人力资源外包精选(九篇)

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第1篇：人力资源外包范文

据媒体报道，中国科学院为了适应新时期办院方针，满足知识创新工程对人力资源管理的需要，探索出了一条新型的企业、事业单位人事制度的改革之路。其根本思想归结起来就是：不求为我所有，但求为我所用。

他们采用了人事制，实行了人的使用和管理相分离。即人事的档案管理、养老保险、医疗保险等业务交由商办理。单位的人力资源管理部门的工作重心，也由过去的琐碎的人事管理，转移到“人力资源管理”上，转移到调动员工的积极性上，转移到岗位设计、关键人才的引进之上。

他们的这种做法在国外称之为：“企业外包战略”。

二、外包简介

外包（Outsourcing），是一个集合概念名词，它包括许多的内容。外包就是把不属于自己核心竞争力的业务包出去，即把自己做不了或做不好，或别人做得更好、更便宜的事交由别人做。这样，既可以达到降低成本、提高效率；又可以集中精力，集中力量充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种管理模式。

200多年前，经济学家亚当·斯密在其著名的《国富论》中集中讨论了“分工”在推动生产发展中的巨大贡献。在今天，随着市场竞争的加剧，专注自己的核心业务，成为了企业最重要的生存法则之一。因此，有效减低成本、增强企业的核心竞争力已成为越来越多的企业所要采取的一项重要商业措施。

“外包”这种管理模式的概念，起源于上世纪80年代，它源自这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如人事、行政、生产、后勤等事务的优化。外包的目的是通过与企业发展中的各个环节活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。

这种提高企业核心竞争力的，崭新的战略思维和管理模式，在我国的问世，标志着这种崭新的战略思维和管理模式，在我国已经悄然拉开了序幕。尽管它从问世至今，时间不长，但已经对开展此管理模式的企业的生产、经营、管理和经济效益产生了巨大的作用，显示了巨大的生命力和发展前景。

仅就“外包”这种管理模式而言，其本身也发生了较大的变化。早期的外包业务，大多发生在企业一些与核心业务没有多大关系的部门。随着企业对“外包战略”意义和作用认识的深入，及其管理的日臻完善，越来越多的企业，日益深刻地感受到实施外包战略，给企业经营管理所带来的成效。正是因为如此，现被企业视为核心业务的诸如：信息管理、人力资源管理、企业财务管理等基本职能管理，已成为企业外包业务的重要内容。比如世界知名企业：美国的英特尔公司，将其芯片生产实施了外包生产；再如：爱立信公司，也将其手机制造，进行了外包等等。

目前，西方企业选择业务外包，主要有以下三个特点：

首先，看实行外包战略是否有利于企业核心能力的培育、整体竞争能力的增强及其持续稳定地发展。

二是，企业外包的重点，已由最初期的对企业生产经营中的发展战术手段（如：侧重成本降低等），转化为企业持续改进的战略性决策。

三是，企业外包合同的期限，也由初期的三年、五年，向着十年、二十年乃至更长时间转变。实施外包战略的企业与提供服务的供应商，正力图建立一种长期、稳定的战略伙伴关系，二者充分沟通，损益共享，力求达到双赢。

从“外包”的合同金额看：据美国外包研究机构（OutsourcingInstitute）提供的数据表明：

——2001年，外包合同金额高达3000亿美元；

——2002年，预计仅涉及Web技术的外包合同金额就高达500亿美元。

这个市场正以每年约20％的速度增长，预计到2010年将有20万亿美元的规模，其中美国在这方面居领先地位，90％的美国公司其内部业务中至少有一项被外包。

同时，该机构对美国428家公司的首席执行官（CEO）的调查结果显示：83％的CEO认为，企业外包将成为今后5年发展最为迅速的业务领域；

从施行“外包”的企业类型看：在涉及外包企业的类型中，从事制造业的企业占三分之二，其中39％为耐用品制造企业，25％为非耐用品制造企业；此外，有13％的企业从事信息技术（包括通讯）外包及相关业务。

从企业内部实施“外包”的部门看：从外包所涉及的合同金额来看，以信息技术外包所占的比重最大，占企业全部外包合同金额的比例高达28％，其次为人力资源外包也高达16％，超过财务、市场营销等企业其他的外包业务（详见下表）。

三、为什么实施企业人力资源外包战略

由上表可知，企业实施外包战略，首选“信息技术”，这是因为IT技术迅猛发展，电子商务的蓬勃兴起，企业为规避经营风险、提供专业化的信息服务，以满足客户要求、降低企业运行成本等等。

值得关注的是，外包人力资源相关业务，成为美国企业外包第二之首选，甚至超过了财务、市场营销等其他重要领域，这一趋势是值得引起我们的关注和研究的。

企业实施人力资源外包战略，是与人力资源在企业经营管理中的地位、作用以及企业经营管理对它的要求是紧密相连的。人力资源管理方面，若能合理地进行外包，能给公司带来好的效益：不仅能降低成本、还能引进新鲜血液，使人员进行合理的分配，每个岗位都能选到最合适的员工等等。再比如，培训外包，可以减少公司在培训方面的管理，还能保证培训的质量等。

目前，许多国外企业将人力资源管理，交由企业外部的服务商代管。如WHITMAN公司，这是一家控股并拥有多家子公司的大型企业，员工14000多名，场地分散、下属企业行业不同，企业员工的福利及养老金的管理难度很大。公司将员工的福利进行外包管理，不仅简化了企业总部人力资源管理部门人员及管理结构，降低人力资源管理成本，而且还提高了总部人力资源管理对下属企业的服务质量；同时降低了企业可能因人力资源管理不善产生的法律纠纷，减少企业经营管理风险。

目前，企业人力资源管理的发展呈现出以下的趋势：

一是，人力资源部门主管的目标，由过去所谓“费用型”，转变为“效益型”，越来越多的企业将人力资源管理部门，对企业引进的每一个员工要进行技术经济比较，即进行“量、本、刊”的分析；

二是，随着政府相关政策法律、管理条例越来越细化，不仅企业员工很难全面了解自己的权利，即使是企业的人力资源管理人员，也是很难全面掌握相关的法律法规，由此产生的法律纠纷随之越来越多；

三，先进的技术，尤其计算机、通讯的发展，使企业与外界能够及时、有效、低成本地进行交流，为人力资源外包创造了条件；

最后，目前在北美市场已经出现了一批高素质的、为不同企业提供人力资源管理服务的供应商。因此，无论从企业自身发展对人力资源管理的要求，还是企业外部环境的改变，这一切都为企业的人力资源外包创造了条件。

综上所述可知，企业实施人力资源管理外包，可使企业所获得的直接效益是：1?郾降低企业管理费用和人工成本；2?郾提高对企业员工的服务质量，享用专业化的技术和服务；3?郾改造企业业务流程，提高企业经济效益；4?郾简化企业管理结构，关注企业核心业务；5?郾减少非核心业务的投资，增加企业核心业务的投入，使企业投资回报率提高；6?郾使企业经营管理的风险降低。

