人力资源部负责人精选(九篇)

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第1篇：人力资源部负责人范文

一、 工作目标

1.通过人事调整，合理使用组织的人力资源。

2.达到工作与人力资源的最佳匹配，使人尽其才，提高工作绩效和工作满意度。

3.调整公司内部的人际关系和工作关系。

二、 工作政策

1. 员工在聘用期内，公司可对员工的岗位作出下列变动：

A. 外派

根据公司有关规定和所属分支机构的业务需要，由公司派出人选担任分支机构相关职务。

B. 调岗

因机构调整或业务需要，或为符合员工工作能力和发展意向，公司可安排员工调岗。

C. 借调

因业务上的需要，公司可把员工借调到其他单位。

D. 待岗

当员工被认为绩效表现及工作能力不能胜任本岗位工作需要，经过培训仍无法达

到要求时，部门可向人力资源部提出安排其待岗。

三、 工作程序

1. 外派

A. 人力资源部或派出部门根据任职要求选派适当人选，填制"人动表"(附录)，并附"职务说明书"，报人力资源部审核。

B. 人力资源部根据"职务说明书"的要求，进行审核并提出意见，按人员聘任权限报公司领导批准。

C. 人力资源部向派出部门、派往的分支机构及拟派员工发出"内部调整通知单"。

D. 外派人员按规定办理工作交接，按期到派往的分支机构报到。

E. 派出部门应在外派人员任期满前30天，或根据工作实际需要，可决定外派调整方案，并报人力资源部。

F. 轮换

公司或派出部门提出新的任职人选，按规定程序办理审批手续。同时，由派出部门根据工作需要，为卸任人员安排工作岗位，并按"员工调整审批程序"办理职务/岗位调整手续。

G. 延长任期

可根据实际工作需要延长外派任期。

2. 调岗

A. 当公司内部出现岗位空缺时，除考虑内部提升及外部招聘外，亦考虑平级调岗。公司有关部门及员工本人均可提出调岗。

B. 公司提出调岗的，由人力资源部负责协调，取得调出与调入部门经理的同意后，填制"人动表"和“工作评估表”，按人员聘用权限报公司领导批准。

C. 员工提出的调岗，应由本人提出书面调岗申请，填写“人动表”并报所在部 门总监同意后，填写“工作评估表”，由人力资源部参照员工聘用审批程序办理。

D. 人力资源部向员工和有关部门发出"内部调整通知单"。

3. 借调

由公司或拟借调单位的管理层提出，并经人力资源部与有关部门协商而决定。

A. 用人部门向人力资源部提出借调申请，由人力资源部同用人部门、调出部门及员工本人协商取得一致。

B. 用人部门或人力资源部填制"人动表"，相关部门会签后，报公司总经理批准。

C. 人力资源部发出"内部调整通知单"。

四、 待岗

待岗应由用人部门以书面形式提出，填写“人动表”，清楚说明待岗理由，交人力资源部，并按干部管理权限进行审批。同时由用人部门和人力资源部共同协调其工作安排，在两个星期内仍不能安排其工作的，进入离职工作流程。

五、 人员内部调整的审批权限：

A. 公司经理、高级经理、部门执行总监、总监，分公司总经理室人员、分公司人力资源部和计财部负责人，支公司总经理室人员的内部调整由公司总经理批准。

B. 公司一般员工的内部调整由业务主管副总经理(助理)和人事主管副总经理(助理)批准。

C. 分公司其他部门级人员和分支公司一般人员的内部调整由分公司总经理批准，并在批准后3个工作日内报备公司人力资源部。

流程图：

员工或部门向人力资源部提出职/岗位调整申请，填写《人动表》

部门负责人批准

原部门负责人根据《工作评估表》对其进行评估

HR提供以往绩效考核结果(档案中)

用人部门对其进行面试

部门负责人不批准

面试通过，用人部门在《人动表》上签字

按公司人员调动审批权限报批得到批准

人力资源部发给员工内部调整通知。

员工办理工作移交手续，人力资源部作公司内调动通告

人事、员工所在部门、相关部门、员工共同协商

撤消申请或其他

面试未通过，由人事部协调该员工的工作

第2篇：人力资源部负责人范文

商业银行流程再造和人力资源部门变革

流程是指组织为了满足内部或外部客户的某项特定需求而开展的一系列活动。为了给客户提供更加优质的产品、更加个性化的服务，商业银行纷纷对其业务流程进行了重新的思考和彻底的改造，以期建立流程银行，并在成本、质量和速度等衡量绩效的关键指标上取得显著的改善。为了满足整体流程再造的要求，商业银行人力资源部门必须进行相应的变革。

商业银行流程再造要求人力资源部门转变工作流程和组织结构。以客户为中心再造业务流程，以业务流程为中心再造管理流程和支持流程，最终在市场的末端和决策高端建立起为客户“量体裁衣”且“一票直达”的流程银行，是商业银行流程再造的实现途径和最终目标。尽管业务流程再造是商业银行流程再造的切入点，但是业务流程再造客观上要求商业银行对其管理流程和支持流程进行相应的变革适应业务流程再造的需要，这其中就包括人力资源工作流程。人是流程的载体，导致流程再造效果不佳的原因往往是忽略了人。作为服务内部顾客（员工）的人力资源各项工作流程客观上需要随着银行业务流程调整和员工行为方式改变而进行相应的变革。

商业银行流程再造要求人力资源部门转变角色和职能。为了达到降低成本和提高市场反应速度的目的，商业银行在流程再造过程中往往会将效率低下、没有竞争优势的流程外包出去。如果商业银行的人力资源部门不想再充当“黑暗的管理势力”和“盲目地推行荒谬的规章，妨碍创造力和阻碍建设性变革”，而落得个被外包的下场，就必须实现角色和职能上的转变：一方面设法提高包括薪酬福利、人员配置、员工投诉等各工作流程的运作效率，提升员工满意度；另一方面协助流程负责人改进流程中员工绩效，促进流程目标的实现，进而在银行流程运作中更多地充当“价值增值”的角色，而非“成本控制”的角色。

商业银行流程再造要求人力资源部门转变管理手段和方法。信息技术的快速发展改变了商业银行的业务模式，要求商业银行必须再造流程的同时，也为其提供了相应的手段和工具。尽管商业银行流程再造并不等于流程的信息化，但是利用信息技术提升流程效率无疑是商业银行流程再造的重要方式。由于商业银行往往规模大，分支机构多、遍布全国各地甚至全球各地，因而利用信息技术提升人力资源流程的效率，实现银行内部人力资源活动的集约化管理，对于降低人力资源工作流程的成本、提升员工满意度具有重要的意义。

商业银行人力资源部门角色和结构转型

德意志银行、爱尔兰银行、苏黎世金融服务集团等国际一流金融机构在其业务转型和流程再造过程中，对其人力资源部门的角色和职能进行了重新的定位，对其业务流程和组织结构进行了再造。具体包括三个方面：一是努力建立人力资源部门与其他部门之间的战略伙伴关系；二是依照人力资源部门角色和职能的转变，改变人力资源部门的工作流程和组织结构；三是利用信息技术促进人力资源管理部门角色的转型和业务流程的再造。

