位听课老师对易老师的授课效果进行了认真、深入的讨论。总的评价是：

第一，课程设计合理，思路清晰。课程从案例导入、理论知识的讲解和学生案例讨论三个层面安排。第二，理论知识讲解清晰易懂，便于学生理解及掌握。第三，讲课时语言流畅、教态大方，对所讲课程内容熟悉。第四，课堂气氛活跃，与学生互动较多。第五，点评学生对案例思考后的发言时，能切合案例以及企业中的实际情况，有利于学生对此课程内容重点及难点的把握。

需要改进的地方：1.希望能够适当放慢语速，以便于学生对知识的接收。2.增加学生发言的时间，以便于从学生的发言中发现其对理论知识的理解和掌握情况。

五、案例教学方法的探讨

大家对《雇员流动管理》课程案例教学的技巧进行了探讨。

（一）课程重点的控制

此次课程的重点是晋升的意义、晋升中的彼得原理、如何实现有效的晋升管理。如果对晋升中可能产生的问题不能进行准确的预测，很难理解彼得原理的含义，进而也就不可能实现有效的晋升管理。所以，企业管理者在对某雇员做出晋升决定之前，就应该对该雇员的能力及性格特点等各方面做一个全面的了解，才能实现对其有效的晋升管理，最终达到企业晋升雇员的目的。因此，对雇员做出晋升决定之前的各项准备工作非常重要，直接关系到晋升决定的对错，以及晋升后该雇员的工作效果。此项工作应该予以重视。

（二）案例的选择

案例教学实施的效果如何与所选择的案例有着最直接、最重要的联系。所选的案例要求：第一，能够紧密契合所讲的理论知识。案例中所涉及的知识点，应该是课程中所讲理论知识的重点和难点。第二，案例大小要适中。过大的案例不便于学生在课上完成，案例过小，不便于学生展开讨论，也达不到锻炼学生分析和解决问题能力的目的。

第3篇：员工岗位晋升总结范文

关键词：国有企业；人力资源；风险控制

我国社会正处于产业经济向知识经济时代转型的重要时期，科学技术的发展、市场改革的加剧，使得越来越多的企业与组织开始关注人力资源风险控制这一重要问题。国有企业具有目标宏观、社会渗透性广泛、组织部门复杂等特点，因此，加强国企人力资源风险控制探究，积极建立一套与之发展相适应的人力资源风险管控策略，具有重要指导意义。下面，我们先来讲一讲国企的特点以及国有企业人力资源管理的内涵。

一、国有企业与人力资源管理

（一）国企的特点

国有企业是社会主义的产物，在组织形式上，国有企业包含国有资本控股、国有资本参股、国有独资公司、国有独资企业等多种组织形式。在组织功能上，国有企业兼具社会与经济双重功能，具有公益法人与盈利法人双重身份。在管理方式上，由发改委立项，组织部负责人力资源，国有资产监督管理委员会负责国有企业的资产与经营。在公司目标上，国有企业同时具备主导、控制、盈利与就业、公共产品与服务等多种角色，具有“非一元化”特征。

（二）国企人力资源管理的内涵

国企人力资源指的是从质量与数量两个维度为企业发展带来经济利益，并促进企业生产健康持续发展，实现资产保值增值的人力资源的总称。在这一概念中，质量属于素养内涵，数量属于载体内涵。国企人力资源管理指的是对企业人力资源进行的组织计划、协调控制、领导激励等一系列活动，从而实现国有企业生产发展目标的过程。人力资源管理并不是一项简单的活动，而是以组织战略目标为导向开展的一系列人力资源制度设计与安排。

二、国企人力资源风险的类型

（一）人力资源招聘风险

招聘过程是应聘人员与企业两者动态匹配的过程，而招聘风险指的是企业无法招聘到适合的员工而造成的日常运营不确定性。招聘机制不完善、招聘渠道、招聘设计、招聘环境等等，均是人力资源招聘风险的主要影响因素。具体来说：其一，招聘理念落后。目前，我国大部分国有企业已形成了一套固定的招聘理念、模式与工作流程，企业招聘理念相对落后，不能准确定位招聘工作，比较排斥新理念与新事物。人资部门对企业核心人才认识不到位，招聘工作的开展只是通过“招聘”这一方式弥补职位空缺。其二，招聘流程不完善。大部分国有企业招聘流程不完善，各项工作的开展缺乏计划性、规范性。招聘活动停留在传统陈旧的人事管理水平上，缺乏改进与创新，甚至忽略岗位分析与员工需求预测，未结合企业战略发展目标制定科学的员工招聘计划，更未展开招聘效果评估。其三，招聘人员综合素质不高。人力资源招聘属于一项专业性、技术性较强的工作，不同岗位的具体职责、对人才需求标准均不相同，其对工作人员综合素质与业务技能要求标准较高。但是，我国部分国企人力资源工作人员的知识能力与岗位要求不吻合，其应对新业务、解决新问题的能力不足，缺乏系统的人力资源管理经验，严重影响人才招聘工作的高效开展。其四，招聘方式单一。部分国企面试过程中，将简历筛选、面试作为员工招聘的主要方式。在具体面试过程中，面试官多依据第一印象判断，主观性较强，影响了招聘工作的顺利开展。

（二）人力资源晋升风险

晋升风险指的是企业人力资源晋升结果并不能改善企业现有情境。综合人力资源管理流程，人事测评与考核是人力资源晋升的前提，国有企业基层员工的考核比较容易，但对于管理人员、行政人员的考核是有些难度的。部分资料指出，对于企业中高级工作、知识类、管理类等工作的客观评估效果不理想，在这种情况下，非绩效因素会严重干扰企业员工正常晋升。与此同时，中高层国有企业人员晋升中，年龄、性别、工龄、教育培训等都会成为影响员工晋升的干扰因素。具体来说：①激励机制不健全。在现代企业中，常采用建立激励及评估机制的方式来调动员工的工作积极性，营造浓厚的竞争气氛，使各项工作高效、快速地完成，极大程度上提升了企业整体竞争力，因此如何建立有效的评估激励机制是各大企业必须解决的重要问题。部分国企在人事管理过程中并没有建立相应的评估激励机制，无法充分调动员工工作积极性，也无法营造出浓厚的竞争氛围。激励机制不健全不但阻碍了员工个人技能的快速提高，还严重制约了企业整体经济效益和市场竞争力的发展。②能岗不匹配。员工能力分为两种：现实能力，员工通过培训教育、岗位工作经验积累、互相学习，进而转化成自己的行为规范与工作习惯。潜在能力，在将来满足一定条件基础上，员工发挥出来的、超出现有水平的能力范畴。目前，大部分国企注重员工的现实能力，忽略员工潜在能力对企业发展的重要作用。另外，部分国有企业过分注重高文凭、高学历人才的引进，不仅影响了现有员工的工作心态，还向员工传递错误导向。能力与岗位不匹配，严重影响员工工作积极性与热情，进而影响国有企业健康、持续、快速发展。

（三）人力资源薪酬风险

薪酬是国有企业员工最为看重的一大因素，若薪酬分配管理不合理，就会导致员工因期望不足而产生的工作倦怠，进而严重影响国有企业生产效率、产品质量，并带来较高的辞职率与缺勤率。现阶段，国有企业均实行月薪工资制，企业能较好地把握这一工资制度，但是，这种制度比较保守，而且，除基本工资外的其它薪酬组成具有较强的主观性，这在一定程度上影响了薪酬分配的公正性与合理性。而这种薪酬制度之所以能延续几十年不变，究其原因在于信息不对称。引入“信息不对称”这一概念之后，经理人无法直接掌握员工行为，因而，在工资合同中无法将员工付出的必要劳动数量写入合同，经理人也只能通过绩效考核结果推测员工付出的劳动。众所周知，员工业绩除与员工付出劳动有直接关系外，还会受到运气、环境等多种外在因素的影响。一旦员工因懒惰导致考核结果不理想时，其完全可将原因归纳为外在环境因素；而员工因外在环境因素导致业务上升，其也可归结为自身努力因素，这就不可避免地导致了人力资源薪酬风险。

