学校绩效考核方案精选(九篇)

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第1篇：学校绩效考核方案范文

一、以往教学改革失败的原因

以往的教育改革之所以失败，纯粹是因为学校教育管理“穿新鞋走老路”所致。但是我们必须承认教育体制有一个永恒的矛盾。一方面教育需要根据成绩登记把学生区分，以便当升学机会、就业机会出现不平等时，可以被视为合法。从我们的国情出发，我们只能在一定程度上达到教育的平等，如在九年义务阶段。但我们难以化解或减缓“千军万马走独木桥”这一现实问题。另一方面我们又需要以某种方式把学生、家长和教师整合，倡导教育要“以人为本”，关心每一位学生的发展。以往学校都把教育质量与升学率划等号，不断激化这一永恒矛盾，这才是目前学校教育改革要解决的最大问题。

二、学校领导是课程变革和创新的首要关键

我们知道，卓越学校的特征是行政领导能够主动认识到学校要生存发展，就必须改革，领导者需要有抱负和有勇气采取必要的行动。领导要认识到变革和创新是一个反思学习过程而不是一个事件。所以我强调改革首先是培养领导实施改革的胜任力、承担和才能。而且人们已经普遍认为胜任力、承担、才能是领导具有发动变革和创新能力、管理变革和创新能力、发展变革和创新能力、促成学校卓越发展的必要元素。但是我们必须清楚改革应由上层领导而并非由上层推动，领导应运用理念、理想和抱负，与全体师生完全投入，使领导和参与者都能够赋予权力和得到奖励，建立和维持一个有着协同作用的团队，这一点也是变革时期领导者必须具备的。

三、变革和创新应采用“以人为本”的趋向

到底是“变革的实施”还是“变革的同化”，我认为“同化”一词更清楚地说明了领导者只是改革过程的催化剂，而并非真正能量所在。许多由上而下的改革均以失败而告终，原因就是我们忽略了参与改革的教师、学生及后勤人员的因素，没有真正促成教师个人发展，没有真正满足学生的需要，当然就会在改革中得到抗拒直至最终失败。改革的目的是为了关注每一位学生的发展，最大限度地满足学习者的需要，采用由上而下的趋向为主，由下而上的趋向为辅的双向管理机制无疑就是坚持了“以人为本”的原则，这样既能保证改革的总体方向，又能使参与者得到自尊、减缓压力，并且成为改革的强劲动力。

四、学校基础课程改革过程的基本方针

《基础教育课程改革纲要（试行）》指出，“基础教育课程改革是一项系统工程，应始终贯彻‘先立后破，先实验后推广’的工作方针”。之所以坚持这一方针，主要是因为课程改革是一个持续的、需要不断完善的系统工程，只能成功，不能失败。这一方针也体现了实事求是，按教育规律办事的科学态度。所以学校在进行改革时也必须贯彻这一方针，以学校原有的良好教育实践作为基础，学习兄弟学校成功的经验，先试验后推广，确保改革成功。

五、学校进行课程改革的重大成就应该是获得发展的变化

领导者真正要做的大事情是创造和管理文化。变革和创新会带来来自内部和外部的混乱和冲突。我们应该积极面对冲突，调整其内在条件，过渡这一不稳定时期。只要我们方向正确，获得成功，则学校应付转变的能力就得到了锻炼和增强，为日后的变革奠定了良好的基础，这就是改革的最大成就。因为这一成就是一种文化，它将永远促成学校的良性发展。转贴于

六、为教师缔造发展机会是改革的内部条件之一

教育变革的其中一个严重谬误，就是学校领导以为任何层面的政策指令都会直接影响学生的成就。殊不知最能影响学生进展的因素是那些干预或改变学习过程的创新项目和调适措施，尤其是教师直接对学生学习过程的干预和改变。所以管理工作应主要安排以下几点：

安排卓有成效的有关培训和学习；

缔造教师发展机会；

赋予教师一定权力，让教师参与改革决策过程；

领导与教师是一种同化关系；

实施有效的协调策略。

所谓条件就是指学校的内在特点，或者说是有助于学校发展的工作安排。教师是直接影响课程进行的首要因素，冲突和混乱也主要来自于他们。所以只有积极缔造机会培训教师，关心教师个人发展，他们才能有能力有信心参与改革与创新，成为改革和创新的动力和主力军。

七、课程改革必须对学校各个层面产生影响

辨识成功学校的经验得知，除非课程改革对学校各个层面产生影响并得到很好回应，否则变革无法真正获得成功。这里学校的主要领导者——校长、中层领导、学部和教研组、个别教师、后勤人员、以至于家长和周边环境，构成了一个相辅相成的整体。学校必须改变以往“家长式”的管理模式以及不合理的规章制度，积极建立民主、科学的教育管理机制，让学校各层面都能够参与管理，真正成为学校的主人。

八、学校变革和创新模型

学校课程改革必须有可行的计划，以往的计划就像鸟枪射出的“葡萄弹”一样，有很大的盲目性。今天我们实行的课程改革，要求关注每一位学生的发展，我们就必须把鸟枪换成精确制导导弹。首先设定学校课程改革应优先处理的项目，分析和学习成功学校的改革过程，我们提出一个关于变革与创新的过程模型，以供参考(见图1）。

第2篇：学校绩效考核方案范文

一、强化考核领导、完善组织机构

为切实加强绩效考核工作领导，学校健全了考核领导机构，成立了学校绩效工资考核分配及实施领导小组，由校长任组长，领导小组成员由学校党、政、工和教研组长以及教师代表组成，教师代表占1/3。考核小组成员由教师推荐，学校审核，并在校内公示一周，报教育局审批。考核领导小组职责明确，分工负责，团结协作，为绩效考核工作提供组织保障。领导小组负责对教师的绩效考核的分配、发放和解释等方面的工作，确保绩效工资公平、公正地分配实施。

二、强化政策宜传、统一思想认识

为保证教师绩效工资考核工作的顺利实施，学校自去年以来，及时认真学习传达各级相关文件和会议精神，不断加强政策宣传，进一步提高和统一全校教职工思想认识。在政策宣传上，宣传到位，解释透彻，对教师不理解的作深人细致的政策宣传、解释，让政策深人人心，使教职工理解、支持，并加大学习宣传力度，严把政策宣传关，不误传，并通过政策宣传和解释工作，积极引导学校领导和教师转变观念，深刻认识这项改革的重大意义、深刻内涵和精神实质，为实施好义务教育学校绩效工资改革奠定扎实的基础。

