财务预算主要内容精选(九篇)

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第1篇：财务预算主要内容范文

关键词：现代企业 预算管理 全面预算 财务预算

一、预算及全面预算管理

现代企业制度下，预算是对企业行为计划的量化，以协助企业管理者有效协调、贯彻落实计划，从而促进企业更加高效地管理和运转。从构成角度讲，预算包含资本预算、财务预算、营业预算以及筹资预算等内容；从作用角度讲，预算能够为管理者明确可行性目标、能够加强企业内部及其和其他企业间的合作与交流，还能够提升企业业绩评价效果、能够最大程度上提高员工积极性和主动性。作为一种系统性管理方法，预算对现代企业内部财务、实物、人力等资源的分配和整合起到巨大作用，并且有力地推动管理企业既定战略目标的较快实现。

正因为预算显著的优势和作用，才使得全面预算管理得以在现代企业经营管理过程中更好地实践和普及。全面预算是对企业未来某一特定期间内财务状况和经营成果进行反映，全面预算管理则要从企业计划、协调、控制、激励、评价等角度全方位地实施一种标准化作业程序，其中要对未来做出精确的规划、要立足于财务管理这一核心、要以价值形式为主进行定量描述、要确保企业全员参与、要以市场为企业导向、要从提升企业整体经济利益出发，实现企业整体效益的提高和发展。

二 、全面预算管理的主要内容

经营预算管理、财务预算管理以及投资预算管理，这是现代企业全面预算管理的主要内容。结合现代企业发展的整体形势，全面预算管理应具体做到如下部分：

确定现代企业战略目标。预算管理是以价值形式及其他数量形式，对企业未来计划与目标等各种信息的全面预算进行综合性反映，也是对企业及战略目标的具体行动方案和控制制度做出全面性落实，以达到明确企业经营目标、分析和调节差异、规避企业经营风险、实现企业战略目标的目的。这要求企业应加强内部不同部门之间的合作和交流，优化企业运行状态，共同编制企业整体长期发展的目标和计划。

明确企业内部部门的工作计划和目标。预算管理定量地反映出企业的经营方针、目标和经营计划，并对企业内部各个部门、各个层次以及个人所要达到的具体预算目标加以规定。全面预算管理的过程实际上表现为分解和落实企业总体目标到各个部门的过程，在此过程中，企业应将各个部门不同的工作目标、任务和职责予以明确，，以便积极引导企业内部各项活动在预定轨道上运行，有效激励员工以最大的热情创造最大的经济效益。

加强各个部门间在工作上的协作。预算方案出台后，企业内部各个部门负责人都将清晰到了解到本部门和企业整体之间的关系，以及本部门与其他部门间的关系。以实现企业整体目标为前提，使企业内部各个部门都积极主动地调整工作状态，有效交换意见，彼此传递部门信息，确保企业内部各个部门之间的协调一致。

推动企业建立健全内部管理机制。全面预算管理将全面规范企业内部各个部门及成员在预算编制、预算执行和控制、预算考评和激励等过程中的责权利关系，并实现企业内部管理机制的数量化、具体化和明晰化，同时还将有机连接企业外部市场竞争及市场风险与内部管理机制，自动、有效地平衡企业整体系统，，达到企业管理机制完善、公司治理结构优化的目的。

三、完善财务预算管理以强化全面预算管理成效

财务预算是现代企业预算的核心所在，财务预算管理是企业进行全面预算管理的重中之重。以现代企业制度为指导，以提升科学管理水平为目标，企业应积极推行全面预算管理、改革财务预算模式，不断完善企业经营管理状况。

首先，企业应设置专门的预算管理委员会，用于拟定财务预算的政策、目标，编制企业财务预算管理的措施和方法，解决财务预算编制及执行中出现的问题，审核和监管财务预算方案，考核财务预算执行过程；其次，企业应采取参与性预算编制方法，自上而下、自下而上、上下结合地收集预算编制所需信息 ，提高预算编制质量，加强财务预算执行效果，一般是企业董事会下达经营目标，各部门根据总体目标编制本部门目标并上报，经审查和平衡后，企业内部各委员会将部门目标上报至公司董事会，最后经董事会批准的预算方案将逐级下达到各预算执行部门。

然后要以成本费用、营业收入、现金流量为重点，构建企业财务预算体系，其中要加强资金集中预算、实施企业一体化管理；在这要制定高效的财务预算执行情况的分析和考核办法，深入分析财务预算执行情况，考核财务预算执行状况；最后要构建完善的财务预算调整体系，根据企业实际情况，调整财务预算目标和财务预算方案，尤其要严格管理超预算审批事宜。

参考文献：

[1] 朱丽珊. 浅谈全面预算管理[J]. 科技资讯, 2009, (30) .

第2篇：财务预算主要内容范文

【关键词】年度财务预算；企业运营管理；影响

企业的年度财务预算，从直观上来说，其实就是对企业在未来的一年或是一个经营周期的发展方向和发展过程提供有效的保障。年度财务预算涵盖了企业在未来一年或一个经营周期当中的现金流量、资产负债以及利润等方面的内容。从其工作形势上来看，企业的年度财务预算与传统的企业财务报表不存在明显的差异。但是，从企业发展方向和运营管理上来说，年度财务预算是一项比较重要的指标，它能衡量企业的成本费用管理、考核财务绩效等方面，对企业的运营管理有着重要的作用。

一、年度财务预算编制原则

1.预算指标科学完善

不管以何种形式呈现，财务预算的核心内容都包括资产、负债、财政收入与支出、净利润率等方面。这些项目看似独立，在本质上都是互相联系的。在进行财务预算时，需要统一规划资产负债、投资成本、财政收入等项目，考虑这些项目之间的关系，并标注在指标体系中。因此，在设计预算指标体系时，企业要考虑到其运营现状和发展，不断完善企业的预算指标体系。

2.内容上应该具有覆盖性

企业制定年度财务预算对企业的长远发展有着重要意义。从制定的内容上来说，企业在执行年度财务预算之时，需要考虑到企业在未来一年或一个经营期内全部的运营工作内容。通常企业需要对其内部管理和经营部门的结构进行划分，这些部门要积极参与到企业的年度预算执行当中。例如，企业行政部门的年度财务预算，主要包括行政部门在未来一年或一个经营期内展开的设备改良更新、办公用品的购置等活动。

3.要重视企业财务管理风险评估工作

企业在编制年度财务预算时，应当明确和安排好下年度的资金配置，同时还要清晰地认识到企业可能会遇到的一些财务风险问题。基于此，企业应当对其固定资产、期货投资、企业外部投资以及企业并购等方案进行风险评估，并对方案执行时可能存在的风险进行防范与控制，从而能够在一定程度上减少企业在发展中面临的风险。

二、年度财务预算管理对企业运营管理的影响

1.有利于企业明确经营目标

随着我国市场经济的发展，企业得到了更多的发展机会，但同时也面临着巨大的压力。由于我国对于中小企业的市场准入门槛比较低，企业只要具备初步的资金能力就可以参与到市场的自由竞争中。因此，大多数中小企业在市场竞争中很难坚定最初的规划方案，随意性比较大。由此以来，企业的经营管理目标不够明确，发展方向盲目，严重影响到了企业的长期持续发展。然而，企业执行年度财务预算，能够使其不仅能明确每一年的任务规划，还能逐渐确定未来的发展方向，这样能够为企业制定长期的战略发展目标提供基础。只有短期的经营目标明确，才能确保执行企业长远的持续战略，同时这也是积极鼓励企业推行年度财务预算工作最直接的目的。

