如何提升团队执行力精选(九篇)

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第1篇：如何提升团队执行力范文

关键字：教学团队；执行力；冲突解决

关于企业执行力及其冲突的研究非常之多，在此不赘言各种相关的研究及概念。通过对大量文献的阅读与归纳。在此只是简单说明一下 1、优秀企业在发展过程中是如何提高执行力的及对高校团队执行力提升的启示。 2、企业界对待冲突的态度及如何控制冲突及对高校教学团队控制冲突的启示。

1、如何提升企业团队执行力，主要方法有以下五个方面（1）强化责任是前提。（2）完善制度是保障。（3）选贤任能是根本。（4）有效沟通是基础。（5）奖优罚劣是动力。正如前文所说，教学团队的概念来源于团队理论，团队理论的发展已经经过了无数学者几十年的悉心探索，已经相对比较完善，企业团队也一直是各位学者研究的重点所在。企业团队和教学团队是有一定本质区别的，但是通过对企业团队的理解分析，是可以对教学团队建设、运行过程中出现的问题起到巨大帮助的。从上述五点提升企业团队执行力的方法看，是完全可以应用在提升教学团队执行力的实践上来的。只是我们要注意区别。

启示：（1）教学团队也是有明确的教学科研目标的，在明确教学团队目标后把具体任务具体分配到每位教师身上也是必须的。（2）既然是团队，就应该有明确的规章制度，教学团队也不例外，只是和企业员工不同的是，教师的组织形式可以更灵活，不一定需要坐班，只要充分调动他们的工作积极性即可，不用太控制他们工作的过程，只需看重结果即可。（3）选贤任能是任何团队都渴望的，教学团队也不例外，根据各种文献及优秀教学团队的事例看出，教学团队不但要选贤任能，还要注意团队人员结构的塑造。争取做到团队中老中青比例合适，在团队中形成赶、超、帮、带的优良氛围。（4）由于团队成员构成的特殊性，教学团队的成员间更加需要有效的沟通。教学团队成员都是具备高素质高学历的专业型人才，他们在工作的过程中是完全有能力形成自己独特见解的，只有成员间的频繁交流才能使他们互通有无，共享专业知识。（5）奖励与惩罚的问题中教学团队和企业中的团队是有比较明显的区别的。教学团队中的成员教师会更注重自己专业抱负的施展，他们会根据自己所处团队的成就中有多少是自己的贡献来做出判断。

2、企业界对待冲突的态度及如何控制冲突

国内外学者和企业界对冲突的研究认识主要经历了三个阶段既：1、传统观点，认为冲突是完全有害的，一定要尽量避免。2、人际关系观点，认为冲突是所有团队和组织中自然而然的现象，是无法避免的，应采取接受的态度。此观点认为冲突不仅仅是有害的，对促进团队绩效也有正面的作用，不该随便消除冲突。重点在于如何'管理冲突'。3、互动观点（Interactiont View）此观点是目前最盛行的看法，传统观点避免冲突的出现，人际关系学派接受冲突的存在，而互动论学派则是鼓励冲突的存在。因为互动论认为：一个平静、合作的团队可能变得冷漠、静止，且对改革创新无动于衷。因此，互动论鼓励领导者应试着在团队内保持最小的冲突水准，以便能够保持团队的活力、创造力及学习绩效。可见，学术界对冲突的认识经历了一个较为漫长，而有转变巨大的过程。

启示：可以看出现在学术界及企业界对冲突有了一种非常开放和宽容的态度，认为适度的冲突对团队的良好运行有巨大的好处。同样的根据企业团队成员与教学团队成员的构成区别来看，教学团队成员有着比较高的教育背景，学术造诣，同样的他们也具有比较高的自我期待，和更强的自尊自立意识。因此，教学团队成员中可能更容易存在冲突，但是只要把冲突控制在可以控制的范围内。一般而言，团队中的冲突，本质上既非好，亦非坏，应视个体如何处理而定，因此团队成员应该学习如何在冲突下处事，有效利用它，使它具有建设性，并减少它的破坏性。

从冲突的二维度理论来对冲突分类，可知冲突分为认知冲突与情感冲突。使得教学团队的成员保持一定的认知冲突，而在工作之余组织一些活动尽量减少他们之间的情感冲突。对整个团队的绩效和团队成员的凝聚力是有很多好处的。

参考文献：

[1]刘清平 执行力的双因素系统模型及其管理者提升下属执行力的方法[J] 辽宁广播 电视大学学报经济学研究， 2009，3 ：84-85.

[2]申作青 企业执行力要素的模型构建及优化策略[J] 企业天地，2007，（4）.