四、企业“外包”的竞争优势何在?芽

1．降低企业的生产成本。企业应确定自己的核心业务和核心竞争力，保持市场的竞争优势。如果某项业务不是核心业务，则把该业务外包给专业服务更好的、更有效、更便宜的提供者。将非核心业务外包后，企业则可以避免在设备、技术、研究开发上投入巨资，而把有限的资金用于培植核心竞争力上，保持产品在市场上的竞争优势。

2．使企业实现最佳资源分配。任何一家企业在可获得的资源上都有自己的局限性。外包能使将用于非关键业务的资源与设备用于刀刃上，从而更好地或更直接地服务客户。通过辅助业务的外包，既节省了公司大量的人力、物力，降低运作成本；又可专注于公司的核心业务，确立企业在行业中的优势。

3．强化公司的核心能力。企业通过将非核心业务外包，把企业有限的资源集中在最有价值的核心业务上，使核心竞争力得到不断巩固和提升。比如，微软公司本着专心搞自己擅长的方面，确保在核心业务上具有竞争优势的原则，进行了公司改造。改造后，微软只专注于其核心业务即开发普及的软件产品，在提供顾客服务和支援方面，则以战略同盟的形式，通过与其他软件公司合作完成。这几类工作以外的其他工作：从为微软员工提供技术支援，到生产套装软件，则全都外包出去。

4．降低风险。比如，戴尔公司虚拟外包了所有的零部件、软件和非装配生产流程的设计和创新，重点投资它的核心能力：理解客户需求、物流管理和部件集成，发现核心能力的任何增值机会。通过外包策略，戴尔避免了零部件生产设备、人力资源和仓储等巨大投资，更重要的是避免这些投资以及研发失误带来的风险。另外，也由单个企业承担的风险变成了与外包商共同承担，风险性降低。

五、如何实施“企业人力资源外包战略”

1．几个应注意的问题

企业实施人力资源外包战略的根本目的是，通过外包提高企业的经济效益和核心竞争能力，可能许多企业管理者对此还存在一些模糊认识，主要有以下几种情况。

首先，还有一些企业的领导者们，不愿将人力资源外包，其出发点在于他们认为：若将此项业务外包，这岂不是被人夺了手中的“人事大权”耶?芽

其次，一些企业管理者单纯希望通过外包来“降低成本”，以能否降低成本作为外包战略是否实施的判断标准；

第三，还有部分企业外包人力资源管理的出发点在于：目前人力资源管理部门存在许多问题，企业管理者不从企业自身管理着手，而寄希望于通过外包解决企业内部存在的问题，即将“问题外包出去”。

鉴于上述情况，在做出人力资源外包的决策之前，必须注意以下几个方面：

2．实施人力资源外包战略，管理者应在以下问题上统一认识

①这种外包战略是否支持本企业的整体发展战略?芽如果不支持，那么是否是由于企业内部自身问题，如企业文化，阻碍了外包战略的实施。②企业在人力资源管理部门上每年的开支是多少?芽外包是否能给企业降低成本、增加价值?芽③企业是否作好了改善经营管理方式的思想和行动的准备?芽企业实施人力资源管理外包，这意味着企业必须对人力资源管理和相关部门进行在改造和整合，企业能否承受这一改革的动荡。④企业人力资源管理外包是一项长效工程，如员工培训、员工招聘、企业人力资源计划等，需要时间的磨合，不要寄希望于立竿见影，马上奏效。

此外，企业人力资源战略的实施，是一项系统工程，具体实施时，企业必须周密计划、安排，审慎行事。只有当企业管理者们在思想上，对企业人力资源外包管理的实施，有了全方位的、清楚的认识后，企业人力资源外包战略实施才有可靠的保障。

3．操作时应解决好几个相关问题

①服务商必须了解本企业发展目标。人力资源外包战略的实施，必须符合企业战略发展的要求。企业要想成功实施人力资源管理外包战略，必须使服务商了解本企业的经营战略，以及长、短期的发展目标，并了解本企业的企业文化的内涵。

②进行成本效益分析。企业在对实施人力资源外包战略分析时，不能仅从降低成本出发，而应是从成本效益的角度出发，对成本、效益进行更深入、更全面的分析，如外包雇员福利管理业务可以降低风险、简化人力资源管理、提高服务质量等。

③进行仔细的和细节研究，建立“时间表”。要保证人力资源管理外包成功实施，企业必须对实施人力资源管理外包后所产生的风险和机会进行对比、分析。了解目前市场服务供应商的信誉状况及业务能力，企业未来发展对人力资源管理的要求，企业目前人力资源管理中存在的问题，企业现行的人力资源管理人员有无解决这些问题的能力等等。必须建立外包项目实施时间表，按照计划有步骤的实施人力资源外包战略。

④选好服务商。企业应根据目前人力资源管理现状及未来对此的要求，广泛地选择未来可能的服务商。考虑服务商的信誉、企业文化、市场的定位、服务商的核心竞争力等，分析服务商的弱点是否会制约企业人力资源外包战略的实施。

⑤和企业员工进行广泛沟通。人力资源外包战略的成功实施，须得到企业全体员工，尤其是企业人力资源管理部门的认同和理解。外包的实施，无疑要对人力资源管理部门进行新的整合，精简人力资源管理部门部分员工失去原有岗位，员工的士气会受到不同程度的影响。因此企业管理者必须与职代会交流，和员工进行广泛的沟通，合理安排下岗人员，消除误解，顺利推动外包战略的实施。

⑥对服务商的业绩进行动态的评价及管理。为确保合作成功，合作双方能够维持长期稳定的合作关系，外包企业和服务商之间应建立起有效、动态的业绩评价及管理体系。双方必须建立良好的沟通机制，及时反馈和客观评价服务商提供服务质量的好坏，准确反映和适时提供外包企业对未来人力资源管理的要求。

六、制约企业实施人力资源外包战略的几个因素

人力资源外包战略与传统的管理模式相比，有着许多的优势，但还要受其他条件的制约。目前制约我国企业实施人力资源外包战略的许多因素主要是以下几点。

一是，一批讲诚信、有很强人力资源方面业务能力的服务供应商尚未出现；

二是，现有的服务供应商如：人才交流中心，其基本业务领域仅有局限于人事档案管理，其他业务活动涉及得很少，很难满足企业人力资源外包战略发展的要求；

三是，许多企业管理者受传统管理观念的影响，认为人事管理部门是企业的核心部门，是管理者必须控制和掌握的，因此很难将人力资源管理交由外部管理。

然而，越来越多的企业甚至事业单位正在不同程度地尝试进行人力资源管理方面的变革，如许多企业委托猎头公司招聘企业管理人员、委托人才管理中心管理员工档案、委托大学培训企业员工等，将传统的人事管理活动外包出去。只是由于目前还缺乏对人力资源外包战略更深入的研究，因而大多数企业外包人力资源管理的部分业务，基本都是处于短期经营的考虑，以短期降低直接成本为出发点，零星外包一些不重要的，非战略性的业务。但是，我们也必须看到，越来越多的企事业单位，已经关注人力资源外包战略的实施，并将人力资源战略的实施提到工作日程上来。

