战略管理论文精选(九篇)
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第1篇：战略管理论文范文
电子商务必将改变企业的竞争模式。但这种改变的进度如何，影响多深刻、多广泛，企业如何驾驭电子商务潮流或跟上电子商务潮流，保持或强化自己的竞争优势；如何不被潮流所抛弃或不走过头，形成自己的竞争劣势；政府在发展、促进、规范电子商务发展方面的可为空间有多大，什么是政府的恰当抉择，已经成为摆在企业、政府面前的重大挑战。
一、电子商务概念、种类与特点
有关电子商务概念的定义、分析很多，但认识并不统一。为了认清问题和研究便利，我们的电子商务研究就从电子商务概念、特点、分类做起。
计算机应用的发展可分为三个相互有交叉的阶段，即1960—1980年的以事务处理系统为中心的由机器替代人的手工劳动的自动化阶段(DPera)，1980—1995年的以专业工作电子化管理为中心的计算分析处理、数据管图形分析及其打印的办公自动化时代(microera)1990年开始的计算机与电子通讯技术共同发展的网络时代(networkera)。从广义上看，计算机应用的所有发展都有商业价值和商业意义，都是计算机在商业领域中的应用，都可称为电子商务。如果虑及电子通讯在计算机应用中的作用与意义，广义的电子商务就可定义为以计算机、电子通讯为基础的商务活动，其内容涉及以计算机为基础的商品的制造、支持计算机及其应用的技术开发与产品制造、互联网技术开发与应用、电讯技术开发与应用，以及与此相关的系列产业，如计算机制造、网络建设、网上订单的货物配送、电子货币、软件开发，等等。这就是说，电子商务是一个涉及众多产业的含义很广的概念。从狭义上看，电子商务是网络时代的产物，它特指直接应用计算机、互联网的商务活动，如网站经营、网上营销、企业内部管理网络、基于网络的企业其他商务管理。人们日常说的电子商务，主要是指狭义的电子商务。
广义的电子商务可分为基于网络与计算机商务信息处理技术的功能性业务——狭义电子商务、支持网络与计算机商务信息处理运行的支持性业务、作为标准商务数据和信息处理系统的服务于特定产业的特殊电子商务(如传统的EDI技术)。
工具性、基础产业性是电子商务的基本性质。除了支持电子商务发展的产业，如光纤导线制造、电子通讯网络与设备维护、计算机零配件制造等，电子商务的发展从本质上讲是企业商务管理、政府信息处理等的工具革命。工具革命是影响人类生产、生活的根本性革命，意义十分深远。现代的工业基础、交通运输、电子技术、教育水平，造就了电子商务革命与以往任何一次产业革命不同的现代产业革命特点。
首先，电子商务革命呈加速发展态势。从20世纪60—70年代电子数据交换的发展，计算机技术的出现及其在商业领域的应用，到简单的计算机联接、内部网、互联网，电子商务的发展一直处于加速升级状态，其普及、推广速度大大快于以往任何一次产业革命。
其次，电子商务革命是在不成熟和高速变化中展开的。电子商务革命至今没有定型，也没有形成统一的发展范式，不确定、缺乏统一标准和管理协调、安全性受到挑战仍然是其面临的主要问题。
其三，成长迅速是电子商务发展、革命的另一特点。目前。电子商务作为一个产业、一种交易与交流方式、一种企业管理手段，正以惊人的速度成长着。无论是网线的扩张、互联网用户的增加、企业上网的普及，还是企业，学校、政府内部管理电子化、网络化，电子商务每年都在以百分之几十至百分之几百的速度发展着。目前，电子商务已经成为全球最具活力的经济增长、拉动点。
其四，电子商务在总体上具有开放性、易进人性、创新性、易变性特点。目前，这些特点还有强化趋势。电子商务的这些特点使其具有极强的渗透力。
其五，电子商务与传统商务并不矛盾。电子商务与传统商务活动的有机结合，形成了它们之间的相互促进局面。当然，电子商务在有些方面正在替代传统商务活动，但是，在更多的方面，二者是相互补充和促进。事实上，这正是电子商务生命力和创新力的源泉。
其六，电子商务的高速发展与现代教育普及、经济技术基础有很大关系。但是，电子商务的“高技术”与友好用户界面的完美化结合，则是其得以迅速普及、推广的重要原因。
二、电子商务与电视、广播、电话经营的比较
电子商务与电视、广播、电话的经营相比，有相似性，也有不同。
上网服务与打电话服务十分相似。“网吧”或“公用电话”为顾客提供计时、计次上网或打电话服务；固定客户按月或计时、计次付上网或打电话费用。起初，使用者少，“网吧”或“公用电话”唱主角；随着使用的普及，固定客户逐步占主导地位，“网吧”或“公用电话”只起补充作用。
从业务特点的比较中可以看出，电子商务比电视、广播、电话等的业务更具综合性，且以不同方式覆盖了这些传统业务，出现了基于网络的电话、传真、电视、电影、广播；强化了使用主体的主动性，增强了主体的选择空间，形成了网上互动，改变了单向传输信息的局面；其易使用性与便利性已经接近甚至超过了现在的电视、广播，而与电话同步。
与广播的发展相似，电子商务的发展也会依次出现“诸侯竞争，一片混乱”，产业标准与垄断出现，保持竞争与产业战略联盟占主导地位的局面。目前，电子商务正处于“诸侯竞争，一片混乱”与产业标准、垄断出现之间，产业标准尚未定型，虽有垄断苗头，如微软公司在个人计算机办公软件和视窗操作系统上的垄断，但在电子商务的软、硬件方面的竞争仍然很激烈，真正意义的垄断尚未形成。
有关电子商务、电视，广播、电话经营在卖点、主要业务内容、非广告收入、其他收入支点方面的异同，可参见附表的具体比较。从表中可以看出，电子商务、电视、广播、电话经营有很强的相似性，只是电子商务的综合性更强、更有现代特点而已。与此同时，我们看到，电子商务并不神秘，其发展必须有卖点支持或有其他稳定收入来源。
三、电子商务发展的革命性意义
电子商务的发展是站在以往电话、电影、电视、广播、传真等的基础上进行的，其革命性更彻底，影响也更深远。
顾永才认为，“今天的电子商务不在于只是拥有最耀眼的Web页面，而是在于要成功地集成前台和后台系统；以便最大限度地利用企业的组织结构。”
笔者认为，电子商务的革命性意义主要有三：第一，它是一个巨大的新产业。这个新产业会替代一些过时的旧产业，会压迫一些产业进行重组，会成为(或已经成为)经济的一个重要增长点。第二，它是一场交易方式的革命。它的廉价、高效的交易方式将促成企业内部与外部围绕交易方式的企业管理革命，并将产生适合于电子商务时代的企业管理模式、企业组织模式。第三，电于商务造就的与传统产品不同的新产品、新空间、新理念，如网上电话、电影、电视、音乐、书籍，将对人们的生产、生活产生深远影响。事实上，只有电子商务的大发展才真正预示着人类信息时代的来临。
电子商务目前面临一些严重问题，如安全问题、技术不成熟问题。但是，这些问题一方面是阻碍电子商务发展的障碍，另一方面又是其充满挑战与机会之所在。从本质上看，这些问题丝毫不会减小电子商务的魅力，更不会降低其革命意义。
四、我国政府层面的电子商务发展政策与战略
国家电子商务发展政策与战略是企业电子商务发展战略的政策指导框架，是决定企业电子商务发展战略的重要外部环境。制定国家电子商务发展政策、战略，必须注意电子商务的社会性、革命性，必须注意电子商务与其他产业的关系，必须兼顾、包容未来的电子商务产业标准。
笔者以为，我国政府层次的电子商务发展政策与战略的要点应包括以下几个方面：
第一，把支持企业发展电子商务作为一项基本政策。支持企业进行电子商务基本技术开发，强化我国电子商务技术领域的竞争优势，是我国电子商务发展政策与战略的关键。这是因为，电子商务产业的发展给其相关技术带来了巨大市场，抓住这一市场对我国经济的发展意义重大；我国不可能完全依靠国外的电子商务技术创造出世界领先的中国电子商务产业，创造中国式的电子商务奇迹。