2.能够有效地调动员工的工作热情

作为企业运营管理中的综合结果，执行年度财务预算不仅需要企业管理人员的领导，同时还需要企业各部门工作人员的参与，积极配合各部门领导完成工作。企业的财务预算需要在处理各种财务数据的基础上，为企业未来的发展提供方向和战略性的指导。在企业运营管理中，经营管理者需要对各部门及其员工的相关工作进行绩效考核。通过制定合理的年度财务预算，企业能有效地评价员工的绩效，并将其作为衡量员工职位和工资的标准，从而来有效地推动员工的积极性，为企业的长远发展提供保障。

3.有利于企业规避各种财务风险

S着社会市场经济的繁荣，作为主要参与者的企业需要承担越来越多的经济风险。而经济全球化的不断深入，使得企业还要同时面临国外的各种风险，这些风险都会给企业财务带来不同程度的负面影响。这就需要企业编制好年度财务预算，有效防范和控制各种风险，保证企业的正常运行。例如，2008年的全球经济危机使得我国大多数中小企业运营发展面临困难，财务陷入了严重的困境。某公司在编制了合理的年度财务预算后，有效地评估了企业未来可能面临的风险，将风险控制在了企业的接受范围内，使得该公司在此次危机中没有受到很大的冲击。另外，在此次危机中，公司重视对员工的福利发放，推动了员工积极参与到公司的预算执行和发展中，确保了公司的长期发展。

4.为企业吸收外部投资奠定基础

企业的发展除了自身能力外，外部环境的支持尤其是资金方面也是影响企业发展的重要因素。在资本市场形成以后，掌握资金的企业也在复杂的市场环境中寻找着自己的投资对象，要想获得外部资金的支持，并不是一件容易的事情。战略投资者，他们更加注重于投入资金后企业发展的长期收益，这就与一些企业往往更加重视眼前利益不同，要想吸引战略投资者，就必须有自己的战略规划，并且将这种规划通过财务预算的形式呈现出来，这样，投资者才能够对企业的发展有清楚的了解，对自己的发展有规划、有谋略的企业，永远是投资者最为青睐的对象。这样能够帮助企业在众多同行业的竞争者中脱颖而出，获得更多的资金支持。

三、结论

综上所述，企业的财务预算能对企业的运营管理造成一定的影响，而制定合理的年度财务预算，并有效地执行预算，能有效地保障企业的持续稳定发展。在实施年度财务预算工作中，需要明确企业发展目标，有效调动员工的工作热情，规避各种财务风险，确保企业各部门间的合作、交流，促进企业持续稳定发展。

参考文献：

[1]林剑.年度财务预算对企业运营管理的影响分析[J].中国商贸，2012，（14）：75-76.

第3篇：财务预算主要内容范文

摘要 : 在全球经济一体化的背景下，如何利用财务管理战略提升企业核心竞争力和管理层次，确保企业战略管理顺利进行，企业转型过程中财务战略管理已经成为企业迫切需要探讨的问题，本文通过分析企业转型过程中财务管理战略的主要内容，提出转型企业财务管理战略的重要意义以及现阶段主要存在的问题，并对企业转型过程中财务战略管理进行了深入探讨，对企业战略实施管理具有重要参考意义。

关键词:企业转型财务管理财务战略管理融资

一、企业转型过程中财务战略管理的主要内容

企业实施财务管理战略是提高支出的经济效益、社会效益的最根本途径，财务管理战略是企业发展战略中的重要组成部分。企业财务战略管理是实现企业战略管理目标和提升企业核心竞争力的关键，通过财务分析，确定企业财务控制、财务计划，是企业资本管理和资金筹集、耗费、收入、分配、使用的谋划过程。

财务战略管理是指在企业转型战略规划指引下，以维持企业长期盈利能力为最终目标，，严格控制企业财务风险，促使企业资金均衡分配活性流转为目的的战略性管理方式和决策活动，根据财务管理理论选择最恰当有效的融资方式、投资策略和利润分配方式。主要包括财务融资战略、财务投资战略、利润分配战略和财务风险控制战略四大部分。

（一）财务融资战略

财务融资战略主要是指规划企业在未来一段时间内的融资渠道、融资规模、融资方案、融资时间等一系列战略规划，能够优化企业资本结构。[1]为企业战略转型提供强有力的资金支持，保障企业从制定转型战略规划和顺利执行。

（二）财务投资战略

财务投资战略是企业转型过程中最关键的环节，是指企业在评估内外环境影响的情况下，结合企业转型战略制定的投资规划和部署,确定投资规模、投资结构，合理使用流动资金，规划资金长短期使用计划，发挥财务战略中资金效益，是企业转型战略实施的核心部分。

（三）利润分配战略

转型企业的利润分配战略是指以转型战略眼光建立资本所得利润的管理与分配体系，以及改善员工待遇与福利政策。满足在转型过程中股本权益和提升企业核心竞争力，尤其是股份制企业, 更需要保证企业和股东的长远利益，才能够保证企业转型战略目标的顺利实现。企业转型过程中处理好长期与短期利益、集体与个人利益关系，制定适合企业发展的分配政策，对塑造企业形象，促进企业战略转型起着重要作用。

（四）财务风险控制战略

企业转型过程中财务风险控制战略是指通过完善财务预算体系、健全财务管理制度、全程监控财务风险等措施对企业转型战略实施过程中融资风险、投资风险、合同风险及资金运营风险等财务风险控制到最低程度。转型与风险总是并存，财务风险控制战略不能消灭企业转型战略风险，但能够将风险控制到最低程度，对企业实施战略转型起到重要作用，从根本上降低了转型风险。

二、企业转型过程中财务战略管理重要意义及主要问题分析

企业不仅需要常规的财务信息，更需要掌握市场占有率、产品质量、销售和服务网络等非财务信息，这些非财务信息有助于实现企业转型战略发展目标。[2]当前中国企业管理中，尤其是在企业转型过程中，财务管理方面还存在着一定的问题，只有切实解决好存在的问题，才能顺利实现企业转型目标。

（一）企业转型过程中财务战略管理的意义

企业财务战略管理是全局性的策划、管理过程，是保证企业资本有效均衡流动和提高资本运营效率和效益的根本途径；财务战略管理能够为企业转型战略制定、实施提高科学的经济数据，使企业转型决策符合市场发展趋势；财务战略管理能够完善企业内部制度，健全企业财务管理体系，提高企业核心竞争力。

（二）转型企业不确定性因素多，财务风险程度高

企业制定转型战略目标具有一定的超前性，目标的确立和方案的实施都是基于制定时的外部环境，但不确定性因素较多，随着方案的实施，内外部环境都在不断变化，相应的转型战略也会受到众多挑战，同时给企业的财务管理也带来了众多风险。由于财务战略管理占企业战略管理核心地位，受转型战略实施过程中诸多不确定性因素影响，相应的财务资金风险、技术风险、合同风险以及经营风险等财务管理风险程度也越来越高。

（三）财务预算体系不合理，与企业转型战略不吻合

财务预算是是财务战略管理的重要内容，是决定企业财务管理和企业转型战略实施的根本条件，国内大多数企业本身财务预算体系就不够完善。部分企业财务预算体系具有严重的局限性、滞后性，预算的刚性和柔性把握不恰当，通常以固定期限编制的财务预算为主,这难以同经营工作中不断出现的实际情况相适应，就会导致财务预算的任意调整，会导致财务预算的约束效力；还有部分企业财务预算的管理制度不健全，财务预算观念不明晰等不合理现象。在企业面临转型机遇时，往往会因为财务预算问题导致财务成为转型的阻碍因素，健全财务管理制度，完善财务预算体系，使企业财务预算既能够适应不断出现的实际情况，又不至于被任意调整对转型企业战略目标实施具有重要意义。