此外，我们还应看到。随着我国各项法律法规的不断完善和发展，如养老保险制度、医疗保险制度的改革，企业今后在用工上面临的风险越来越大，不仅大多数企业现有的人力资源管理人员很难适应这种规范化的要求，而且市场大量缺乏这方面合格的人力资源管理人才，因此企业要保持和稳定能适应社会环境发展要求的人力资源管理队伍，既不经济也很困难。因此，社会环境、市场环境的变化，客观上也会使企业对人力资源实施外包管理。

第2篇：人力资源外包范文

1.1.企业人力资源外包的背景。

随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来，产品日新月异而生命周期加速缩短，企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命，迎接知识经济的挑战，参与世界竞争，许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。知识经济的产生出现了大量前所未有的以知识为特征的社会化分工，并且成为产业链的一个中间部分。人事外包正是知识经济下新型劳动分工的体现。

这样的人事外包公司的出现，意味着人力资源管理理论的发展和技术的进步，使人力资源管理日渐成为一种高度专业化的技能。知识的专业化使提供这种知识的服务有可能成为知识产品，通过市场分工实现其价值。企业的需求是人事外包的市场。当企业内部无力提供这种专业化服务，或者自主服务不具有规模经济性时，人事外包是一种有效的选择，即通过长期合约的形式，避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。通过人事外包，由专门的公司和专业人士集中处理事务，对外部服务机构来说具有规模效益，对客户公司来说可以降低成本。人事外包的性质更倾向于长期合约。由于人力资源管理活动的复杂性，外部服务机构和客户公司之间签订的合约不可能十分完备，需要建立起长期相互的信任。通过建立长期合约，交易双方可以减少交易中的机会主义，在降低交易成本的同时，降低短期交易带来的高度不确定性。

人力资源外包正是在这样的社会大背景下应运而生的。它是帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。

1.2.企业人力资源外包的优势。

近年来，人力资源业务外包在世界范围内渐成风潮，正是基于这种管理形式它有如下优势：

（1）帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱，专注于核心的战略性工作，从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力。

（2）提供接触新管理技术的机会，提高响应的速度与效率。

（3）规范操作，有效遏制随意性的薪资、员工管理，对管理工作的规范性、公正性起到促进作用。

（4）降低成本、舒缓资金压力，克服企业很多的规模经济弱点。在国内由于劳工权利意识的高涨、就业安全体系和劳动法令的普及，人事直接间接费用（包含遣散费、退休金）及成本不断地爬升，人力资源管理业务外包则可以降低企业风险，摆脱杂务干扰，最终引导企业专心经营核心资源，发展核心竞争优势。

（5）避免大量投资于人才所带来的不确定风险。

（6）简化流程，节省时间，提高员工满意度。

2.企业人力资源外包兴起的动因。

2.1.人事外包减少了分配在行政性、事务性、非经常人力资源活动上的专门的人力资源，从而降低人力资源管理的开支。在美国，一个典型的组织中，平均每年用在每个员工身上与人力资源管理事务有关的开支约为1500美元，效率较低的公司这项开支是此数目的2-3倍。而行政性、事务性、非经常性活动的支出等占人力资源管理开支的相当大的一部分。对企业来讲，从专营业主那里获取人力资源方面信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更大的价值。因为专营业主往往以较低的价格提供较佳的服务。

2.2.人事外包能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。在激烈竞争的情势下企业没有过多的精力去关注于企业价值链的其他环节。对公司的如招聘员工、新员工培训、工资发放、人事档案管理等转交给社会上的专业服务公司或顾问人员，从而使这些活动尽可能少地干扰企业构建核心竞争力。

2.3.外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。PEO公司和“临时”雇员公司可以帮助企业突破逐渐老化的管理模式，制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。

2.4.人事外包有助于企业留住优秀员工。人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是企业发展所面临的最大挑战。优秀的PEO公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。

3.我国企业人力资源外包的制约因素。

随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深，以及人力资源中介机构的迅速发展，人力资源外包这一当前国际流行的思潮已逐渐被越来越多的企业所接受。然而，这种新型的人力资源管理方式能否真正地扎根本土呢？业内人士认为，将人力资源管理服务外包给其他专门机构，需要经过一个角色的转变。但是，仅仅是完成了自身的条件转换还不够，人力资源外包服务是否可行，还有其他的制约因素。

3.1.目前没有统一的服务收费标准，人才机构都是自行制订的价格，参照的价格都不一样。对大多数企业来讲，人力资源外包的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，恐怕是企业考虑最多的问题。

3.2.人力资源外包的目的之一是为了提高工作效率，因而是否具有较高的信息化、网络化程度，也会是制约人事外包服务发展的一个因素。

3.3.一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前企业所避讳的问题。要想人力资源外包能真正扎根本土，企业主的素质还有待于全面提高。

3.4.目前不少企业依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见，只有企业管理者转变了观念，真正认识到“人”的重要性，才能够认识到人力资源外包服务的必要性和有效性。

3.5.我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其它外包行业的运作。所以，这种风险是显而易见的。服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心，虽然人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。

4.目前我国HR外包情况呈现出的特点和问题。

4.1.企业对HR外包特别是劳务派遣的认识不足，HR外包业务大多只停留在员工档案关系、人事社保等比较初级的方面；劳务派遣在员工管理方面的优势还没有被充分认识。

4.2.HR外包发展水平比较低，多数企业还没有或不准备采用HR外包，有部分采用过的企业也因某些问题而放弃使用。

4.3.企业劳动争议风险大，规避劳动争议风险成为企业采用HR外包的一个重要原因。

4.4.外包服务商的质量和专业素质是企业最关注的也是风险最大的因素，相反价格及成本因素则考虑不多；外包服务商的服务质量和专业素质亟待提高。

第3篇：人力资源外包范文

一、员工招聘外包A公司主要将大中专学生的招聘、高级经营管理等特殊人才的招聘、临时劳务人员的招聘和国外施工项目人员的招聘等项目实施外包。1·大中专学生的招聘。每年人力资源部根据公司的整体人才需求计划在征求各职能部门的意见后,综合考虑公司的发展、组织机构的调整、现有人力资源的情况、竞争对手的人才政策、员工流动等因素制定全年的大中专学生招聘计划。该计划考虑到化工施工企业的特点,重点注意招聘化工机械、工民建、给排水、电气自动化、焊接和专业外语等专业的男性学生。并要求外包商通过科学的甄选方法把那些愿意献身我国化学工程事业、能够适应艰苦的流动作业环境需要、动手能力强的人才招聘进来。2·高级经营管理等特殊人才的招聘。今天,高级管理人员的招聘往往是一种抢座位的游戏,高级管理人员的招聘外包是最常见的。而像A公司这样的国有大型化工施工企业,国内国际市场的竞争十分激烈,所以尤其需要招聘既通晓外语又懂经营、善管理的高级经营管理人才来开发、经营、管理国际国内工程项目。当然,开发工程项目是第一位的,否则巧妇难为无米之炊。因此,外包开发承揽工程项目的高级经营人才、项目经理等高级管理人才等就成了公司重点考虑的问题。3·临时劳务人员的招聘。这类人员的招聘是A公司员工招聘的重头戏。公司为了适应市场发展的需要,对职工人数进行了大量的精简,只保留精干的管理技术人员和技术工人。而随着市场的扩展,工程项目的增多,施工战线的拉长,现有职工远远不能满足工程的需要,因而对临时劳务人员的招聘需求日渐增大。由于在建项目的施工未完工,人员撤不出,而新项目又陆续开工,因而需要招聘大量的临时劳务人员以满足新开工项目的需求。这些临时劳务人员主要是具有较熟练技术和施工安全知识的能适应艰苦的流动作业环境需要的男性焊工、管工、铆工、钳工、电工、仪表工和大量的从事小工的劳务人员。4·国外施工项目人员的招聘。随着A公司国外施工项目的增多,对国外项目施工人员的招聘需求会越来越大。一般来说,国外施工项目中上层项目主管和关键技术工人是从母公司派出,中下层管理人员及劳务人员是从东道国或第三国选聘,而这些人员的招聘必然受到我国的法律、东道国法律以及第三国法律的制约,是一件非常专业、很繁琐的事。所以,公司的国外施工项目中所需的中下层管理人员及劳务人员的招聘特别适合于进行招聘外包。招聘的这些人员主要是施工班组长及瓦工、钢筋工、砼工等。况且,从东道国招聘人员具有很多好处:招聘东道国本地人员能克服语言上的障碍,减少文化差异问题;它能充分利用当地工资水平较低的条件,减少招聘成本、提高招聘质量;从东道国招聘的人员,他们了解当地的实际情况,可以帮助避免那些官僚机构的繁琐手续,提高工作效率;也有利于帮助解决当地的就业问题,从而与东道国建立良好的合作关系。