第二，把创造良好的电子商务发展环境作为政府的一项中心工作。除了产业发展导向性支持外，政府对电子商务发展的支持还应表现在创造良好的电子商务发展环境上，如完善与电子商务发展密切相关的法律，减少电子商务法律纠纷；在税收、开发区政策，优先发展产业政策上，给电子商务投资企业以优惠；在项目审批、企业设立、用地规划等方面，给予政策倾斜，以此形成一种企业有充分自主投资权、发展动力、发展空间的充满活力的电子商务发展机制。
第三，积极支持电子商务发展的基础建设。对于单个企业投资存在困难的电子商务发展项目．政府可以通过参股投资、提供专项资助等方式，支持电子商务的发展；对于具有公益性、公共产品性、半公共产品性的电子商务发展基础项目，如国家经济、社会基本数据库开发，网络干线铺设与管理，政府直接投资建设或以政府为主支持企业投资建设，是完全可行的，有时甚至是十分必要的。
总而言之，与电子商务发展相关的具有基础性特征的公共产品、半公共产品投资，电子商务发展环境建设，电子商务发展关键技术开发支持，是市场经济条件下我国政府强化电子商务发展的基本适当手段和战略性取向，也是我国企业电子商务发展所必需的外部条件。
五、我国企业的电子商务发展战略
在企业层面上，电子商务的发展创造的企业内部网是企业内部规范化的内部信息处理、交流系统的完善；电子商务的基于因特网的与顾客交流的良好界面，规范化的数据交换与个性化的数据交换相结合，是企业内部智能管理系统的外向延伸，是企业的更为广泛的智能化触角。这种良好强大的信息交流界面，使个性化需求更容易表达，使企业更易进行以顾客为中心的低成本的弹性生产，由此也就必然形成企业由大规模批量化生产向突出顾客个性满足的个性化生产方向的转变。
电子商务的信息、智能化发展导向对企业员工的素质要求更高，对企业内部的合作要求更高。以功能为中心的精干组织、小组团队精神、企业结构弹性化、授权、关心员工和强调员工的多层次的自我实现的当前的高技术企业和知识化企业的经典管理模式，将逐步成为运用电子商务的普通企业的必然选择。这就是说，电子商务的发展历程不仅是企业的内外信息沟通手段的飞跃过程，而且是企业知识化、信息化、智能化过程，是企业技术素质、管理素质、人力素质的升华过程。对此，企业的技术管理、组织结构、经营理念、市场管理必需进行相应的知识化、信息化改造。强化企业的创新能力，强化企业员工的创新意识、创新主动性、创新素质，使企业能在新的条件下健康成长，将逐步成为企业成功发展的必由之路。
因此，电子商务的发展正在改变企业之间的竞争规则，正在改变企业的规模经济特性与范围经济构架，正在树立企业竞争效率、效益的新标准，正在形成全新的企业竞争模式、企业成长模式。
在电子商务逐步成为企业重要的管理、经营工具的新条件下，不同规模、不同产业组合的企业的竞争优势与劣势会产生新的变化，企业竞争将更趋于立体化，企业发展将更加多元化，企业经营弹性将成为其应付这种新的具有迅变特性的环境的基本前提。适应这一变化导向，企业的以功能为中心的小组将成为企业的核心模块或基本单位。根据环境对企业的要求，由具有多种组合形式的小组构造出适宜的企业组织形式，并通过这些组织形式的不断调整，保持企业的活力和竞争优势，将成为企业在新条件下生存、发展的主要途径。
企业内部组织是企业适应环境的根本构架。企业外部的广泛的战略联盟则是企业在保持自己特点、功能基本不变的前提下，保持自己基本活力和存在意义的条件下，借用外部力量，构造自己竞争优势的有力手段。在技术发展处于“爆炸”状态的今天，在电子商务作为有效信息处理手段的今天，企业独立开发所有自己生存、发展必需的先进技术存在不可能、不经济、不具时间有效性问题。企业间的协作配套、技术合作开发、技术外包内包战略联盟，则是企业解决这些问题的重要、有效、有生命力的“双赢”战略。事实上，企业战略联盟是企业开发自己单独无法进行开发的技术，增强自己市场力，抓住市场机会，减少“两败俱伤”的不可回避的选择。
由于电子商务的发展技术、路线还没有定型，企业在电子商务发展与利用的方向选择上存在着选错路线造成重大方向性失误的风险。笔者认为，目前，经济发展趋势正由传统的独立专线线路经济——电话线、输电线、电视传输线、专用网络、互联网络分立经济，向共同经济、多相多功能兼容的网线合作经济过渡，形成多相兼容的高效率的统一网络、经济网线经营新局面，只是时间问题。任何企业的电子商务技术开发，无论是硬件开发还是软件开发，如果不适应这一趋势，都将面临被迅速淘汰的巨大风险，都将面临走入歧途的风险。需要指出的是，虽然目前这一问题还没有得到人们的充分认识，统一网络、经济网线还没有大规模地取代现有电子商务技术，但是，这是一个已经有成功范例的基本趋势，是不可抗拒的发展规律。
第2篇：战略管理论文范文
关键词：薪酬战略企业管理建议
改革开放以来，我国企业薪酬管理实践在多方面获得很大的进步。但随着知识经济的逼近与经济全球化进程的加快，我国企业面临更加复杂、激烈的竞争环境，这将给我国企业薪酬管理带来更为严峻的挑战。
随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。
一、我国企业薪酬管理的现状
从20世纪90年代开始，随着现代企业制度目标的确立，企业薪酬改革进入了一个全新的阶段。这期间企业改革经历了放权让利，承包制试点、股份制改造和建立“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度等发展阶段，企业获得了白主经营权及白主分配权。随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。
总的来看，我国企业由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人具体情况等因素的影响，传统薪酬管理具有以下特征:
1.政府对企业薪酬制度制定施加重大影响。传统工资制度实行结构性改革之前，企业工资制度还没有与国家机关和事业单位相脱钩，企业内部工资分配制度由国家制定并在国家监督下执行。即使此后实行“工效挂钩”，政府仍对其进行了一定程度的控制。
2.提供同等的奖金和奖励。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩，使得它们只流于形式，起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现，但在实际的操作中，企业的奖励机制仍不完善。
3.“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求。企业在薪酬方案设计上，没有将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境等因素考虑在内，只是在形式上满足大家的生存需求。
二、我国企业薪酬管理中存在的问题
尽管我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，企业的分配主体地位基本确立。但是针对企业薪酬制度激励作用不足，约束作用不明显，平均主义和分配行为不规范等弊端，企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。但受传统薪酬管理的影响，我国企业的薪酬管理仍存在以下问题：
1.薪酬制度不够明确。作为企业的基本制度，薪酬制度就像企业的一部法律，一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地加以执行。但我国企业薪酬体系设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调一种导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥。2.薪酬管理缺乏战略导向。薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。