三、强化考核规范，注重考核合法

在制定、完善方案的过程中，首先由学校行政班子集体反复研究，形成初稿。其次由考核领导小组反复酝酿，逐条讨论，形成统一意见。再次将考核方案交全体教职工大会讨论，充分让每位教职工在大会上就方案发表意见，人人表态，使教职工积极参与到其中，对会上大多数人提出的合理意见进行采纳。最后将方案提交教代会审议表决，每位代表进行表决签名，并在学校公示一周后报送教育主管部门审批。为此项工作以备各级检查，学校加强了此项工作的档案管理，并完善相关手续、程序。在考核过程中学校按规定的程序，分学期(或学年)进行，采取平时考核与定期考核相结合，定性考核与定量相结合，教职工自评与学科教研组评议、年级组评议、考核组评议相结合的形式，其具体程序为:一是教师进行个人总结和述职;二是组织民主测评或民主评议;三是学校绩效考核领导小组对教师进行考核，并根据考核情况，参考民主测评和平时考核的结果提出考核等次建议意见;四是学校绩效考核小组集体研究确定教师考核等次;五是在校内公示考核结果，受理对考核结果有异议教师的复核申请;六是学校将考核工作总结和考核结果报教育局备案。同时，按照相关文件规定，对不能参与绩效考核或考核不合格等情况进行界定，并把考核结果作为绩效工资分配的主要依据，并作为岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等工作的重要依据。

四、强化考核管理，促进和谐发展

为把事关教师切身利益的绩效工资考核分配工作实施好，把好事办好，学校强化管理，稳妥推进。一是全面落实各级关于义务教育学校阶段学校绩效考核的实施文件精神，坚持正确的指导思想和分配原则。并制定切实可行的考核方案，其考核方案包括:教师工作量折算方案、教师30%奖励性绩效考核方案、班主任绩效考核办法和行政人员考核办法等。二是加强教师德、能、勤、绩等方面的考核，坚持多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师和骨干教师等倾斜，对政策中的纲性规定不突破，把师德表现、承担工作量和教育教学业绩作为考核硬指标。三是考核坚持公开、公正、公平，不搞暗箱操作，将方案细则发放到每一位教师手中，在阳光下进行操作。四是在考核实施过程中全面处理学校内部不同主体之间的矛盾，对不同的岗位及履职情况进行分类客观考核，同时，坚持个人业绩考核与团队业绩考核相结合，进一步培养教师的团队合作精神。五是坚持定量考核与定形考核相结合，以量化评价为主，质性评价为辅，并注重平时考核的记载。六是加强培训，提高素质，以实施绩效为契机，通过校本的学习培训，着力提高教师业务水平和整体素质，增强教师责任心和事业感，激励教师进一步肩负起教书育人的崇高使命，让教师努力提高教学质量。

第3篇：学校绩效考核方案范文

关注教师心理:突出舆论的导向性

在实施绩效考核时,教师对绩效考核的认识与态度至关重要。我们的舆论导向是既要“无所谓”,又要“有所谓”,还要“有所为”。

“无所谓”,就是不要把绩效工资想象得过于美好,这块蛋糕本身就属于奖励性质的,属于集体所有,但总有自己的一块,只不过多点少点罢了。如果能视同这部分利益本身就不属于你,用端正的观念,积极的心态,大气的行为要求自己,努力之后,意料之外的收益更让人感觉获得的喜悦。

“有所谓”,就是对待绩效考核中出现的问题、差错,无论大小,我们应该重视,应该在乎。既然出现问题,肯定是漏洞未补救,环节未细化,标准未提高,需要不断改进和优化。

“有所为”,就是鼓励教师多创佳绩。绩效考核是提高全体教师工作能力和综合素质的一种方法,它不仅仅只是简单意义的“利益之争”,更是检验工作效果的一剂良方,刷新工作模式的格式化程序。

关注群众意见:突出方案的合理性

我们初步制定了《泗港小学绩效工资实施方案》,并在第一时间召开了教师代表听证会。根据教师代表的情况反馈,我们又对方案进行了完善与修改。我们筹备学校八届二次教代会,将修改后的实施方案和提案表下发给教代会代表,广泛听取群众意见。我们的实施方案前后共进行了三次修改,听取群众意见共计11条。对于方案的制定、完善,我们主要遵循以下三项原则。

1.激励性原则。绩效的主要目的就是激发广大教师的工作积极性,假如实施绩效工资后绝大多数老师反而泄气了,这就说明整个方案失败了。

2.保障性原则。虽然绩效工资是用来奖励的,但毕竟是教师工资的30%,也就是说,根据“人头”来的,这里要充分考虑教师的心理承受范围。我们根据学校的实情进行了预测,普通一线、不享受其他职务补贴的教师的保障性绩效工资大约在1.9万元。

3.改良性原则。我们的教育体制决定了基层学校在待遇分配上不能进行彻底的革命。本来绩效工资就是一次“工资改革”,不是“工资革命”,包括普通群众关注的“教干津贴”问题也是这个道理。既然是改良,就要尊重历史,以人为本,关注所有应当受益的群体。

关注增值评价,突出工资的绩效性

教师的实际绩效成果一般很难用量化数据直接进行科学准确地测评,任何片面的考核都有失公允,很难服众。基于这样的认识,我们的绩效考核突出绩效,关注增值。

首先是贡献成果。如担负工作量的多少、班主任副班主任工作或其他管理岗位情况、在业务评比活动中赢得上级主管部门的荣誉多少、教育科研的成果、学生在上级竞赛及活动中的表现评价、在学校创建及各等级活动中对学校团队的贡献大小……这些都是进行嘉奖的理由和凭据,都可以按有关条文规定纳入绩效工资中进行奖励,既合法又合理。

其次是增值评价。增值评价包括的项目较多,如教学增值评价以学生的入学成绩为基础,综合评价班级学科质量变化情况,重点是看进步还是退步,进步者进了多少,退步者退了多少,这是最有说服力的评价机制。再如工作岗位增值评价,学校有不少教辅岗位教师,他们一方面要服从学校安排转岗至教辅岗位,同时又服从教导处从事一些体艺学科的教学,这是工作增值的体现,我们理应给予适当的经济奖励。增值评价是保证绩效公平、促进和谐稳定的有效措施。