人力资源部门角色和职能的转变。银行流程再造是一个系统工程，为了能够提供充足的高素质人才满足银行战略目标实现和业务流程再造的需要，人力资源部门除了充当日常事务的行政专家和员工的支持者的角色外（图1水平箭头以下的部分），更要成为业务部门的战略伙伴和经营管理变革的推动者，承担促进流程价值增值和战略目标实现的职责（图1水平箭头以上的部分）。但是，人力资源战略角色和职能的增加并不意味可以牺牲或降低作为行政专家和员工支持者的角色职责，反而对其服务效率和质量提出了更高的要求。

人力资源部门流程和组织结构的变革。为了促进人力资源部门角色和职能的转变，满足流程和信息一体化的再造需要，银行人力资源部门的工作流程和组织结构也需要从传统科层制管理方式转变为中心辐射式模块化管理方式（如图2所示）。人力资源服务中心（也称“人力资源共享服务中心”）类似于银行员工的专业“呼叫中心”，主要承担了行政专家和员工支持者的角色，负责员工福利计划、退休计划、薪酬发放、员工提案、职位、绩效管理、岗前引导培训、员工档案管理等职责，为员工提供一站式、个性化的服务。一些国际化的银行往往根据需要在不同国家设立人力资源服务分中心。而的专家（组）主要是承担了业务部门的战略伙伴和变革的推动者角色，负责协助直线经理或流程负责人提升相应业务条线或流程的管理水平。其中，最的业务条线人力资源专家主要充当“项目经理”的角色，根据相应业务条线的要求，组织中间的绩效考核专家、薪酬福利专家等为其提供工作流程再造和优化、人员管理状况诊断、改进措施的拟定和实施等。由于这些业务条线的人力资源专家充当了人力资源部门和业务条线之间的“桥梁”作用，因而要求这些人力资源专家不仅要熟悉人力资源管理知识，也要熟悉相应业务条线的经营管理特点和有关的业务知识，不仅向人力资源部有关负责人汇报工作，也要向相应的业务条线负责人汇报工作。

人力资源部门管理方式和手段的改造。德意志银行、爱尔兰银行等在对人力资源部门角色转型和组织结构调整的同时都大力推行了人力资源管理的信息化建设。可以说，离开了信息技术的支持，人力资源服务中心根本无法运行，也就无从谈起为员工提供一站式、个性化的服务，以及实现人力资源集约化管理、简化人力资源工作流程。同时，流程再造要求员工由“专才”转变成“通才”，员工的价值观由“上司”转变为“顾客”，员工的晋升标准由“表现”转变为“能力”，管理人员由“监督者”转变成“教练”，因而要求人力资源部门能够科学采用包括胜任力模型、平衡计分卡等管理手段和PLS等管理分析方法。

影响商业银行人力资源部门变革的因素

由于人力资源部门的变革将改变人力资源部门与员工和直线管理者之间形成的惯有的分工协作方式，因而如果不善加管理，将会引起员工和直线管理者的不满和抵制，进而使得变革形成的新的人力资源工作流程无法取得预期的效果。因此，在人力资源部门转型的过程中能否正确地处理以下两个方面的关系，将直接影响银行人力资源部门变革的成效。

员工、直线经理与人力资源工作人员间的关系。人力资源部门管理者必须意识到人力资源部门变革的结果，将很大程度上改变传统面对面的服务方式而更多地采用远程自助式的服务方式。这可能会引发员工和直线经理一时的无法适应。为此，人力资源部门一方面在变革过程中要加强同员工和直线经理们的沟通，向他们全面描绘改革后人力资源工作流程和组织结构蓝图，帮助他们尽快了解和适应新的工作流程和服务方式，另一方面要积极提供相关培训，使他们能够掌握包括人力资源信息技术、管理手段、分析方法等有关的知识和技能。同时，人力资源部门也需要加强自身人员的培训，使他们有能力承担起变革后人力资源部门的角色和职责，能够为员工和直线经理提供更加全面和专业的人力资源服务。

第3篇：人力资源部负责人范文

员工岗位聘用办法

第一章

总 则

第一条 为规范公司劳动人事管理制度，形成平等竞争、择优录用、奖罚分明、合理流动的用工用人机制，特制定本办法。

第二章

适用范围

第二条 公司全体员工均适用本办法

第三章

定编及岗位设定

第三条 公司人力资源部根据企业总体经营目标和要求，提出公司人员规模和人力资源需求规划，报总经理批准实施。

第四条 人力资源部会同各部门科学合理地划分企业组织职务，明确职务间的相互关系，建立清晰的职务层次和顺序。

第五条

编制岗位说明书，明确每个岗位的工作性质、任务、

权限、责任大小以及任职条件。

第四章 岗位聘用原则

第六条

坚持任人唯贤、优化组合结构。

第七条

公司调配方案与个人业务专长和意愿相结合。

第八条

实行自上而下的逐级聘用制，并由人力资源部统一办 理聘用手续。

第九条

岗位聘用期限不得超过员工劳动合同期限。

第五章 管理人员任免

第十条

公司高级管理人员由董事会成员、总经理、副总经理、 董事会秘书和财务总监组成；公司中级管理人员由各部门部长、经理、主任和部门副部长、副经理、副主任组成。

第十一条 公司管理人员任免通过聘用制实现，即聘用和解聘。

第十二条 公司高级管理人员的任免：

1、总经理由董事长提名，董事会任免；

2、董事会秘书由董事长提名，董事会任免；

3、副总经理、财务总监由总经理提名，董事会任免。

第十三条 公司中层管理人员由总经理任免。

第十四条 公司所有人事任免事项，均须正式行文通告。

第六章

晋升和降职

第十五条 公司建立正常职务升迁机制，由人力资源部提出备选方案报总经理办公会议审议后实施。

第十六条 对成绩出色者或卓著者，可以晋升职位，特殊情况可破格晋升。

第十七条 对业绩不良者或违反公司规章制度者，可以降职使用,特殊情况可连降几级。

第十八条 职位升迁由部门负责人或公司高级管理人员提出，经总经理审核批准，由公司人力资源部行文通告。

第十九条 当事人可因自身工作原因向公司提出晋升或降职请求，人力资源部受理后提出初步意见，报公司高级经理会议审批。

第二十条 员工职位升迁后，其工资福利待遇应进行相应调整，特殊情况报总经理批准后可保持不变。

第七章

岗位调换

第二十一条 为了做到人尽其才，公司允许员工在公司岗位间调动。

第二十二条 员工主动提出岗位调换时，可向人力资源部递交调动申请书，经新旧岗位部门负责人和公司总经理批准后，由人力资源部正式行文任免事项，当事人办理交接手续。

第二十三条 公司提出人事调动命令时，征求员工个人和新旧岗位部门负责人意见后，人力资源部正式行文调动，当事人办理交接手续。

第二十四条 所有岗位变动，其部门负责人均须对员工原岗位的工作进行考核、鉴定，并交人力资源部存档。

第八章

试用及正式聘用

第二十五条 公司所有员工均应实行试用制，须签订试用劳动合同或在劳动合同中规定试用期。新员工试用期一般不超过3个月，需延长试用期的必须报总经理审批，但试用期最长不超过6个月。