3.薪酬结构不合理。薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理，主要表现在:由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开；浮动薪酬长期不动，水平过低；对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。
三、建议
薪酬战略是人力资源管理的主要内容，也是企业发展战略的重要一环。构建薪酬战略的总体目标就是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，增强企业竞争优势，具体包括四个方面的内容:(1)吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势；(2)有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；(3)在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；(4)有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性。
薪酬战略的构建还需要根据企业内外部权变因素，将薪酬战略与企业战略进行有效地匹配。因此，构建薪酬战略就要考察企业战略要素对薪酬战略要素和薪酬政策的影响，从而制定企业整体薪酬战略和薪酬管理体系。应该考察的企业战略要素主要有四个方面:行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度；薪酬战略要素主要有五个方面：薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制。企业在制定薪酬战略方面一定要将以上几方面都考虑到，这样才能建立起一套完整的战略，从而为企业的进一步发展壮大提供有力的支持与服务。
参考文献;
[1]吴照云王宇露:企业文化与企业持续竞争优势.当代财经,2003.8
[2]林泽炎李春苗:中国人力资源调查报告.人力资源开发,2004.9
第3篇：战略管理论文范文
关键词：财务战略；财务管理；战略
企业的财务管理活动自产生至今，随着环境的要求，不断向着完善与全面的方向转变，己经成为企业管理活动中的核心。而另一方面，战略管理由于其全局性、前瞻性和长远性等优势明显，在理论界和实践中都备受关注，并得到了深入的研究和广泛的运用。但是，企业财务战略管理的真正内涵，其目标、本质、重点是什么，一直存在分歧。试图对这一问题进行探讨，以求抛砖引玉，求教于同仁。
1企业财务战略管理的内涵
20世纪90年代以前，理论界对财务管理和战略管理的研究一直分属于两个不同的领域。在研究方法、研究范围和研究假设方面有较大的差异。企业战略与财务管理是否可以紧密的联系在一起，抑或两者在本质上根本不相关之类的问题一直没有明确的答案，进而也使财务管理理论与方法受到局限而无法获得更大的发展。但随着经济环境的不断变化，企业面对的竞争更加激烈，由于战略管理思想的先进性，它已逐步向营销、人力资源以及财务等企业的各个职能领域延伸和渗透。因而也就对传统的财务管理系统提出了按照战略管理进行适应性变革的要求。
进入90年代后，学者在财务战略方面进行了大胆的尝试和有益的探索，对财务战略和财务战略管理内涵的解释产生了多种观点。一种观点认为，财务战略就是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，为企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。另外一种观点认为，财务战略是指在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促使企业资金长期均衡、有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。还有观点认为，财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。但目前理论界对究竟什么是
“财务战略”并没有明确和统一的定义，对财务战略管理也缺乏系统的研究。
笔者认为，对财务战略管理的内涵进行正确的界定，应该考虑以下几个方面:
（1）财务战略首先应具备一般战略的优势和特性，即应该是站在战略高度上看财务，着眼于企业长远的发展。它的目标应与企业战略目标一致，通过全面的分析企业所处的内外部环境从而找到自身的优劣势以及面临的机遇与挑战，进而制订资源分配和一系列行动的方案，以使企业不仅能够应付不断变化的环境，还能对其产生影响，并能够赢得一个相对于其竞争对手持续的竞争优势。
（2）财务战略必然是围绕资金的运作展开，涉及到融资、投资、股利分配等各项财务活动，即通过对资金从流入、运作到流出制订和实施战略，从而实现资金循环过程中的价值增值。
（3）财务战略管理特别强调企业所处的时代背景，财务战略管理就其本质上是企业与变化着的背景或环境不断对话的过程，背景不同，财务战略管理的观念、理论、方法、范式及其应用都将随之改变。
因此，财务战略管理的内涵可以表述为:如何认识企业外部理财环境，如何认识企业内部理财能力，如何确定目标
和如何实现目标。财务战略管理不是空谈，它必须解决企业现在和未来在理财方面应当怎样做的问题。
2企业财务战略管理的目标——追求长期盈利能力
企业财务战略管理的基本内容是与企业战略管理的基本内容直接相关的，其目标应该与企业战略管理的目标相协调一致。
目标是战略制定的首要和关键的问题，从传统的利润最大化，到管理者效用最大化、相关者利益最大化、市场增加值最大化、企业价值最大化等等，各位学者众说不一，这一直都是理论界争论和关注的焦点。
通用汽车公司的创始人阿尔弗莱德.P.斯隆指出:“一个企业的战略性目标是赚取投资收益。如果在较长的时期内企业不能创造满意的收益，它将无法存在。”由此可以看出企业得以生存是一切收益的根本基础。而从长期的角度来看，一个企业能否维持生存取决于其赚取的收入能否补偿其付出的全部成本。如果企业要在维持生存的基础上追求更高层次的增长和发展，就必须使其赚取的收益在补偿其成本时候能够有所剩余，一方面满足利润分配的要求，另一方面补充企业发展所需的资金。事实上这也就是企业存在的本质意义，即要获得长期的盈利能力，为企业所有者及其相关利益群体谋求长期的收益。学者们提出的诸多企业战略的目标从根本上讲都是围绕着追求长期盈利能力这一中心而提出的具体目标要求，而且企业战略目标与财务战略目标也应该是长期协调一致的，因而无论具体战略目标如何制定，追求长期盈利能力都应该是企业财务战略管理不变的总的目标方向。3企业财务战略管理的本质——建立竞争优势
所谓的竞争优势是指当多个企业处在同一个市场中时，面对类似的顾客群，其中一个企业能够赢得更高的利润率，或者能够赢得潜在更高的利润率时，这个企业就拥有了某种竞争优势。竞争优势应当满足三点要求，即首先必须具有独特性，其次必须能够获得更高的利润率，再次就是必须能够最有效的满足顾客需求。
企业战略实质上是企业管理者在参与竞争的过程中针对一些重大经营问题制定的行动规划。而战略管理就是制定企业的战略目标和计划，并管理、监督计划的实施，还要检验结果的动态过程。如上所述，企业战略的目标方向就是要追求长期的盈利能力，而从竞争优势理论可以看出，只有长期具有竞争优势的企业才能够持续获得比同行业更高的利润率，也就是说具有竞争优势就获得了长期的盈利能力，竞争优势是长期盈利能力的基础和根本。所以，企业战略的本质就在于不断的创造和变革以创造和维持企业的竞争优势。而财务战略与企业战略是协调一致的，这说明企业财务战略管理的本质也就是建立企业竞争优势，而且是管理、策划企业的资金全面围绕建立企业竞争优势这一中心来运营，完全为建立企业竞争优势服务。