三、国企人力资源风险的控制

（一）内部环境与控制活动方面

1、招聘风险控制

工作职务分析、人员需求设计、员工测试与录用是招聘风险的主要来源。具体来说：①明确、详细的工作分析是防范招聘风险的基础。因此，国有企业必须加强岗位职责分析，岗位职责是员工从事不同岗位工作的前提，在职责分析的基础上确定任职资格。任职资格是不同岗位对所需工作人员的具体要求，主要包括年龄、性别、性格、学历、素质、经验等内容，为保证岗位职责与员工能力的匹配，必须明确各项岗位任职资格。②人员需求设计。国有企业应结合自身发展实际，合理制定用人计划，确定招聘职位、任职资格、人数等内容。在制定招聘计划过程中，不仅要考虑现有岗位的人才需求，还应前瞻性预测岗位人才需求情况，做好人才储备工作。在前期阶段，招聘人员必须熟悉企业招聘岗位工作内容与职责，确保人才招聘的准确性与合理性。相关部门必须结合不同岗位的工作性质，针对性探究不同招聘渠道优缺点，合理选择信息渠道，保证招聘工作的准确性与及时性。③员工测试与录用。科学、合理的素质测评体系不仅能全面获得应聘人员信息、避免主观意识的影响，同时还能最大限度地挖掘人才潜力。企业在进行素质测评过程中，决不能生搬硬套，必须结合自身实际合理搭配各种测评方式，真正选出企业发展所需的人才。人员素质测评，必须结合不同测评对象、任务要求、目的设计不同的测评指标，需注意，测评指标体系必须全面反映测评对象的方方面面。在建立具体指标体系过程中，必须遵循可行性、系统性、层次性、创新性、定量与定性相结合等原则，设置合理的素质测评层次，避免不同指标的重叠与包容。在设置素质测评体系过程中，必须严格按照职位要求进行素质测评。例如，严格按照岗位职责需求所需的规范、资格、能力、条件确定所需测试的智能素质与心理素质。

2、培训风险防范

首先，充分了解接受培训的员工，合理选择受训员工，尽可能避免在频繁跳槽员工身上大量投入培训资源。其次，在试用期内对员工进行培训，需注意，一次培训费用不应过大，并在合同条款上对员工进行一定限制。在结束培训工作后，需要员工签名确认培训费用，在约定服务的同时，约定服务赔偿方式。

3、绩效考核风险控制

绩效考核风险控制可从如下方面入手探究：加强评价人员学习与培训力度，提高其行为决策的规范性与合理性，尽可能避免居中趋势、晕轮效应、偏松偏紧等问题的出现。合理选择配对比较法、交替排序、尺度评价等多种评价工具，掌握评价过程中易出现的问题，严格公开、公正原则，在制度层面上防范评估考核评价风险。

（二）风险评估方面

风险评估指的是企业通过确定的与人力资源内部控制有关的风险控制过程。在上文分析中得知，信息不对称等因素导致了应聘人员的逆向选择。之所以出现逆向选择，与招聘人员品质不高、国有企业选择模糊等因素密不可分，国有企业特别是领导阶层的政治资本、人脉资本会严重影响企业招聘结果。鉴于此，在风险评估过程中，必须重视国企招聘体制的完善以及求职人员的逆向选择。在具体风险应对过程中，应谨慎应对以上两方面因素，与此同时，制定合理计划有效应对招聘过程中可能发生的风险。另外，加大对新进员工的跟踪检查力度，预防出现机会主义行为。

考核指标中的非绩效因素是导致人员晋升风险的主要因素，非绩效因素比重过高，会直接影响晋升结果的情境。鉴于此，在风险评估过程中，必须强调、评估、细化晋升体制的高效性与合理性。国企应结合岗位需要设置合理的绩效考核标准，对团队配合、任务完成情况、工作绩效、出勤率等进行评分，进而判断员工与岗位的匹配程度。并在能岗匹配原则指导下，进行针对性改进：若个人能力超过岗位需求，应合理设置晋升渠道或对应工资晋级；若个人能力低于岗位需求，应进行学习与培训，给予员工指导与帮助。

员工、企业之间信息不对称等道德风险行为，是导致薪资风险的主要原因，应将道德风险的确定作为薪资风险评估的重点。

（三）内部监督方面

国有企业必须对人力资源风险控制实施进行全面的检查监督，为了全面提升人力资源管理不同环节的有效性，必须及时检查并监督流程政策的执行情况。在形式上分析，对不同流程政策的监督检查主要分为个别评估与持续监督两种。在国有企业招聘环节、晋升环节、薪酬管理环节均需进行持续、动态监督。对招聘环节的持续监督，要求人力资源部门必须持续监督人员招聘流程的制定、实施以及问题解决环节，针对出现的问题必须及时提出解决对策，提高控制效度。管理阶层应对国企人力资源晋升风险进行动态、持续监督，详细记录晋升具体过程与晋升结果，将不同时期的晋升策略、晋升结果进行比较，及时总结经验。将监督重点放在晋升政策的合理性、晋升计划的执行力等方面，重点加强新晋升人员的跟踪监督，检查晋升结果是够能够服众。对薪资风险的持续监督主要包括内外部环境分析、监督活动管理、薪酬结构调整、岗位规划等方面。

强化国有企业个别评估，这一任务主要由审计部门担任，因此需保证审计部门独立性。设置独立运行的审计部门，使得各项审计工作独立运行、不受干扰，这是充分发挥审计评价职能、监督职能的前提。国企需结合自身运营实际与市场经济特点，强化人力资源管理工作，完善企业产权机制，与此同时，保障审计工作对而且仅对企业董事会负责。积极引入审计监督机制，在审计制度的支持下，及时发现国企人力资源管理中存在的风险问题，进而促进人力资源管理工作的顺利实施。

（四）信息沟通方面

信息沟通是为了确保国有企业内部人力资源相关信息的动态、有效流动，为了提高人力资源政策的科学性，促进各项工作顺利实施。国有企业必须完善信息系统，全面、及时获得人力资源相关信息。与此同时，提高信息流通力度，保证信息上传下达，提高人力资源信息沟通程度，进而为企业人力资源政策的制定提供充足数据支持。企业还应通过不同部门、不同渠道之间的信息沟通，促使全体员工了解其在人力资源风险控制中的责任，提高员工责任意识。从本质上来说，人力资源不同流程的管理就是信息交流的过程，针对人力资源招聘流程、晋升流程、薪资流程来说，及时的信息沟通是国有企业识别信息、确定岗位职责、员工素质的重要保证。通过交流与沟通，能更好地为国有企业发展分析、筛选新鲜血液，不断丰富、优化企业晋升人才储备队伍。科学薪酬政策的实施，能帮助国企更好地掌握政策制定与实施过程中的意外情况，有效促使薪酬管理科学、合理开展。

四、结语

综上所述，本文针对国有企业与人力资源管理、人力资源风险的类型入手分析，从内部环境、风险评估、控制活动、内部监督、信息沟通等方面，详细论述了国企人力资源风险的控制对策，多角度出发、多管齐下，旨在全面提升国有企业人力资源风险控制水平。（作者单位：山东国华时资发展有限公司）

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第4篇：员工岗位晋升总结范文

一次，笔者在一个HR论坛上做有关HR职业生涯的演讲，没想到现场引起了几百名HR的强烈反响。惊讶之余恍悟：虽然我们HR人整天忙于招聘和面试别人，但知人难，自知更难：所以也需要一面能够客观呈现的镜子，帮助梳理自身在职业生涯发展中需要注意的要点。现将笔者在猎头公司针对HRD及CHO岗位八年多的招聘经验逐一梳理，以供借鉴和参考。