三、转型企业财务管理战略探究

转型企业在诸多因素影响下，风险程度较正常运营的企业较高，所以风险控制是企业转型战略实施的首要关注问题，企业财务管理战略必须符合企业总体管理战略，必须符合企业在一定时期内的转型需要，同时财务管理战略必须严格控制风险，完善财务预算体系，规范转型过程，综合选择企业转型时合适的战略。

（一）健全财务风险控制体系，降低企业转型风险

与正常运营企业相比较，转型企业面临众多不确定性因素，财务风险程度较高，所以必须健全财务风险控制体系，把企业转型战略实施过程中的风险降到最低。首先，必须完善企业财务信息报告制度，并在企业内部建立一套严格的高质量、高效率的信息传递系统，企业财务部门能够准确高效的了解到现行的财务信息，才能准确的制定财务战略；其次，在融资时必须严格制定相应的还款计划，保证在转型战略实施过程中企业有足够的偿债能力且资金不会出现紧张状况；再次，对企业投资项目必须严格审核，项目必须符合企业总体转型战略，并且具有良好的盈利能力和发展前景。同时可以利用技术改造等方法盘活存量资产，尤其是非经营性资产。在转型期间企业经营时必须做好合同管理、应收账款管理，从源头上控制财务风险和规范经营活动。

（二）完善财务预算控制体系，规范企业转型过程

转型企业应该在财务分析的基础上，综合财务风险和企业转型战略，编制各种合理的财务预算。财务预算的编制需要在对转型前企业销售收入、成本支出、现金流量等进行合理的分析，制定预算损益表，然后编制财务预算，同时还需要将财务预算细化，明确到各个部门甚至个人，明确权利分配和责任分工。以刚为主，刚柔结合，考虑到转型企业的内外部条件的不断变化，在把握财务预算“刚性”原则上，可以根据实际情况局部调整，发挥财务预算体系的柔性特点。

（三）制定合理的财务战略，促进企业顺利转型

扩张型财务管理战略：是以快速扩大企业资产规模为目的的财务战略，部分转型企业是在抓住外部环境中有利市场机遇或者内部变化有利于企业转型发展做出的重要决策，通过项目投资使企业盈利能力大幅度提高，此时就必须使用扩张型财务管理战略，相应的会出现大量的融资和负债融资。[3]

稳健型财务管理战略：部分企业在外部环境变化不大的情况下，以财务指标稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的，以内部调整或者缓慢转型的一种财务战略，通过内部稳步调整而导致外部缓慢转型，优化资源配置，提高资源利用率，最后达到财务绩效稳定增长。

紧缩型财务管理战略：部分转型企业在面对严重恶化的外部经济、社会环境或者内部危机情况下，不得不实现转型而达到与内外部环境相适应的转型，其最终目的是在新形势下求得生存。

企业转型战略的实施应根据企业不同的转型战略目标而制定相应的财务管理战略，在资金和外部环境允许的情况下，制定扩张型转型战略，就必须使用扩张型财务管理战略。内外部环境变化不大的转型企业使用稳健型财务管理战略，稳健的以内部资源优化促进企业缓慢转型，而在恶劣的内外环境情况下必须使用紧缩型财务管理战略。总之，根据企业转型目标而制定和实施相应的财务管理战略，才能够保证企业顺利转型，否则财务管理将成为企业转型的重要阻碍因素。

四、结论

大多数非常重视企业战略管理和财务战略，而转型过程中企业往往忽视了财务战略管理，而财务战略管理却是企业转型成功与否的核心环节，本文通过分析财务战略管理的内容、意义，并对当前转型企业财务战略管理存在的普遍问题进行了深入分析，最后对转型企业的财务管理战略进行了探讨，在实施融资、投资、利润分配等战略存在问题的基础上，提出健全风险控制体系、预算控制体系和根据转型战略实际情况选择合适的财务管理战略，对转型企业财务管理有着重要的参考意义。

参考文献：

[1]盛家方.浅议现代企业制度下的财务战略管理.现代经济信息.2011(19).

[2]任淑敏.论企业财务战略管理与企业发展.商场现代化.2011(03).

[3]曾玺.浅谈企业的财务管理战略.现代商业.2010(06).

[4]赵华,何锡.基于柔性战略观的企业财务战略管理机制创新研究.长沙理工大学学报:社会科学版.2006(01).

第4篇：财务预算主要内容范文

电力企业中的预算管理指企业对自身的整体运营情况和发展情况进行预算，并对企业经营活动和投资活动中的资金流通进行全面分析。企业在预算管理中，必须对影响经营活动的各种风险因素进行全面考虑，为了更好降低企业的成本，企业必须明确自身的资金流通情况，从而降低企业经营活动中的不利因素，从而降低风险因素对企业造成的损害，提高企业整体的经济效益。电力企业中的风险管理指电力企业为了更好保障经营活动的正常进行，降低影响企业经济效益的风险因素，从而采取有效的措施对目前的市场环境进行合理分析，明确企业经营活动中的影响因素，从而根据不同情况制定有效的解决方案，提高企业自身的整体效益。为了更好进行风险管理，企业必须对自身的整体发展情况进行明确，从而制定合理有效的发展措施。

二、风险管理与电力财务预算管理的相关性

对电力财务预算进行有效管理是电力企业整体工作中重要的一步，其对电力企业的健康发展有着较大的意义。财务预算包含许多方面的内容，主要包括资金的分配预算、日常运营基本收支管理，例如相关设备的维修养护费、企业的整体利润、设备购置费等。在实际工作中，电力企业财务预算管理会受到风险管理的较大影响，所以加强电力财务的预算管理和风险管理对电力企业的整体发展具有较大的意义。

风险管理指电力企业在运营过程中合理预测存在的风险因素并提前采取有效措施进行防范，从而减小企业因风险管理影响造成的损失。风险管理的内容较多，包括对风险的预测、控制以及预防等，相关工作人员必须对相关财务数据进行合理分析，明确财务预算中的相关结果从而制定有效的预防措施，最终促进企业更好发展。

三、风险管理与电力财务预算管理的作用

电力企业对自身财务支出和流入情况进行有效管理和控制的方法就是风险管理与预算管理。在一般情况下，电力企业的内部流动资金与其盈利属于反比关系，所以为了提高电力企业的综合效益，企业可以进行有效的财务预算管理，对自身流动基金进行有效控制和整合，这对于企业的发展有着重大的意义。在企业实际运营过程中，整合回收资金的过程会受到较多因素的影响，从而提高了企业的财务风险，而且企业在使用资金时对其内部财务管理体制的不重视，所以出现了很多问题。为了更好对财务进行管理和控制，企业必须重视风险管理，促进财务预算工作的科学合理性，最终对企业的资金进行有效的管理，保障其安全和稳定性。资金的收入和支出是企业财务预算管理的主要内容，为了降低企业财务的风险性，企业必须采取有效的措施确保收支平衡，为了更好促进企业整体发展，企业必须将风险管理和财务预算管理置于相等的重要位置，促进其更好配合，从而对企业资金进行全面有效的管理，促进企业可持续发展。