第4篇：学校绩效考核方案范文

在预算资金的使用方式上，各二级部门既不做通盘考虑筹划，也没有长期打算，基本上是依照学校下拨预算经费的多少来办事，注重资金的投入而不注重资金的使用效率和效益，预算经费一经制定，预算部门忙于搞平衡，对资金一拨了事，对预算执行的业绩和成效偏重于关注预算经费投入方面的问题，而对预算执行中资金的产出和效果并不关心，无力跟踪查效，也难以考核下拨后的预算资金的使用效益．每一个预算部门不是把工作重心放在放在用好预算资金，而是争取预算拨款上，从而使得预算执行的结果总是偏离计划，导致资金利用效率低下．通过实行绩效管理，可以促使各二级部门注重并提高资金的使用效率，对高校长期健康地可持续发展具有重大的积极作用．

2高校预算开展绩效管理的实施路径

2．1建立预算绩效管理组织

各高校应本着“权威、精简、高效”的原则，根据自身规模和管理相关要求，设立相应的绩效管理与评价机构或部门．可以在学校财经工作委员会领导下设立独立于学校财务处的专设机构，赋予一定的财经管理权限，便于进行统一日常管理并作出事后权威评价．预算绩效考核机构对高校的预算管理委员会负责，负责起草学校绩效考核管理制度和绩效考核指标体系，起草学校的激励机制和各项绩效考核政策，并根据既定的绩效考核规章制度与激励政策及各二级部门的审计报告对各二级部门的预算执行情况进行考核．

2．2健全集中核算管理模式

预算绩效评价的前提条件是要有全面真实的财务等方面的信息．高校的教育经费通过多渠道筹措，这些教育经费的使用受到资源提供者、社会捐赠方、国家法令、合同协议及其他约定的限制，高校要对这些教育经费使用的经济性、有效性和使用效果负责．另外，随着事业单位新会计制度的出台与实施，会计核算随之日益健全和合理，财务数据信息也日益丰富，这都为高校推行预算绩效评价提供了坚实的基础和良好的先决条件．按照高校财务管理的要求，高校可以摸索出一套适合本学校情况的财务管理运行模式，如推行资金集中管理和会计集中核算等管理模式，以便集中掌握财务信息并加强管理．根据“财力集中、财权下放”的管理原则，学校虽为高校财务管理的中心，但很大部分教育经费被分配到二级学院自主管理，不利于资金的统一安排和调度，降低了资金的使用效益．设立资金结算中心可以有效解决这一个矛盾．在资金集中管理中，可以项目为单位，将资金分配于不同的项目之中，分属不同的二级学院管理，由学校统一调度．在此模式下，资金可在项目之间相互调剂使用，有利于学校财务资源的共享和控制．当前大部分高校已建立了财务信息化系统，利用其强大的功能和优势，可以对学校的所有财务收支情况进行集中会计核算．利用财务信息化系统中多个帐套和项目管理的功能，既可为二级学院进行内部的独立核算，满足二级学院内部管理的需求，又能统一核算学校的各项财务收支，严格控制各二级部门预算的执行，并为绩效考核提供依据．

2．3建立预算绩效管理信息库

在高校财务预算绩效管理的实施过程中，面对大量复杂的财务及预算信息，如果预算绩效评估者和预算执行者不能迅速、有效地得到必要的相关信息，预算绩效评估者就不能对预算执行者的预算绩效进行合理的控制和评价，绩效管理职能就不能发挥应有的作用．绩效管理效果如何，在相当大的程度上取决于预算信息是否准确、及时、详细，是否能满足绩效管理的要求．由此可知，预算管理过程实质上是预算信息生成的过程，预算信息是高校实行预算绩效管理的先决条件和基础．信息反馈是绩效管理系统的一项基本功能，预算绩效评估者和预算执行者通过各类报表、数据信息、各项指令等信息发生关联．预算评估者的主要任务就是通过预算信息库系统了解并分析处理预算信息，然后作出正确的决策，最终在此基础上有效地协调和组织绩效管理中的各项活动．

2．4构建预算绩效考核指标体系

建立科学有效的预算绩效评价指标体系，可以对高校预算执行过程中出现的各种问题进行衡量、评价．高校在预算编制环节中，容易忽视的一个重要环节就是没有确定绩效目标或绩效目标不明确，没有量化或无法量化．通过预算管理这一资源配置工具，可以把高校战略规划中的长期目标和宏观目标细化分解为短期目标和微观的绩效目标，预算通过一系列绩效指标与绩效目标建立起关联，用绩效指标的计算来衡量预算是否达到绩效目标，通过绩效指标与绩效目标的比对，来确定预算方案的执行是否达到预期效果并进行反馈．高校构建预算绩效评价指标体系的基本构想是：在预算支出管理中建立一个以绩效为核心，选择一系列不同类型的指标，通过定量与定性对比分析等方法建立绩效指标评价体系，对预算的决策、配置、执行中的合理性做出综合评价。

3高校预算开展绩效管理的控制考核与反馈

3．1中期预算实行执行绩效控制

高校预算的执行过程也就是各二级预算部门实现预算目标的过程．预算指标要分解落实到不同层级的责任单位，各个部门在完成预算指标的过程中会依据预算指标要求制定出相应的业务活动方案，通过方案的实施最终达到完成预算要求的效果．预算控制不是高校财务管理的目标和最终结果，其目的是为了对预算的执行情况进行监控，使财务预算符合学校的财务管理要求，从而实现学校的战略发展目标．如果没有一个有效的预算控制，再完善的预算计划也很难以达到预期的目标。预算方案经审批后，便进入预算的执行阶段．相对于预算编制，预算执行显得更为重要，其结果与预算编制的初衷相对一致，是预算执行的基本任务，在一定程度上决定了预算执行的最终结果，关系到预算管理所涉及目标能否实现．在学校下达预算计划后，各部门应严格按照预算开展工作，经费一般遵循“超支不补，节余留用”的原则．高校在编制年度财务预算时，其支出总额受高校财务资源总量的约束，并且对整个高校的运行和支出具有强大的约束力．在支出预算的日常管理上，应该实行刚性管理．这意味着在正常情况下，高校预算一旦通过法定程序被批准并进入预算执行阶段，为了保证预算执行的刚性，任何部门的支出如超过预算限额的要求，都应该被拒绝．