HRD的专业成长路径

职业通道：条条大路通HRD

经常有HR工作者向笔者咨询，通过怎样的通道能成长为HDR，想知道从眼下工作入手，如何为未来成长为HRD做准备。

其实单就以HRD职位为目标的发展通道而言，在笔者过去八年看过的逾千份HRD简历中，有从招聘岗位晋升的，有从培训情位晋升的，有从绩效薪酬岗位晋升的，有从HR-BP（HR业务合作伙伴）岗位晋升的，有从行政管理岗位转过来的，有从总裁助理岗位转过来的，有从业务管理岗位转过来的，也有从人力资源咨询公司招过来的……可以说各种背景的都有。所以，事实告诉我们“条条大路通HRD”。

招聘与绩效：成长为HRD必须精通的专业模块

以终为始，企业老板对人力资源工作最关注的问题就是HRD需要钻研的问题。笔者汇总分析了这些年接到的各种类型企业HRD或HRVP岗位的招聘需求，尤其是那些与企业老板面谈时获取的一手信息，提炼到的核心关注点有两个：一是招聘，二是绩效。

长期以来，招聘都是企业HR的第一要务，在很多人心里甚至把HR等同于招聘。笔者就几次听到企业老板抱怨前任HRD“人都招不来，还做什么HR”，显然做好招聘工作被视为合格的标准。所以，通往HRD的成长道路上，首先要修炼自己成为一名招聘专家，要既能够有效建立畅通的招聘渠道，同时又能为关键岗位选拔配置到合适的人才，而后者直接关乎企业战略能否达成与达成的程度。目前很多中小规模的企业，一旦找到有利的竞争机会，就会迅速进入规模扩张期，HRD的招聘能力便成了企业首要考察的目标。

企业的本质都是要追逐利润的，利润的获取与内部员工创造的剩余价值水平密切相关。所以，如何能提高人均效益始终都是老板们最心焦的事。而我们HR负责的绩效管理工作不正是通过合理的制度设置，激发员工的工作动机，为企业创造更高效益吗？至于我们的招数是胡萝卜还是大棒，只要有利于绩效目标的达成，老板都愿意尝试。这也是为什么那么多从国外舶来的绩效管理工具，虽价值不菲，也被我们的企业老板们照单全收的重要原因。同样，有能力帮助老板解决这个问题的HRD，薪酬的涨幅一定也是最快的。所以，能解决关键问题就是硬道理。

能定向积累招聘与绩效专业经验的岗位

基于上述分析，如果我们需要定向积累招聘与绩效的管理经验，并成长为相关专业人士，通常有以下几个常规路径可供参考选择。

一是任职中大型企业的招聘经理或绩效经理职位。通常有两类人相对容易成功应聘或转岗到该类岗位：一类是具有同一序列该岗位经验的，如招聘主管晋升为招聘经理，绩效主管晋升为绩效经理，或中小规模企业的招聘经理因为能力出色应聘成为更大规模企业的招聘经理，或猎头公司资深顾问应聘为企业招聘经理等等。另一类是内部员工转岗，如原来负责某个模块人力资源管理工作两三年，工作业绩出色，希望内部转岗，又有一定拟转岗位工作基础，可被公司作为一种挽留人才的激励方式，转岗为个人期望的绩效经理或招聘经理岗位。

二是大型企业的HR-BP职位，中型企业的区域人力资源经理职位，分子公司人力资源经理职位等，这类职位的主要特点就是“全”。在这类岗位工作，通常会比较全面地接触HR的各个模块，而且在集团总部推行各个模块的新方案时，都会作为具体执行人直接与一线对接，实际解决问题的经验相对丰富。

三是人力资源咨询公司咨询顾问职位。至少两年的人力资源咨询公司项目经历，能够相对系统地学习到某些人力资源管理模块的专业知识，而这样的资历也将是进入大型公司做HR经理或相关管理者的桥梁。当然，咨询公司的专业水准和项目难度也是更深层的决定因素。

HRD的晋升渠道

虽然条条道路都通向HRD岗位，但晋升的渠道无外乎两条，内部晋升和外部应聘。

内部晋升重在积累信任

笔者做过认真的分析，发现专业背景方面没有先天优势的，比如你不是人力资源专业毕业，或者职业生涯不是从人力资源工作开始，甚至做了多年其他岗位后才转做人力资源的……这些情况最适宜走内部晋升的渠道。因为内部晋升拼的最重要的是信任。

例如，一位朋友从做行政管理工作转到人力资源经理，再转到集团人力资源总监，而今则是该集团的人力资源副总裁。他的经历有什么值得借鉴呢？我发现其成功经验和我们曾经学过的物理中的Action和Reaction实验非常有相似性，简单地说就是他首先在行动上对老板投入了百分百的理解和支持，经过一些事情和时间的考验，老板回馈了他无价的信任，而伴随信任而来的往往就是更大的权贵。具体来讲，他在工作中总是把正确理解老板的意图放在第一位，不管是当面确认还是之后下功夫从其他渠道补全信息。所以同样开一个会，老板出一个方案和老板说一句话，他通常都能马上反应出老板想要什么，然后往往在别人会有不同意见、有反对声音的时候，他会很恰当地帮老板把话接下来，并提出合理的支持意见。如同我们一样，老板也是人，也有强烈的被理解、被接纳、被支持的需要；而且凡是在公司谋求新发展、推行新方案、贯彻新思想时，老板面对的各方面阻力都是非常大的，总是在这样关键时刻表现出坚定的理解和支持的下属，任谁都会格外看重的。而且他难能可贵的是，除了态度支持，他在会后更是不遗余力地勤奋付出，认真执行到底。所以，最后他收获了老板的信任。在信任面前，背景是怎样都不再那么重要了。这堪称最高超的政治智慧。

外部应聘要看经验的匹配性

如果要外部应聘，就属于跨平台晋升，这时候双方对对方往往全无认知，不存在是否信任的感情因素，只能看其经历和能力与岗位需求的匹配性。所以，跨平台竞争往往遇到的对手会更多，对方挑剔的东西也会更多。但总体上讲，成功的跨平台晋升还是有规律可循的，我们暂且简单总结为“相似最大化”原则。

例如，一位大型企业某业务单元的人力资源高级经理，曾在工作转换时向笔者咨询，因为她看了很多机会有些犹豫不定，其中当时在谈的、她感觉最好的平台有两个。一个是一家发展稳健的中型企业人力资源总监职位，还有一个是一家快速发展中企业的人力资源总监职位。从当时听到的信息，我给她的反馈是后面这家看起来匹配性更高。理由是第二家公司与她现有公司行业相同，员工规模和她目前管理的业务单元规模相似，这会使她已经积累的招聘资源、经验，以及基于对员工需求的深刻理解而进行的有效的绩效管理、文化管理等经验能充分释放；而且公司仍在成长阶段，会给她充分的延展空间，容她一起成长。正如最初的预测，同样时间的接触，第二家公司先给她发了录用通知，而第一家还在考虑，想要进一步增加沟通，并与其他人选做比对。她最后拒绝了第一家继续流程的邀请，选择了第二家。事实上，第一家公司的老板笔者也很熟，事后侧面了解到该老板的反馈是：“能力不错，是个不错的备选，但对我们这个平台的把控性我还不能确定……不是最理想的，但可以继续沟通”。