四、加强电力财务预算管理和风向管理的方法

（一）完善电力企业财务预算管理体制。为了促进企业更好对自身资金进行管理，企业必须完善电力企业财务预算管理体制。电力企业在实际的运营过程中，必须将财务预算管理和风险管理同步进行，充分考虑其相关性促进资金的正常管理。电力企业财务预算管理体制包括两方面，首先，为了促进企业的更好发展，提升企业的整体经济效益，企业必须明确资金运营管理目标，实现企业内部资源的有效配置和合理配置。企业必须对电力市场进行合理分析，对目前市场环境下自身的发展途径进行明确，提高企业各部门的责任意识和敬业精神，促进企业稳定发展。其次，电力企业在实际的运营过程中，必须对资金流动报表和账单进行准确记录，并通过对实际情况的分析制定合理的发展目标，从而促进企业各部门更好进行相关工作，最终促进企业的全面发展。由于电力财务预算涉及的内容较多，所以电力企业必须建立有效的财务审批制度，促进对电力财务的预算管理和风险管理。

（二）提高财务管理人员综合素质。在电力企业实际运营过程中，除了企业内部机制会对电力企业的财务管理工作造成影响，另外还会给财务管理工作造成影响的还有财务管理人员的综合素质。由于电力财务预算管理和风险管理对相关工作人员具有较高的专业要求，所以企业必须对自身实际情况进行合理分析，采取有效的措施提高相关管理人员的综合素质，促进财务预算管理和风险管理的正常进行。

第5篇：财务预算主要内容范文

关键词：新会计制度 企业财务 管理模式

我国企业在社会经济的快速发展和市场的不断变化中得到了不断的增长，传统的财务管理模式逐渐暴露出来一些问题，不能适用于目前的企业财务管理，针对这样的情况，国家在2007年的时候制定并实施了相关的《新会计准则》，使我国企业的财务管理水平在一定程度上得到了提高。

一、新会计制度对企业财务管理模式的影响

新会计准则的制定和颁发，对企业的财务管理起到了较大的影响，其中集中表现在财务管理模式和财务管理理念上。在新的企业会计准则当中包括基本准则和具体准则，而具体准则需要根据基本准则来进行制定，其主要作用是对企业生产经营过程中的数据信息进行记录和反映，其中对会计信息质量、资产使用情况、所有者权益和收入等进行明确的规定。基于此，企业的管理人员能够对财务管理进行相应的监督，并且对财务管理体系的制定和执行情况进行评价，财务管理的目的更加明确，就能够使企业有效的规避相应的财务管理风险。另外，新会计制度是根据目前我国的国情和市场的发展变化情况来进行制定的，在这样的环境背景下，企业的发展情况完美的契合了财务管理模式，能够确保会计信息的整体质量，资金的利用情况更加明确，企业的整体竞争力将会得到较大的提升。

二、我国企业财务管理当中所出现的主要问题

（一）首先是对财务管理缺少相应的重视

目前很多企业的整体实力在逐步提升，各个企业之间的竞争非常激烈，对于大多数企业来说，只注重眼前的利益，而不注重企业的长远发展，相应的企业管理人员就会将重点放在企业运行和业务能力上，对财务管理的重视程度就会相应的降低。财务管理能够在最大程度上反映出企业目前的资金利用状况和主要问题，预测企业未来发展可能面临的机遇和风险，并且针对企业经营过程中出现的问题作出相应的体现和调整。但是由于对财务管理的不重视，企业无法根据实际现状来对其长远发展进行规划，在一定程度上影响了企业的可持续发展，其核心竞争力就会随着财务管理水平的而降低而下降。

（二）财务管理理念无法得到更新，缺少专业的财务管理人员

在新会计制度的影响下，各个企业都结合自身的实际情况和新会计制度，来对财务管理模式进行了相关的调整，以此来应对市场的变化，提高自身的核心竞争力。财务管理部门面对新会计制度的办法和新型财务管理模式的调整，没能够及时的对财务管理人员进行相关的培训，而传统的财务管理知识和经验又不能被应用到实际的工作当中，这样的问题在短时期内并不能得到较好的解决。

（三）缺少完善的财务预算体系

财务预算是财务管理中较为重要的组成部分，建立完善的财务预算体系能够帮助企业有效的规避财务风险，提高自身的财务管理水平。但是就目前的情况来看，我国大部分企业的财务管理当中的财务预算体系并不完善，在这样的情况下，企业资金的使用情况不够明确，并且不能真实的对财务数据进行统计，另外，也不能有效的根据相关信息来对财务风险进行预测，这样就会对企业的运行产生较大的影响。目前在财务预算当中，需要各个部门的配合，才能真实的反映企业资金的利用情况，但是目前企业中各个部门的独立性仍旧较高，彼此之间没有相互的配合和信息之间的沟通，这样就很容易使企业的财务管理出现较大的问题。

三、新会计制度下财务管理模式发展的相关措施

（一）首先增加财务部门与其它部门之间的联系和沟通

目前企业中大部分的财务部门是独立存在的，其职能较小，并且与其它部门之间没有较多的联系，这就使财务管理中的财务报表信息的准确性不能得到保证，针对这样的情况，需要增强财务管理部门与其它部门之间的联系，另外在进行实际财务管理的时候，需要根据实际情况进行分层管理，使新会计制度能够渗透在每一个部门当中，并且提高工作人员对新会计制度和财务管理的认识，在这样的情况下使企业财务管理人员转变传统的财务管理观念，从根本改变自身的理念和态度，以此在最大程度上推动企业相关财务管理制度的改革。另外，通过建立预算体系来强化预算所涉及的各部门的权责利关系，打通财务部门与其他各部门之间的独立性壁垒，调动各部门与财务部门的沟通、协调的积极性，以增加企业内部各部门的联系和沟通。

（二）提高财务人员的专业素质和业务能力

新会计制度下企业财务管理内容较为复杂，其中的主要内容与传统的财务管理有着较大的出入，需要根据新会计制度的主要内容来提高财务人员的专业素质和业务能力。首先对于财务管理人员来说，应该对传统的财务管理理念进行调整，提高自身对新会计制度下的财务管理认识程度。对于企业来说，也需要根据新会计制度中的主要内容，来对财务人员的管理理念和业务操作能力进行相应的培训。由于新会计制度下的财务管理涉及到多个方面的内容，这就需要企业对财务管理人员进行测评，以此来做做到人尽其才。

（三）建立企业数据化管理平台

新会计制度对会计信息质量的要求，传统的会计信息管理方法已不适应新形势下对企业会计信息质量的要求。因此，企业应充分利用互联网技术和平台，建立经营数据的信息化管理平台，提高企业经营数据的记录、收集、整理、分析的水平和层次。从技术层面保证会计信息的真实可靠和内容完整，以利于财务报告使用者对企业过去、现在和未来的情况作出评价和预测，从而提高企业决策水平，明确企业发展方向。

四、结束语

新会计制度对企业的财务管理具有较大程度的影响，需要财务人员对财务管理理念进行更新，并且根据企业的实际运行情况，在对资金流向的管理当中，需要提高企业内部资金流动的透明度，并且从各个方面加强资金流动的管理，在最大程度上节约开支，从根本上摆脱传统财务模式所带来的限制，促进企业的快速发展。