3．2确保后期预算绩效考核

预算绩效考核是针对预算支出的一种管理模式，通过运用定性分析和定量分析作为评价手段对高校内部各部门预算执行结果进行考核和评价．预算绩效考核以预算支出的“结果”和“追踪问效”为目标导向，通过对比之前制定的绩效目标，建立高校预算执行情况及执行效果与绩效目标的比价关系，全面、准确、客观地对高校所进行的资源配置活动做出合理的评价．这对高校强化支出管理理念，优化预算支出比例和结构，提高预算支出的经济效益及社会效益都具有十分重要的作用．高校管理者对绩效考核的重点在于考查高校整体发展趋势是否处于良性循环状态，一方面应关注高校资金运转的安全性和有效性，另一方面应对之前运行状况及预算管理状况进行细化分析，为提升高校资产的使用效率提供经验和解决方案．作为一个完整的预算流程，预算编制、执行、控制、分析、调整、绩效考核几个方面相互作用、相互影响，周而复始的循环，最终实现对高校整个资金活动的控制和管理，而预算绩效考核既是本次预算管理循环的终点，又是下次预算管理循环的起点，处于承上启下的关键环节，在预算管理中发挥着非常重要的作用．

3．3加强预算绩效考核信息反馈

作为一种有效的预算管理手段，绩效管理所提供的不仅是奖罚手段和措施，其意义在于通过有效措施，发现高校预算管理工作的不足之处，并提供改进方案和措施．通常的观点认为，在财务预算的绩效考核完成之后，整个绩效管理工作随之结束，其实不然．必须将绩效评价的结果及时反馈给每一个预算执行者，让预算执行者将绩效考核结果与自己的工作联系起来，方能扬长避短，提高预算执行者的管理水平．因此，绩效考核结果的反馈在整个绩效管理中的作用不容忽视．目前在一些高校实施的电子预算（E－Audgeting）能在很大程度上降低绩效信息的处理成本，有效防止和规避主观人为因素所造成的错误、虚假信息，并能有效地提高传递和接收信息的速度．具体做法是：高校预算责任单位、财务部门、人事部门将预算执行情况在绩效信息管理系统上进行录入和，通过校园网络实现信息资源的共享，将绩效信息转化为各自所需的信息形式，并建立与之相符的对应关系．绩效信息反馈网络系统实现了对预算执行情况的适时反映，确保预算相关者对预算执行绩效情况的了解，弥补了人工方式下信息传递不充分和不及时的缺陷．此外，绩效信息反馈网络系统还有利于绩效信息的整理和储存，便于利用历史资料对财务预算执行和完成情况进行分析，促进财务预算分析和报告制度的完善．

4结语

第5篇：学校绩效考核方案范文

Abstract： The ideas of private college staff performance appraisal are various but the effects are not very ideal， which seriously hiders the process of scientific and standardized management of the personnel system of private colleges. In terms of the overall situation at present， private college staff performance appraisal has got certain improvement but there are still a lot of problems. Particularly， there is no strict standard in the practice， thus leading to uneven standard， various implementation and far different results. Aiming at the problems， this article proposes feasible coping strategies from 4 aspects， providng reference for private colleges to improve the quality and level of staff performance appraisal and enhance the effectiveness. Further， the scientific value and practical significance of scientific and standard performance appraisal for the improvement of system and mechanism， personnel management and the overall development of private colleges are discussed.

关键词： 民办高校；教职工；绩效考核；策略；意义

Key words： private colleges；staff；performance appraisal；strategies；significance

中图分类号：G451.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）25-0143-03

0 引言

要考察民办高校的教职工绩效考核问题，首先就很有必要弄清到底什么是绩效考核的概念问题，明确绩效考核在民办高校发展中的价值取向和作用。大量调研显示，不少民办高校对绩效考核的概念、内涵还尚缺乏科学全面的认识和把握，高于自身实际极不相符的那种考核，大大削弱了绩效考核在民办高校人力资源管理中的实际运用效果。有效的绩效考核是民办高校现代不可或缺的管理工具。有效的绩效考核，一方面可以改善学校的反馈机能，提高职工的工作绩效，在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，了解民办高校确定每位教职工对学校的贡献或不足，它是学校主管部门或领导对教职工的工作所做的系统性评价，是一种周期性检查与评估教职工员工作表现的管理系统，可以激励员工士气，作为公平合理地酬赏教职工的依据，还决定着民办高校教师队伍整体建设的方向，促进民办高校教师队伍的稳定和成长，推动民办高校的内部管理制度建设和形成有效的内部管理机制，提升民办高校的组织文化建设水平。

1 民办高校教职工绩效考核的问题分析

目前，绝大多数民办高校所推行的教职工绩效考核，据调研可知，问题主要和集中地体现在如下几大方面。

1.1 绩效考核缺乏科学认识，投入分配不当，考核制度的制定和具体实施过程悬殊过大 ①评价客体过于庞大，导致实施时投入过多。②考核制度制定不科学。部分民办高校评价指标和标准设置不合理，忽视工作的变化和员工的反应，没有采用科学的方法收集资料与调查研究，在制定有关制度时缺乏专业人事参加与专家指导。③部分民办高校沿用传统人事管理中以教职工填写表格方式，没有投入一定的资源来研究适应于本校的考核方案，只是照搬其他学校的考核标准，自评为主，然后予以奖惩，考核时重结果不重过程。

1.2 产生的效益不理想，绩效考核的价值取向无从取得预期效果 ①从学校而言，教师个人素质得不到提高，学校整体合力也逐渐降低，教师对考核制度或考评结果的不满直接影响到工作努力程度，教师对学校的向心力逐渐丧失。长此以往，受挫人群聚集给学校的正常工作及形象必定带来负面影响。无论从教职工个体还是学校整体看，民办高校产生的效益一般都较低，主要是绩效考核的投入分配不当造成的，其绩效考核的价值取向都不可能达到期望值。②从教师层面讲，教师从心底有不满意甚至抵抗情绪，必然影响教师效益产出，它主要是由于考核指标与标准的非科学性与不合理性造成的[1]。另外，由于评价过程的控制有许多漏洞，评价主体对客体的评价有失客观公正，加上基于种种原因，直接影响到所采集数据的准确性，而最终导致教师对评价结果的不满。使教师很难对考核结果感到信服，使考核难以公平合理，多数教师认为绩效考核过程不够周密，对考核产生厌倦情绪。