由这个案例不难看出，跨平台发展时，对方首要看重的是经验的匹配性，因为外部招聘通常都是以给对方高于内部涨薪的薪酬待遇为代价吸引来的，对等的要求就是“来了就能解决问题”。所以，反过来回到上面提到过的定向积累经验问题，我们也要这样以终为始地考虑问题，考虑怎样为即将到来的这重要一跳做好积累。比如，如果你在第一家做招聘主管，第二家做招聘经理，当要换第三家时，主动找到你的肯定还是招聘管理岗位，甚至会有招聘经理或高级招聘经理职位为你大幅涨薪，但是你要想成功应聘绩效经理的可能性就太小了，而应聘一个小公司的人力资源经理的可能性则会非常大。当然，如果你看在钱的份上选择了高级招聘经理的岗位，那你的第四份工作可能就是招聘总监，然后你可能就要沿着这条路走下去，不管你愿不愿意，都很难转去做其他模块。这里面根本的问题就在于，要想转岗拓展其他模块的经验，通过跨平台的渠道是很难实现的。当然例外的情况是，该公司目前亟待解决的问题正好是你擅长的那个模块，比如笔者有个朋友是一直沿着培训序列晋升发展的，后来做了几家公司的培训总监，最近到一家公司做人力资源副总裁去了，因为那家公司亟待解决企业文化问题。再比如，一位HR朋友之前一直做招聘，后来赶上一家快速成长的公司亟待扩张，便把她招去做了HRD。她后来和该公司一起发展，而且公司已经冲刺上市了。

优秀HRD的心理特质

为了研究什么样的HR最具有成长为HRD的潜能，笔者曾用自己找到的一个兼容性非常好的测评工具做了一个小范围的样本研究，试图找到他们身上的共性心理特质。研究对象是13个大型上市公司（有国内上市，也有海外上市）的CHO，性别结构是11位女性，2位男性。测评结果显示：如果用DISC工具解释，他们都有D型特质；如果用PDP工具解释，他们都有老虎型特质；如果用乐嘉的色彩理论解释，他们都有黄色性格。

如果我们把这些用不同测评工具的叫法，用统一的描述来解释，他们共同的特质就是六个字——聚焦问题解决。这里有两层含义：第一是聚焦于问题，第二是聚焦于问题的解决。

快速准确发现关键问题

在逐个访谈中，最明显的发现是：他们在工作中都像雷达一样，能够在复杂的局面中迅速定位到关键问题。因为通常而言，任何一位CHO空降到一家新平台时，遇到的有待他解决的问题都不会只是某一个，而往往是一大堆。在一堆问题中，从哪个问题开始着手，哪个问题的解决会起到像多米诺骨牌一样的连锁解决效应，这样的判断能力本身就是一种卓越的智慧。这种智慧的背后，我们细想就会发现，它就是一种全局观。它意味着想要成为HRD，想要成为CHO，我们必须要跳出HR操作层面的思维，训练自己力求和公司经营者具有同样的思考问题的角度。

将精力聚焦于问题的解决

聚集于问题解决也包含两个层面：一是围绕如何解决问题，整合一切人和物的资源，这需要超强的资源整合能力；二是所有的工作进程，包括沟通，都以聚集如何解决问题为导向，不偏离这个目标，不耗散无关的情绪。与之相应，工作场所中其实很多职业发展不顺利的人，主要问题都是在工作进程中经常发生与问题解决无关的人际冲突，不但耗散了很多无端的情绪，最后还把工作问题演变成个人恩怨。其核心问题都是没有聚焦于问题的解决。

综上所述，作为HR来说，可谓条条大路都可以通往HRD／CHO／HRVP的职位，但是如果你在老板们通常最为关心的招聘与绩效领域能更有所长，得到重用的机会将会更多；当然我们也不能忽略内部晋升靠信任，外部应聘看经验匹配性这样的常理；同时要想有更大的成功，就必须努力修炼“聚焦问题解决”这样的胜任心理特质。

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第5篇：员工岗位晋升总结范文

关键词：组织管理 职责分工 晋升 目标考核 薪酬管理 培养

一、项目部组织管理在人力资源管理方面存在的主要不足与问题点：

（一）组织管理模式与职责分工不适应。现公司项目管理组织结构为“直线职能型”，这种组织结构模式普遍存在的主要缺点包括：企业整体优势难以发挥，资源不能有效整合、配置；存在企业与项目部及个人目标不清或不一致，容易滋生本位主义和小集体主义，使企业的整体利益不能得到保障；存在职责界定不清，易出现项目部的相关职责与企业职能部门的职责交叉重叠，造成责任不清，相互推诿，效率低下；还普遍存在横向信息沟通困难（项目部与职能部门）的现象等诸多弊端。这与现代施工企业管理不相适应，在一定程度已经制约了企业盈利能力的提升和企业进一步做强做大。

（二）员工晋升机制未健全，难以满足员工自我成长与发展的内在需求。员工目前晋升主要体现在管理职务上，而没有技术发展通道，晋升机会少，不能有效地满足员工的职业发展需要。这也是导致新进大学生进入公司工作1-2年后流失的主要因素之一。

（三）薪酬管理制度不完善，存在内部不公平和外部竞争性差的情况。目前项目部的薪酬管理制度不健全，员工薪酬标准存在内部不公平的现象，且不具有市场竞争力，相比同行企业明显偏低。

（四）目标考核管理体系不健全，在目标制定的准确性、合理性方面需要加强。目标细化分解难以支撑总目标的实现，特别是考核结果奖惩兑现执行情况不好，对员工基本上没有激励作用，导致员工工作积极性普遍不高，自主性不强，直接影响到企业的效益。

二、针对上述存在的主要问题，提出解决方案与实施措施：

（一）优化项目组织管理模式，进一步明确职责分工。

1、总体思路：将现在的“直线职能型”组织结构向“矩阵型”转化。这种组织结构模式是指根据需要从各部门调集人员，由项目经理指挥完成某个项目的一种组织结构形式。目前这种组织结构模式被建筑施工型企业广泛采用，建议集团公司可先进行试点后，总结经验与不足再全面推广实施。

2、矩阵式组织结构模式示意图

另外，进一步明确、合理地划分职责。若新增或有遗漏的工作可对应划归上述职能部门管理。

（二）搭建管理与技术双晋升通道，为每一位员工提供公平的晋升机会，实现其自我发展与成长的内在需求，进而满足公司发展需要。

1、将现职位划分为管理与专业两大序列，并分别划分为不同的层级，人员晋升可在本职位序列内由低向高升迁，也可根据公司需要和个人实际情况跨序列进行升迁。

2、管理与专业序列层级划分表

3、针对不同的职位序列，采取不同的晋升方式。

（1）对于管理类人员：公司采取公开竞争上岗的方式选拔聘任。

（2）对于专业类人员，公司成立评审委员会，制定评审办法，明确评审流程与方法，定期组织对符合条件的人员进行统一评审，达到要求的人员给予晋升。

由此解决员工晋升机会的问题，给每位员工公平的发展与晋升机会；同时为避免人员不断晋升导致人工成本上升，建议采取人工成本总额控制，在不降低员工收入的情况下，精减配置，提高人均劳动生产效率。

（三）修订完善公司薪酬管理制度，优化薪酬结构，分职类建立宽带薪酬等级，参照市场水平及企业实际，重点从内部公平性角度，理顺在职人员的薪酬标准。

1、制定完善薪酬管理制度，设置合理的薪酬结构（包括基本工资、绩效工资、年终奖金与各项补贴），结合市场薪酬水平设置薪点表，明确薪资标准确定原则与调整方法。

2、制定员工评价办法，组织开展对各岗位人员进行评估，并按薪酬制度对应调整工资。

3、对人员工资进行预算和总额控制。为确保企业效益，在年度财务预算时将薪酬总额预算一并纳入进行控制，重点与企业效益直接挂钩，如根据历史数据与行业情况，确定为总收入（或营业额）的一定百分比，然后在此基础上进行分配控制。

（四）强化目标管理与绩效考核激励。

1、加强经营部成本核算力量，根据项目部实际情况，制定合理、可行的成本控制目标。目前，存在招投标公司承揽项目后，公司直接分配给内部不同的项目部，但由于许多非项目部管理原因造成的利润不一致，使得项目经理间互相攀比，出现这个项目好那个项目不好等类似问题。为彻底解决这一问题，可以在中标后详细测算每个项目的盈利能力和成本费用情况，给项目部制定切实合理的成本费用控制目标，加大节奖超罚的力度，充分调动项目经理及项目部员工的积极性和主动性。