参考文献：

[1]刁一飞.试论新会计制度下的财务管理模式[J].消费导刊， 2015（9）：126-126

第6篇：财务预算主要内容范文

关键词：事业单位；财务管理；精细化管理

事业单位的财务管理不断发生变化，事业单位对财务管理的细节、内容都制定了相应的管理流程，对财务进行了精细化的管理。财务精细化管理模式越来越多，人们对财务精细化管理越来越关注。就目前情况来说，事业单位的财务精细化管理还处于初级状态，精细化管理制度还不健全。因此，事业单位必须加强对财务精细化管理的认识，加强精细化管理制度的形成，更好的提高事业单位财务管理质量。

一、财务管理的意义

(一)财务精细化管理有助于财务改革

事业单位的财务改革要求单位的财务管理的公开、透明，事业单位的财务管理改革后，财务管理人员要对单位的每笔财务的支出或是入账进行明确的记录，做到财务的透明管理[1]。事业单位财务精细化管理要求对单位的每项业务的财务收支精细化管理，对项目中的每笔资金使用情况做出具体的说明。因此，应注重加强财务精细化管理。

(二)财务精细化管理有助于提高资产使用率

目前，事业单位的资产使用率一般较低，单位资产的不合理使用，造成了单位资产的浪费，对单位的发展有一定的影响。实施财务精细化管理，解决了单位资金浪费问题，财务精细化管理主要是对单位的资金预算严格管理，加强对各项业务的控制监管，有效控制资金的使用情况，财务精细化管理提高了单位的资金使用率。

(三)财务精细化管理有助于提高财务管理水平

财务精细化管理可以有效地提高事业单位的财务管理工作，这种管理理念可以对单位的财务管理工作的流程严格的控制，明确各项资金的使用情况。财务精细化管理应建立完善的财务管理体系，通过科学的预算管理和内部控制工作，实现了单位财务的精细化管理。财务精细化管理有助于提高单位的财务管理工作效率。

二、财务精细化管理的现状及所存在的问题

(一)财务精细化管理意识薄弱

我国事业单位财务精细化管理模式仍处于发展的初级阶段，财务精细化管理的观念比较薄弱，对财务精细化管理缺乏实际的行动，导致单位财务精细化管理水平较差。部分财务管理人员对财务管理的业务及相关的政策规定认知水平不够，单位的财务管理领导者对财务管理方面的业务不了解，无法做出有效的管理监督工作，导致单位财务精细化管理中遇到很多问题，使得财务管理无法适应财务改革的要求。

(二)缺乏财务精细化管理预算

事业单位的财务精细化管理离不开有效的财务预算，财务预算是对单位的财务使用情况进行预算。财务管理人员对财务预算的重要性认识较浅，知识简单的使用增量的预算方法，并没有根据单位财务管理的实际情况做出预算[2]。单位财务预算的编制方法也存在一定的问题，预算编制缺乏科学性和可行性的分析，预算方法不合理，无法充分发挥预算的作用。单位的预算不足，还会影响单位的资金运转情况。

(三)财务管理内部控制力度不足

目前，事业单位的财务精细化管理的内部控制方面还存在很多问题，由于财务精细化管理的观念不足，领导者对财务精细化管理的具体业务不了解，不能更好的做出各个岗位的分配，对财务会计管理不到位，导致财务会计对自己的职位工作内容不清楚，对会计的监管工作没有落实。还有很多单位的内部控制制度工作欠缺，有的单位只是设置了相关的内部控制制度，却没有实施到财务管理工作中去，内部控制制度形同虚设，并没有发挥作用。

三、事业单位财务精细化管理的措施

(一)提高财务精细化管理意识

实现财务精细化管理，首先应加强对财务精细化管理的认识，了解财务精细化管理的重要性，加强财务管理人员及相关领导对财务精细化管理意识的提高，科学有效的进行精细化管理工作。其次，事业单位财务会计人员和领导者应转变管理观念，掌握财务精细化管理业务流程，重视财务精细化管理；财务管理人员应加强自身素质的提高，掌握新知识，合理的进行财务精细化管理。在实际的财务管理工作中，应遵守相关的规定，合理的进行管理，逐步实现事业单位财务精细化管理。

(二)加强财务预算管理工作

加强事业单位的预算管理工作，有助于实现财务精细化管理。首先单位应树立财务预算精细化管理意识，学会根据单位的实际情况，进行财务预算的分析编制。提高财务管理人员的预算意识，加强预算管理，制定科学可行的预算方案。其次，事业单位的领导也应重视单位财务预算管理工作，对财务预算的制定过程的分析和预算的执行等高度重视起来，了解精细化管理的内容，科学的做出指挥工作，加强对财务预算的精细化管理，充分发挥单位财务预算精细化管理的作用。

(三)完善财务管理的内部控制制度

建立健全的财务管理内部控制制度，有利于形成财务管理的内部控制结构，提高单位的管理水平。因此，健全的内部控制制度对财务精细化管理有十分重要的作用[3]。单位应根据单位的实际发展情况，考虑内部控制系统的结构，协调各部门之间的经济活动，建立一个管理系统。内部控制的主要内容是对财务会计人员的岗位的分配、日常财务处理的流程、计算机使用情况及档案管理等制度的统一规范。提高全体员工的精细化管理意识，全部都参加到财务精细化管理工作中来，逐渐将精细化管理渗透到单位的管理中来，充分发挥财务精细化管理的作用。

四、结束语

第7篇：财务预算主要内容范文

 

医院预算管理制度 （草案）

 

目录

第一章      总则………………………………………………………………………1

第二章      预算的组织机构…………………………………………………………2

第三章      预算管理体系……………………………………………………………3

第四章      预算的编制………………………………………………………………5

第五章      预算的执行、调整………………………………………………………11

第六章      预算的控制与分析…………………………………………………… 13

第七章      预算的评价、考核与奖惩…………………………………………… 15

第八章      附则…………………………………………………………………… 16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第一章  总则

第一条  为提高医院的管理水平、工作效率和经济效益、增强各部门的计划组织和预算管理水平、合理控制财务支出、加强内部控制、实现医院的战略目标、构筑医院的核心竞争力、特制定本制度。

第二条  预算管理制度是根据医院的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。

第三条  预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理服务于医院的发展和经济活动的全过程的控制，最终实现医院的战略目标。

第四条  本制度的主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算管理体系、预算的编制、预算的执行、调整、预算的控制与分析、预算的评价、考核与奖惩和附则等。

第五条  预算按预算的长短分为年度预算和月度预算。

1、本医院的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以医院的经营目标为依据，以医疗业务收支预算为起点，编制全年的医疗总收入、医疗总支出、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整、以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。

2、月度预算的期限从当月1日至31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于医院的资金平衡和费用管理。

3、长期预算以医院未来3—5年的发展规划性预算，长期预算是制定短期预算的重要依据。

第二章  预算的组织结构

第六条  医院的预算管理组织机构包括医院预算管理委员会的预算专项会议、财务部门的预算分析会。

第七条  医院预算管理委员会是医院预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。

会议由医院院长主持，各副院长、职能部门负责人参加会议。

财务部门为预算管理组织的常设部门，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。

第八条  医院预算管理委员会在预算管理中的主要职责：

1、组织医院有关部门论证并决定年度经营目标

2、审定医院预算编制的指导原则、编制方法和程序

3、组织召开质询会，对财务部门提交的各部门预算草案和医院整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见