二、员工培训外包

A公司员工培训外包主要包括项目管理培训、施工管理专业培训、国际经营管理培训和文化敏感性培训等三个外包项目。1·项目管理培训。项目管理是对工程项目建设进行管理的一种方法,是对项目建设进行高效率计划、组织、指挥、协调和控制。项目管理可以帮助企业控制项目费用和实施时间,保证项目实施质量等。项目施工管理重要内容包括以工程项目为对象,组建项目管理班子;制定建设项目责任制度;认真履行项目承包合同;对项目的施工准备、施工生产、费用结算、交工验收实行全过程管理。作为施工企业,A公司普遍推行项目施工管理,因而不仅大量需要懂施工、技术、管理和掌握法律、合同、公共关系等知识的项目经理,而且也需要具备大量项目管理知识的其他技术人才、设计人才、经营人才、管理人才等,以适应项目施工管理的需要。因此,随着市场的扩展,A公司需要加强项目施工管理培训,尤其要对所有的施工人员特别是200余名项目经理们进行持续不断的项目管理知识培训,让他们学会项目动态管理法和项目建设管理优化法,以提高项目施工管理的效率和水平。显然,这种项目管理人才培训需要借助专业机构的力量才能完成。2·施工管理专业培训。一般情况下,企业内部规章制度、员工守则、产品和技术知识、业务流程、工作知识等,大都以自主培训为主,而对于提高员工素质、技能和具有较强专业性的职业训练,自主培训就显得无能为力了。专业管理因为专业性强,企业自己内部培训不好把握,所以适宜由专门培训机构来进行。结合化工施工企业的特点,A公司应重点考虑的外包专业培训为:计量定额管理、标准化管理、现代管理信息系统等基础管理;经营管理、理财管理、施工技术管理、质量安全管理、设备材料管理、战略性人力资源管理等专业管理;全面质量管理、方针目标管理等综合管理等。当前,尤其需要加强对公司各级预决算人员、管理多工种大规模交叉施工的技术和安全人员、直接使用外文图纸的技术人员、人力资源管理战略转型人员以及从事现代管理信息系统和全面质量管理人员的专业培训。3·国际经营管理培训和文化敏感性培训。公司作为国家大型综合性化工施工企业,面对着世界经济企业集团化、资本国际化、经营跨国化、市场区域化和产品多元化发展的客观需要,必须建立和完善国际经营管理的运行机制,面向国际,逐步发展和扩大自己的国外市场。根据A公司发展国际市场的目标和定位,要着重加强下述几方面的外包培训:国外承包工程,包括工程的招投标、合同谈判签约、施工前的准备和施工管理等;劳务输出和劳务管理;国际援助、成套设备出口、技术进出口等;对外贸易业务;跨国公司和跨国经营;文化敏感性培训。目前重点是加强经营人员国外承包工程的招投标、合同谈判签约,项目经理和施工技术管理人员国外施工准备和管理,以及所有外派人员对东道国文化的了解培训。

第4篇：人力资源外包范文

关键词：企业 人力资源管理 人力资源外包

  

“外包”就是资源外取，最早应用该战略手法的是世界最大的IT承包公司——EDS的创始人罗斯·佩罗，其在20世纪70年代后半期到80年代初因外包其他公司的信息系统，而使公司迅速崛起。同时其有效地代替客户，完成客户的原内部职能的经营手法，也在信息产业内部迅速流行起来。此后，外包战略逐渐在生产、物流、营销等众多领域内被广泛使用。人力资源外包是各种业务外包现象中的一种，随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其他一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。 

美国著名的管理大师P.德鲁克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。” 

如今，人力资源外包风靡了整个世界，这一当前国际流行的思潮也影响到国内企业的人力资源管理。本文从经济学理论层面探析人力资源外包，希望给时下企业人力资源外包以理论支持。 

 

一、交易成本经济学理论 

 

根据交易成本理论，通过制度和合约的安排，企业内的某些职能工作也可以通过市场交易来完成，当然也包括人力资源管理的某些职能。这就为人力资源外包的可能性提供了理论依据。 

交易成本经济学为理解人力资源外包在何种情况下能够为企业带来利益提供了一个很好的分析框架。交易成本理论认为企业在获得资源投入时，必须对治理结构进行选择。当企业依赖外部服务商时，则把市场合约作为治理结构形式。当依赖内部员工时，则把组织等级制度作为治理结构的形式。当获得投入的质量相同时，企业将选择总的交易成本最小的治理结构。上述交易成本包括：单位价格，与形成和维持合约及雇佣关系有关的预期成本、与监督质量以及绩效相关的成本。交易成本还包括服务商的机会主义行为所带来的成本。交易成本经济学理论认为，治理结构不同，产生的交易成本也不同。 

通过外包获得专业人力资源服务所产生的交易成本与企业自身履行人力资源职能产生的交易成本是不同的。当市场治理结构能够更有效的降低交易成本，而且给组织带来的不利影响更小时，通过人力资源外包就更有可能达到期望的结果。

 

二、资源观经济学理论 

 

安德鲁斯在关于战略理论的论述中提出了企业资源的概念，开启了资源观经济学的先河。“资源是在特定时期构成企业强势和弱势的任何有形和无形资产”。首先，资源是针对特定的企业而言的，不同的企业资源是有差异的，某种资源对于一个企业而言是一种资源，但对于另外一个企业却不一定。其次，资源可以是任何有形和无形的资产，例如，机器设备、资金、品牌、专利技术等。

人力资源管理外包过程也就是发挥资源选择机制的过程，企业应该确定哪些资源是要自身经营的，哪些资源是要向外界寻求合作的；企业获得和控制这种资源的可能性和成本；以及这种资源能否为企业带来长期的利益等问题。如企业和专业的人力资源提供商合作，利用专业人力资源公司的人才库和先进的人力资源理念和绩效考核体系。 