第二十六条 试用员工部门负责人对其试用期工作绩效进行考核，提出提前结束、按原定期限、延期、解聘等意见，并填写试用考核单，送人力资源部审核。

第二十七条 员工由试用转入正式聘用，须签定正式劳动合同或由人力资源部发出通知。

第二十八条 根据员工岗位、职务等原因，可协商决定员工的聘用年限，一般分别为1年、2年、3年。员工在公司连续工作满10年的，如员工提出，可续签无固定期限的劳动合同。

第二十九条 员工和公司根据公司有关规定，确定员工在试用、正式期的工资、奖金和其他福利待遇。

第九章

解 聘

第三十条 公司因下列原因，可对有关员工解聘：

1、受聘人因本业务、技术水平等原因，经考核不能胜任岗位要求；

2、受聘人在规定的一段时间内不能完成岗位任务；

3、因违反国家和公司法律规章制度；

4、因公司部门工作变化，部门提出撤岗；

5、公司因经营业务和经营范围调整、变化；

6、受聘人因脱产进修、长期外借，难以履行岗位责任；

7、无正当理由连续旷工达十五天；

8、因身体健康状况不适宜岗位要求；

9、受聘人因劳动合同趋于届满；

10、其他本公司认为不合适岗位工作要求且不触犯国家有关法规的事宜。

第三十一条 解聘可由员工或公司各方提出，须于离职前1个月提出。

第三十二条 公司无正当理由提出解聘要求的，按双方签定的劳动合同进行补偿。

第三十三条 员工解聘后，公司将不再负担员工的任何非公司职责范围内的费用。

第4篇：人力资源部负责人范文

1、目的

1.1 建立良好的绩效文化，促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合，促进公司总体绩效全面、持续提升；

1.2 使绩效管理成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具。

2、适用范围

公司全体正式编制员工。

3、职责

3.1 绩效管理委员会

组成人员为控股公司领导层，负责控股公司绩效管理战略规划、绩效管理体系决策等工作。

3.2 人力资源中心

1)控股公司绩效管理体系建设；

2)审核下属单位的考核方案、操作细则；

3)对各单位进行考核工作的培训与指导；

4)组织控股公司总部员工及各下属单位董事长、总裁、总经理（以下简称第一负责人）以及副总/总助人员的考核工作，并对下属单位考核执行情况进行监督；

5)控股公司全体人员绩效档案管理；

6)处理绩效考核的复议和申诉。

3.3 下属公司综合部/人力资源部门

1)按照控股公司绩效管理制度要求，制定本公司绩效考核方案及操作细则，报人力资源中心审核，并在执行过程中接受人力资源中心监督检查；

2)对本公司各部门进行考核工作的培训与指导；

3)组织本公司的绩效考核工作，推动考核制度的实施；

4)对本公司各部门考核过程进行监督与检查；

5)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导；

6)协调、处理本公司员工的考核申诉；

7)本公司员工绩效档案管理。

3.4 各级考核人：负责对下级进行考核评估并提供相应的指导、支持。

3.5 各级被考核人：参与绩效考核过程中的指标制定、自我评估工作，不断改善和提升个人绩效。

4、原则

4.1 一致性原则：员工绩效指标与部门目标计划、本岗位职责保持一致；

4.2 相结合原则：素质能力、行为考核与工作业绩考核相结合；

4.3 引导性原则：以绩效管理为正向引导，加强绩效管理计划、实施、评价、沟通和反馈等循环过程的控制；

4.4 公正、公平、公开的原则。

5、考核类型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各单位根据具体经营情况，自行拟定考核方案及操作细则，报人力资源中心批准后执行；

5.2 季度考核：季度考核为控股公司组织的例行考核，每季度末进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；

5.3 年度考核：年度考核为控股公司组织的例行考核，次年一月份进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；

6、绩效考核对应关系

员工的考核人原则上为直接上级或授权考核人。各部门内部工作职责，管理结构的变动要及时报人力资源部门考核负责人备案，由人力资源部门考核负责人调整相应考核对应关系，并及时知会相关人员。

7、相关名词解释

1）年薪制人员薪酬结构：年薪=月固定工资+季度绩效工资+年底绩效工资+年终奖金

2）普通员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资+季度绩效工资+年底13薪+年终奖金

3）佣金制员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资（底薪）+佣金+年终奖金

4）固浮比：

年薪制人员固浮比：集团总裁助理、城市公司董事长/总裁（含）以上人员固浮比为4:6

集团中心总监、城市公司副总裁/总裁助理、项目公司总经理固浮比为5:5

集团中心副总监/总监助理、项目公司副总经理/总经理助理固浮比为6:4

普通员工经理级（含）以上月固浮比为75:25

普通员工经理级以下月固浮比为85:15

5）年终奖金包：是指完成一定年度业绩目标后全员可以享受的额外激励总额，具体是以销售额为计算基数，以当年度回款额为提取基数。

8、绩效考核指标及评分方式

8.1 绩效考核指标制定依据：按照所在单位及部门考核指标/重点工作，结合各岗位职责，进行层层分解；

8.2 绩效考核指标评分标准

所有绩效考评均为百分制，管理层以组织绩效考核成绩为主，普通员工以季度工作计划内容的考核为主。按不同级别和岗位性质，根据表1所示进行考核：

表1：考核指标制定标准

考核类型

各单位第一负责人

各单位副总/

总助级人员

普通员工

月度考核

/

/

各单位按需自行制定

季度考核

即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》

组织绩效中相应副总分管内容的运营成绩60% + 个人季度工作计划40%（由各项目总经理/集团条线分管副总裁评分）

个人季度工作计划

年度考核

即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》

季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%（由项目总经理/集团条线分管副总裁评分）

季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%

8.3 无分管内容的副总/总助季度绩效成绩的60%参考所在组织的运营成绩，40%个人季度工作计划评分由项目总经理评；

8.4 各单位副总/总助级人员个人季度工作计划和年终资质评价指标由所在项目公司总经理和集团条线分管副总裁分别打分，并按照条线管理员工考核成绩计算的办法来计算权重。

9、绩效考核等级

9.1 参与考核员工的得分明确后，各单位人力资源部需根据员工的考核得分来进一步确定员工的考核等级和等级系数。其中：

1）对于各单位第一负责人（含以上）、项目公司副总/总助级人员、总部各中心副总监/总监助理级人员，其考核等级和系数参照《组织绩效管理制度》中第6条规定予以确定；

2）对于普通岗位员工，则需按照表2所示比例进行排序，据此确定其考核等级和系数。单位第一负责人需将本单位所有参与排序的员工考核分数进行调整、平衡，消除部门考核人评分标准不同造成的差异，最终确定员工的考核等级（各等级分布遇到小数时按四舍五入取值）。单位第一负责人对考核成绩调整幅度较大时，应与员工及其考核人进行沟通。