4、根据医院的经营目标，审批医院年度预算

5、每季度末听取医院预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案

6、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现

第九条  财务部门在预算管理中的职责

1、根据医院的年度经营计划、制定、修改医院的预算政策、预算管理的具体措施和办法。

2、参加有关预算的医院预算管理委员会，向其他部门传达预算的编制方针、程序、具体指导各部门的预算编制。

3、根据预算的编制原则，平衡各部门的财务预算，制定医院的预算草案。

4、召开各部门预算规划会议，讨论平衡预算，并报医院预算管理委员会审批。

5、将最终确定的各部门预算，通知各部门执行，并且跟踪实际执行情况。

6、预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度提交预算执行报告反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给医院预算管理委员会。

7、初审各部门提出的预算调整方案。

8、协助医院预算管理委员会协调，处理预算执行过程中出现的一些问题。

第十条  医院的各医疗科室、人事部、文化发展部、院办公室、信息管理部、设备管理部、基建科、总务部等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作，并配合财务部门做好医院总预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作。其主要负责人参与医院财务预算工作的全过程，并对本部门财务预算执行结果承担责任。

第三章  预算管理体系

第十一条  医院的预算分类为：

1、按预算周期分为年度预算、季度预算、月度预算

2、按预算内容分为资本预算、业务预算、财务预算

第十二条  具体预算所包括的主要内容结构图如下：

年、季、月度预算

医院预算

部门预算

门诊收入预算

住院收入预算

科教项目预算

科教费用预算

培训预算

薪酬预算

福利支出预算

用人计划

财务预算

业务预算

资本预算

损益

预算

资产负债

预算

现金流量

预算

财务费用

预算

应缴税金

预算

医疗业务总收入

预算

医疗业务成本

预算

科研教学

预算

管理

预算

固定资产投资

预算

医疗成本预算

医疗业务收入预算

医用材料采购预算

医疗药品采购预算

医疗人员费用预算

医疗费用预算

设备大修

预算

医疗风险预算

管理费用预算

办公设备投资预算

医疗设备投资预算

技改项目投资预算

基建项目投资预算

资本性支出预算

 

 

 

医疗项目成本预算

 

 

现金预算

 

 

 

预计损益表

 

 

 

管理费用

财务费用预算

 

 

医疗人工预算

 

 

采购资金预算

 

 

 

 

医用材料药品预算

 

 

医疗费用预算

 

 

 

期末存货预算

 

 

 

 

第四章  预算的编制

第十四条  预算的编制原则：

1、目标一致性原则。预算必须与医院目标相一致，各级预算必须服从于医院的战略目标和经营目标。

2、全面性原则。一切生产经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。

3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。

4、分级预算原则。各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，医院对各部门予以监控审批。

5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

6、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。

第十五条  预算的编制程序及流程

1、医院预算的编制实行全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。

（1）下达目标。医院院长办公会议和医院预算管理委员会根据医院的发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年10月底以前提出下一年度医院的财务预算目标，包括医疗收入目标、医疗成本费用目标、结余目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务部门下达各职能部门。

（2）编制上报。各职能部门按照医院下达的财务预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，提出详细的部门财务预算方案，于11月底前上报财务部门。

（3）审查平衡。财务部门对职能部门上报的财务预算方案进行审查、汇总、提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，由院长办公会进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关职能部门予以修正。

（4）审议批准。财务部门在有关职能部门预算修正调整的基础上，编织出医院的财务预算方案，报院长办公会讨论。对于不符合医院发展战略或者财务预算目标的事项，院长办公会责成有关职能部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上财务部门正式编制医院的年度财务预算草案，提交院长办公会或预算管理委员会审议批准。

（5）下达执行。财务部门对院长办公会审议批准的年度总预算，分解成相应的指标体系，下达各部门执行。

2、预算编制流程如下：

 

各预算部门

 

财务负责人，财务部门

 

审批人

 

 

上报审批

 

 

 

编制预算

 

 

 

下达正式预算

 

 

 

 

第十六条  预算编制的内容要求

1、业务预算是反映预算期内可能形成现金收付的医疗经营活动的预算，包括医疗收入预算、医疗支出预算、医疗费用预算、医疗项目成本预算、物资采购预算、期间费用预算等。

（1）医疗收入预算是医院在开展医疗活动过程中取得的医疗收入的预算，依据年度目标结余，预测的医疗市场经营或医疗服务需求编制。

（2）医疗支出预算是医院在开展医疗服务及其辅助活动过程中预期所要发生支出的预算，是在医疗收入预算的基础上，依据各业务科室的医疗服务能力、各项物资材料及人工的消耗定额及其物价水平状况编制。包括直接人工预算和直接材料预算：

（3）医疗费用预算是医院在预算期内为完成医疗服务活动预算所需各种间接费用的预算，主要在医疗支出预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

（4）医疗项目成本预算是医院在预算期内完成医疗服务活动所需的医疗支出成本、住院床位成本和医疗费用的预算、主要依据医疗支出预算、医疗材料预算、医疗人员预算、医疗费用预算等汇总编制。

（5）采购预算是医院在预算期内为保证医疗服务活动的需要而从外部购买各类药品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据医疗收入预算、医疗支出预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

（6）期间费用预算是医院在预算期内组织医疗服务活动必要的管理费用、财务费用、其他费用等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的基础上，根据上年实际费用水平和预算内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科研开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列式。

2、资本预算是医院在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算。

固定资产投资预算是医院在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算，包括医疗设备购置预算、一般设备购置预算、基建工程预算、大型改造预算等，根据医院有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制，处置固定资产所引起的现金流入，也列入资本预算。

第十七条  各职能部门的预算编制分工及要求：

 

业务操作

具体预算类别

操作部门

编制要求

资本预算

基建投资预算

基建项目部门

编制医院的房屋建筑物等工程项目支出、维修预算

设备投资预算

设备部、总务部

编制医院的医疗设备、一般购置、维修保养预算

IT系列投资预算

信息管理部门

编制医院的IT系统投资、维修保养预算

办公设施投资预算

办公室、总务部

编制医院的办公设备、家具的购置、维修保养支出预算

业务预算

医疗费用预算

各医疗科室

1：编制医疗收入预算

各医疗科室

2：编制医疗费用预算

医保科

3：编制销售货款回收预算

医疗支出预算

各医疗科室

1：编制直接医疗成本预算

2：编制直接医疗人工费用预算

3：编制间接医疗费用预算

4：编制医疗项目成本预算

物资供应部门

编制物资材料采购预算

科研教学预算

科教科

编制科研教学费用支出预算

管理预算

人事部

 

1：编制用人计划预算

2：编制员工薪酬预算

3：编制员工福利、各种基金支出预算

4：编制员工培训及费用支出预算

办公室

编制管理费用预算

预算平衡

财务部门

1：根据部门预算情况进行综合平衡

2：根据初步平衡结果报院长审批

预算编制

财务部门

根据院长的初步审批结果编制预算

审议批准

院长

依章程规定及经营计划批复预算

下达执行

各预算执行部门

财务部根据批复结果分解预算下达各部门

 

第十八条  医院年度预算编制质询会细则

1、会前准备：财务部门提前1周下达会议议程和材料要求，各部门提前准备好年度计划、预算草案及相关材料。

2、参加人员：医院院长、副院长、总会计师、各部门主任、财务部门相关成员、其他有关人员等。

3、主要内容：院长介绍医院的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标；各部门汇报各自的计划，接受与会人员质询，明确修改方向；院长明确各部门计划修改方向。

4、会后事项：财务部门提出预算草案修改的要求和时间表；跟踪预算的修改，并重新汇总，重新编制医院预算草案，报院长办公会审核、医院预算管理委员会批准。

第五章  预算的执行、调整

第十九条 医院预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。

第二十条 费用预算剩余可以可以跨月使用，但不能跨年度使用，成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经院长审批纳入预算外支出。