 

三、核心竞争力理论 

 

1990年，Gary Hamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商业评论》发表了题为《企业的核心竞争力》的文章，发明了“外包”这个词。所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少核心能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。 

通过人力资源外包将非核心的业务外包给外部的服务商，与服务商的联盟与合作，从而可以集中企业有限的资源发展核心业务，以增强人力资源管理在提升企业核心竞争力方面的作用。 

 

四、相对比较优势理论 

 

李嘉图在19世纪初提出了“相对比较优势”的国际贸易理论。以通俗的例子来说，中国生产的纺织服装的单位成本小于美国生产同类产品的单位成本，同样美国波音公司生产的波音飞机比较中国有更小的单位成本。则中国可以凭借相对比较优势向美国出口纺织服装等产品，而美国可以向中国出口波音飞机。中国和美国都实现了资源最优配置，从而提高两国人民的生活水平。 

比较优势规定了不同地区或国家进行专业化分工的结构和贸易方向，解释了世界贸易发展的原因和方向。以自己所长，换自己所需。人力资源外包战略正是这一理论在企业资源分配方面的实际应用，也就是“只做自己做的最好的，其他交给别人去做”。企业人力资源外包也是如此，更多企业其比较优势在研发、生产、市场等，而专业的人力资源提供商其比较优势在于人力资源。因而借助专业的人力资源公司则可以使企业获得更大的竞争优势。

五、战略管理理论 

 

波特战略管理思想的基本点是对产业结构进行分析，他提出用于进行产业结构分析的模型，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价的能力、卖方讨价还价的能力和现有竞争对手的竞争决定了一个产业的结构以及该产业的平均利润率。一般来说，企业的战略包括经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四个因素。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏极大的影响着企业实现预定目标的程度，因此，资源配置是企业的特殊能力。企业资源是企业实现生产经营活动的支持点。 

采用人力资源外包可以通过合理的运用外部资源，取长补短，促使企业对内部资源进行最合理、最有效的配置，从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用，建立企业的竞争优势。

六、“木桶原理”理论 

第5篇：人力资源外包范文

一、人力资源管理外包概述

（一）人力资源管理外包含义

人力资源管理外包来源于业务外包理念，是业务外包不断发展的结果，也是人力资源管理市场化发展的结果。所谓人力资源管理外包，就是将企业内部人力资源活动所涉及的工作部分或全部交由专业的第三方服务机构承担，从而提升经济效益和企业核心竞争力的管理模式。它的本质就是将人力资源管理作为一个产品，其“购买者”往往就是一些企业，由于受到自身的招聘条件局限，授权给人力资源管理外包机构，为其雇佣员工，并进行培训训练，为企业提供符合企业战略发展需求的人力资源。在外包模式下，外包机构作为企业的外部伙伴，为企业的人力资源进行规划、薪酬管理、培训与开发等。

（二）人力资源管理外包分类

企业选择人力资源管理外包的动机可以从两个方面去分析：第一，从企业内部需求来看，许多企业的战略发展需要得到人力资源管理的紧密协作。由于企业内部控制结构缺乏对高效率的人力资源的管理，面对瞬息万变的经济市场时难以分身去大力改革，而又迫切需要一个人力资源合作伙伴来解决这种困境，这时人力资源管理外包服务商的出现正好满足了企业战略发展需求。第二，从企业的外部经营环境来看，企业需要更多的精英人才来提升市场竞争力，其最核心的管理通常集中在生产、经营方面，特别是一些中小型企业，对于人力资源的管理能效是完全达不到外包服务商的管理水平的。因此，选择人力资源管理的外包，有助于提升企业对人力资源的合理配置，继而在保证一定的人力资源投入的前提下，得到最优的人才配置，继而进一步的提升企业竞争力。

在我国企业现阶段的人力资源管理外包模式中，一般具有三种模式可供选择：第一种是派遣，是一种最为普遍的人力资源管理外包形式，服务商为企业输出劳动力，并提供为这些劳动力的基础人事手续；第二种是部分业务外包，指企业将部分人力资源管理职能或某些职能的部分环节交由外包服务供应商承担；第三种是完全型人力资源管理外包。企业将所有人力资源管理方面的业务全部外包，由外包服务供应商来完善企业的人力资源职能，这种外包方式风险性巨大。

二、人力资源管理外包应用现状研究

（一）人力资源管理外包的优势

人力资源管理外包的快速发展，一方面是由于市场对于人力资源管理外包的需求日益增加；另一方面是因为企业采用人力资源管理外包模式，相对于企业自身组织人力资源管理存在一定的优势。

首先，人力资源管理外包使企业更加专注于自己的核心业务，为企业员工和管理者提供更满意的服务，并降低企业的运营成本。

其次，人力资源管理外包能够使企业集中有限的资源，并且通过获得外包服务商的专业服务提高企业的竞争能力。

最后，人力资源管理外包可以帮助企业聚焦企业战略，集中各项资源增强核心竞争力。还可以帮助企业获得专业的人力资源管理服务，实现人均效益最大化

（二）目前人力资源管理外包现状

自改革开放以来，人力资源管理外包模式就已经进入中国市场，但最初仅仅为外国机构或企业服务。随着我国市场经济体制的不断转型，越来越多的人力资源外包服务商进入到中国市场，市场主体均可以使用这种模式来进行企业人力资源管理。

经过30多年的发展，目前人力资源管理外包在我国得到了大范围的应用，越来越多的企业意识到人力资源管理外包的优势，并且逐步尝试这种方法。其中以派遣类的人力资源管理模式的使用数量最多，也是最为普遍的一种，而部分业务外包的人力资源管理、完全外包的人力资源管理则十分稀少，尤其是完全外包。

以上足以说明，人力资源管理外包在我国还有较大的发展空间，而阻碍我国企业部分业务外包和完全业务外包的主要原因，在于这两种外包模式存在着极大的外包风险。但实际上，这两种人力资源管理外包模式的应用，会为企业带来更多的效益。人力资源管理外包模式要想在国内市场得到更好的发展，企业要想完全实现人力资源管理外包，就必须要首先解决风险控制问题。

三、人力资源管理外包应用的风险控制机制研究

（一）政府制度的规范与约束

政府作为各种中介服务机构的管理者，在市场规制方面逐渐起到规范和引领的作用。一方面，政府虽然颁布了相关的政策文件对人力资源管理外包予以支持，但人力资源外包服务行业内的相关行业规则仍有待完善；另一方面，政府应该建立专门的监督执法机构对人力资源管理外包市场不当操作行为的服务机构和个人按法规进行惩处，以保障人力资源管理外包市场合法、有序地运作。同时，还要进一步规范市场的准入门槛，确保投入运作的服务商具有一定服务水准。

（二）企业执行全过程的风险控制

现阶段，我国企业对于执行人力资源管理外包的模式选择，主要介于企业的规模。通常情况下，中小企业对于人力资源管理外包的认识观念较为落后，同时也受到了自身规模的局限，只有当企业的发展对人力资源提出更高的要求时，才会考虑引进人力资源外包。实际上，中小型企业正是人力资源管理外包发展的最大潜在客户，但中小型企业想要转变对人力资源外包的观念和看法，必须要进一步完善人力资源管理外包的风险控制。