表2：考核得分等级转换（其中X为考核得分，N为人数）

考核得分区间

考核等级

等级系数

排序比例

90≤X<100

优秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改进（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/条线管理员工的考核

控股公司工程管理、营销管理、按揭收银、合规法务、成本管理和财务管理等委派/条线管理员工的考核，应根据实际管理需求实行双向考核，即：

Ø 控股公司各中心对其所在委派/条线管理的员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数；

Ø 城市/项目公司对其所有员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数，亦包括了委派/条线管理的员工；

Ø 人力资源中心将以上2个成绩根据表3规定的权重计算总成绩，并将此成绩反馈给城市/项目公司人力资源部门作为当季绩效工资计算的依据。

表3：委派/条线管理员工考核成绩计算权重

总部条线考核权重

城市/项目公司考核权重

委派/条线管理

70%

30%

10、绩效考核面谈

10.1 季度绩效考核等级为“需改进(C)”的员工，主考人须与员工进行绩效考核面谈；年度员工绩效考核结束后，主考人须与每位下属员工进行绩效面谈；

10.2 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，了解自身工作中存在亮点和不足，消除对考评的误解。让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工；

10.3 绩效面谈的内容：详见附件“绩效面谈表”。面谈结束后，主考人及考核对象须在“绩效面谈表”上签字确认，提交人力资源部门存档。

11、绩效考核结果确认

各单位必须将绩效考核结果在第一时间知会员工本人，并由员工确认，知会形式包括但不限于：公示、邮件通知、E-HR系统、纸质文件确认等。通过纸质文件确认的，必须由员工签字确认；通过公示、邮件通知、E-HR系统等非纸质形式确认考核结果的，员工在5个工作日内无异议，视为员工确认考核结果。

12、绩效考核的复议和申诉

员工对绩效考核结果或执行过程有异议的，可以在考核结果的五个工作日内，与上级主考人进行沟通，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向人力资源部门申诉。申诉一经确认有效，公司可根据具体情况，调整申诉人的考核结果。

13、绩效考核结果应用

13.1 考核结果与薪酬的应用

1）各单位第一负责人（含以上）、副总/总助级人员季度/年度绩效考核结果作为其本季度绩效奖金/年度剩余年薪发放的重要依据，绩效等级系数作为绩效奖金计发系数，计算公式为：

季度绩效工资=季度绩效工资基数*季度绩效等级系数

年度绩效工资=年度绩效工资基数*年度绩效等级系数

2）员工季度考核结果作为员工本季度每月绩效工资发放的重要依据，员工季度绩效等级系数作为本季度每月绩效工资计发系数，在下季度首月工资中体现，具体计算公式为：

员工上季度月绩效工资按系数1发放

下季度首月绩效工资=月度绩效工资基数+月度绩效工资基数*(季度绩效等级系数—1)*3

3）员工年度考核结果作为员工年终奖金包分配的依据(具体分配参照《恒盛地产年终奖金包提取及发放管理办法》；

13.2 绩效考核结果作为员工任用、调动、职位晋升、降职、淘汰等方面的核心参考；

13.3 年度绩效考核等级为“需改进（C）”或在一个自然年内累计两个季度绩效考核等级为“需改进（C）”者，即视为不胜任当前岗位，公司可根据实际情况对其进行转岗或强化培训，员工经培训或转岗后当季考核等级为“需改进（C）”者，公司将与员工解除劳动合同；

13.4 考核结果作为员工培训需求、评估日常各类培训效果的重要依据；

13.5 日常考核结果由本单位根据报批的考核方案规定，自行进行结果运用，如涉及到薪酬奖惩，要求本单位人力成本不得超过年初控股公司下达的人力成本预算包。

13.6 凡拒不参加绩效考核或考核表填写不达要求，经人力资源部门提醒或通知后仍不改正的，当季考核成绩为0，扣除当季全部绩效奖金。

14、其他情况考核

14.1 异动人员考核：异动人员原则上异动生效日为每季度第1日，异动后的当季在异动后单位参加员工考核，年度考核成绩中的季度考核成绩加权取异动前后所在单位的季度考核成绩；

14.2 休假人员考核：当季请事假累计超过20天者，如无正当理由，当季考核成绩为C；全季病假人员不参加当季考核，不计发当季绩效奖金；产假人员在休假期间不参加季度考核，不计发当季绩效奖金。

15、附则

15.1 本考核制度由控股公司人力资源中心拟草，绩效管理委员会会讨论通过，公司总裁签署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相关制度同时废止，相关事项以本规定为准；

15.3 本制度由控股公司人力资源中心负责最终解释。

16、附件

1）附表1：员工季度考核表

2）附表2：副总（总助）级员工季度考核表

3）附表3：绩效面谈表

4）附表4：员工季度考核成绩汇总表

17、季度考核流程图

1）员工季度绩效计划制定流程

员工

城市/项目公司

总部各中心

人力资源中心

非条线

管理

实施 编制附表1，填写工作计划

审批通过 负责人审批

报备

条线管理

实施 编制附表1，填写工作计划

审批通过 同时报公司和中心审批

中心汇总

报备

2）员工季度绩效考核实施流程

员工

城市/项目公司

总部各中心

人力资源中心

非条线

管理

填写附表1，汇报本季工作完成情况

考核人审核员工考核表并评分，公司负责人进行排序分布，核定考核等级

核定非条线管理员工成绩；计算条线管理员工最终成绩；报绩效管理委员会审批

条线管理

填写附表1，汇报本季工作完成情况

结果反馈给各公司和中心

第5篇：人力资源部负责人范文

企业录用人才，可以说仅完成了招聘工作，从人才的招聘、使用、留住来说仅完成了三分之一的工作，如何使用员工，发挥其才能是由一三分之一工作，如何留住他为公司长期效力、创造效益，是最后的三分之一工作，这最后工作是人力资源经理最难操作的。

世界经理人办公伙伴认为，公司留住人才的条件有主要有以下几项：

一、公司有明确的发展战略目标，让每一个人感到公司有希望、有发展、有方向;

二、员工个人发展，向人才提供广泛的事业发展舞台，搭建竞争平台，促使优秀人才脱颖而出;

三、使员工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人际关系和工作环境;海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工;要让员工爱公司，公司首先要爱员工”;

四、合理的分配制度，使员工的劳动贡献与劳动报酬能获得合理的肯定;

五、公司骨干人才亨有股份，给高层管理人员、产品设计开发人员、销售精英等骨干股份，等于给他们带上了一副永不挣脱的金手铐;

六、公司经营者具有独特的人格魅力、个人威信。现代管理与儒家传统相结合的管理手段更能使人信服，更具吸引力;

七、公司内部应有完整的管理制度，国有国法，家有家规，按照制度处理问题可减少或杜绝随意性，在制度面前人人平等。要做到严于立法，有情执法，法治与人治两者兼顾，以德治公司，以理服人;