第二十一条 医院正式下达执行的预算，一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，按原编制程序报经批准。

第二十二条 医院预算的调整应符合以下要求：

1、预算调整事项符合发展战略和现实医疗服务活动状况；

2、预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；

3、预算调整方案客观、可行。

第二十三条 须调整预算时，由职能部门书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的调整幅度等，报分管副院长审核提出意见并进行修改。

    财务部门对职能部门提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制医院年度预算调整方案，提交医院预算管理委员会审议批准，然后下达执行。

对于不符合上述要求的预算调整方案，医院予以否决。

第二十四条  预算调整流程如下：

各预算执行部门

 

财务负责人，财务部门

 

院长、预算审批机构

 

 

下达修正后的正式预算

 

 

 

预算执行情况及差异分析

 

分析预算执行情况或预算修正申请，判断是否需要修正预算

 

 

对医院预算和相应的部门预算进行修正

 

修正后的医院预算和相应部门预算

 

 

修正后的医院预算和相应部门预算

 

 

修正后的医院预算和相应部门预算

 

 

会同有关方面研究提出解决问题行动方案

 

 

 

第六章  预算的控制与分析

第二十五条  预算执行的控制

1、预算内资金的支出，由部门主任审核，分管副院长审批后，根据不同的资金审批权限由财务负责人、院长批准，财务部门办理资金拨付手续。

2、预算外资金的支出由申请部门填写申请报告，详细说明超预算的理由、原因及资金的使用方式等内容。由部门主任审核、分管副院长审批后，财务负责人核准，院长在预算管理委员会授权内批准，超授权部分预算管理委员会审批后，财务部门办理资金拨付手续。

第二十六条  预算内支出审批控制流程为：

经办人员根据预算填制用款申请

部门负责人审核

分管副院长审批

院长批准

财务负责人依授权审批

财务部门核对预算并付款

第二十七条  预算外支出审批控制流程为：

经办人员根据预算填制用款申请并说明原因

 

部门负责人按权限审核

分管副院长审批

财务负责人核准

院长或预算管理委员会批准

财务部门审核手续并付款

 

                                  

第二十八条 各职能部门应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。医院对重大预算项目和内容，将密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。

第二十九条 对已纳入医院预算，但支付手续不健全，凭证不合格的货币资金支出项目，财务部门不给办理支付。

第三十条 财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，采用比率分析、比较分析、因素分析等方法监控预算执行情况，及时向院长办公会和各职能部门报告或反馈预算执行进度，执行差异及其对医院预算目标的影响，促进医院完成预算目标。并应当定期组织召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。

第三十一条 各职能部门对预算的执行情况所形成的预算分析报告应于每月10日前上报财务部门、分管副院长、院长等。

财务部门根据相关记录及各部门的预算分析报告进行核对，分析差异产生的原因，落实责任部门，并提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，于每月15日前，形成上月总的预算分析报告院领导。

月度例会上，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核、形成正式的预算分析报告及预算考核意见交人力资源部和经济管理部以便考核使用。

第三十二条 预算差异分析报告包括以下内容：

1、本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

2、对差异额进行的分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议等。

第七章  预算的评价、考核和奖惩

第三十三条 医院实行对预算执行情况的评价、考核制度，并与相应的激励机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。

第三十四条  预算评价的主要内容包括：

1、是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制；

2、是否严格执行经批准的预算；

3、预算编制、执行的准确程度；

4、评价医院的预算管理系统及预算的完成情况，分析医院财务状况和经营状况。

第三十五条 对预算的考核包括预算完成的情况，预算编制准确性与及时性等指标；考核指标为：结余预算指标、收入预算指标、毛利预算指标、费用预算指标等。

第三十六条 考核结果按医院相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

第八章  附则

第三十七条 本制度经院长办公会讨论通过，院长批准后实施。

第三十八条 本制度由财务部门负责解释权。

第三十九条 本制度自     年   月  日起执行

 

 

 

 

 

 

 

 

第8篇：财务预算主要内容范文

摘要构建合理的财务预算体系是企业实现其战略目标的重要保障。本文分析了我国企业财务预算体系的现状，研究了企业财务预算体系构建的主要内容以及重要性，为我国企业财务预算体系的构建提供了科学依据。 关键词财务预算体系构建重要性

一、 引言

财务预算是企业全面预算的一部分，是企业进行预算管理的目标控制方法，并且建立在科学经营预测与决策的基础上，进而围绕企业战略目标，以市场为导向，以现金流量为中心，对一定时期内企业各项资金的取得和投入、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等财务活动制定的计划，是一种确保企业理财目标实现的有效管理机制。

二、目前我国企业财务预算体系的现状

随着我国市场经济的发展，财务预算在企业发展中的作用越来越明显，同时越来越多的企业建立起了财务预算制度，但受发展等多种因素的影响，我国企业财务预算体系仍然存在着很多问题。

首先，财务人员对预算认识不足。不少企业把财务预算看做是企业管理的硬性指标，仅仅是为了应付上级部门和其他单位的认可，才制定相应的制度性文件，仅从表面上开展工作，忽略了财务预算的本质职能。其次，缺乏健全的财务预算组织和制度体系。许多企业没有设立单独的财务预算管理机构，财务预算由财务部门或者计划部兼任。 再就是企业不重视财务预算的实际效用。现在已经实行财务预算管理的企业中，普遍存在着许多不良现象，譬如只注重预算本身的计划、协调和控制的功能，不注重发挥预算管理在其他方面的作用等。

三、构建企业财务预算体系

1.加强预算体系建设中各环节基础管理工作

企业加强财务预算管理，可以考虑从监控、分析、反馈、考核等环节建立动态监控机制、综合分析机制、反馈机制、激励与约束机制，以提高企业财务预算管理水平。尽管大多数企业都可以开展财务预算管理工作，但不同程度的基础管理工作对财务预算管理工作的推进作用和最终的收获是十分迥异的。企业编制财务预算的基础一般是各项业务预算和资本预算，而每一项业务预算要求各种业务的开展必须规范，业务流程也必须科学。因此，企业要根据各自的业务特点和管理要求，从供应、生产、销售等各个环节加强企业各项基础管理工作，此外，还应当细化财务预算管理的每个环节和项目，进一步明晰各种人员的权、责、利之间的关系。同时，企业可以采取措施，进行一种动态的监督，以减少预算编制的盲目性，使财务预算的编制更加真实、合理。 综上所述，通过加强财务预算涉及的每个环节来提高企业财务预算管理水平，有助于提高企业的综合管理水平。

2.建立有效的预算执行状况分析方法和制度

企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。由财务预算委员会定期召开财务预算执行分析会议，全面掌握财务预算的执行情况，当预算数和实际完成数不同时，这个分析既要考虑客观情况的影响，也要考虑主观因素的影响，找出差异的原因，以利于以后预算的制定和企业经营策略的调整。 3.构建预算体系管理制度

企业内部有效的财务预算管理制度，是保证财务预算可以得到准确执行的条件。财务预算管理制度是企业制定的参与预算制定的所有人员必须遵守的规范，是企业实行财务预算管理的方法和依据。企业可以建立月度分析例会制度。每月由预算执行单位根据上月预算指标完成进度，认真编写财务分析报告，分析存在的问题，揭示费用控制的难点和重点。由财务部门、基层单位主要领导、相关职能部门对财务分析报告进行讨论，进一步分析单位内部存在的矛盾和问题，制定应对策略、加强内部管理措施，以保证生产经营高效平稳地运行。对完成较差的主要预算指标、矛盾突出的重点单位，列为跟踪监控的重点对象，深入调研，分析费用增减变动的主客观原因，提出整改、补救措施加以控制。