企业在外包决策过程中，应该要明确企业的实际经营状况以及战略发展目标，要对人力资源管理外包做出详细的成本效益分析。并根据企业发展的实际需求选择相对应的外包产品，对相关的职能、执行细节作出明确的规定。

在服务商选择过程中，为了规避风险，应该首先考虑到企业自身的需求，根据外包的服务水平和质量，如人员到岗率、活动执行率、计薪准确率、客户满意度、外包公司的声望与成就等，来对服务商进行公平公开的招标、评价，继而选择。

第6篇：人力资源外包范文

【关键词】风险；外包；人力资源

1.企业人力资源外包产生及发展

企业人力资源外包的出现是经济全球化以及科技迅速发展的必然结果。人力资源管理外包就是指企业从外部寻求可以从事内部人力资源管理职能的资源，本质是“包出”，把握企业人力资源管理首先应该明确人力资源管理外包的主要内容应当为非核心职能。将不涉及企业机密的，重复性比较高的管理工作委托给第三方人力资源管理外包服务机构代为处理，进而提升企业人力资源管理的水平，提高管理效率，降低企业经营成本，最终提高整体竞争优势。对于被外包的人力资源管理职能，产权依旧归企业所有，行使权则由人力资源管理外包商承担。人力资源管理外包的业务内容应以外包合约为依据，明确规定双方的权利、义务以及彼此的具体职责，同时包括费用等其他相关问题。外包商必须按照合约规定独立从事外包组织的人力资源管理职能，并且不受外包组织的影响，具有独立的决策权和工作方式，但其工作效果必须对外包组织负责。

企业人力资源管理外包的最大的优势首先是为了获取外部专业化的服务，其次是为了降低人力资源投资风险，然后是降低人力资源管理成本，最后是消除时间压力以及获取最新最全面的相关信息。通过人力资源管理外包，企业的人力资源策略与规划可以获得人力资源专业机构的意见和建议，获取最先进的人力资源信息管理技术，及时优化配置人力资源，提高生产效率，从而实现节约成本、降低风险的最终目标。企业的人力资源管理活动主要包括人力资源管理规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、员工关系管理、绩效管理六大模块。根据其战略重要性可将这些模块分为事务性活动和战略性活动，通常情况下，事务性的工作指的是那些对企业发展战略起辅助功能的业务单元，如招聘、甄选、培训、人事档案管理、员工关系等；与之相比，战略性活动则关系到企业的长远发展，是人力资源管理部门与企业高层管理者在战略层次上对企业人员的规划，如职位需求分析、工作分析等，抑或是对企业的发展会产生较大影响的，如绩效考核、薪酬福利等等。

20世纪60年代，在美国出现了企业资源外包这种管理模式，但是直到20世纪80年代这种模式才被大众所接受，走向专业化。美国在外包业务上的成功引来了其他国家的纷纷效仿，外包业务开始在日本、欧洲一些国家盛行起来。企业都成功地实施了外包策略，并因此在瞬息万变的环境中占领了领先地位。目前在世界上许多国家和地区，外包业务得到了极大的肯定和广泛的应用。目前全世界年收入在500万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。预计外包将在新世纪的头20年内以更快的速度增长，外包也将逐渐成为21世纪世界商业发展的新态势。我国外包业务的研究和实践虽然起步较晚，但发展势头迅猛。越来越多的企业已经开始认识到外包业务能够能为企业和经济发展所带来的良好效益，开始着手构筑企业的外包服务体系。外包业务正慢慢成为一种能够有效降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境快速应变能力的新型管理模式。

2.企业人力资源外包风险分析

由于企业面临着复杂多变的市场竞争，企业自身的竞争能力也有限，加上外包效果预测的程度不够充分，企业就很有可能在人力资源管理活动的部分或全部内容外包的过程中，造成的实际外包结果与预期目标相背离，甚至整个外包活动失败。外包的过程是具有不同核心能力的企业间以利益为驱动的合作，是一个复杂多变的合作过程，存在着潜在风险，在决定选择外包业务的时候，预期的效益要与可能存在的风险需要同时考虑。

2.1我国的法律法规还不健全

目前来讲，我国的企业管理外包的还不成熟，国家的法律法规监督保障体制不够健全。对人力资源管理外包商的监管和约束应该在宏观方面运用法律、法规进行约束和规范。但在我国当前，人力资源管理外包行业的运作尚无完善的法律法规来规范，外包主体和外包合作者之间的权利和义务缺乏有效的监管，企业的合法权益保障不够健全，随着人力资源服务公司与机构的迅猛发展，个别出现非法操作、违规经营，外包服务商的诚信度受到非常大影响，如何建立有效的监督机制来监控人力资源外包商的行为和这种长期稳定的合作关系、如何有效规避、降低企业风险、健全法律法规，这是一个社会性的问题，不仅需要企业多加思考，更需要整个社会、行业和政府等多方面的协助和推动。

2.2企业人力资源外包管理体制不健全

我国企业人力资源管理外包市场仍处于起步发展阶段，尚未成熟。人力资源管理外包市场还没有发展到成熟阶段，相应的市场调节机制并不健全，并且稳定性相对较差，在出现市场动荡和突发状况时，必然会对外包服务商和企业造成一定的影响，并且这种影响是很难去预测和防范的。加上企业人在实施人力资源管理外包后，迫于合同的规定，外包商依旧有权力继续采用较为落后的方法对企业人力资源管理活动进行管理，在未获得外包服务商同意的情况下，企业无法改变外包方式和方法，这就会影响到管理的灵活性，继而影响到整个人力资源管理工作的效果。

2.3承包企业面临着来自外包商的风险

企业要把人力资源管理外包给外包商，就会使企业面临文化沟通方面的风险，企业文化是企业在长期发展过程中积累和沉淀下来的成果，一旦形成很难改变。如果人力资源管理外包商不能很好地理解和融入企业的文化当中去，也会影响外包的效果。企业在选择外包商的时候也面临着风险。企业很难在短期时间内对外包商各方面情况掌握得十分清楚，所以外包商是否有足够强大的专业执行能力，是否能够达到企业的要求，也存在着一定的风险。企业还应该防范个别外包商存在机会主义心理，尤其是当企业给与他们的报酬不能达到他们理想的水平时，这种心理和行为就更容易发生。

2.4企业自身存在着风险

企业对自身实际情况认识的不足。企业如果期待外包商提供优质的服务，首先要对自身的状况做出一个全面而客观的评价。有些企业管理者在外包前甚至不清楚企业真正的运行状况、员工的需求是什么，继而就更不会有明确的外包目标，这就导致在外包过程中不容易发现产生的问题。对外包商的调查了解不够充分。企业实施外包前如果没有对外包市场和外包商做全面而充分的了解，就不能按照外包的目标选择适合自己的外包商，这势必会造成外包准备的不足，这也是外包风险产生的一个重要原因。外包前没有进行全面、科学的成本效益分析。人力资源管理外包不仅仅是简单地从表面上看外包的费用和节约的成本，其成本效益包含很多个方面。企业实施人力资源管理外包前应该对成本和效益作一个全面而认真的分析，做到心中有数。如果没有全面、科学的成本效益分析，企业就无法了解外包过程中需要花多少费用，不知道人力资源管理外包的一些活动是否能够减少自身的成本，也极容易受到外包服务商的欺骗。