[3]张志峰 学校制度管理冲突及其处理[J] 江苏教育研究，2010，（9）.

[4]于义良，安建业，罗蕴玲 以提高教学质量为核心加强教学团队建设[J].江苏科学管理.

[5]彼得·圣吉著.第五项修炼-学习型组织的艺术与实务.郭进隆译.上海三联书店.1998年7月版.

第2篇：如何提升团队执行力范文

同样一个战略方案，交给执行力不同的团队，最终的结果可能有天壤之别。经典的营销故事“小岛的居民不穿鞋”中，执行力强的团队会认为“这是潜力巨大的空白市场”，而执行力弱的团队会把“居民习惯不穿鞋”作为完不成业绩的借口。

十几年来，本土企业为了建设高执行力团队尝试过很多方案――执行力培训、定量考核、拓展训练等，不一而足；咨询、培训界的同行也为之推出了诸多服务和课程。然而，迄今为止，有几位高管对自己企业的执行力感到满意呢?笔者根据自己的管理咨询经验，从影响本土企业执行力的三个文化层面出发，谈谈各自的解决方案。

深层原因一：责、权不对等

虽然“责、权对等”听起来像早已有标准答案的老掉牙的管理问题，但令人惊讶的是，在很多本土企业，尤其是北方的中小型企业，执行团队“责、权不对等”的问题依然很普遍，这是影响企业营销执行力的第一大问题。

一位企业高管面对“您认为下属的责任，权力和利益是否应该对等”这一问题时，100％的回答是“当然这还用问，我们企业创立之初就这样做了”，而面对“授权时是否本着‘用人不疑，疑人不用’的原则”这一问题，绝大多数答案都是“是的”。如果您的回答也一样，那么，影响您团队执行力的第一大问题可能就出在这里。

本土高层管理者普遍更信任“忠诚度”高的员工，并乐于对此部分员工授权。一旦授权，又相信“用人不疑，疑人不用”的管理学古训――或者对其缺乏，必要的监管，或者对其未完成业绩采取相对宽容的态度――“他对我这么忠诚，这件事他一定尽力了，我不追究的话，他心里一定会对我的宽容感恩，进而更努力工作，将未完成的业绩补回来”。

西方管理学认为，“缺乏监管的绝对权力一定会导致权力滥用、自我放任或”，在权力带来的“自我满足和利益”面前，“人品和良心的自我约束”可能会失去作用，这是任何管理者的“人性使然”。

而“与权力相对等的责任”是对执行团队“权力”的最基本约束之一。如果销售经理王强享有“终止经销商经销权”的权力，却不承担与之相对等的“完成销售额”责任的话，他就可能仅因为不喜欢某经销商与其交谈时的语气，而盲目行使“终止经销商的经销权”的权力。销售经理王强终止了与该经销商的协议，仍要求原来管理该经销商的基层销售人员小莫如期完成原定销量任务。如果最终销量任务没能完成，销售经理王强就会将自己应该负的责任转嫁给这位“业绩不佳”的基层销售代表小莫，认为是小莫的执行力不强导致区域的销售目标没有完成。此时，高层管理者如果本着“用人不疑，疑人不用”的古训，完全认同王强的做法，仅追究基层销售代表小莫的责任，而对销售经理王强未完成业绩持宽容态度的话，那么销售经理的“权力”就缺乏相应的“责任”作为基本约束，仅享受着行使“权力”的特权，而不承担与之对等的责任。

中层管理者在“责、权不对等”的情况下，超过应负“责任”部分的权力没有受到应有的约束。事后，销售经理王强不会认为这是上司对自己未完成业绩的一种宽容，恰恰相反，他可能会认为，“上级对我的解释很信任，并默认了我此次实施权力的做法，以后遇到类似情况，我还可以行使类似权力，并无须对最终销量业绩负责。而且，公司制订的其他管理规范也不会那么严格地执行，因为只要完不成业绩的原因合情合理，上司会理解的。”

因此，与高层管理者的期望相反，没有受到应有监管的中层管理者不但不会“感恩戴德”和“戴罪立功”，反而可能会想方设法推脱掉更多应负的责任，并一一找到借口。自然，他们渐渐不去努力想办法解决问题，而是相信“只要找到合适的借口或理由，即使解决不了这些问题也不会承担应负的责任”。久而久之，营销执行中遇到问题时，中层管理者不再努力尝试解决，而只将问题上报，作为完不成任务的借口即可。这样，就可以只享受“权力”。而无须承担“责任”。“岛上的居民不穿鞋”也理所应当地成为无法执行“开拓岛上市场”这一营销战略的合理借口。此时，高层管理者提出的任何“战略”都可能在没有被在执行之前就注定了失败的命运。在“责、权不对等”的营销团队里，任何“战略”都将只是一纸空文。高层管理者仅作为公司“战略制定者”的想法可能只是一个美好的愿望。