2、制定项目部目标责任书，重点明确成本控制总目标、考核奖惩办法与措施，与项目部沟通达成一致后与项目经理签订目标责任书，公司据此对其进行监督、检查和考核，根据考核结果严格、及时、全部兑现。

3、要求项目部建立目标考核体系，细化考核内容，责任到岗到人，实施一对一责任制，严格考核，并按考核结果兑现奖惩，充分调动员工的积极性，确保项目部总目标的达成。

4、根据行业特点，按业务流程要求进一步规范各类生产、经营管理等的统计报表系统，提高各类统计数据、资料的及时性和准确度，为真实、客观、有效地实施目标考核体系提供保障。

三、实施步骤

1、成立工作组，明确职责分工。成员由集团公司职能部门相关人员共同组成，进行合理分工，制定具体实施计划，用3个月左右的时间专职突破此项工作。

第6篇：员工岗位晋升总结范文

有梦想固然好，但如果只一味追求升职或者急于升职，反而会弄巧成拙。在职场心理学中有一个经典理论――彼得定律，是指职场人以升职为导向并且急速升职，从而放弃了应有的积累过程，同时也令自己身心疲惫，能力、体力、精力也与新岗位不尽匹配，最后令自己的职场发展遭遇滑铁卢。

在现实的职场生活中，这样的个案还并不鲜见，总结起来可以归结为三大原因。

1.都是攀比惹的祸

每个行业性质不尽相同，所以对员工的必要积累和岗位培训时间也不同，更不必说员工个体的能力也有差别。但是受周围环境的影响，很多职场人会用同学、朋友的职场晋升作为自己职业发展的衡量标准，一旦先后不一致、速度有快慢，内心的平衡就会被打破。更有甚者会一直耿耿于怀，不能正视现状，不再安心工作，最后也让自己职场发展受阻。

2.倾斜的工作成就感

工作的成就感是一个综合体，体面的工作环境、优越的待遇、明朗的职业前景、获得导师指引、业绩被认同……但是有些职场人错误地把工作成就感简单地看作高收入和快速晋升，评价标准过于单一，一旦在某段时间没有达到自己的要求，很快就会丧失工作动力。

3.忽略的天时地利人和

职场的晋升和个人的规划有关， 但更多的时候也是天时地利人和相互配合的结果。职场人需要有职场规划，事业的发展节奏确实是其中之一，但更多的时候要考虑外部原因和外部条件，不能一味地以自我的时间表来主导。这样的评价标准既对自己不公平，也会造成非常大的心理压力。在对的时候升职、被对的伯乐相中，都由于简简单单的快速升职，对将来的发展都是有利无害的。

第7篇：员工岗位晋升总结范文

论文关键词：技能鉴定；电力企业；发展

职业技能鉴定对电力企业员工和企业的发展过程中起到了很大的作用，互相促进，共同发展。通过开展职业技能鉴定，单位对职工技能水平有所了解，单位对培训工作有了方向，职工培训工作也得到了很大的发展，职工技能水平也得到了很大提高。职业技能鉴定是以职业标准要求的操作技能为主要内容的，并由人力资源和社会保障部按照统一的标准和规范对劳动者进行鉴定和考核，并按照最终成绩进行等级划分，并由相关部门颁发证书。这个证书可成为劳动市场的通行证。

在电力企业开展的职业技能鉴定工作中具有工种多的特点，不过基本上都是以实际操作和理论知识为内容的。内容包含技能鉴定所要求的实际操作技能和相关的理论知识，包括该专业的基础知识和操作技能，并由具有一定资格的考评员进行考评。

一、电力行业职业技能鉴定的现状和特点

截至去年年底，电力行业职业技能鉴定站达到237个，共设置85个工种的认定工作，分为初级、中级、高级、技师、高级技师5个级别。电力行业职业技能鉴定工作的主要特点如下。

1.注重理论与实践相结合

电力企业技能鉴定不仅仅停留在单一的理论考核层面，而是以生产经营对员工技能水平和岗位能力的要求为标准，结合企业实际和生产现场情况，做到了职业（工种）和生产岗位的衔接，通过研究企业技能评价的基本要素，形成贴近生产实际的企业高技能人才评价模式，从而契合企业的人才需求和发展。

电力职业技能鉴定考试通常分为两个部分，即理论和实操的考试，理论考试是考核工种相关专业基础知识和专业理论知识方面的，实操考试是口试形式或者是仿真机考试为主，以在实际工作会遇到的工况为基础的。在实操考核方面会以实际工作中遇到的工况为主，在实际操作的基础上进行相应的随机应变能力的考核。所以说是以实际与理论相结合。

电力企业职业技能鉴定的书籍统一，由电力企业联合会组织，并且有相应的辅导书，认真学习相关的技能要求。

2.电力企业将鉴定成绩与薪酬挂钩

目前职业技能鉴定在电力行业已经普遍开展，大部分电力企业将职业技能鉴定成绩与所任岗位挂钩，作为任职资格进行要求。职业技能鉴定也是电力企业人力资源部的一项重要工作。不同的岗位级别对应不同的技能鉴定等级。对于没有达到相应技能的员工在薪酬方面要有所降低，对超过相应要求的员工在薪酬方面有所提升。

对于一定岗位有一定的资格要求，这就要求相应的工种有相应的资格要求，在薪点方面会对高于岗位要求的职业技能资格的员工进行嘉奖。

3.具有科学完善的鉴定题库

技能鉴定题库被修订多次，主要是本着先进性、科学性的原则，将新技术、新设备、新工艺的内容及具有共性、可操作性的内容及时补充到试题库中，保证国家职业技能鉴定试题库的修编质量，同时满足了电力职业技能鉴定工作的需要。

电力企业的职业技能题库有许多。包含各个工种，从技能要求相应的试题到实操的要求，都有相应的具体内容的要求，技能鉴定题库中的题目非常有实际作用，对实际生产有很大的帮助，与实际生产结合紧密，对工人的实际生产有很大的帮助作用。

二、对员工个人发展的意义

1.为技能型员工岗位培训提供导向

电力企业员工没有更多的时间去接受培训和学习，只有按照国家技能鉴定要求在日常工作中进行培训，按照相应工种的大纲和要求进行学习，可充分发挥职业技能鉴定在岗位练兵、岗位培训中的导向作用。

员工在不同岗位需要不同的专业知识，只有根据相应的技能要求进行培训和学习，才能胜任。技能鉴定为员工的岗位培训知名学习的方向和学习的内容，使其利用业余时间能够有针对性的进行学习，不断提高本岗的操作技能水平。

通过定期进行技能鉴定促进职工相关技能水平的提高，为其提供努力的方向和内容，促使其在理论和实操方面按照相关要求进行学习，为其培训工作提供导向和方向标。对员工实际技能的发展起到了推动作用。

2.推动了员工职业生涯的发展和技能水平的提高

职业技能鉴定为电力企业用人提供了参考，在电力企业用人规划、岗位晋升及晋级考核等活动中提供了依据，激励员工为了自己职业生涯的发展更加努力学习，最终实现从初级工、中级工、高级工向技师、高级技师的过渡，在这个过程中，员工的技能水平逐渐得到了提升。

职业技能的提高在岗位晋升方面提供了参考，对员工职业技能的发展提供了证明，为其它员工提供了榜样，发的证件是国家人力资源和社会保障部承认的资格证书，所以在员工职业生涯的发展方面提供了很大的便利条件。

通过定期举行电力企业职业技能竞赛提高大家的技能水平，对在技能比赛中成绩优异的同志进行褒奖，在职业技能鉴定资格方面直接进行晋升一级的褒奖，在员工中起到了很好的激励作用。