4企业财务战略管理重点——分析战略环境因子
企业的财务战略管理的过程主要可以分为四个阶段，即战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价。其中，战略分析就是分析企业的外部环境和内部动力，是企业财务战略管理的第一步，其目的就是为了保证企业在现在和未来始终处于有利地位，对影响企业长期竞争优势的那些关键性因素形成一个概观，它是属于预测分析的范畴，是企业进行战略选择的基础，更是一个“知己知彼”的过程。其分析的全面与否、深入透彻与否，预测的准确与否都将直接影响着企业战略的选择与制定，即影响着企业经营决策的方向。因此，进行财务战略管理的首要重点必然应该是企业的战略分析。
第4篇：战略管理论文范文
企业战略特征最大限度上影响着企业的发展，因此只有在保证企业战略稳定性的前提下，才能够推进企业持续稳定发展；五是规律性。任何一种战略的制定和实施均在着自身的规律，只有准确把握住战略的内在规律，才能够有针对性的进行管理，以此充分发挥企业战略的高效性职能；六是竞争性。企业为了在日益激烈的市场竞争中立于不败之地而制定和执行战略，因此企业的战略及其管理必须能够与其他企业的战略及其管理形成竞争关系；七是风险性。基于企业战略的制定是建立在未来行动计划的基础之上，因此其制定和执行存在的不确定性，这些不确定性极易给企业带来一系列风险，因此企业战略管理必须以降低风险为目标予以实施。
二、企业战略管理的类型
（一）竞争战略管理
竞争战略是企业战略的重要组成部分，该部分主要是指为充分发挥优势提高自身核心竞争力而制定的相关战略。由于竞争战略对提高企业核心竞争力具有重要的作用，因此加强竞争战略管理问题不容忽视，总结而言，竞争战略管理包括三种类型：
（二）低成本战略管理
低成本战略是指企业在保证生产产品与服务质量的前提下，采取有效措施最大限度上降低生产经营成本。低成本战略在价格竞争中发挥着至关重要的积极影响，有助于企业获得更高的市场占有率，提升企业的经济效益。因此要求企业必须重视起低成本战略管理问题，切实将低成本战略管理落实到位。
（三）差异化战略管理
差异化战略又称为差别化战略，是指将企业提供的产品或服务差异化。差异化战略背景下具有四种有效形式：产品差异化战略、服务差异化战略、形象差异化战略、人事差异化战略。同时为确保差异化战略的高效性职能充分发挥，需要企业以效益原则、适当原则及有效原则为指导，扩大经营范围，积极开展营销活动和技术开发活动。通过执行差异化战略不仅有助于增加企业的经济效益，而且还能够培养消费者对自身的忠诚度。
（四）集中化战略管理
集中化战略又称为专一化战略，是指企业结合特定消费群体的特殊需要，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，并集中满足的战略。现行企业集中化战略具有两种形式：企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中；企业在目标细分市场中寻求差异化的差异集中。当企业满足下述条件时才能够更好的使用集中化战略，一是市场中具有特殊需求的消费者；二是企业自身的经济实力不高；三是产品在不同细分市场中的销售数量、获利能力及竞争强度具有显著差异。通过执行集中化战略既能够充分发挥企业竞争优势，又能够确立企业市场地位。
（五）职能战略管理
职能战略又称为职能支持战略，是依据总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动开展的相关性策划。通常情况下，可将职能战略分为：
1.科技发展战略管理。企业依据科学技术发展的趋势，结合企业自身的现状，从长远的、全局的观点确定科学技术发展的战略方法和战略目标。总结而言，科技发展战略具有四大显著特征：全局性、长期性、最优性及可行性。
2.人力资源战略管理。人力资源战略是企业职能战略的核心部分，该部分由人力资源开发战略、人才结构优化战略、人才使用战略及人力资源战略的选择四部分组成。同时，人力资源战略管理具有四大显著特征：价值性、可引导性、不可模仿性及系统性。加强人力资源战略管理能够提高企业的绩效水平，使企业形成持续的竞争优势。
第5篇：战略管理论文范文
在企业经营环境相对静态的条件下，以理性主义流派观点为基础形成了企业战略管理的“静态模式”［3］。理性主义流派的基本研究假设是：①企业外部环境是可以预测的；②企业战略决策主要是“一个人”的决策；③企业战略管理者基本可以预定企业所有的战略行为。在企业战略的理性主义学派看来，企业战略就是一种计划，是一种事前、主动和理性的决策［4］；企业战略决策的核心内容就是制定目标，尤其是定量化的目标和实现目标的具体行动计划；有效实施企业战略管理的方法就是目标和计划管理，衡量企业战略管理实施有效性的标准就是计划执行的严格性，然而，这一观点正面临着诸多挑战：（1）企业经营环境的动态化对企业战略的性质提出了挑战在企业经营环境和竞争对手行为越来越难以预测的情况下，一个事前、主动制定的战略往往在实施过程中需要越来越频繁的调整。由于速度和创新的重要性不断上升，企业战略改变的积极作用越来越明显，并且逐步变成了企业战略实施的一个有机组成部分。（2）企业经营环境的动态化对企业战略的内容提出了挑战在企业经营环境和竞争对手行为越来越难以预测的情况下，定量化目标和具体行动计划的副作用越来越大，主要表现在以下两个方面：①过分强调定量化的目标有可能导致企业战略管理者不择手段去完成短期目标，影响企业长期目标的实现和可持续发展；②过分执着于定量化目标和具体行动计划的执行，可能反而会制约了企业对变化的外部环境做出快速和创新性的回应，错失有效反击竞争对手或者自身发展的机会。（3）企业经营环境的动态化对企业战略的制定方法提出了挑战在经营环境动态化的影响下，企业战略决策的时间越来越短，应变速度和创新的重要性提升，理性决策的局限性突显，非理性因素（包括企业的决策方式、企业内部的政治、企业传统和文化、企业家价值观等因素）对战略决策的影响变得越来越重要。（4）企业经营环境的动态化对企业战略管理的方式提出了挑战在经营环境动态化的影响下，企业战略管理已经不是严格完成目标和执行计划这么简单了，还需要快速调整和创新性地应对与利用战略执行过程中的环境变化。面对战略实施过程中的环境变化，企业战略管理者如果不能根据实际情况及时做出战略调整，企业将失去先动的优势；如果不相应改变原定的行动计划，企业将可能面临重大的战略失误；如果只是简单或者机械地适应变化，企业将陷入同质化竞争。
2企业战略管理的动态模式