八、思想工作与精神激励，让员工了解公司发展，让员工参与公司民主管理，增强员工对公司的主翁意识和使命感、责任感，建立员工思想动态管理体系和网络，鼓励员工提建议，拓宽沟通渠道，适时增加精神激励。

1.总则

1.1为加强集团公司专业人才的管理，充分调动他们的积极性和创造性，促进集团公司生产经营的发展，提高企业管理水平,根据国家、总公司有关政策、法规，制定本办法。

1.2各子公司、全资公司以下简称子公司。

1.3专业人才系指取得专业职称的员工、从事管理工作的员工及经过国家或国家授权的社会企事业单位正式考评获得技师、高级技师任职资格的人员(以下简称高技能人员)。

2.主要管理职责

集团公司人力资源部是专业人才管理的主要部门，主要职责：研究制定专业人才管理的有关办法和细则、专业人才资源开发与配置、专业人才及专家队伍建设、集团本部专业人才的日常管理等。集团各单位均应设有专、兼职人员负责本单位专业人才的日常管理。

3.专业人才交流与引进

3.1集团公司人力资源部负责集团内部专业人才交流的协调工作，并开展旨在促进专业人才交流的供求信息服务工作。

3.2专业人才在集团内部交流时，各子公司之间可自行签订使用协议并办理相关手续，其他单位由集团公司人力资源部办理。

3.3从集团公司外部引进专业人才时，各子公司报集团公司人力资源部审核批准后办理,其他单位由集团公司人力资源部统一办理相关手续。

3.4集团各单位应根据中长期发展规划和企业实际制定每年的人才需求计划及招聘实施方案。

3.5集团公司人力资源部负责集团大中专毕业生招聘活动的组织和实施，各子公司在集团公司协调下落实本单位的招聘计划，其他单位由集团公司人力资源部负责落实招聘计划。

3.6本科及以上学历毕业生的定职工作由各单位自行办理，集团公司本部的毕业生定职工作由集团公司人力资源部办理。大专及以下学历原则上不实行定职，直接参加专业任职资格的评审或社会考试。

3.7除博士、硕士、应届本科毕业生以外的各类应聘人员，由集团公司人才市场根据各单位需求情况进行招聘。

3.8卫生系统引进的专业人才一律实行人事。用人单位负责人员日常管理，档案、保险等统一交由地方人才交流中心办理。

3.9各单位出现专业人才缺员时，应首先在集团内部进行公开招聘。集团内部无法满足需求时，由用人单位提出申请，报集团公司人才市场面向社会公开招聘。

3.10根据企业发展、施工生产的需要，各单位可自主同国内外知名专家、急需的专业人才进行多种形式的合作。

3.11中级职称(或技师)及以上专业人才的调出需报集团公司人力资源部审批同意后办理相关手续。

3.12集团公司人力资源部负责集团公司本部专业人才的退休、辞职、辞退、除名、调出、开除等变更、解除合同的相关手续(《劳动用工管理办法》)。

4.技术职称的评审和技术职务的聘任

4.1集团公司根据国家人事部、中铁工程总公司关于任职资格考试及评审的有关规定开展任职资格的评审工作并结合集团实际制订实施细则，组建工程、中教、小教、技校系列中级评审委员会及其它系列的评审推荐小组，并授权各子公司组建工程系列初级评审委员会。

4.2集团公司中级评委会负责工程、中教、小教、技校系列的中、初级技术职称的评审及无评审权的技术职称的推荐上报。下发本级评委会或转发上级评委会的任职资格通知，办理专业技术职称证书。

4.3经集团公司授权的各子公司初级评委会负责本单位工程系列初级技术职称的评审及无评审权的技术职称的推荐上报。下发本级评委会的任职资格通知，办理工程系列初级技术职称证书。

4.4符合技术职称评审条件的员工，均可申请参加任职资格的评审。

4.5凡符合报名条件的员工均可参加国家组织的各种职称统一考试，各类技术职称资格考试由各单位人力资源部门进行资格审核，并在当地组织报名。对不符合报名条件弄虚作假参加考试的，考试结果不予承认。

4.6集团各单位按照定编及岗位任职条件，进行技术职务的聘任。集团公司人力资源部负责集团公司本部的技术职务的聘任。

4.7政工职称的评审、聘任按现有的规定执行。

5.高技能人才的考评和聘任

5.1各单位应由主要领导负责，成立高技能人才考评管理领导小组，负责本单位高技能人才培养计划的制定及考评、聘任工作。

5.2各单位每年月底前向集团公司上报下年度高技能人才培养考评建议计划;集团公司每年月底以前下达当年高技能人才培养考评计划。

5.3各单位每年月底前须将参加培训考评的人员名单上报集团公司人力资源部;集团公司每年季度组织高技能人才强化培训、理论与实作考试。

5.4集团公司每年月中旬前公布当年高技能人才理论与实作考试成绩;各单位须在月中旬前按规定上报拟参加评审的高技能人才评审材料。

5.5对掌握高技能且有突出贡献的员工，可按和文件规定破格参加技师考评。对已具备技师资格，并且参加总公司及以上技能大赛获得第一名，或者获得省部级及以上劳动模范者，可破格参加高级技师考评。

5.6集团各单位要大力组织开展多层次、多工种的技能竞赛、岗位练兵和技术创新活动，从中不断发现和培养各种高技能人才。

5.7对具有任职资格的高技能人才，各单位可根据施工生产的需要聘任，一个聘期不超过五年;聘期届满后未续聘者，其职务自行免除。

5.8高技能人才须在施工生产一线工作，脱离生产一线或原岗位的员工应及时办理解聘手续或不得聘用。

5.9高技能人才享受本单位中级或高级专业技术人员相应的工资和福利待遇，实行津贴制度的，每月任职津贴标准技师不低于元、高级技师不低于元;实行岗效工资的，技师的岗位系数不低于中级专业技术人员的最低档，高级技师的岗位系数不低于高级专业技术人员的最低档。

5.10高技能人才实行津贴制度的，提前离岗时仍在职者其享受的津贴应作为计算提前离岗待遇的基数。

6.考核

6.1对专业人才的考核应坚持客观公正的原则，实行日常考核与年度考核相结合。

6.2对专业人才的年度考核，各单位应成立由主要负责人、纪检人员、人力资源管理人员、专业技术人员等组成的考核小组，负责本单位专业人才的考核组织工作。

6.3各单位根据自身的实际制订考核实施细则，集团公司本部的考核执行《集团公司本部员工考核办法》。

6.4考核结果由各单位(部门)采用适当形式，向员工公开，接受员工监督。

6.5考核结果应坚持与工资待遇及职务晋升挂钩的原则。

6.6高技能人才实行定期考核，聘期年及以下者考核次;聘期至年者考核不少于次。考核的具体内容和方法按文件规定办理。

6.7高技能人才经考核不合格者应解聘其所任职务。

7.培训

7.1鼓励专业人才结合自己的工作，在岗位上不断学习，努力提高技术水平，积极参加各类继续教育及职业资格考试。

7.2应届本科毕业生一律实行一年的见习期，由各单位指定专人按见习计划进行指导。新员工上岗前必须进行岗前培训，培训内容应包括企业文化、规章制度、工作程序、本岗位的应知应会等。