各个电力集团根据自己的实际情况，定期举行集团级别的或企业级别的职业技能竞赛，对在竞赛中获得成绩的进行重奖。

三、对电力企业的发展的意义

1.为电力企业选才提供依据

职业技能鉴定由外聘考评员进行考评，通过外聘考评员，员工岗位工作技能有了前提和依据，促进员工不断提高自身工作技能，使电力企业在配置人力资源方面有了更合理的重要依据。

作为一种考核手段的电力企业利用职业技能鉴定工作，与岗位基本工资及上岗资格进行挂钩，使得员工学习技能的积极性得到很大提高，为员工选择职业方向和目标提供引导，促进人才培养水平的提高，促进电力企业整体用工技能的提高，为电力企业选才提供依据。

以火力发电厂运行人员的技能鉴定工作为例，值长要求必须具有技师资格，主值班员或级组长要求必须具有集控值班员高级工资格、巡视员要求具有集控巡视员资格，否则相应的岗位薪酬就会有所降低。

2.便于检查培训质量

培训部门在培训项目实施过程中的自查是加强培训质量管理的重要举措。自查记录要完整，实事求是，对发生的质量问题或违反培训规律的情况，要及时采取措施加以改进。通过利用职业技能鉴定考试对本单位培训目标与培训计划、培训大纲、培训形式是否适合培训需求、各项规章制度、管理制度是否健全并认真执行等进行自查。根据检查结果调整电力企业自身的培训方案及方法。

通过利用电力企业认定的考评员进行相应的考试，通过外来专家和人员进行考试，对所有工人都有同等的竞赛资格。在公平基础上选拔出优秀的人才，利用外来专家检验培训重量。 最终在培训和检验基础上发现企业的人才。

3.在电力企业中形成赶帮超的良好学习氛围

通过技能鉴定工作的开展，通过人力资源相关部门在岗位晋升和工资待遇方面与技能鉴定工作挂钩，促使大家积极学习岗位所需知识，利用技能鉴定机会，在电力企业中形成良好的学习氛围，为电力企业的安全生产打下坚实的基础。

通过形成赶帮超的良好学习氛围，在企业中形成良好的学习气氛，在企业中掀起学习，通过职业技能鉴定的导向作用，形成你超我赶的良好氛围，积极学习本专业职业技能，积极学习相关的理论知识和操作技能。

通过学习氛围的营造，吸引更多人才进入企业，在学习中工作，在工作中学习。

四、存在的问题

1.培训与技能鉴定工作关联性不强

技能培训是技能鉴定考核的核心，要经常开展有针对性的岗位技能培训，通过逐年分批次开展这项工作，逐步提升广大技能人才的职业技能水平，从严格处要求，建立一支水平高、要求严的考评员队伍，保证职业资格证书的含金量，真正体现出职业技能鉴定的作用。

如果电力企业忽视了这个作用，而是一味的要求技能鉴定达到什么水平，否则进行考核等就最终造成恶性循环。电力企业必须重视对员工的技能培训和知识更新，开展有针对性的培训，采取有效的激励措施鼓励员工参加培训，认真总结培训中出现的问题，根据职业技能鉴定标准开展培训工作，并最终根据鉴定结果出台相应的整改措施。

2.结果没有得到重视

员工取得证书没有与员工在企业内部的新岗位招聘和录用、轮岗换岗、使用和选拔人才方面起到应有的参考作用，应该利用这个鉴定结果作为岗位晋级的重要依据，或者是上岗工作的重要依据，利用职业技能鉴定的权威作用，提高员工参与技能鉴定的积极性和主动性，利用好职业技能鉴定成果来推动电力企业的人力资源管理工作，使得职业技能鉴定工作最终得到闭环。

员工取得证书后没有立即有相关的晋升方面的考虑，造成个别人员的积极性不高，这就要求领导同志积极在适当时间进行鼓励和帮助，并在岗位晋升和薪酬方面进行激励，这样才能让工作最终做到实处，在企业中形成赶帮超的学习氛围。

只有通过相应的部门进行专人管理才能在最终工作中形成闭环。

第8篇：员工岗位晋升总结范文

作为提供专业知识服务的企业，会计师事务所开展业务、提高竞争力的基础是其所拥有的人力资源。但员工本身之间存在差异性，决定了其对会计师事务所的意义有所不同，应该差别对待。一方面，不同员工所拥有能力的独特性和不可替代程度是不同的，进而表现为在劳动力市场上的稀缺程度不同；另一方面，能力不同的员工对事务所的发展和竞争力的提升具有不同的价值贡献。会计师事务所的签字CPA作为执业注册会计师，取得了执业资格，而且具备较强的执业胜任能力，是事务所知识资本的所有者，利用自身的智力、知识资本为事务所带来较高的价值和收益；而签字CPA与一般执业注册会计师不同之处在于，他们除了运用专业知识技能开展审计业务之外，还需为自己签字的审计报告承担责任，这样，他们的个人职业发展和前途与事务所的生存发展紧密结合在了一起，对于事务所而言，签字CPA对审计风险的控制具有不可替代性。因此，签字注册会计师是事务所的核心员工之一，会计师事务所应着重围绕核心员工进行薪酬设计，这样才能更好地激励核心员工，进而促进事务所核心竞争力的提升。鉴于此，笔者设计了会计师事务所签字CPA的平衡计分卡绩效考核指标，并将其应用于签字CPA的薪酬激励之中，体现以绩效为导向的薪酬文化，以期薪酬设计可以达到更好的激励效果。

二、会计师事务所薪酬激励现状

国内外学者对会计师事务所薪酬激励的探讨，大多是结合事务所人力资源的特点和需要，针对其在薪酬设计上存在的问题，提出促进会计师事务所的薪酬激励效果的相关建议。

（一）文献综述 会计师事务所的员工结构以知识型员工为主，不少学者认为知识型员工人力资本的首要经济要求是承认其产权，承认其对企业的剩余控制权和剩余索取权，如，胡玉明、龚玲珑（2000）对非合伙人注册会计师参与事务所剩余利益分配提出了设想；A ThomaS C.Wooten（2003）认为会计师事务所的绩效考核既可以采用业务质量、业务收入等客观指标，也可以采用胜任能力、团队精神、职业素养等主观指标，重要的是根据实际需要对各项不同的指标分配不同的权重；刘冬荣、王敏（2004）认为会计师事务所如何实行合伙人与非合伙人的共享利益制度、形成良好的激励机制是留住人才、保证质量的关键，并提出共享利益在非合伙人和合伙人之间进行“三次分配”；杨春盛（2004）主要探讨了合伙人与出资非合伙人分配关系，提出应建立合伙人晋升制度，明确合伙人的成长道路，减少非法或者一些不合规的分配形式（如业务提成等），对出资非合伙人建立有效的激励机制。胡奕明（2005）在调查总结的基础上，将战略、绩效和报酬结合起来，提出建立以战略为导向的“战略-绩效-报酬”系统，在这一系统中，绩效考核是衡量结果的标杆，而报酬管理的效果最终也通过绩效得以反映。漆江娜（2004）认为，事务所分配机制的关键是解决产权关系和分配依据两方面的问题。Robert. Hodgkinson （2006）认为，重视和尊重股东价值以激励最优秀的、最有发展潜力的人员。谢中书（2011）认为会计师事务所和谐的合伙文化能够促进各项制度的建立与实施，给优秀人才更大的发展空间，激励员工更好地为企业服务，增强事务所的软实力。