1.3 学生管理或其他管理岗位人员绩效考核中的不足 由于民办高校学生管理或其他管理岗位任务的高要求与管理人员整体水平不相适应间的矛盾，造成了民办高校对这些人员的绩效考核问题较为突出，这其中最为显著的因素就是有些民办高等学校急于扩大规模、上档次、上水平，稳定队伍，筹措经费，改善条件，困难较多，教学任务重，学生整体素质在扩招后明显下降，这一切都给民办高校的管理或其他方面提出了更多的要求，因而人员的绩效考核与实际的距离要求也越来越大。民办高校对学生管理或其他管理岗位人员的绩效考核的不相一致性现象就更为突出。①在考核的目的和功能上，由于将考核结果和奖惩措施挂钩，注重激励鉴定功能，忽视了指导发展功能；考核指标和标准主要反映学校领导和管理部门意愿，缺乏科学性和较高的认同度等方面的问题。因此随着高校管理体制、运行机制的变革，各项改革的不断深入，民办高校学生管理或其他管理岗位人员的绩效考核问题就更多地暴露出来了。②在考核方法上，基本上还是套用或借用“指标——量化——判断”的传统模式[2]，强调考核指标体系的行为化和可测性，注重数量化的测定结果，强调考核的客观性和精确性，忽视了质性考核，从而造成难以真实反映考核对象的本质特征。③管理岗位人员绩效考核制度与绩效考核实践往往不符，许多制度的制定还仅停留在学理的层面上，理论思辩的层面上，具有浓厚的理想化色彩。

2 民办高校教职工绩效考核的应对策略

针对民办高校教职工绩效考核中存在的主要问题，我们可以从如下几个方面提出改进策略，促进健康发展。

2.1 建立健全民办高校教职工绩效考核科学内容体系与评价机制制定科学绩效考评制度，明确考核原则及内容 绩效考核应坚持客观公正、实事求是的原则，应坚持谁管理谁考核，并体现权重的原则，应坚持注重实绩、合理量化、综合平衡的原则，坚持考核内容和考核方式公开透明的原则。考核的基本内容应体现教职工的综合素质、团结协作、理论学习、遵规守纪、工作能力、工作态度、敬业精神等七个方面。综合素质考核：要全面考察个人修养和自身的综合素质，将德、能、勤、绩融合起来进行考察。团结协作考核：有良好的群众口碑，工作中不计分内分外，主动配合，密切协作；思想作风正派，处理好同事间关系。理论学习考核：不断强化专业技能学习和实际应用水平，能够认真学习民办高校本职专业知识、工作技能，以及民办高校相关管理、法律法规。遵规守纪考核：自觉遵守学校各项规章制度；自觉履行岗位责任制；服从领导，令行禁止。工作能力考核：熟悉民办高校基本情况，能够出色完成上级交给的各项任务；独立完成所担负的学校教育教学管理或服务工作，善于思考问题、研究问题；能够完全胜任本校本职工作。工作态度考核：有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有强烈的事业心和责任感。敬业精神考核：干工作、爱工作、精业务、有创造；热爱本职，精心工作，乐于奉献。

2.2 明确考核时间，注重考核方法，坚持科学原则 ①考核时效上。所有被考评的教职工均采取自我述职、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月月底的最后一周进行，实行月末综合考评机制。②考核方法上。可以将教职工的绩效考评过程分成若干阶段：第一阶段是建立绩效考评标准。考评标准的确定以岗位职责分析为基础，岗位职责分析的结果决定了绩效考评的标准。第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，教职工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由参评者本人自评、所在部门领导点评、同事民主测评、人事主管部门对被考评员工的实际成绩和表现做综合记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。最终所形成的绩效考核成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核者（部门领导、人事部门考核）综合打分×50%[3]。各校也不可能强求一致，结合自身实际情况灵活采取相应的科学评价之法也可以。③考核原则上。应坚持反馈原则，为了使绩效考评起到教育的作用，必须将考评结果反馈给被考评者本人，应一直坚持反馈原则；应坚持差别原则，为了使考评具有激励作用，必须使考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限；要使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化，应坚持公开原则；为促进员工个体绩效，推动组织经营目标的实现，要多方面、多渠道、全方位地进行立体考评，应坚持全面考评的原则；为使之具有可靠性、客观性、公平性，应尽可能进行科学评价，应坚持全面考评的原则。

2.3 端正思想，科学审视，适当投入，增加产出 民办高校绩效是以教职工个人绩效为基础而形成的，可以帮助改善教职工的工作绩效，进而有助于提高学校的整体绩效，增强学校的整体竞争力。学校必须有一个正确的科学的态度，不要“为考核而考核”，使考核流于形式。而考核制度的建立不是某个部门或几个人就能完成的，更不能“闭门造车”，必须组织有关人员（包括各岗位的业务骨干、专业人事、专家等）运用科学的理论、系统的方法在考察、分析的基础上逐步完成。这一过程中必须投入足够的资源方能达到较为理想的结果。

2.4 进一步强化科学有效的考核制度 ①进一步要强化考核指标。确定有效的、具体的、明确的、具有差异性的绩效指标，是建立绩效考核制度的核心。不同的工作岗位其职责与要求不同，教职工的工作能力和努力程度对工作绩效的影响在一定程度上受岗位性质和工作环境等因素的制约，岗位不同会造成教职工考核的误差。因此，教职工的绩效考核不能脱离具体的岗位。②进一步强化考核主体的多元化色彩。对教职工的绩效考核应是全方位的，由教职工在工作中所接触到的各类群体（包括上级、同事、下级、服务对象）和员工自己共同完成。而不同的评价主体对被评价对象所熟悉的侧面和把握的程度不同，他们的权重要经过科学的方法和程序来确定，并在评价实践中不断进行调整和修改。③进一步强化对评价客体的抽样型考核。民办高校教职工的群体测评工作量大，可以从两个方面减少投入。比如对任课教师，一是对带多门课程的教师通过抽样或一定的形式测评；二是同一教师授课的几个班级可以抽样选定部分学生或班级进行测评，不必所有学生都参与。对学生管理或其他管理岗位人员的考核，结合其岗位工作权限职责及履行情况，进行抽样考核同样也具有一定的实用价值。

3 民办高校教职工绩效考核的意义

科学、合理的绩效考评体系可以将学校发展的战略思想、目标和核心价值观层层传递给全体教职员工，使之成为教职员工的自觉行为。因此建立科学的绩效考核机制，完善民办高校绩效考核实施方案与机制体系有着重要的意义。绩效考核是现代各行各业普遍推行的管理模式中的一种主要方式，是民办高校根据自身特点采取的与之相适应的激励机制，实行科学的评价体系，对教职工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，从而促进改善教职工的工作行为，充分发挥教职工的潜能和积极性，以求更好地达到工作目标。科学规范的绩效管理，同时也是衡量一所民办高校业绩考核与管理水平的重要尺度。绩效考核作为评价教职工历史的真实记录，在民办高校各项管理活动中都发挥了很好的凭证、依据、借鉴、参考、史料的作用[4]。将分配激励机制纳入绩效考核管理体系，可加大对教职工工作的督导落实力度，对提高教职工资料的完整程度和工作管理水平发挥着重要