如何解决这个问题呢?“用人不疑，疑人不用”，确实是强调对中层管理者充分授权，但“授权”所授出的绝不仅仅是“权力”，还有与“权力”相对等的“责任”，这是西方“监管约束理论”的基本原则。中层管理者在接受授权的同时，还必须接受“如不能胜，甘当军法”的对等责任。授权之后，只要能完成业绩，中层管理者有权决定“是否停掉经销商”，但“停掉经销商”、“炒掉销售人员”等任何理由，都不是你完不成业绩的借口。此时，销售经理王强在面对上述“是否停掉经销商”的决策时，就会权衡得失，使决策最小限度地受个人因素影响。

除此之外，高层管理者为避免上述“碍于情面，下不为例”的情况发生，需要建立对下属“责、权对等”的监管机制――根据中层管理者的业绩完成情况，按照机制，奖罚分明。变“人治”为“法制”。机制一旦确定，需要高层管理者带头执行。在机制运行中，根据反馈可能会有微小调整，但决不能因为某个下属而破例。如果高层管理者本人的执行力都很弱，对自己制订的制度都无法“卓越”执行，绝不可能带出执行力强的团队。

实现对执行团队权力的有效监管，保证“责、权对等”，是提升中层管理者执行力的最基本前提。

深层原因二：“对人不对事”的公司文化

中国文化推崇中庸之道，对上司、同事和下属的工作建议不喜欢直接表达，更不习惯接受直接表达。本土企业员工很少“就事论事”地直接表达对某项工作的看法，而是在表达对“事”的观点时，尽量考虑到做这件事的“人”的感受。因此，一般会将真实想法调整、收敛、包装，不清不楚、高度“艺术化”

地表达出来。员工之间不能真实地表达对工作的看法，是导致团队执行力低下的第二个深层原因。

促销经理张山向上司市场部经理李放提交了一份促销计划书，李放请张山在市场部部门会议上将计划书展示给全部门同事，请大家提建议。会议上，与张山私人关系好的同事，或者比张山级别低的同事，即使认为张山的计划做得不好，也可能表示支持张山的计划，至少不会指出不足之处。至于这个错误的计划一旦实施，对公司造成多少损失，他们则不会考虑。相反，与张山私人关系不好的同事或其下属，即使认为张山的计划做得完美无缺，对公司的生意有巨大帮助，也可能故意“鸡蛋里挑骨头”，想方设法对张山的计划发起阻击，使项目最终不能通过。

此时，如果真有同事小王本着“对事不对人”、对公司负责的态度，指出了张山计划书中的不足之处，或提出了改进建议，那么张山的第一反应可能是：“他一定是对我个人有意见，故意借此机会攻击我。”如果张山有这样的思维假设，此时就不太可能会客观、冷静地判断小赵的建议是否有参考价值，而只想通过反驳来证明小王的建议是错误的、甚至是幼稚可笑的。如果小王继续”就事论事”地表达观点的话，张山就会认定“这个小王是故意与自己作对”，将来一定会找机会“要他好看”。

在这种情况下，貌似全部门在讨论促销计划，实际上每个参会者都戴着假面具，假设其他参会者是针对私人恩怨，而非促销计划本身，每个人都在根据对方支持或反对促销计划本身，而猜测此人对”做此事的人“的看法如何。

在这种可怕的部门文化下，不管参会者提出什么样的合理化建议，只要与张山的观点不一致，都可能会与张山结怨。此时，只有表示支持和赞美，才能确保自己不会被张山及其私交较好的一派“公报私仇”。因此，即使再差的计划也没人敢提建议，也可能会被全票通过，就算有人提出些无关痛痒的改进建议，也是为了让自己的支持和赞美看起来更真实而已。张山的职位越高，这样“对人不对事”的态度就会越强烈。如果是市场部经理李放甚至总经理的建议书的话，就更没有人敢”冒天下之大不韪”说真话了。此时，营销决策基本上是最高职位经理人的“一言堂”，营销方案没有经过多方面意见的充分论证就得以通过，一旦方案执行不利，就会将责任推到基层执行人员身上了事。

“对人不对事”的公司文化会极大地影响企业执行力。首先，“群体决策”成了“个人决策”，极大地增加了营销决策的风险和不科学性。其次，部门的其他员工会认为，“会做事不如会做人”，即使工作业绩很好，如果不会“做人”，在公司也没有出头之日；相反，即使执行力极差，只要与领导关系好，就一定有前途。长此以往，越来越多的员工会把精力花费在如何讨上司喜欢上，而不是想办法解决营销问题。团队执行力可想而知。