（二）我国会计师事务所薪酬激励现状 目前，国内会计师事务所的员工薪酬激励主要是在区分非合伙人和合伙人的基础上进行设计的。对非合伙人一般采取“基本工资+提成”的浮动工资制，很少有事务所采用固定工资制；近年来随着对会计师事务所“人合”特性的认识加深，为了更好地激励员工，有些事务所也对非合伙人适当增加了绩效奖金。基本工资一般包括固定工资、执业津贴和职务工资；提成一般是合伙人提取净利润的一定比例留作对员工的绩效奖金，员工所获奖金根据其业绩来定，不同事务所对绩效奖金的提取份额不同。但绩效指标体系仍不够科学完善，大多也是限于以业务收入、成本控制等财务维度的指标为考核标准。在合伙人的薪酬分配上大多采用“基本工资+效益奖金+股份分红”的形式，只有个别事务所采取年薪制的形式。基本工资分配的方法与非合伙人没有很大差别，一般也是包括固定工资、执业津贴和职务工资等；效益奖金部分，目前考核指标主要是以合伙人完成业务收入、开拓的新业务量和承担经营管理工作的表现情况为主，还有些仍采用收入分成制，确定一个提成上缴给所的数额，余留部分全部由部门按自行制定的办法分配；股份分红部分，一些事务所仍偏向“资合”观，只按合伙人的持股比例进行利润分红，如，有些会计师事务所每年股东分红至少都保证在100%以上，也就是说入股一元钱，每年至少能拿回一元。有些事务所体现淡化股权的思想，即合伙人限定自身的投资回报率向员工“让利”，对股东只派发少量红利（目前，采取此种分配方式的事务所有的是把合伙人的投资回报率定为年利的10%左右；有的是从年终决算后的净利润中提取30%用于合伙人分红），剩下的都按项目提成或奖金的方式分配。

通过对我国会计师事务所薪酬激励现状的分析可知，无论是对非合伙人的“基本工资+提成”的浮动工资制，还是对合伙人“基本工资+效益奖金+股份分红”的分配制度，都有其存在的必要性。但同时也必须认识到，这样的薪酬方式对事务所员工，特别是签字CPA等核心员工的激励效果并不明显。当前我国会计师事务所薪酬激励方面存在的问题如下：（1）虽然设计了绩效工资，但目前国内大部分会计师事务并没有将平衡计分卡等先进的绩效考核方法加以应用，只是盲目认为绩效考核的唯一指标是业务量的拓展和业务收入的提高，从而导致过度重视发展业务数量，这种只注重眼前利益的短视行为不利于事务所的可持续发展；（2）很多会计师事务所对非合伙人缺乏必要的股权激励；有些事务所对合伙人薪酬分配以股份分配为主，忽视了事务所人力资本参与剩余收益分配对核心员工所能起到的积极作用；（3）会计师事务所在进行薪酬设计时将事务所人力资源区分为“合伙人”和“非合伙人”，这种人力资源的分类是相对模糊的，并没有很好地界定签字CPA等核心员工，对事务所核心员工的薪酬激励没有进行有针对性的设计。

三、签字CPA激励性薪酬设计

总体上看，签字CPA的绩效考核设计应从事务所战略目标出发，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行细分指标的选择和权重的设定；同时，根据签字CPA的价值和独特性，对其绩效考核指标的设计又体现了其特殊需求和目标要求。基于对绩效考核的有效性、可行性和经济性考虑，可主要从定性的角度来对签字CPA平衡计分卡考核指标进行设计。财务维度方面，应从保证利润的数量、质量和增长等方面进行综合考虑；客户维度方面，从提高客户满意度和保证新增客户质量方面展开；内部流程维度应侧重业务能力的考核，因而内部流程维度的权重设定应适当提高比例，而且具体指标细分上不仅要有处理数据的业务能力，而且要在业务督导和复核过程中发现解决重大问题和进行风险控制，保证审计质量；学习与成长维度，基于提高其业务和学习能力进行指标设计。关于指标权重的设定，事务所可根据自身情况采用层次分析法、德尔菲法和主观经验法等方法来确定。

在会计师事务所签字CPA平衡计分卡绩效考核设计的基础上，笔者提出设计以岗位薪酬、绩效薪酬和非货币性薪酬为主的签字CPA的薪酬激励。

（一）岗位薪酬设计 签字CPA的岗位工资设计为岗位固定工资和岗位浮动工资。岗位固定工资可以依据事务所所在地区的消费水平和行业平均岗位工资水平进行设计；岗位浮动工资则是与签字CPA的BSC绩效考核结合起来，设置一个岗位浮动工资的比例区间，根据绩效考核结果来确定最终的岗位工资额度。可以借鉴普华永道事务所的经验，在岗位工资方面，对不同岗位设置不同的岗位固定工资。根据员工绩效考核结果，普华永道的员工可以在岗位固定工资的基础上获得最高10%的工资涨幅。国内会计师事务所可以根据各自的情况调整岗位浮动工资的比例。

（二）绩效薪酬设计 可将事务所核心员工的绩效薪酬设计为奖金和股权激励。奖金是从短期激励的角度进行设计的，而股权激励则是通过核心员工持股计划来对核心员工进行长期激励。

（1）奖金。对签字CPA的奖金激励，是以其所属团队绩效和其个人贡献双重指标为基础和依据来确定的。首先是根据团队绩效确定团队总的奖金数额，确定了团队所获奖金的总数之后，再在各个团队内部根据签字CPA对团队的贡献确定其在团队奖金中所分得的比例：各项目团队的奖金=承揽的业务收入×团队奖金计提比例。在实践中，各个考核结果等级所对应的团队奖金计提比例由各个事务所根据各自实际情况自行确定。一般而言，事务所签字CPA在项目团队中起着控制审计风险、提高业务质量等重要作用，因此在评定其奖金比例时，分配比例通常应设定的高一些，使他们的利益得到最大程度的满足，以更好地起到激励作用。对团队内部不同员工的奖金分配，可以借鉴重庆中鼎会计师事务所的做法，该事务所根据职务级别和执业资格等对不同层级的员工设定不同区间的“效益工资综合系数”，各员工在团队中所获奖金=团队奖金总额×（各员工奖励工资系数/∑团队内各员工奖励工资系数）。需要强调的是，为了更好地激励签字CPA，可以适当提高其效益工资综合系数；奖金的设置一定要与绩效考核结合起来，不能搞“一刀切”的平均主义，否则对员工的激励作用将大打折扣；而奖金的提高也应与会计师事务所的发展壮大紧密联系在一起，让事务所的核心员工认识到只有事务所的收益不断做大，自己的奖金收入才可以得到不断地提高。

（2）股权激励。签字CPA是具有高价值和高独特性的核心人才，在劳动力市场上有很强的议价能力，而且对事务所剩余收益的索取通常都有着强烈的需求。股权激励实际上是对这部分核心员工的一种长期激励，可以满足其对参与剩余收益分配的诉求，起到很好的激励作用。因此，建议事务所实行“核心员工持股计划”，而股权激励的形式可以采用“虚拟股份形式”，即按考评结果给予核心员工相应的名义股份，可以参加事务所剩余利润的分配，但不具有对事务所净资产的控制权和所有权。这样可避免以后由于股权的分配、扩大合伙人队伍而带来的风险。对事务所核心员工股权激励，由薪酬管理委员会对核心员工BSC考核结果进行复核，根据事务所制定的股权激励计划对核心员工进行股权激励，但绩效考核不达标准的不得参与股权分配，而且要注意控制用于股权激励的股份在总股本中的比例。这种与绩效考核挂钩的股权激励体现了“按劳分配”（对事务所来说实际上是“按智力贡献分配”）的原则。