作用。

主要体现在五个方面：一是约束作用。它是对教职工工作人员的约束，同时可以对机关责任部门和人员起到较好的约束作用，将教职工工作纳入绩效考核，与奖罚挂钩，促使其不得不干。二是监控作用。为有效促进调整和改进教职工工作，我们可以通过绩效考核，获得反馈信息，对教职工工作过程、环节、质量及效率等方面进行监督。三是导向作用。确立考核工作方向，以考核标准规范工作行为，以工作规范化为绩效考核标准。四是激励作用。为促使相关人员更加积极、规范地去完成绩效考核所评判的工作，通过绩效考核的奖优罚劣，改善调整相关人员工作行为。五是管理作用。通过考核办法的制定和落实，在工作过程中起到沟通、学习、改进等作用，可进一步明确教职工绩效工作的目标和标准。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进学校与教职工的共同发展。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢，共同促进民办高校向着更高的层次迈进。

参考文献：

[1]张鹏.浅议民办高校学生管理人员绩效考核存在的问题[J].管理观察，2009（6）.

[2]牛江伟.绩效考核基本理论探析[J].商业经济，2006（2）：18-19.

[3]樊玉桃.把握养成教育的立足点[J].希望月报（下半月），2003（24）.

[4]张耀灿，陈万柏.思想政治教育学原理[M].高等教育出版社，2001.

[5]吴伟.绩效管理：高职院校深化管理体制的新途径[J].广东技术师范学院学报，2011（07）.

[6]梁堃，叶志德.高职院校教师绩效考核的探讨[J].石家庄职业技术学院学报，2011（03）.

[7]黄汉涛.高职院校绩效管理的问题与建议[J].职业教育研究，2009（06）.

第6篇：学校绩效考核方案范文

一、指导思想

进一步贯彻落实国家、省、市关于事业单位实施绩效工资的要求，将绩效工资与教职工履职和业绩情况相结合，充分发挥工资分配的激励作用，坚持向一线教师、关键岗位和做出突出成绩教职工倾斜，积极推进和完善学校内部分配制度改革，增强学校办学活力，提高办学质量和水平，促进我市教育事业健康、快速发展。

二、基本原则

坚持按劳分配、优劳优酬原则；坚持公开透明、阳光操作原则；坚持量化考核、注重实绩原则。

三、绩效工资的实施范围

全市中小学在编在岗的教职工，以学校为单位组织实施。

四、绩效工资的发放

1.绩效工资的发放由学校自主确定分配方案，依据绩效考核情况发放。要体现岗位职责、工作量和实际贡献等因素，充分发挥绩效工资分配的激励导向作用，重点向一线教师、骨干教师、班主任和做出突出成绩的教职工倾斜，严禁在绩效工资分配中搞平均主义，吃“大锅饭”。

2.各学校要结合实际情况，制定科学、合理、完善的教职工绩效考核办法，做好教职工考核评价工作。要完善内部考核制度，充分考虑学校不同岗位和各类人员的情况，实行分类考核，从德、能、勤、绩等方面对教职工作出全面评价，把考核结果作为绩效工资分配的主要依据。

3.学校制定绩效工资分配方案和考核办法，要充分发扬民主，广泛征求教职工的意见，经全体教职工大会通过后实行。

4.绩效工资可以按月发放，也可以按学期或学年发放。

五、工作要求

1.各学校要认真做好宣传发动和政策解释工作，妥善处理绩效工资实施过程中出现的各种问题，切实维护学校和教职工队伍的稳定。

2.教育主管部门要建立健全监督检查机制，指导和监督学校严格执行绩效工资的有关政策，及时研究和妥善处理实施过程中出现的问题，确保绩效工资平稳实施。

第7篇：学校绩效考核方案范文

关键词： 校系两级管理 绩效考核 收入分配

高职院校经过探索，基本建立了以二级院系为中心的管理体制，下移管理重心，明确系部内管理过程中的权责划分，集责权利于一身，赋予二级系部支配权力。本文主要研究绩效考核和收入分配在校系两级管理中的地位与作用，充分提高学校办学水平，促进学校发展。

一、深化高职院校校系两级管理制度改革

在以公办高职院校为代表的事业单位，经过不断的深化改革，确立了明晰的人事分配制度，即设立岗位编制、明确岗位职责、全员岗位聘任、绩效考核和收入分配等内部结构。高职院校经过多年探索实践，基本建立了以二级院系为中心的管理体制。目前，在高职院校逐步实施的校系二级管理依然存在权责划分不统一的问题，一些高职院校更多将二级系部重心定位于教学和科研，学生管理和就业。与之相配套的收入分配、相关考核权与分配权主要集中学校一级层面，依然存在权力下放不到位，责任划分不明晰问题。不利于充分调动教职工积极性。

我国高职院校在校系纵向层面探索分级管理，下移管理重心，深化以二级院系为中心的管理体制建设。从绩效考核和二次分配赋予二级系部考核权和支配权，同时承担相应连带责任，提升教学主体自主发展意识。真正实现由集约化管理到校系两级管理的转变，真正调动教职工的积极性，充分发挥二级机构的自主性。科学高效的校系两级分层管理模式，学校作为一级管理把握办学方向，对事关学校发展的重大事项宏观调控制定政策，统筹规划科学调配。二级系部结合自身建设发展，转变为拥有一定权力和职责相结合的管理教学实体，使学校的管理重心从学校一级部门下移到二级系部，实现校系之间权责的科学配置。

实现高职院校实行两级管理的基本原则，就是在一级学校和二级系部之间进行考核权和分配权合理划分，做到学校一级管理集权与系部管理分权相统一、学校监控和系部激励相结合，明确学校和二级系部的职能定位，管理重心下移，把事权、人权、财权和物权的合理划分，做到责权利相一致落到实处。

二、绩效考核与收入分配有效结合

如何探索出适合高职院校特色的绩效考核与收入分配机制，是预期目标能否实现的重要环节，关乎改革成败的关键。使校系两级管理制度切实可行，需要有力的制度保障和体系建设，校级一级管理行使监督权力，健全考核机制，推进机制改革，制定考核总体方案，二级系部制定实施细则。