【参考文献】

第7篇：人力资源外包范文

（一）我国中小企业人力资源管理现状

我国中小企业在发展过程中存在的问题：第一，中小企业的人力资源规模较小。很多企业甚至没有专门的人力资源部，人事管理由行政办公室兼任，所以这一状况导致企业没有规范的人力资源管理流程，比如：人员招聘、薪资管理、考勤、福利待遇等常规性事务都不规范，这些问题都将导致中小企业在招聘人才，稳定人才的过程中遇到困难。第二，人力资源管理方式传统、落后。很多中小企业发展经历很多困难，家族式企业不在少数，这一特点导致很多中小企业都是家长式管理，一人说了算，比较随意化，领导的意志凌驾于管理制度之上，没有属于自己独特的企业文化，这些问题成为企业发展的瓶颈。

（二）人力资源管理外包现状

针对我国中小企业的特点，人力资源管理外包的现状如下：第一，市场潜力大。随着科技的迅速发展，中小企业如雨后春笋般成长起来，这就为人力资源管理外包提供了巨大的市场。外包公司凭借其业务能力强、业务范围广越来越受到这些企业的青睐，为企业节省成本，不必再花费过多的精力去管理人力资源。第二，业务水平、业务程度还需提高。因为我国发展人力资源管理外包时间不久，很多外包公司也处于摸索、实践的过程。虽然外包公司在过去的一二十年发展迅速，而且业务范围、业务能力也能匹配中小企业人力资源的发展，但是近几年，随着信息全球化，对人力资源管理外包公司提出新的要求和高度。

二、人力资源管理外包优缺点

人力资源管理外包优点如下：第一、使企业关注其核心领域。每个企业都有自己的核心领域，使企业处于竞争优势的核心业务，但是企业资源有限，不能顾此失彼。企业在成长发展过程中会投入大量的人力，资金在核心竞争力上，那么关于人力资源管理这辅的工作就交给外包公司的专业人员去处理，使得企业可以再次合理分配人员职能，管理部门。第二、降低企业运营成本。中小企业往往会把全部的精力放在开展业务、拓宽市场、广告宣传等方面，如果再投入一定量的资金将会增大企业的运营成本，增加企业负担。外包公司业务熟悉，效率高，企业只需支付一定的费用就可以享受到专业的人力资源管理，大大控制了企业在发展壮大中的运营成本。第三、降低企业人员管理风险。由于人员的不稳定性以及很多客观因素，企业将不可避免承受一些人员流失、财务方面的风险。但是通过外包业务，很多风险和外包公司共同分担，并且能很好地适应外部环境的变化。人力资源管理外包的缺点即企业外包过程中所承担的风险如下：第一、外包公司的选择。企业在选择外包公司时必须选择资质齐全、经验丰富、适合本企业特点的外包公司。很多外包公司夸大其词，其实质也是摸索前进，缺乏经验，这些都将给企业带来一定的风险。第二、企业与外包公司的沟通。外包商与企业沟通不当，外包公司不了解本企业文化，或者对企业的业务把握不准确，导致对人力资源管理过程中存在差错，给企业带来不可避免的风险和损失。第三、安全问题。企业在选择人力资源外包时必须安全可靠。很多外包商为了谋取自身的利益，没有职业道德，将企业的人力资源信息泄露给竞争对手，由于外包公司的不可靠将给企业带来致命的风险和打击，这一点关系着企业的生死存亡。

三、外包风险防范对策

上面对企业人力资源管理外包过程中所存在的风险，那我们将如何防范外包风险呢？针对我国中小型企业的特点制定详细全面的外包流程，包括外包调研阶段、外包商议阶段、外包实施阶段。外包调研阶段对企业来说是关键的一步，调研充分对外包商的选择上将会减低风险；外包商议阶段是企业与外包商的沟通阶段，针对本企业特点，制定不同的外包协议；外包实施阶段则是在前两个阶段都做了充分的工作之后而进行的，实施过程中必须有本企业人员参与，根据实际情况实时沟通、反馈、调整外包方案。

四、结束语

第8篇：人力资源外包范文

[关键词] 人力资源管理 人力资源外包 策略分析

随着新经济时代的到来，业务外包俨然成为近年来企业的重要趋势，越来越多的企业整合利用外部最优秀的专业化资源，从而降低成本，提高效率并增强企业对环境的迅速应变能力。人力资源外包是企业资源业务外包的一种新兴形式，它是指让第三方服务商或服务出售商连续提供人力资源活动管理服务，通过对企业的人力资源管理和整个组织结构运作施加外力管理，从而提高效率并降低成本。本文将人力资源外包从内部资源维度和时间维度进行分析，提出了人力资源外包的九种策略，以指导企业进行人力资源管理的外包活动。

一、基于企业内部资源维度的外包策略

不同企业其内部人力资源的构建及整合程度是不同的，根据企业内部人力资源状况和自身需求可以将人力资源外包活动分解为三个策略：

1.部分外包

企业将一项人力资源管理活动分成几部分，将其中自身不具备其专业化能力的部分或弱势的部分外包，只需提供企业内部有关的信息资料。

2.选择性外包

企业将某一项或几项人力资源管理活动整体交于外包商,企业决定作什么,外包商则自行计划和安排。此时企业已不是单纯的引进人员或技术,双方需经过足够的沟通以达到双赢。

3.完全外包

企业邀请咨询公司评价其专业技术与能力，对整个人力资源管理活动进行重新设计，一般包括人员的配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及岗位设置等。

二、基于时间维度的外包策略

人力资源管理是一个相当复杂的过程，基于企业与外包商的合作关系、沟通效果及双方的满意度等诸多因素，从时间维度来考虑，可以将人力资源外包策略分为长期外包、中期外包及短期外包:

1.长期外包

长期外包是基于企业战略层次的重大决策，它往往涉及到一些大型的项目，持续时间较长，风险很大，一旦合作失败，将给公司带来巨大的损失。

2.中期外包

中期外包是企业外包策略中的过渡阶段，它出现在较低的组织层次上，主要考虑中期计划中人力资源管理需求变化的调整，它的风险介于长期和短期之间。

3.短期外包

短期外包所持续的时间比较短，从一周到半年不等。它所涉及的是一些不经常出现或者临时的人力资源活动，风险较小。

三、外包策略的双维度分析

将企业内部资源维度和时间维度进行组合,形成九种人力资源外包策略(如下图所示）:

短期部分型:一般适用于某一项人力资源管理活动中的临时性需求，该部分活动主要是由企业的人力资源部门来做，不存在协调控制问题，风险较小。

短期选择型：在短期人力资源管理活动中，企业基于成本收益分析，发现自身做这项人力资源管理活动的成本过高或者为了获得更专业的服务，可以选择此策略。

短期完全型：适用于刚刚建立的公司或者是虚拟结构的公司，此类企业人力资源部门极度不健全或根本没有，因此需要外包商来帮助构建自己的人力资源体系。该策略可以根据情况随时调整，但风险较大。