（三）非货币性薪酬设计 一是晋升机会。对会计师事务所签字CPA设计透明、公正的（职务）晋升（工资）定级制度可以让他们从透明的晋升机制中看到在事务所发展的前景，从而提高工作积极性和热情，更好地为事务所发展服务。可以在借鉴国际经验的基础上，设计晋升定级的分层分类工资制度：以职务晋升为纵轴，以工资升级为横轴，在同一职务的工资分级中，按资历沿横轴升级，到达最高一级之后，如果根据绩效考核结果可以晋升职务，则按纵轴提升工资至上一层职务的最低级，这里的晋升考评标准主要是能力而非资历。例如，根据签字CPA的BSC考核结果，若连续三年考核结果均达到优秀，则可晋升进行工资资历升级；依次类推，当横轴工资级别达到最高级之后，可以进行一级职务晋升。二是其他福利。事务所核心员工肩负事务所业务拓展和风险控制的重任，工作压力相对较大，大部分时间都是从事脑力劳动，容易对工作产生倦怠。将核心员工BSC绩效考核结果应用到核心员工绩效福利的发放中则能有很好的激励效果。当然，不同事务所可以根据各自的情况，从核心员工的实际需求出发安排福利项目。笔者认为，对签字CPA实行法定福利和“自助”福利相结合的发放计划能起到更好的激励效果。“自助”福利计划具体来说，先根据问卷等形式全方位了解核心员工对福利的需求，然后设计“一揽子”福利计划（对于核心员工而言，可以包括高端培训机会、额外带薪假期、境外旅游机会、商业保险、定期体检等）；再根据核心员工的BSC评价结果确定其可选择的“自助”福利额度，然后员工可以根据自身需要，在其所获福利额度内自行选择福利项目。

四、结论

会计师事务所核心竞争力提升的关键在于签字CPA等核心员工作用的发挥，采取有效的薪酬激励措施来最大程度地吸引优秀人才和激励核心员工，对于我国会计师事务所的长远发展来说尤为必要。笔者从人力资源的价值性和独特性角度出发，将签字CPA界定为事务所的核心员工；以会计师事务所发展的战略目标为切入点，结合签字CPA的特点设计了BSC指标，并探索性地将BSC考核指标融入签字CPA的薪酬设计当中。对签字CPA的薪酬设计包括岗位薪酬、绩效薪酬和非货币性薪酬设计，其中绩效薪酬设计主要涉及奖金和股权激励的设计，非货币性薪酬设计主要包括核心员工晋升机制设计和“自助”福利设计两个方面。本文所设计的事务所核心员工BSC考核指标体系只是为实际中的具体应用提供一个框架和思路。在实践中，由于具体环境的差别，个别的BSC考核指标和权重设计在运用中还需进一步予以优化。

参考文献：

[1]胡玉明、龚玲珑：《关于非合伙人注册会计师参与利润分配问题的探讨》，《中国注册会计师》2000年第11期。

[2]刘冬荣、王敏：《事务所实行共享利益制度的探讨》，《中国注册会计师》2004年第8期。

[3]杨春盛：《合伙人与出资非合伙人及外部的分配关系》，《中国注册会计师》2004年第4期。

[4]胡奕明：《会计师事务所的战略、绩效与报酬》，《中国注册会计师》2005年第1期。

[5]漆江娜：《会计师事务所依据什么来切蛋糕》，《中国注册会计师》2004年第3期。

第9篇：员工岗位晋升总结范文

[关键词]公共部门;人力资源管理;激励制度

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.064

[中图分类号]D630.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）22-00-01

人力资源激励，指的是通过多种多样的激励手段，激发人的兴趣、动机、需求，并且形成某种特定目标，同时让人在追求这一目标的过程中，保持着一种较为积极的情绪，进而发挥自身最大的潜能。随着社会经济的不断发展，在新的公共管理时代，人力资源已经成为目前社会最重要的资源，相关机构或组织通过创造有效的激励环境，以激发员工的创造力和开拓精神，有利于提升组织的整体效益。目前，世界各国的公共部门人力资源管理机制都朝着现代化管理模式转变，然而在此过程中，管理机制依然还存在一些问题。

1 公共部门人力资源管理激励制度发展中存在的问题

1.1 观念滞后

在当下知识经济时代，人力资源作为最重要的生产力，在整个社会经济发展方面起了重要作用。然而目前，我国公共部门人力资源管理机制，依然是以事为中心进行管理的模式，缺乏对员工进行个性化、全面化激励，制约了员工的未来发展，也制约了组织整体效益的提升。

1.2 考评体系有待完善

公共部门是以公共利益为基础的，所创造的社会价值也是组织内部成员共同创造的结果，这导致绩效考核难以量化到员工个人，加上考核缺乏有效的外部监督，且考核主要以考察方式为主，指标也难以细化，这些状况都导致考核激励很难达到预期目的。

1.3 薪资制度缺乏弹性

我国目前公共部门薪资奖励制度平均主义较为严重，降低了薪资激励的效果，也影响了员工的积极性。在公共部门中，“一业而终”的观念较为普遍，这使得员工缺乏危机感，也削弱了员工的创新精神，严重阻碍了员工的进步和发展。

1.4 缺乏竞争激励机制

我国目前公共部门在人员晋升和筛选方面，缺乏统一的衡量标准，也没有严格的执行程序，加上缺乏有效的群众监督和社会舆论监督，使得公共部门在人才选用方面，缺失公正性。

2 我国公共部门人力资源管理激励机制的完善

公共部门激励机制，对于整个国家的组织机构、组织效率的提高，社会的经济发展，都具有重要影响。因此，要结合公共部门人力资源管理激励机制的先进理论，并且结合实践经验，对公共部门激励机制进行完善。

2.1 坚持公平原则，树立正确的激励理念

要树立正确的激励理念，首先就应该坚持公平原则，而单纯的依靠道德激励，除了能够实现报酬上的公平之外，很难实现最初预期的效益。公共部门要坚持抵制对少数人进行激励的激励模式，而注重对全体员工进行激励，以减少激励机制对社会其他方面的不良影响。由此可见，完善公共部门激励机制，要注重在晋升、奖惩等实际工作中，做到公平公正，尽量减少激励中的不良影响。

2.2 完善绩效考评制度

科学合理的评估体系，能够衡量公共部门的工作效益，也能为社会群众提供相应的衡量标准。绩效考评制度，要注重将定性考核和定量考核相结合，并且要注重以定量考核为主，对公共部门的绩、德、勤等考核点进行指标分解，增强考核的公正性、合理性和适用性。同时，在考核过程中，要注重适当引入监督机制，实行公平考核，及时公布考评结果，并且注重总结考评经验，为进一步改革工作，提出正确意见。

2.3 建立均衡的薪酬体制

薪酬机制在激励机制中，发挥着重要作用，同时也是具备显著成效的激励方式。科学合理的激励机制，要注重合理分配员工收入，最大程度的调动员工的积极性和创造力，进而提升公共部门的整体效益。建立均衡的薪酬体系，要注重坚持多元化的考察主体，注重将内部评估和外部监督相结合，并且按照公平合理的原则来分配员工收入，明确区分各部门的业务水平，加强内部激励，来构建均衡的薪酬体系。

2.4 加强人事改革，构建科学合理的晋升机制

公共部门要注重引入“优胜劣汰”的理念，并且选用有能力的人来担当部门要职，要注重将岗位信息和任职资格条件进行公开，还要注重打破世俗的条条框框，择优录取。在人事改革方面，尤其要杜绝溜须拍马、任人唯亲的不良现象，注重营造公平、良性的竞争环境，鼓励员工到不同的岗位上接受锻炼，并注重拓展晋升渠道，提升晋升空间，建立完善科学、合理的晋升机制，让有能力、有素养的人才脱颖而出，进而优化人力资源队伍，提升公共部门的效益。

3 结 语

在当下知识经济时代，公共部门人力资源激励制度，对于整个国家各类部门组织效益的实现和提升，乃至社会的稳定和发展，都具有重要影响。因此，完善公共部门人力资源管理激励机制，公共部门必须建立一套完成的管理体系以及激励机制，将物质激励和精神激励有效结合，奖励和惩处相结合，坚持公平激励理念、注重完善绩效考核制度、建立均衡的薪酬体制、建立科学的晋升制度，促进人力资源管理激励机制的完善，促进公共部门整体效益的提升。

主要参考文献

[1]张语宸.公共部门人力资源激励制度研究[J].商，2014（20）.