绩效考核作为以兑现薪酬待遇为目的工作效能验收考核，通过验收完成聘任岗位职责，确定岗位津贴绩效工资的差异化。

收入分配方面健全以收入分配为主体的工资管理体系，对建立高素质师资队伍，起着重要的保障和激励作用。2006年以来，根据国家出台的政策《事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法》具体要求，事业单位收入分配制度改革全面启动。高职院校顺应此轮事业单位收入分配制度改革，完善工资管理发放体系，建立了与岗位职责和业绩更加密切相关的收入分配激励机制。此轮高校的人事分配制度改革中，针对按职称、级别平均分配的弊端，确立了新的分配机制，即以效率优先，兼顾公平为原则。首次引入岗位工资和绩效工资的概念，“岗变”则“薪变”，学校控制津贴包干总额，系部自主二次分配，扩大了其收入分配自，有效地强化成本核算，增强二级机构自主发展的责任意识，为提高学校教学质量，提升办学品牌增加竞争力提供体制保障。

我校本着“效率优先，兼顾公平”的基本原则，在高等学校人事分配制度改革过程中，将岗位津贴与教职工的岗位职责、创造劳动和对学校的发展贡献有机结合，调控教职员工的积极性和创造性。将这一模式运用到高校人事分配制度改革方案中，而不是首先考虑职工的身份，退而求其次，就是要首先依据教职工完成的教学和科研工作量进行分配，使之成为激励教职工工作积极性和创造性的最有力杠杆。

新一轮收入分配制度改革方案中，明确提出高校新的收入分配制度将包含岗位工资、薪级工资、绩效工资和津补贴四部分。重点要求高校深入探索科学设岗、强化岗位责任和绩效考核的人事管理模式和薪酬分配新体系，形成“能进能出、能上能下、能高能低”的激励竞争机制，创造有利于优秀人才尽快成长和充分发挥才干的制度环境。

参考文献

[1]王丽丽.公办高职院校分配制度改革研究

第8篇：学校绩效考核方案范文

关键词：高校 教师 绩效考核 做法 问题

随着高校人事制度改革特别是绩效工资的实施，考核作为人力资源管理中的重要环节，其提法也由原来传统意义上的教师考核向现代管理意义上的绩效考核转变。从理论层面，学术界对高校教师绩效考核的相关问题展开了广泛而深入的研究，产生了丰富的研究成果，通过中国知网文献检索平台，以“高校教师绩效考核”为篇名共搜索到950余篇文献。从实践层面，结合岗位设置改革，高校教师考核的内容、时间、方式等方面都发生了变化，考核逐步将“岗位”和“绩效”结合起来，突出了岗位管理，体现了优绩优酬。本文将从做法和问题两个方面对高校绩效考核工作进行论述，以期为广大高校人力资源理论和实践工作者提供借鉴和参考。

1.高校教师绩效考核的基本做法

目前高校教师绩效考核按照考核期限长短可以分为两种，分别是年度考核和聘期考核。

1.1年度考核

教职工年度考核一般每年12月份开展，考核期间，学校成立年度考核领导组，主要职责是制定年度考核实施方案，下达各单位年度考核优秀人员指标数，审核各单位确定的考核等次和受理个人关于考核结果的申诉等，各二级单位成立年度考核工作组，具体负责本单位教职工的年度考核工作。考核内容为教职工本年度的德、能、勤、绩等各方面的总体情况，主要有政治思想表现、思想品德、职业道德、敬业精神、遵守劳动纪律情况，以及学术（业务）水平和工作能力情况，岗位职责的完成情况，重点考核履行职责和岗位绩效情况。考核的程序分为个人总结、个人述职、单位考核、学校审核、结果反馈五个步骤。考核等次分为优秀、合格、不合格三个等次。个人年度考核结果作为津贴分配和岗位聘用的重要依据。年度考核不合格者，不予正常增加薪级工资，不发奖励性津贴，情节严重者将调整岗位或低聘，连续两年考核不合格者，将予以待聘或辞退处理。

1.2聘期考核

教职工聘期考核一般每三年组织一次，考核的依据是教学科研等系列各级的岗位职责，考核方式采取校院两级组织，以二级单位考核为主体。考核期间，学校成立岗位聘期考核工作组，工作组主要负责组织协调、监督抽查、审定结果及处理有关申诉等。各二级单位成立岗位聘期考核小组，负责制订聘期考核实施细则，组织实施本单位聘期考核工作，提出各类人员聘期考核结果意见，接受学校工作组抽查。考核的程序分为个人总结、单位考核、结果公示、学校审核、结果反馈五个步骤，其中很重要的环节就是结果公示，各二级单位应将参加考核人员的个人业绩成果、测评结果、考核结果等在单位公告栏或网站进行公示。考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等次。考核合格者可以续聘上岗，在下一轮分级聘任中可以参加高一级岗位的应聘。对于考核不合格者，将停发所聘岗位相关津贴，不得参加高一级岗位的应聘，学校将根据岗位空缺情况决定是否缓聘或低聘。

2.高校教师绩效考核存在的主要问题

从理论和实践两个层面对高校教师绩效考核存在的主要问题进行分析。

2.1理论层面

2.1.1缺乏对高校教师“绩效”概念的深刻理解。绩效一词源于英文performance(原意是性能、能力、成绩、工作成果等)。[1]目前，高校对于教师绩效的理解受到企业员工绩效概念的影响，认为内容主要为教学工作量、授课课程数、科研项目论文数量和级别等教师工作中可量化部分，这样的理解不仅契合绩效原意，更为有利的是操作性强。不难想象，这样理解的不足也很明显，因为教师的职责不仅仅是教学、科研工作量，还有更重要的方面，即“育人”，教师的职业道德以及教学科研工作产生的育人效果，都应纳入教师考核内容。所以，高校在实施教师绩效考核中，首先遇到的理论问题就是教师绩效是什么，从现实来看，这一问题在很多高校都没有得到很好解决，高校管理者和广大教师均没有对其深刻思考和理解。

2.1.2理论研究与实践操作的脱节。从笔者搜集到的950余篇高校教师绩效考核文献的内容看，可以发现一个显著的问题，即理论研究与实践操作的脱节，主要表现在三个方面，一是对教师绩效考核相关理论问题没有做深入系统的研究，如上文中提到的教师绩效概念，特别是高校教师绩效与企业员工绩效之间的区别，大部分论文都没有理论概念问题分析的内容，主要篇幅用于对操作方面的问题进行阐述，重复性研究较多。二是在研究中，“教师绩效考核过多移植企业绩效考核办法”[2]，并没有考虑到教师的工作特点和职责，研究缺乏针对性，所以借鉴意义不大。三是论文中提及的考核前准备、考核方法选择、指标体系设计和绩效反馈等步骤都十分复杂，操作性不强，很多都停留在理论研究的层面。