企业经营环境动态化所挑战的不是企业战略管理的重要性，而是企业战略管理的静态模式。为了应对企业经营环境从相对静态向相对动态的转变，非理性主义流派对企业战略形成的过程进行了深入的研究，补充和完善了理性主义流派的不足［4］，推动企业战略管理从“静态模式”向“动态模式”的转变［3］。在经营环境动态化趋势影响下，企业战略管理者越来越难以事前预定所有的具体战略行动，“计划好的战略”不可能完全等同于“实现的战略”。正是基于这种考虑，企业战略管理的动态模式将事前和事中决策、主动和被动响应都包括在企业战略的范畴之中；不再将战略制定、实施、评价与控制作为具有时间先后顺序的3个阶段，而是作为具有逻辑先后顺序的3种活动，这就对整个企业战略管理理论体系结构产生了影响。在环境和竞争对手反应越来越难以预测的情况下，提前10年或者5年制定定量化目标和具体行动计划越来越不现实，盲目执行这种定量化的目标和具体计划的弊端越来越突出。基于此，企业战略管理动态模式在事前和主动制定的战略过程中，更应重视企业经营目的、定位、方式和愿景，而不是定量化的目标和具体行动计划，从而更强调企业战略是一种定位或者愿景。在企业战略管理的动态模式中，非理性因素对企业战略决策的影响越来越重要。首先，事中或者反应性战略的制定通常是在时间、信息有限情况下的决策，企业的价值观及其他非理性因素对于这种决策的影响很大；其次，战略实施的过程是基于企业价值观而不是理性的坚持和偏执，这将更有利于企业坚守战略，建立竞争优势和核心专长。有鉴于此，在企业战略管理的动态模式中，企业战略就是一种行为模式。在企业战略管理的动态模式中，企业战略的计划性和科学性在减少，而策略性或艺术性在增加。企业战略实施过程中的那些具有针对性和博弈性的决策已经不再是严格意义上的计划，而是一种策略或者手腕。这种战略没有绝对的目标，只有相对的目标，即超越竞争对手；这种战略的好坏取决于能否准确地预测竞争对手的反应，并且迫使竞争对手按照自己的计划行动；这种战略是否实施以及如何实施在很大程度上取决于竞争对手的配合。若将动态模式下的企业战略管理比喻为一条大河，河水积少成多、源源不断、奔腾向前，既受制于河床，又形成了河床，恰似企业战略的力量。无论企业经营环境多么动态，建立、保持和发挥企业核心专长都需要企业的战略行为具有一定的连续性和一致性，为此，企业战略管理者应该事前、主动和理性地对所有企业战略行为做出一些相对宏观或者导向性的决策，并且决策一经确定就必须长期坚持，持之以恒。企业战略管理者事前的、主动的决策可以尽量排除非理性因素的影响，但是在事中、反应性的决策中则难以排除甚至需要重视非理性因素的影响，因为他们在战略实施过程中缺乏理性决策所需要的时间和信息。
3动态模式下的企业战略体系
有效地实施企业战略管理的动态模式，必须将企业战略管理动态模式的性质和特点认识转化为对企业战略体系的要求。为此，需要回答以下问题：①哪些战略决策应该是事前的、主动的决策；哪些战略决策应该是事中的和反应性的决策，两种决策的关系是什么？②企业战略管理者究竟应该在哪一个阶段上，针对何种内容，以何种方法进行战略决策和战略管理呢？企业经营环境本来就是“动态”和“静态”的对立统一，因此在这种经营环境影响下的企业战略管理行为也应该是“动态”和“静态”相结合的。基于理性主义学派的贡献，企业战略管理学科得以产生和发展，这标志着企业开始通过“以静制动”的方式代替原来“以动制动”的方式，从而有效“管理”企业与其外部经营环境的关系，这是现代企业管理实践上的一种进步。现在以企业战略管理的动态模式代替静态模式并不是对“以静制动”方式的否定，而是对“以动制动”的否定之否定。在经营环境动态化趋势的影响下，企业需要采取“动静结合”的方式更加有效地管理企业与外部经营环境的关系，为此，必须有效地整合企业战略管理理性主义和非理性主义的观点，整合企业战略管理的静态模式和动态模式，力求使企业战略管理者做到不该“动”的时候，更加坚决实施“以静制动”；应该“动”的时候，更加坚决地实施“以动制动”；介于“动”、“静”之间的时候，坚持“谋定而动”。为了在企业战略管理理论和实践中有效地贯彻“动静结合”的原则，应该将企业战略的内容或者决策划分为有机联系的3个部分，即战略承诺、战略选择和战略行动，指导企业战略管理者在不同阶段上针对不同的部分运用不同的方法、做出不同的决策，从而使企业战略行为能够在应对经营环境动态化方面实现“动”与“静”、连续性和创新性的对立统一。（1）战略承诺是企业的长期战略无论企业经营环境如何动态化，只有取舍清晰、资源集中、持之以恒的企业才有可能建立核心专长，并藉此持续和稳定地获得高于社会平均水平的收益。由此，在企业战略内容体系中，企业战略管理者必须依据自己的价值选择和理性分析对企业的经营目的、经营范围、经营方式、资源投入、利益分配重点做出事前、主动和长期（一般的时间跨度都在20年以上）的承诺；必须以战略意图和宗旨陈述的方式，将该承诺在企业内外进行广泛的传播，寻求企业内外利益相关团体的了解、认同、支持和监督，对企业所有的战略决策和行动形成有效的指导和约束；必须通过有效的公司治理和价值坚持应对经营环境动态化的影响，包括各种威胁和诱惑的影响，有效实现以静制动。（2）战略选择是企业的中期战略无论企业经营环境如何动态化，企业在坚持和兑现战略承诺的各个阶段（企业一般会按照5年或者3年划分阶段）上，必须针对经营环境的变化做出尽可能科学的决策。由于企业中期战略的时间跨度介于长、短之间（一般是3年或者5年），经营环境变化的可预测程度比较高，企业战略管理者可以通过事前和主动的方式，基于企业内部环境和外部环境的理性分析，对企业实现战略承诺等一系列重大战略问题做出科学选择，包括：①企业应该实施增长战略、稳定战略还是防御性战略，或者3种战略综合使用；②如果企业决定实施增长战略，那么是实施行业或者市场集中战略，还是在行业多元化战略、国际化战略中做出选择；③如果企业选择通过做强一个行业而实现增长的战略，那么还要在高差异、低成本以及高差异与低成本整合战略中间做出选择；④如果企业选择实施高差异或者低成本战略，那么还需要进一步决定目标市场、产品和服务、价值创造方式、关键竞争优势以及匹配的管理模式，以贯彻所选择的定位战略。（3）战略行动是企业的行动方案这主要涉及中期战略实施所包括的一些跨年度、跨部门重大行动的目标、方式、策略、主体和主要推进手段等。在经营环境动态化影响下，只有有效地策划和推进一系列重大行动，企业的中期战略才能够得到真正有效的实施。由此，企业战略制定者同样需要事前、主动和理性地制定战略行动的方案，但是在激烈的市场竞争中，这些重大行动的针对性、对抗性和博弈性越来越高，能否在竞争互动中表现出应有的速度、创新，甚至是意外性，将在很大程度上决定战略行动的成败。由此，企业战略管理决策者事前和主动制定的战略行动方案一般都是原则性的，更多具体和细致的内容应该由战略行动的负责人在战略行动的过程中依据环境的变化，尤其是竞争对手的反应相机做出。为了在战略行动推进过程中表现出应有的速度、创新和意外性，战略行动的负责人甚至可以在不违反企业中长期战略的前提下动态调整原来的行动方案。
4动态模式下的企业战略管理者
第6篇：战略管理论文范文
1.1战略管理意识缺乏
中小企业的战略管理意识缺乏主要表现为：①缺乏创新意识。创新应该包括企业的生产产品、生产技术、经营理念和战略目标等。由于部分企业对国家政策过于依赖，严重缺乏对企业自身发展的创新意识。②风险意识淡薄。企业的投、融资渠道及回报率等各种资产，在企业的经营管理中都存在着不同程度的风险。企业却片面地认为国家会利用政策化解风险，即使出现亏损国家也会给予补助等。
1.2财务管理模式传统
中小企业的财务管理模式传统表现为：①成本管理是成本策划、成本控制、成本考核等多个相互联系的环节共同组成的过程。但是部分企业的财务部门只是把成本管理归结为成本控制及核算方面，这样的理财观念并不科学，不利于成本预测、控制核算及成本评估。②在评价成本绩效时，财务部门习惯把成本的增减结果作为唯一标准的现象也很普遍。
1.3实施战略管理规划的难度大
我国中小企业的产生正是集中在我国市场经济体制改革时期，很多中小企业由于成立时间短缺乏战略管理规划的经验。因此，对于很多中小企业而言，战略管理属于新鲜事物，导致企业难以科学地掌握市场信息和做出准确的风险判断，最终使得制定出的战略管理策略并不能解决实际问题。
2企业战略管理缺失的应对策略
2.1提高企业管理者的战略管理能力
由于我国的大部分中小企业战略管理经验不足，在短时间内完成科学合理的战略管理规划，对中小企业的管理者而言是极大的挑战。作为企业管理者应做好以下两方面工作：①由于中小企业管理者作出的战略规划会受到主观意识的影响，因此，从企业的长远发展目标考虑，企业管理者应注重补充战略管理的理论知识，锻炼战略分析和判断能力，为做出科学的战略管理规划奠定理论基础。②同时企业的高层管理者应尽量将日常的管理事务授权交由企业的其他中层管理人员完成，以便有更多时间专注于企业长期发展战略目标的研究和制定。