4.加强信息化技术的应用和管理，提高财务预算体系运行效率和质量

财务预警系统以企业信息化为基础,对企业在经营管理活动中潜在的风险进行实时监控。建立财务预警系统,就要求对预算执行过程定期进行实质性测试,通过测试,将实际数与预算数或其他标准数进行对比,考察可能出现的变动趋势,确定差异的性质,反映出企业目前生产经营中存在的问题，及时向有关部门和领导提出警示,随时调节实际过程,以消除差异,顺利实现预算指标。 财务预算软件与生产用软件互联，实现财务预算系统与供应、生产、销售等系统的信息集成和数据共享，使企业集团生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。财务预算软件与财务部软件系统互联，使财务预算可随时汇集财务会计信息，查询子公司资金流向、避免了传统手工填制预算表的弊端，保障了预算管理信息传递的效率和质量，有效地支持了企业集团的决策能力，增强了竞争力。 通过财务预算互联网，实现财务信息与业务流程一体化，实现规避财务风险，提高预算使用效率的目的，逐步引进国外先进的预算思想，变革内部管理模式，合理预算资金，配置资源，全面实现企业集团预算管理的水平。

5.建立预算评价考核体系

企业财务预算管理涉及到企业发展的方方面面，管理的难点在于管人，管人的关键是评价，评价的难点在于是否有一套好的绩效考核体系。绩效考核的关键是设定目标和衡量标准，其核心目的是将企业的战略目标分解为各部门职能目标，通过考核将其变为物质和非物质激励，调动员工工作积极性，提升企业的组织效能，确保企业战略目标的实施，实现员工与企业共同发展的长期目标，绩效考核不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。将绩效考核与预算管理紧密结合是公司未来发展过程中提高员工素质、加强中层管理人员考核的重点所在。

四、构建财务预算体系的重要性

正如上所说，财务预算是现代企业进行管理的重要手段，是企业内部控制的一种重要方法，通过全面的组织、计划和协调企业的人、财、物等资源，实现其价值的最大化。尤其是近期的金融危机更是给我们敲响了警钟，合理而准确的财务预算对每一个企业都是十分重要的。

1.科学合理的财务预算有助于企业规避财务风险

在当前经济环境下，企业面临的财务风险主要来自于支付风险，而财务预算一般在编制时，都会充分考虑未来现金流量的确定性与未来到期债务之间的关系，所以，通过编制准确而合理的预算计划来安排好资金的应用，有利于企业充分规避未来可能遇到的财务风险。

2.构建合理的财务预算体系是企业实现其战略目标的重要保障

一个企业的财务预算的编制是根据企业战略制定出来的，是对企业未来的一种预期性管理理念。因此财务预算也是企业战略管理的重要组成部分，也可以说是企业战略的具体化。通过构建合理的财务预算体系，实现企业人、财、物等各项资源优化配置，进而带动企业健康、快速发展，帮助企业增强市场竞争力，实现企业战略目标。

3.财务预算亦是连接市场与企业的桥梁

由于一个企业的战略决策是以充分的市场调研预测为前提的，所以一份准确的财务预算可以将市场和企业的内部资源有机地结合起来，企业可以以此为依据合理配置企业内部资源，以求最大限度满足市场需求，达到可以长期在市场上获得最大收益的目的。

企业要牢固树立财务预算管理思路，重视财务预算管理，让每位员工都认识到财务预算的重要性，同时在实际工作中不断完善财务预算体系建设，充分运用财务预算这一财务管理工具，发挥其管理效能，实现企业资金运动的良性循环，促进企业健康发展。

参考文献:

[1]张江虹.浅谈企业财务预算管理的有效实施.会计之友(中旬刊).2007(10).

[2]杨晔.财务预算管理与企业管理创新.经济视角(上).2008(12).

[3]李友明.关于企业财务预算管理和实施预算管理问题的探讨.中国高新技术企业.2009(06).

第9篇：财务预算主要内容范文

一、预算管理的概念

企业经济活动的主线是资金活动的总预算，以目标利润为中心，在一定时期内了解经济资源，为现代化控制预算，加强经济活动，企业所有的人力和物力资源以货币形式进行量化，通过事先的预算，监督和事后的评价方法，对分支机构及子公司总部的业务进行动态管理，具有较强的可操作性。

二、解决问题的对策

实行财务预算管理制度，补充任命首席财务官。财务总监委派制是世界跨国公司的基本方法之一，可以使权力集中，因此在检测控制时，反馈及时，建立高度专业化的和独立的企业集团，可以帮助有效的进行财务的集中控制。但是，行使这一系统时，对程度有很多的限制，资源优势尚未充分发挥，也不能从根本上解决，使其流于形式。因此，企业组织集团化后，采用经济管理，其复杂性远远超出一般的状况，对整个过程的控制，要加强企业的实践，这是非常必要的。在不同的条件下要加强企业预算管理系统的控制，财务总监要起到委派人员的作用，全面预算管理是企业集团的核心任务，要解决财务预算管理中一些问题。

三、编制财务预算

（一）预算内容

其主要内容一般包括：（1）预算损益计算：从销售收入、支出、费用、成本和投资的收益方向进行预算，加强税收的预算等。（2）资金的收入和支出包括：收入和支出要在预算范围之内。（3）包括资产负债的预算：了解资产所有者权益状况的指标。（4）现金流量预算：包括经营活动产生的现金流量预算，现金流量预算也包括资金投资活动产生的现金流量预算。（5）此外，加强作为企业的支持力量，针对资金来源和用途加强资金对项目开发的力度，是非常必要的。

（二）预算管理组织的建立

1.受到财务管理委员会的领导。2.财政部门负责预算的日常管理包括预算编制，审查，修改，执行，控制，评价和分析。3.建立完善的预算管理体系。

（三）预算计划

1.各级层次要明确责任制定：包括利润中心，成本管理中心，投资中心。2.决策要加强长期的规划，在一定时期内制定总目标来分解计划。3.按照可控原则进行预算的控制，项目部分别采用向上和向下的顺序，使预算更加准确。4.总结和协调销售、生产预算，完善编制，加强预算和财务预算。5.明确审查委员会之间的平衡，进行企业集团的预算汇总。6.根据经理和董事会进行讨论，修改和批准。7.审批后进行执行。

五、全面预算管理的实施

（一）加强预算的实施

通常在每年的10月进行战略规划， 第二年要继续进行，特别是关注计划执行单位的预算编制，预算委员会要根据企业经营计划加强资源利用的要求，从现状的基础上，制定目标，计划，明确资源、资金，进行财务平衡控制，加强客观和理性的需求分析，确保最终的财政资源的使用。

（二）加强预算批准

财务管理的核心是资金，所以需要从三个方面制定标准。加强银行的账户管理。确保母公司对子公司的控制，并且要加强控制，确保开户银行的子公司得到母公司批准，对母公司进行财务管理。加强现金流的预测。

（三）进行预算调整

根据公司的业务调整管理，加强变化，周期性调整的年度总预算，加强预算调整。调整后，应提交审批后经理不同于预算是预算控制企业的全过程，从集团的全资子公司，并在与我们的业务，控制预算的规模，这是非常重要的。