7.3各单位在引进毕业生的同时，应同毕业生一起制订因人而异的职业生涯规划。

7.4集团公司根据企业发展需要，加强委培研究生及出国进修等高层次专业人才的培养。

8.专家队伍建设

8.1专家主要是指经国家、部(省)级、集团公司等批准选拔的各类专业人才，包括有突出贡献的中青年科学、技术、管理专家、享受政府特殊津贴的专业技术人员、集团公司级学术和技术带头人等。

8.2专家队伍建设应坚持专业结构、年龄结构合理配置，德才兼备，代表集团公司最先进技术水平的原则。

8.3集团公司人力资源部负责技术专家、技术骨干的选拔组织工作。凡涉及专家及技术骨干的工作调动、奖惩和健康等重大变化情况，所在单位应及时向集团公司人力资源部报告。

8.4集团公司人力资源部每年组织开展学术和技术带头人的推荐、评选工作，负责建立各类专家数据库，政府特殊津贴、突出贡献专家、科技拔尖人才等各类优秀人才的推荐上报均从专家数据库中产生。各子公司要建立相应的优秀人才库，报集团公司的人选必须从优秀人才库中产生。

9.信息管理

9.1集团公司人力资源部负责人力资源信息管理的规划和方案制订，并负责集团公司本部人力资源信息的维护。

9.2集团各单位应配备相应的信息设备，指定专(兼)职人员负责人力资源信息工作，定期作好人力资源信息的维护。

10.附则

第6篇：人力资源部负责人范文

                              

姓   名

 

部   门

 

岗   位

 

入职日期

 

人力资源部入职指导

   工作时间

考勤管理制度

着装要求

员工报到的部门和岗位

薪资待遇及发及办法

部门经理/负责人

入职培训安排

                                入职指导人：

                                                      完成日期：

用人部门入职指导

   部门组织结构

岗位工作职责

办公用品申领

计算机配备/工具配备

用试用期岗位要求

介绍给部门其他同事

岗位培训安排

其他（需注明）

__________________                             

__________________

__________________

入职指导人：

                                                      完成日期：

员工意见

 

员工签名：

                                                      日    期：

《入职沟通清单》传递流程：

第7篇：人力资源部负责人范文

关键词：求真务实 教学管理 干部管理 效能

中层干部是干部队伍的中坚力量，是公司各项决策决议的主要执行者和落实者，在推进“两个转变”、建设“一强三优”现代公司进程中扮演着重要角色。如何用好“绩效管理”这个科学手段，引导中层干部既要有“老黄牛”“不待扬鞭自奋蹄”的韧劲，也要有“狮子型”干部“虽是搏兔，亦全其力”的闯劲，建设一支大局意识强、领导水平高、团结和谐、业绩突出的中层干部队伍，为公司科学发展提供坚强保障，是干部管理工作不懈追求的目标。

一、立足业绩服人，实施动态考核

中层干部是带领员工完成各项工作任务的“领头人”，部门（单位）的任务由中层干部带领员工共同完成。按照业绩优先的原则，各级中层干部尤其是主要负责人的绩效原则上等同于部门绩效。考虑到副职与主要负责人承担责任不同，其绩效一般应低于部门即主要负责人绩效。同时，不排除副职做出突出贡献，因此，副职领导考核在坚持尊重部门绩效的前提下，在季度绩效评价和年度考核过程中加入绩效经理人评价。

绩效考核公平与否在于考评结果能否如实反映工作实绩、考评者能否清楚下属的工作开展情况。为此，“月度记录、季度评价、年度定级”为主要方式的“动态实绩评价机制”，通过“记实”的方式，记录中层干部绩效落实过程，同时也检查干部在日常工作中的表现，确保决策部署有序开展。并以此为依据，对中层干部进行ABCD不同等级的划分。

1.月度记录检验履职过程。中层干部定期总结每月各项工作开展情况，与第一绩效经理人沟通并经签字确认以后，统一交人力资源部留存。

2.季度评价突出业绩排名。部门绩效经公示后，人力资源部组织开展绩效经理人季度评价，首先汇总各部门（单位）上季度所有递交的工作开展情况，反馈至第一绩效经理人（部门（单位）主要负责人、分管领导）和第二绩效经理人（分管领导、主要领导），并由第一、第二绩效经理人按照“体现月度记录反馈情况、落实部门绩效加减分情况到中层干部个人”的原则，分别根据±2分的考评权限，对部门绩效进行调整，并按60%、40%的比例，确定绩效经理人考评得分。并要求部门负责人、分管领导分别就部门内、分管范围之内所有中层领导进行强制排序。

3.年度考核体现综合评价。年度绩效考核结果由部门（单位）年度绩效、中层干部个人季度平均绩效和任职表现评价三部分组成，其中部门（单位）年度绩效占40%，以部门季度绩效为主导的个人季度绩效得分占30%，年度任职表现评价占30%。年度任职表现评价，将季度的两级绩效经理人的±2分评价拓展到在中层干部的上级、同级、下级范围。任职表现评价采用360度测评方式，由直接上级、同级人员、直接下级进行测评，分别占40%、40%、20%。其中，直接上级评价为第一、第二绩效经理人;同级互评为公司全体中层干部;直接下级评价为本单位管理人员、班组长和职工代表，机关部室为本部门全体人员。

二、重视过程管理，开展绩效沟通

绩效考核的最终目的在于激励干部员工创造业绩，共同完成目标任务。在此过程中，绩效沟通是关键环节。工作目标如何下达，具体工作如何推进，目标任务完成如何，有何难点，如何有效解决？一系列问题都依赖于绩效沟通。将绩效沟通视为串联绩效目标管理过程的重要环节，使它贯穿于整个过程的始终，并根据不同绩效沟通阶段的目的和侧重点，明确沟通方式，提高沟通质量。

1.分解目标任务。在制定绩效目标阶段，绩效沟通的主要目的是分解下达绩效目标任务。为此，根据公司与省公司签订的企业负责人年度业绩考核责任书及年度重点工作任务，通过公司领导与分管领导、分管领导与分管部门（单位）主要负责人、主要负责人与部门副职逐级沟通的方式，明晰各级绩效经理人职责，确定中层干部责任，落实年度绩效，并通过“绩效合约”形式，将年度目标任务予以明确并下达。当岗位发生变动或主要工作内容变动时，可向绩效经理人提出，经充分沟通后，对《年度绩效合约》进行调整或重新签订。

2.及时纠正偏差。在工作推进过程阶段，绩效沟通的主要目的是进行绩效辅导。通过正式沟通，如定期书面报告、定期会议沟通、一对一正式面谈和非正式沟通，实现上级绩效经理人实时掌握工作推进情况，并能对工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正，确保绩效计划的顺利推进。

3.全面分析评价。在绩效评价阶段，绩效沟通的主要目的是对中层干部在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，同时就发现问题的原因进行分析，确定下阶段改进重点。在进行绩效经理人评价时，人力资源部提请分管领导组织分管部门（单位）中层干部约谈，结合月度记录情况，回顾季度或者年度工作开展情况，查找存在的不足，分析产生原因，给予改进建议。