2.2加强企业的财务管理工作
在财务管理工作中，财务部门不能对资金风险进行科学的分析而给企业造成经济损失；或者未能及时掌握投资动向错失创收时机等现象时有发生。因此，加强企业的财务管理十分必要。一方面企业应按计划组织财务部门进行技能培训，不断提高工作人员的业务水平。同时，针对企业发展中存在的具体性问题鼓励公司的骨干力量“走出去”参加参观、调查、访问等学习活动，通过汲取同行业的经验不断提高企业财务部门的财务管理水平，最终促使企业科学稳定地发展。另一方面，财务部门应努力实现企业资本运营效益的最大化。比如，合理运用企业的闲置资金进行投资为企业创收等。同时，降低企业的运营成本，以最低的成本创造出最大的经济利益，真正意义上使投入的预算经费得到充分合理的利用，进而增加企业收益。
2.3优化企业管理结构
优化企业管理结构，具体应做好以下几方面工作：①成立专门的企业战略管理规划机构，由专业人员负责分析并制定适合企业自身发展的战略管理规划方案，改变企业临时拼凑组合战略管理机构弥补战略缺陷的现状。②保证战略管理的有效实施。战略管理的实施是一个由制定、实施及评估反馈共同组成的整体性过程，应做好每一环节的管控工作。企业制定出的战略如果不能有效投入使用，即是企业资源的浪费。③加强战略管理的控制。企业应该注重战略管理的反馈和评估，建立符合企业发展的战略控制体系，确保实现战略管理规划的预定目标。
3结束语
第7篇：战略管理论文范文
1.人力资源战略管理的内涵。
人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它从企业全局利益和发展出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体规划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
2.人力资源战略管理的时代意义。
第一，人力资源管理战略的实施，有助于企业总体战略目标的实现。企业总体的战略目标，包含多个层面，人力资源是其中比较重要的内容。企业任何层面的战略布局，目标设定，计划执行，都需要有优秀的管理团队完成。第二，进行人力资源战略管理，可以指导企业的人力资源开发管理工作。现代企业面临的商业环境变化迅速，企业自身的商业模式需要不断调整改变，以适应多变的市场。这就对企业人才的战略性思维提出了更高的要求，企业的人力资源战略管理，也必须密切结合市场人才需求方向，开发符合企业战略发展的创新型、复合型人才。第三，进行人力资源战略管理，可以帮助企业改进人力资源开发与管理的方法，使其更加合理、更富有激励作用。
二、现代企业人力资源战略管理体系的构建模式
当前人力资源管理已经进入全新阶段，提升人力资源管理水平，重在提升人才管理效能，人力资源管理应该帮助企业“打造优秀的人才队伍、领导力和组织能力”。相比较从前的人事管理和人力资源管理，现在要做的是进行人才管理，使得人才能够真正为企业的商业战略服务。笔者分析框架主要依据人才管理战略的“五星模型”模式，以下从企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展5个方面展开论述。
1.企业文化。
《2013年中国商业报告》研究调查中指出，有69%的受访企业认为，挽留住人才的有效效手段是“提高企业认同感和归属感”。国内企业取得成功的因素分析发现，有44%的企业认为较强的公司文化和价值观是关键因素。从以上调查数据可以看出企业文化对于企业人力资源管理发挥的重要影响作用。企业文化是企业实施人力资源管理战略的精神导向，在企业实施人力资源战略管理过程中，必须提升对企业文化的重视。为企业的发展提供良好的企业文化氛围，将企业的发展目标、使命融入企业文化，深度发掘企业文化所承载的人文价值精神，用企业优秀的文化，提升员工的向心力、凝聚力。例如，公众熟知的淘宝的核心价值观是激情、诚信和敬业，这种核心价值观深深植入企业文化，并形成一种整体的员工信仰。正是淘宝这种独特的企业文化，使得每一位淘宝员工以全新的角度看世界，不断挑战自身极限和创造更好的业绩，这种企业文化有助于培养员工的创新激情。
2.团队建设。
企业团队建设是人力资源战略管理的关键，企业的发展离不开优秀的人才队伍团队，要实现高质量的团队建设，必须要做好人才规划、人才甄选和人才培育三个层次。企业通过人才的规划，要明确清楚企业的人才战略目标，企业的发展所依靠的人才类型等问题。通过对人才的甄选发现合适的人才，补充企业特殊岗位人才缺失，也为具有特殊技能的人才创造发展空间。在人才的培育层面，企业必须要确定培养目标，构建人才培育体系，对各级成员进行培训，员工的成长离不开企业的管理培训，通过企业高水平的培训，可以提升普通员工的知识水平和工作技能，进而提高企业生产效率。通过上述三个层次的共同建设，为企业人力资源战略管理奠定良好的团队基础，发挥其在人力资源战略发展过程中的作用。
3.知识共享。
企业人力资源战略管理是一种知识密集型工作，无论是其管理人员还是初级员工，都要求掌握必要的现代化科学知识。这就要求在企业必须提高对知识共享的重视，通过设计良好知识共享机制，实现知识内部顺畅传播，扩大知识对员工的积极影响。同时知识的共享，促进了员工之间的信息交流，有利于个人不断完善。为了保证知识的有效转化和共享，企业还应该建立相应的激励机制，保护知识拥有者的合理利益，激发他们分享知识的愿望。通过知识的共享，何以促进行业人才的发展，行业人才在企业的发展过程中，可以更有效地服务于企业的商业战略。青岛啤酒在知识共享方面做得十分成功，为了营造积极主动学习知识、分享知识的文化氛围，青啤编制了《青岛啤酒知识管理手册》，构建了内容丰富的知识体系，创新了知识共享形式。青啤还结合网络社区的优势，搭建知识互动空间，如员工讨论区、技术专栏、意见留言板等。
4.绩效管理。
人力资源战略管理需要配备相应的考核机制，绩效管理一种比较科学有效的衡量手段，通过绩效管理来检验人力资源战略管理的实际效果，提升管理的有效性、科学性。设计良好的绩效管理可以为企业灵活、适时地调整人才战略提供必要的依据。一般来说企业的绩效管理包含以下几个维度：第一是业绩目标，第二，员工的核心胜任力，第三专业能力，第四员工的自身潜力。通过这四个维度的考核，基本上能够覆盖绩效管理的总体目标。例如，盛大独创了基于“经验值”的评估体系，通过岗位对技能和经验的要求有相应的起始经验值来评估员工的能力。盛大借鉴网络游戏模式和规则，建立了游戏式管理模式。形成了一套绩效考核、公平公正的薪酬制度、科学透明的晋升体系和有效的员工激励机制。这种设计良好的绩效管理模式和员工激励机制，是盛大网络的人才战略的重要制度基础。
5.组织发展。
人力资源战略管理的有效开展，还必须具备一定的组织保障，企业内部组织是员工施展才能的重要平台。在现代化的企业制度中，任何管理的实施都必须形成制度化的程序，制度化的管理程序有着比较科学、完整的系统，实施起来也更具连续性和稳定性。人力资源战略管理，本身就是企业长远战略规划的一部分，因此企业的对人力资源的管理，也要逐渐形成一套制度化的流程模式，吸收借鉴优秀企业的内部组织结构模式，合理改进自身存在的组织缺陷，为人力资源战略管理的实施构建健康合理的组织结构体系，有机统一和调动企业内部各系统组织的力量，减少内部沟通的信息损耗，实现组织结构的均衡协调发展。海尔通过设置三类自主经营体，将组织架构从传统的金字塔层级结构转变为扁平化的倒三角结构。在该结构中，管理者的主要任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，提供和整合资源。因此，由自主经营体构成的倒三角组织架构具有颠覆性的变化。组织架构既是人单合一的产物，也是人单合一的基础。
三、结语
第8篇：战略管理论文范文