中期部分型：此策略是短期部分型的延伸或者是长期部分型的伸缩，主要涉及层次较低的人力资源管理活动。外包商不仅提供服务，还要参与到活动的进程之中，以保证企业的人力资源活动整体的顺利实施。

中期选择型：适用于企业规模扩大，人力资源部门资源缺乏或者是人力资源部门精简机构，降低成本的情况。此策略可以保护公司在调整时期稳步着陆，避免动荡。公司需与外包商做好协调工作，避免产生权责不分。

中期完全型：企业通常在发生重大变革时采用此策略，外包商具有一定的自主性，企业应制定相应的激励性或惩罚性条款。基于双赢的良好合作关系，中期完全型也可以是短期完全型的延伸。

长期部分型：长期部分型适用于自身人力资源部门比较完善的企业。企业与外包商建立了友好的长期合作关系，外包商有一定的积极性优先提供更好的人力资源服务，配置更优秀的人才。但整个人力资源活动不会产生质的改变，只是通过更专业化的指导来提高效率。

长期选择型：企业出于战略考虑，只剩下人力资源的核心管理工作，将其它的工作交给更专业且有良好合作关系的外包商。此策略适合规模较大，稳定性较强的企业，它能够帮助处于高速发展时期的人力资源部门步入正规化，合理化，从而打下良好的基础。

长期完全型：此策略适用于虚拟结构的公司或者是企业中持续时间较长的大型项目中的人力资源管理活动。企业基于竞争战略的考虑，专注核心竞争力，剥离了人力资源部门机构。但其风险较大，要求企业与外包商形成稳固的战略同盟。

四、结论

人力资源外包在国外市场上已经发展的相当成熟，但我国的人力资源外包正处于探索阶段。人力资源外包失败的最根本的原因是企业不能清楚地制定资源外包的战略意图和特定的目标，因此本文建立的九种人力资源外包策略，为企业的人力资源外包活动提供了有利的理论依据。

参考文献:

[1]Earl,M.J.The Risk of Outsourcing IT[J].Sloan Management Review,1996,Spring:26～33

第9篇：人力资源外包范文

[关键词]人力资源；外包管理；风险；措施

[中图分类号]C962 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）27-0034-02

1 企业人力资源管理外包风险的相关因素

1.1 企业方面的风险因素

对于企业方面的风险因素而言，其管理上是可以通过自我控制与自我防范进行的。一般企业人力资源管理外包风险集中在企业方面的主要有以下几个方面。

1.1.1 企业对于自身的人力资源管理状况认识不准确

这一点意味着当企业在与外包商进行业务合作联系时，双方了解对方的企业状况后，对于自身的人力资源管理状况未到位。这也就会造成企业与外包商的合作并没有建立在对于自身客观而全面的分析基础上。那么相应的，企业提供给外包商的企业运行相关资料其真实与全面性就尚待提高。只有建立在全面而理性的基础上去与外包商进行人力资源管理外包业务的合作，才能保证外包商可以通过企业提供的真实资料来发现企业人力管理上的短板与欠缺。这样的合作才能保证外包商“有的放矢”地为企业解决相应的人力资源问题，才能真正发挥人力资源管理外包的正面作用。

1.1.2 企业自身在进行人力资源管理外包时目的不明

企业需要进行人力资源管理外包时其目的主要有几种。第一种是为了降低人力资源管理成本。第二种是为了把企业自身事务性人力资源部门转变为战略性部门。对外包合作方面，如果企业自身外包目的不明，甚至只是盲目跟风，那么其外包活动与合作只会造成自身人力资源管理上的混乱。

1.1.3 企业在进行人力资源管理外包时，对于成本效益的分析不全面

企业人力资源管理不仅仅是简单地节约，更应把外包前后的成本效益与相关的隐性影响全盘考虑进去。在科学而全面的分析后，才能保证外包人力资源管理的有效性，才能避免受到外包商的蒙蔽。

1.1.4 企业没有平衡好员工与外包商间的关系

对企业人力资源管理外包来说，员工的理解与支持是保证外包工作顺利开展的前提。如果企业没有与外包商进行有效沟通，没有与员工进行及时的通气，那么就可能影响到外包活动的有效开展，影响到企业员工的工作积极性。另外，企业还应对外包商建立起健全的监督与激励机制。这一点对于保证外包商正确理解企业意图，保证外包活动的健康有序开展是非常关键的。如果这方面工作缺位，那么外包商就可能按照自己的思路进行外包，从这一点分析，有效的监督与激励对于提高外包商工作积极性具有必要性。

1.2 外包商方面的风险因素

人力资源管理外包中，来自外包商方面的风险因素主要有以下几个方面。

1.2.1 外包商的业务理解程度

考虑到成本因素，外包商在进行外包工作时，对于本应进行深入了解的企业运行情况可能只是停留在走个过场。由于没有进行客观而翔实地了解，那么其外包活动的开展也就无法体现出对于企业与员工需求的全面贴合。

1.2.2 外包业务的真实程度

作为以赢利为目的的企业外包业务，外包商在进行业务合作的过程中，会自动以争取更大利益为核心考量。此种情况下，如果企业全面监管不到位或者措施不得力，外包商就会对外包的真实信息进行隐藏，以此来节约成本或者套利。对于外包商，机会主义心理是必然的，尤其是企业所给的报酬达到其心理预期时，这种心理行动发生的概率会更高。

1.2.3 外包商的服务与业务量程度

外包业务方面，企业要想在短时间内对外包商进行全面而清晰的了解还是存在一定难度的。特别是当外包商协调沟通能力差，无法了解企业真实意图，或者是在处理突发事件上还存在提升空间时，那么当外包业务中出现未处理过的事件时，外包商的服务水平与企业的沟通水平会直接导致外包业务工作的停滞。另外，外包商有更多的业务才能带来更多的利益。但同时任何一个外包商所拥有的资源与人力都是有限的。如果其接的业务越多，那么分配到单一业务上的精力就越少，企业所得到的外包服务质量就越低。因此，企业这方面的管理与控制是相当重要的。

1.3 外部环境方面的风险因素

一方面，我国目前的外包市场起步阶段下的业务发展势必缺少健全的市场机制与调节。特别是在市场波动性大的阶段，动荡与突发事件，市场发展的节奏等，都会对外包商与企业产生负面影响。这些来自外部环境方面的风险因素，不同于企业与外包商间的可控因素，更多的是体现为一种难预测与难防范。另一方面，在我国法律法规在外包业务方面还尚未明确规定的当下，对于出现的外包商违约现象，是无法进行针对性解决的。只能按照一般企业的法律法规来做，而由于法律对外包面的冲突还缺少充分而清晰的解释，在协调过程中企业也很容易陷入被动。但随着现代企业外包业务的不断发展，更多的专家与学者把眼光与研究方向都投入到了对企业人力资源管理外包上来。对于外包业务而言，新的管理与有效的措施都会在业务开展的过程中不断得到实践与提升。但考虑到合同的存在，这些新措施与方法是无法立即落实到外包业务中去的，也就影响了企业管理的灵活性。

2 人力资源管理外包中的风险控制