4.提出改进建议。在绩效反馈阶段，绩效沟通的主要目的是帮助中层干部了解绩效考核情况及本人在部门、公司各范围内的情况。季度绩效考核后，人力资源部根据月度记录，分析季度绩效评价结果，综合各级绩效经理人评价情况，肯定工作成果，提出建议改进方向，反馈至部门（单位）主要负责人，并由主要负责人结合工作实际，反馈到部门（单位）副职。年度绩效考核后，人力资源部在对公司所有中层干部绩效情况进行分析的基础上，进一步分析各部门（单位）中层干部绩效情况，着重从任职表现的各个维度及各项考核内容分析，找出相对突出和薄弱的因素。

三、结合评优选拔，强化结果应用

绩效考核要真正发挥作用，其结果必须与考核兑现、评优评先、选拔任用挂钩。

1.年度评优依据。在年度优秀中层干部评选中，将绩效排名在A类的中层干部分“部室正职、主业正职、集体正职、副职”四类，经领导班子投票，通过差额推荐的方式，产生当年度优秀中层干部，增强对绩效为A的中层干部的激励效果。

2.后备选才依据。将绩效考核结果与后备干部推荐结合起来，把中层干部近三年绩效纳入到后备干部评价细则，并在此基础上明确纳入正科级后备干部的中层副职的年度绩效必须在所有副职的年度绩效的前50%。

第8篇：人力资源部负责人范文

关键词 人力资源管理 人才梯队建设

现代企业竞争中，知识经济已经成为一场没有硝烟的战争，由于人才就是掌握、控制和使用知识的人，所以知识经济的核心也就是人才的竞争。企业要长足发展必须充分调动和发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，同时企业要提供广阔的人才发展平台，搭建合理的人才梯队，留住企业核心竞争力。

一、人力资源、人才梯队的概念

企业人力资源管理学中对人力资源的定义基本上可以归纳为：人力资源是一定时期内组织中的人拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力的总和。人力资源是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源，人才资源是一个企业发展的核心动力，那么怎么才能保障人才配置及发展能够跟上企业健康快速发展的步伐呢？换而言之，怎么才能让优质的人力资源为企业发展作出更多的贡献呢？

这里我们需要探讨的一个问题是人力资源梯队建设。所谓人力资源梯队建设就是在现在岗位人员正在发挥作用时，未雨绸缪的考虑岗位的更替接班问题，也就是做好人才储备及培养工作，当岗位人才发生变动时能及时的有人力资源顶替，形成不同的人才层次，不同的水平层次，就像梯田梯队一样，避免人才断层。

二、企业构建人才梯队的重要意义

（一）人才梯队建设要求建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位更替和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人力资源储备库，当岗位变动时保障至少有二到三名的人才晋升更替，为公司可持续发展提供优质的人力资源保障。

（二）合理的人才梯队建设可以提升职务等级及待遇，激发员工的积极性、主动性和创造性，同时能增强员工对公司的归属感。等级待遇的提升能使员工更加注重自身素质的提高，不断学习新知识和新技能，保障晋升通道的顺畅，避免企业各类专业技术人才、管理人才的不正常流动，减少临时新聘员工的人力、财力、物力的耗费，节约时间和管理成本，提高工作效率，维持企业人力资源的稳定性。

（三）合理的人才梯队建设还可以宣传企业任人唯贤、唯能的用人理念，员工本人有合理的职业发展空间，吸引企业外部人才。

（四）人力资源梯队建设能够减少企业临时新聘员工的人力、财力、物力的耗费，保障企业工作的稳定性和连续性，不对企业正常的生产运营产生影响。一定程度上节约时间和管理成本，提高工作效率。

三、人才梯队建设需要遵照一定的方法及流程

一是制定制度。企业按照内设机构及岗位层级设置，制定企业人力资源人才梯队建设计划，并完善相关配套制度。企业聘请专业职业指导人员或者人力资源部门，联合企业高层管理，针对企业现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各职位的发展方向。职位发展可以是横向跨部门发展，也可以是纵向的职位晋升。

二是宣传推动。组织公司管理人员学习人才梯队建设计划，宣导公司人才梯队建设制度，让各部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部门可以在企业内部将人才建设计划充分宣扬，另一方面有利于部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司为人才培养造势，创造良好的人才培养环境。

三是培训规划。企业要积极引导员工制定本人职业规划，包括职业发展方向、兴趣爱好方向等，并对其详细记录。企业在员工岗位履职、业绩创造等方面要为员工提供必要的支持，包括提供工作用具、培训学习环境等。另一方企业在员工个人规划的基础上，结合对员工岗位考核的记录，善于发现企业内部的潜在人才资源，并对既定的培养对象进行必要的岗位轮换、角色扮演等培训，多方位、多层次的观察记录。

四是岗位实践。要有针对性地培养后备力量，进行角色扮演、岗位轮换，多岗位多层次的丰富实践经验；人才梯队建设还要各部室、各岗位的负责人做好传帮带的作用，履行指导师的职责，对于后备力量要多指导、多检查、多督察，帮助其快速提升，尽早成才；后备力量也要坚持在岗位实践中锻炼自己，坚持在岗位履职中学习，将学习的成果再运用到实践中，不断提高自己，充实自己。

五是考核选拔。部门负责人根据人才梯队建设方案对本部门的员工进行考察，并计划培养人数量及时间，半年或一年必须培养出具有哪方面能力的人或者能胜任哪些岗位的人才。为保障此项工作顺利进行，企业要给相关负责人施压，将人才培养计划纳入绩效考核范畴，作为部门负责人岗位职责的一部分。发现有符合梯队建设的人员，要及时通报人力资源部备案，由人力资源部组织填写信息表，并及时与部门负责人及员工本人沟通，指出员工发展方向，本身优势及劣势，需要得到什么样的技能提升及培训学习等，提高员工晋升岗位的适应能力及胜任能力。

第9篇：人力资源部负责人范文

关键词:储备干部;干部梯队建设

企业干部队伍的新老交替是一个长期持续不断的过程,特别是通信行业。在日趋激烈竞争的时代背景下,培养和选拔能够担当企业重任的管理人才,已成为一项十分重要而又紧迫的任务。目前我公司的干部梯队建设工作与新形势、新任务的要求还有许多不相适应的方面。对此,我对公司目前存在的干部队伍建设问题进行思考与反思,从中感悟到,干部梯队建设的重要性和必要性。现在是应采取有效措施,进一步加强后备干部队伍建设的关键时期。

在干部梯队人选产生的过程中,应该建立和完善公开、公平、竞争、择优的选人机制,努力营造出一个能使优秀干部脱颖而出的环境。一方面是要进行公开选拔领导干部,在内部实行竞争上岗,通过考试、考核、考评,将那些名列前茅,但因干部职数限制不能入选到干部岗位上的优秀员工纳入到干部梯队中来。另一方面要注意在对现职中层干部考察、考核过程中发现优秀的员工,以及一些具有影响力,被广大员工公认为业务素质好、各方面表现突出的员工纳入到干部梯队中来。