实施全员资料信息化管理，可以将员工按照本单位工作年限分成三个部分：一是本单位工作1～5年的新员工。工作1～5年的员工视为新进储能期。该部分员工资料的收集，应该以学习培训及学习期间的各种经历、与现在工作相关知识的学习实践经历及其他社会实践经历、参与参加各种比赛大型活动经历、兴趣爱好特长等信息为主。二是工作6～15年的成熟员工。工作6～15年的员工被视为分发熟练期。该部分员工已经积累了一定的工作经验及技术技能，正是出成绩的最佳时期。应主要收集他们参加与参与过的大型工程经历、经历过大事件中的现实表现及潜在能力、人际关系资源。另外，还应将他们对现从事专业的工作思路与想法、对企业各方面的合理化建议立档并长期跟踪，对被采纳的建议给予经济奖励，并将其思路、方法和合理化建议在实际工作中应用和对评价信息进行跟踪收集。三是工作15年以上的资深员工。该部分员工被称为企业发展的“能量宝库”。他们往往工作经验丰富，技术技能牢靠，但创新能力相对前两部分员工较弱。应收集他们的工作经验成果及以往工作所取得的成绩，另外还要收集他们本人及家属的身体健康资料以及其子女的资料。该部分员工“上有老下有小”，往往会因为子女就学、就业等诸多问题影响日常的工作情绪。
二、因人而异，制定适合各阶段员工的“差异化”职业生涯规划
（1）在本单位工作1～5年的新员工：制定短期（1～2年）、中期（3～5年）、长期（6～10年）规划。一是短期规划（1～2年）：全面掌握所在专业的各个岗位工作内容，保证其可以在本专业各个岗位正式定岗工作，强调的是各个岗位。二是中期规划（3～5年）：深入了解本专业的历史沿革和发展方向，对本专业的相关法律法规和更高级的工作流程进行熟悉和掌握（如本专业新建及改造工程的启动、开工、工程管理、验收、竣工投产等），并积极创造条件引领他们参与其中。三是长期规划（6～10年）：熟练运用本专业各项法律法规到实际工作中，并作为本专业法律法规运用的推手和标杆，在实际工作中正确无误地执行这些法律法规和检验规章制度的实用性，并使之不断地得到完善，最后达到让这些员工成为本专业工作的标准作业指导书和规章制度的制定者，使他们在专业领域具有发言权。
（2）工作6～15年的成熟员工。主要根据其现实工作表现将该部分员工分为技能型、应用型、管理型三类。一是为技能型员工及时总结所在专业的工作经验，并形成书面资料。利用这批员工熟练掌握本专业技术技能在实际工作中应用的特点，在生产经营全过程实行全面质量管理，从而为他们提供自愿组合技术攻坚小组的机会，为其提供科研工具与资金，以保障其对生产经营工作进行技术革新。二是为应用型员工提供培训学习各种新技术技能的机会，给新技术、新工艺流程在实际的推广应用中提供最有效的人员“软件”保障。三是为管理型员工提供参与企业内部制定、修善规章制度的机会，让他们把在以往实际工作中与规章制度相抵触的问题，解决在新规章制度的制定与原有制度的修订完善过程中，以保证各项规章制度与工作流程在工作中的正确、可靠地执行。
（3）工作15年以上的资深员工。该部分员工往往具有工作经验丰富、技术技能牢靠的优势，按照语言表达能力将他们分为两类：言传型、身教型。一是对于表达能力强且有一定经验的“言传型”资深员工，在企业内部培训中让他们负责传授新员工理论知识的任务。二是经验丰富的“身教型”资深员工。在负责带徒任务、传授工作技能和经验的同时，“身教型”资深员工还要吸取新知识和新观念，积累总结自身的“能量”、技能并落实在纸面上。
三、创新培训机制，开展“多元化”员工技术技能培训工作
在人才培训上，重视员工自我发展的需要。一是在职培训，从内部挑选各专业骨干参加培训，使他们成为既懂业务又懂管理和软件的复合型人才；二是鼓励员工“挂职锻炼”脱产学习，对优秀员工推荐到高校及科研单位学习。建立员工熟练技能体系，基层供电企业员工必须具有扎实熟练的业务技能，从而有效地为客户解决各种实际问题。
（1）实施“封闭式”素质培训。可以利用每年的“冬训”，组织3～5天的提高优质服务水平和专业技能的封闭式脱产培训班，采取“专题讲座+案例教学+互动交流”的全新培训方式和手段，通过专家的专题讲座和生动活现的案例，丰富员工的业务技能知识，改善心智模式，提高服务意识和技能。
（2）传承“师徒合同”培训。新员工与经验丰富、技能娴熟的老员工签订“师徒合同”，采取“传帮带”的培训方式。近年来尽管培训方式多种多样，但是该培训方式依然发挥着重要作用。要根据实际情况修订合同内容，将师徒的荣辱、经济利益完全捆绑，定期举办青工技能竞赛，优胜者连同师傅一起表奖，营造青工与师傅共同比学赶帮超的浓厚氛围。
（3）“一对一”的单兵教练式培训。在员工群体中，由于个人的工作时间、技能技术、接受能力等都有所差异，为此可以对员工采取“量身定做”的“一对一”培训方式。培训前对参培员工进行一次实际操作和理论知识的全面测试，然后根据测试结果有针对性地制定一套单人培训方案，由培训人员给予单兵教练，培训结束后再次进行全面测试以检验培训效果。
（4）建立培训测试题库。可以在局域网的网页上设立培训专栏，栏目中编制考试题库，员工可以在浏览网页的同时就能自觉学习。
（5）开展员工自主培训活动。基层供电企业根据实际定期开展员工自主培训活动。可以让普通员工自己当教师上课，这些担当“培训员”的员工对该项工作都特别重视，认真备课、上课，课后收集反馈信息，对自己的成长也大有益处。
（6）实施定向培训工作。为保障“高技能、实战型”人才管理模式的顺利实施，企业可以有计划地选送各类员工到省市内高校、专业技术学校和兄弟单位等进修培训和开展交流活动，为各类各层次人才提供与之发展相适应的学习机会。
（7）创建百分上岗制度。结合实际工作，遵循“干什么学什么，学什么考什么”的原则，坚持“每周一题，每月一考”，要求作业员工的考试成绩必须达到优良以上，否则就要下岗进行学习。
（8）引进家庭安全文化。通过组织员工和家属同台参与安全知识竞赛，让家属了解安全，了解生产运营过程，依靠“耳边风”来促使员工真正重视安全。通过以上“多元化”的培训方式，不同阶段的员工可以采用不同的培训方式和接受不同的培训内容，使之在业务技能方面得到长足的进步，执行能力得到有力提高。
四、建立适应“高技能、实战型”人才战略管理模式的企业文化
第9篇：战略管理论文范文
美国哈佛大学的迈克尔。波特教授于1985年提出了价值链管理的思想，经过近20年众多成功的大企业的实践证明，价值链理论是研究竞争优势的有效工具。从已有的研究表明，价值链理论引入企业的战略管理中可以帮助企业建立更加完善的决策支持系统，帮助管理者全面地了解企业的竞争优势及劣势，从而优化企业的战略决策。然而，由于目前大部分的价值链的研究仅限于定性研究，要进行深入的量化研究还十分困难，因此在具体运用时往往因为模型及数据的缺乏而显得可操作性不强。近几年来，一种基于定量分析视角的价值链分析法已日趋成熟，这就是利润库分析法。
一、利润库的概念
利润库（profitpools）是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。运用利润库分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情况，并为企业的战略决策提供依据。企业不论处于行业价值链的某一链节，还是跨越若干链节，均应从利润库的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润库份额，研究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展的机会，作出放弃或开发其他链节的决策。企业可以通过分析和预测行业利润库的变迁，确定企业未来的发展战略。