2.2操作层面

2.2.1考核主体方面。目前，高校对教师绩效考核还是自上而下的，教师的教学科研工作量计算办法、考核标准和方法等都由学校职能部门如教学处、科研处、人事处等制定，考核主体和客体界定很明确，考核的行政性很明显，考核方案、标准、指标等制定过程中教师很少或者根本不参与，这样就导致教师对于绩效考核工作的不理解，甚至产生抵触情绪，要改变这一现状，应首先从考核主体方面去思考和改革，第一，高校教师绩效考核工作应改变原来的行政管理的模式，建立考核者和被考核者之间更加开放的关系，教师应更多的参与考核的整个过程，以提高其对于考核的接受度。第二，高校应加强学术权力在绩效考核中的应用，即充分发挥教师协会、教授和学术委员会的作用。第三，教师绩效考核应采取360度考核方法，即考核主体应包括领导、同事、学生、自己等，这样考核信息和数据的来源会更加全面。

2.2.2考核内容方面。基于对绩效概念的狭义理解，绝大多数高校教师绩效考核的内容主要为教学和科研工作量，有些高校还将工作量换算成分数，以分数为标准来设置各级专业技术职务的职责和考核内容，这样的做法可能会存在一些问题，一是弱化师德的因素，教师的职业道德具有典型的育人功能，教师通过自身的道德和人格潜移默化的影响着学生，在塑造学生价值观中发挥着一定的作用，但考核中片面强调教师的教学和科研工作的量，将使学校忽视对教师师德的关注和培养，也引导教师忽视道德的自省。二是容易造成教师浮躁的心理，由于考核的引导，教师会从量的方面追求教学和科研方面优秀，而忽视质方面的提高，从而产生浮躁心理，而不利于其教学水平和科研能力的进步和成长。三是缺乏对教师不同群体的区分，一方面，很多高校对同一专业技术职务的教师采取相同的考核标准，没有区分不同学科，另一方面，对于不同层次的教师也应从考核期限上加以区别，如对于青年教师的考核应一年一次，主要从量的角度去考核，引导青年教师完成教学和科研方面量的积累，而对于骨干教师特别是高职称科研型教师，应考虑其科研的周期性，以目标管理为主，考核期应以3-5年为宜。

绩效考核是高校完善教师收入分配激励体系的基础性工作，考核结果的运用直接关系到教师的切身利益，所以，建立科学合理的教师绩效考核体系，既是各高校提高管理水平、营造公平环境的要求，也是广大教师增强职业认同感、体现个体价值的需要。各高校正积极探索符合本校实际的绩效考核办法，逐步提高考核工作的专业化水平，加强对管理者的理论学习和实践培训，积极向广大教师宣传绩效考核政策，营造考核氛围，并创造机会使教师参与到考核的全过程，力求考核达到良好效果。

参考文献：

第9篇：学校绩效考核方案范文

    1高校社区护理岗位绩效考核KPI体系的建立

    1.1KPI的设计

    根据北京市《社区卫生服务岗位绩效考核指导方案》及《社区卫生服务岗位绩效考核手册》中,对社区医院绩校考核岗位指标的设计及相应分值的设定,结合《高校职工考核办法》,对高校社区医院绩校考核指标进行不同岗位指标设计及相应分值的确定。构建以高校社区护理岗为一级指标,服务数量、服务质量、综合满意度为二级指标,包含肌内注射、皮下注射、氧气吸入等19项三级指标的KPI体系(表1)。

    1.2KPI权重及二级指标值计算

    参照北京市《社区卫生服务岗位绩效考核指导方案》中对服务数量(A)、服务质量(B)及综合满意度(C)所占比例分别为50%、30%及20%的比例,确定高校社区护理岗中各二级指标,即服务数量(A)、服务质量(B)及综合满意度(C)所占比例。其中,个人服务数量(A)等于个人服务数量所属各三级指标的数值乘以其对应的分值之和;个人服务质量(B)等于个人服务质量所属各三级指标的分值减去其对应的扣分项分值之和;个人综合满意度(C)等于个人综合满意度所属各三级指标的数值减去其对应的扣分项分值之和。

    1.3个人绩效值(X)计算方法

    个人总绩效计算公式:X=AZ×50+B100×30+C100×201.4个人绩效工资(M)计算通过服务数量、服务质量及综合满意度考核结果,计算出个人总绩效值,个人总绩效值累加可得部门总绩效值。其中,1个绩效值额度=部门绩效工资总额÷部门总绩效值,个人绩效工资总额=1个绩效值额度×个人总绩效值(X)。2绩效考核体系的应用采用某高校医院护理部6月份的绩效考核数据进行验证,护理部6月份15名工作人员绩效工资总额为20000元,服务数量最大者的服务数量值为1076,护理部15名工作人员总绩效值为1244.1,计算可得1个绩效值额度为16.08元。抽取其中5名人员6月份的绩效考核手册记录值为例,计算6月份护理部5名人员个人总绩效值、个人绩效工资(表2)。

    3启示和建议

    某高校医院护理部6月份15名工作人员绩效工资总额为20000元,平均绩效工资为1333.3元。以KPI绩效考核体系对个人绩效工资的考核为例,护理部6月份15名人员绩效工资最高者为1562.6元,最低者为1001.5元。考核结果客观、公正、透明。因此,要想建立以KPI体系为基础的高校社区医院护理人员绩效考核指标体系,实行以服务数量为核心,以服务质量、综合满意度为基础的考核和激励制度,完善分配激励机制,有效调动医务人员的积极性,从而最终实现促进高校社区医院的发展和满足广大师生对优质医疗服务的需求,需要努力做到以下几点。

    3.1建立与KPI相应的考核指标体系

    评价指标是医院绩效评价内容的载体,也是绩效评价内容的外在表现,是医院绩效管理的重要环节。在指标的筛选上不能脱离实际而盲目地自行制订,应以“影响大、看得见、摸得着、努力能实现”,即以SMART原则[5]为基础来选取。评价指标的选取不仅要能够衡量科室的总体绩效差异、个人的绩效差异,同时还可以考核单项指标绩效[6]。

    3.2建立科学完善的绩效考核体系

    鼓励职工了解、参与绩效考核、管理工作,通过服务数量、服务质量及综合满意度考核结果,职工可以计算出个人绩效值、部门总绩效值及个人绩效工资,个人绩效工资客观、公正、透明。打破原有的干多干少、干好干坏一个样的绩效工资分配制度,提高了人员的工作积极性,实现了医院整体业绩的提升。