一个企业在追求长期的战略和持续发展的业绩过程中,必需将干部梯队建设规划列入高层领导班子的议事程中,优秀的管理者不是天生的,是要靠培养和开发的,同时干部梯队建设规划对企业持续发展起着至关重要任务。其实企业的干部梯队建设,就是当现有在职的干部正在发挥作用时,就要开始考虑培养下批干部,也就是做好干部储备,当现职干部变动后能及时补充上去,一批一批循续进行培训或锻炼,为的就是避免干部断层和保证梯队中的人选确实胜任工作。选择干部梯队培养目标应坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才有较高管理水平的人才。

一、干部梯队建设的步骤

(一)在公司内部建立起干部梯队建设计划

通过制定有效的干部梯队甄选计划以及岗位轮岗计划、培训计划等,开发培养后备干部。建设规划应采用"滚动进出"的方式进行循环培养。人力资源部作为干部梯队建设的组织协调部门,负责人才的培养计划、人才甄选标准和程序的制定部门,对培养对象的确定和培养计划的落实进行统筹安排。成立以人力资源部专业人员以及公司相关管理人员组成的专家小组,结合公司建立的岗位说明书和岗位规划要求,将培养计划写入岗位说明书中,编制出各岗位的发展方向,给员工设计好职业生涯。

以上制度及办法经过专家小组讨论和公司高层研究通过后在公司实施。

(二)公司各部门和县分公司作为干部梯队的培养基地,负责培养对象的初步甄选和培养计划的具体实施部门

在公司范围内形成一个干部培养造势氛围,召集公司管理人员会议,广泛宣传公司干部梯队建设方案和制度。部门负责人要对方案和制度充分理解并积极支持和配合。一方面可以在公司里将干部建设计划充分宣扬,另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去,激励员工提升工作业绩,并给员工绘出上升通道。

(三)部门经理根据符合梯队成员条件对所属员工进行考察,并列出培养计划

人力资源部应把此工作纳入对部门负责人的考核里,要求在规定的时间内培养出具有条件进入到干部梯队中的人选。部门负责人按公司下发的人员初选方案,发现有符合梯队建设的人员,则应及时上报人力资源部备案,由人力资源部填写成员信息表,并及时与成员沟通其发展方向,分析他所具备的优势及劣势,拟定他出所需要得到什么样的提升及培训等。

(四)后期培养

根据公司制定的各项干部梯队建设制度,实行人才培养和选拔,同时要对梯队成员的工作进行跟踪及考核,一个季度或半年对人才进行评估,根据评估结果,对需要培训的按需求及时安排培训,可以提升要及时提升,只有这样贯彻干部梯队建设制度,干部梯队建设才不会形同虚设。

二、干部梯队建设的措施

(一)选人

什么样的人可以进入到干部梯队中来,不同的公司标准不同,但是总体来说都是从公司的战略目标出发。

1.人才盘点。根据工作需要,对现职干部的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备干部梯队的关键岗位。关键岗位确定后,人力资源部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息。

2.部门负责人对初选人员的基本条件,通过个人材料进行分析

人力资源部通过设置关键资质调查表、访谈等形式进行分析。关键资质调查表可从以下几个方面并结合岗位进行选择:如沟通能力;分析判断能力;计划组织能力;管理控制能力;应变能力;执行能力;创新能力;领导能力;决断能力;人际关系能力;团队合作能力;承受压力的能力。

3.人力资源部在访谈的过程中还应关注他们的资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等

首先一方面要看这个人是否愿意当一名管理者,另一方面公司对人选是否有管理、决策能力有一个判断,有一些技术人员技术能力很强,但是处理管理事务能力较弱,这样的人因为业绩较好,就升到了管理岗位上,对企业、对个人都是个错误。其次要评判他的学习能力和解决问题的能力,从中可以反映出一个人的分析能力。一个人对事业追求也是至关重要的,表明他在企业所想承担的责任和为实现目标所能做出的贡献。再次,要评判他在人群中的影响力,在与人的沟通与交流中能否让其接受他的价值观并乐于执行,要关注他在工作中对一个问题的处理能否上下贯通,系统处理,不能顾了东顾不了西。

4.对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面:一是在此岗位期间绩效总体表现,二是基于此关键岗位胜任素质、胜任能力评估。

5.根据发展力评估报告,并结合公司现有投入资源,制订发展和培养计划。计划主要内容应包括:发展力总体评估情况和分析、任用、晋升、岗位轮换、培训等建议,并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划,达到培养人才、形成干部梯队的目的。

(二)培训

公司若想建立一支合格的干部梯队,就要针对梯队人员制定不同的培训计划,即:通用培养计划、个性化培养计划。制定的培训课题要形式多样化,实用性、目的性要强,同时要做好培训中及培训后的评价。

1.通用培训提升他们对公司的文化、公司的战略的认识,提升管理能力和决断力、系统思考能力、资源整合能力、领导能力、团队合作能力、承受压力有能力等。

2.也可通过职能部门负责人或高层班子人员对他们进行“传、帮、带”的培养。人力资源部应根据每个后备人才的实际情况以及特性,为其制定出针对性强、详细切实可行的提升培养方案。

3.复合型人才的培养侧重于为其设计轮岗轮换培训计划。按后备人才的梯队层次有计划的制定出跨部门、跨公司的轮岗锻炼,使其了解公司的整体生产经营状况,培养其沟通协调及适应能力,让其积累多个岗位的工作经验,为后期的职位晋升打下良好的基础。针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行,具体根据岗位的发展需要进行培养。

4.梯队里的人员能力提升是要有一个循序渐进的过程。要一步一步发展起来的,不是仅靠培训就能提升的,还要在日常的实践中给予锻炼的机会,定期评估他们在不同职位上发挥的能力以及业绩水平,并通过沟通,及时引导他们纠正不足言处,通过这些过程,把这些人才的潜力转化成业绩,塑造成一流的人才,将他们逐步培养为符合公司要求的、能够胜任、有竞争力的干部候选人,提高他们成为优秀管理者的成功率,降低企业风险。

5.建立后备人才培养档案。人力资源部负责干部梯队培养档案的建立与管理。

(三)干部梯队的评价结果的应用

1.评价结果的应用。综合考评成绩为“优秀”的,在晋升、培训机会等方面给予优先考虑;考评成绩为“满意”的,可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮助其提升能力;考评结果为“欠佳”的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔。

2.建立淘汰机制。不适合的人要进行淘汰,使干部梯队保持“滚动进出”,这样才能调动培养人的积极性,使企业的利益最大化。

三、建立干部梯队应注意的几个细节

(一)要对干部梯队建设的制度落实好,后备人才迟迟得不到提拔,会挫伤他们的积极性。

(二)对要选拔的人员的选择计划范围要广,目标性不可过于明显,一旦某人被定为后备人才,其他人员就会感觉丧失了发展机会,随之带来的就是消极怠工。