美国汽车制造业于1996年产生了约1.1万亿美元的收入及440亿的利润。该行业的价值链包括：汽车制造、销售、汽油零售、保险、售后服务及租赁等链节。通过利润库分析法可以看出该行业的收入与利润的收入是不均衡的，汽车制造及销售链节产生了总收入的60％，然而其拥有的利润却不足行业利润库的5％；而汽车租赁却仅以约0.8％的总收入拥有了超过20％的利润库份额。透过对价值链各节点利润库分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点，为顾客提供汽车金融产品（包括汽车保险、担保、租赁等）。福特公司在过去的10年中将近一半的利润是来源于为顾客提供汽车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的20％不到。
在考虑外部客观经济环境变化而可能导致行业利润库发生变动的情况下，以较小的市场份额占有相对较大的利润库份额，以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的新的利润库做准备，这就是利润库的基本管理思想。
二、利润库分析法的优点，全国公务员共同天地
传统的价值链管理思想立足于企业内部的管理运作，要求企业通过实施低成本及差异化的生产战略来树立企业的竞争优势。实践证明，这种管理思想也有其局限性：过于注重企业的管理过程中的成本控制，而忽视了长期利益驱动下增加成本可能会产生更多的价值；过于强调通过增加收入额及市场份额来增加企业的价值，忽略了总收入及市场占有率的增加并不必然导致利润的增加，将扩大市场占有率与扩大收益的关系本末倒置；过于关注企业在其自身核心业务的运作，只限于对其所参与的链节进行分析，而忽略了从行业价值链的角度来看待其所处的地位及所拥有的利润库份额，未能将本应纳入其分析体系的相关业务及实体进行全面的分析；过于注重资源在价值链上的纵向流动来谋求利润，而忽视了价值链的复杂多变性而对行业的利润结构产生的不确定性。
利润库分析法从战略观点出发，研究如何创造并拥有更多未来的利润，认为企业收入额的扩大及成本的压低并不是战略性因素，企业的战略目的应是拥有更多利润库份额，因此企业应从利润的分布来看待行业的价值链中现有或潜在的有利可图的价值活动。利润库分析法不局限于对企业内部价值链的管理，而是从了解所处行业的全景山发，决定最佳的资源配置，以实现对利润库最大限额的控制，这是利润库分析法的出发点。
利润库分析法重视价值链的复杂性、动态性及不确定性的影响，同时考虑资源在行业价值链上的流动所产生的竞争态势的变化及对行业利润库结构的影响，使价值链管理思想可操作性更强。利润库分析法既强调对现有行业价值链中占有最恰当链节点，更强调通过对行业客观运行状况加以考察，在复杂的系统中尽可能掌握更多的有用信息，超越现有，准确预见未来市场利润分布之所在，为即将发生的经济环境的变化早做准备，为未来竞争创造优势。
三、利润库分析法在战略管理中的运用
1.企业资产重组的决策。传统的财务管理及管理会计理论在进行企业间的债务重组决策时，往往过于强调采用过去的财务及非财务指标作为决策依据来对重组后的新企业的盈利能力加以预测，从而进行决策。这样的并购决策往往会忽视由于企业所处的客观经济环境发生了变化而引起价值链上利润分布的变化，从而导致决策的滞后性，对企业未来的发展会产生潜在的价值危机。利润库分析法认为，资产重组应能使企业在经过资源的重新配置和整合后产生出“1＋1＞2”的效果，因此重组的关键是要随时反馈行业利润库的变动，并采取相应的重组措施，不使重要的利润库旁落。
传统上，美国医药业的大部分利润来源于两种经济活动：研制新药并保证医生开出处方使用新药。对新药品的专利权保护避免了价格战的发生，同时保险公司承担了病人大部分的药品费用而使病人对药品的价格不敏感，医生可自由选择开给病人的药品品牌。该行业独特的结构使药品制造商只需对医生实施一定的营销策略便可保证拥有丰厚的利润。因此，医药品制造商的利润远远高于医药分销商，即使最大的药品分销商也由于对市场缺乏影响力而难以威胁制药商的利润份额。进入20世纪90年代，医疗改革的出现导致该行业的利润库发生了根本性的变化。医药销售管理商（PBMs）进入该行业，为了给病人控制成本，会建议医生开出一些具有同等效用的平价药品来代替高价药品；PBMs对选择药品的影响及向病人直接提供关于购买药品的信息，直接威胁到医药业原有的利润库结构。如果PBMs能成功地控制药品成本，利润就将从制造环节流向销售环节。美国的医药巨头LILLY公司预感到了潜在的利润库结构的变化，不惜花费巨资并购行业中的药品分销企业，从而保证不因利润库结构的变化而威胁到企业将来利润库的占有份额。但LILLY在并购当时的市场分析认为，以40亿美元的价格购入一个仅产生年收入1.5亿美元的企业是不明智的，并因此导致公司的市值发生了约20亿美元的减值。但在事后通过利润库分析法认为，LILLY将来所获得的收益必将远远大于企业现在所发生的并购成本。企业在资产重组决策时，运用利润库分析法进行研究，必须清楚其目的在于保持或增加利润库的份额。企业若能保持拥有相当的利润库份额，就能影响到利润在其竞争对手之间的分布，随时掌握主动权，无论经济环境如何变化，都可立于不败之地。同样，由于无力进行重组来扩大其利润库份额的企业，亦可以通过一定方法在本企业内部减少不产生价值的环节，或减少行业价值链在自身可能运行的环节，或在自身业务的基础上扩大部分经营范围，从而获取更多的利润库份额。例如，婚车租赁公司可提供随租其他婚礼用品等业务，来扩大婚车租赁链节利润库份额。
2.商业模式（BusinessModel）的选择。现代企业间日益激烈的竞争要求企业必须立足于为顾客创造价值，才能使自身立于不败之地。企业只有通过市场及时反馈的信息来了解顾客所需，并在保持产品质量的基础上努力降低自身成本，才能真正做到为顾客创造价值。商业模式的选择直接关系到企业能否及时获得市场反馈的信息及企业经营成本的高低。尤其对处于竞争激烈、缺乏利润的价值链节点的企业，运用利润库分析法，能够对现有顾客群体进行细分，寻找最具盈利潜力的顾客群，并为之创造价值。美国的戴尔公司竞争于计算机行业中最缺乏利润的硬件生产业环节，但其以利润库管理作为其指导思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行业内标准模式的直销手段，消除了公司与消费者间的流通环节，从而拥有了部分本应属于分销商的利润，扩大了其利润库份额，同时也以较低的售价真正实现了为顾客创造价值的目的，保证了公司价值得以不断增长。（2）通过直销的手段直接与顾客沟通，通过对顾客群体的细分，将业务侧重于最具盈利潜力的顾客群，即通过对本环节利润库来源的分析，将资源集中投放于最能产生利润的顾客群，从而提高资源的使用效率及效果。例如，其尽量避免那些期望可获得免费服务的入门级顾客，尽力吸引本身具备一定计算机基础技能的顾客，因为对这部分顾客可以不需要作大量的普及性宣传，只需进行一些必要的宣传即可达到预期的效果，无形中节省了大量的营销费用。通过以上措施，戴尔公司不仅取得了9％的税前利润率（高于行业平均数的3倍），而且企业的规模也得以不断地扩大。
3.企业内部价值链的调整与优化策略。企业内部价值链是指企业从供应商端口获得原料到最终向顾客端口输出产品的一系列价值运动过程。相对与整个行业的价值链，其实际上是行业价值链某一节点的扩展而抽象形成的企业的内部的价值链。企业内部的各个环节不断发生成本耗费，但成本发生的前提必须是能够创造价值。因此，在内部价值链优化的过程中，可以通过对内部价值链各环节的成本与价值进行考察，尽量减少不必要的作业环节，从而降低成本。通过对内部价值链的调整与优化来达到降低成本及提高价值的目的，可使企业在相同的行业价值链节点上拥有更多的利润库份额，从而不断提升企业的价值。丰田汽车公司采用适时生产制的生产方式来对其自身的生产流程进行改造，通过削减企业的存货等不产生价值的内部环节，大大地降低了企业的成本，同时也有效地扩大了企业的规模及其拥有的利润库份额。