如何打造“对事不对人”的公司文化呢?首先，公司高层管理者本人必须做到“对事不对人”。本土很多企业，尤其是中小企业，其企业隐文化就是企业家文化，真正认可“对事不对人”的企业家更容易提升团队执行力。其次，每年根据年度公司战略，为每个岗位建立可量化的绩效考核体制，并严格执行，对没有完成业绩、但与上司关系不错的员工，尤其要按制度处理。最后，通过员工培训、公司活动等倡导“对事不对人”和“坦诚沟通”的职业精神。

深层原因三“缺乏团队合作”

中国有句俗话“宁为鸡头，不为凤尾”，本意是鼓励勇于挑战自我的精神，而近年，更多的理解是“宁可做弱小团队的领导者，也不做优秀团队的普通一员”。这句话的深层含义是本土企业员工骨子里“拒绝团队合作”意识的原生动机。

本土企业中，每个团队成员，不管自己的能力如何，几乎都梦想有朝一日成为某个团队的第一领导者。至于当上领导后，带出的团队是“母鸡团队”还是“凤凰团队”并不重要，重要的是当“头儿“。此时，如果发现团队中有成员的能力超过自己，那么自己的梦想可能落空，不免会想方设法向上司证明“自己的能力强过其他团队成员”，或者找到“其他团队成员能力并不像上司看到的那么强”的证明，或者找到“其他团队成员能力虽强，但人品不可靠”的证明。借此机会，既表现出对上司的忠诚，又证明自己的能力超过他人。持这种思想的员工，当然不愿意作为团队成员配合其他同事的工作。最终对公司执行力带来杀伤性的影响。

某消费品公司以往的主要目标顾客是农村低端客户，营销渠道以批发为主，公司毛利较低。2010年，公司高层管理者制定新的营销战略，开发省会城市的零售卖场渠道，以提升公司产品毛利，实现长期竞争力。根据这一战略，市场部拟上市一款新产品，需要销售部门在3个月内将新品的零售卖场分销率做到70％。如果销售部的员工持有上述不合作思想，他们会想如果配合市场部的工作，新产品按期进场，一旦新产品销售情况很好，那么市场部经理的能力将得到上司看重，自己岂不是在替竞争对手做嫁衣?相反，如果我销售部门不配合市场部的工作，对方的新品上市最终失败的话，可以让总经理看到市场部开发的新品不成功，这样虽然暂时对我没有好处，但至少可以有效打击市场部在总经理处的资信。于是就找个理由，说经销商对新品没有信心，拒绝为之垫付进场费，或者干脆说“经销商拒绝进货”，让新产品迟迟无法进场。至于新品成功上市对公司战略是否有帮助、继续销售低端产品公司赚不赚钱，那都是财务的事情，老板的事情，我才懒得去管呢。

机器正常运转需要每个零件的通力合作，任何一个零件不工作，都会影响整个机器的正常运转。公司内部不同职能部门和职位，都是保证公司这个“机器”正常运转的“零件”，只有每个职位各自履行职责，公司的战略才有可能被执行下去。在上述案例中，由于销售部门拒绝履行作为团队成员应该履行的职责，致使不同职能部门的共同目标无法达成。公司”开发高毛利产品，开拓全新营销渠道”的营销战略也就等于一纸空文，即使战略制定得多么完美，都无法执行下去。

如何建立“跨部门合作”的公司文化?首先，科学设定相关团队的共同目标。如将公司运营利润作为销售部和市场部的共同目标，对该目标的完成情况同时影响两个部门经理的收入和职位升迁。其次，通过员工培训、公司活动等倡导“团队合作“的职业精神。再次，根据跨部门目标的完成情况，严格执行规定的奖惩制度，不得朝令夕改。

第3篇：如何提升团队执行力范文

关键词：校长执行力；校长执行力内涵；提升执行力措施

中图分类号：G717 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）06-0104-02

执行力是指团体或个体贯彻执行上级战略意图，完成预定目标或任务的能力。执行力分为团体执行力和个体执行力。

一、执行力的基本要素

执行力的基本要素有执行主体、执行客体、执行程序等。执行主体主要是指既定的团体（如政府、军队、企业、事业单位含学校、各类协会等）或个体（如政府公务员、军队官兵、企事业单位员工、学校校长教师等），耳熟能详的“政府执行力、企业执行力、军队执行力”等包涵的各级政府、企业员工、军队官兵等即是执行主体。执行客体主要是指上级制定的各类方略、规划计划等，它是测量执行力的核心因素。而执行程序则是指何时执行、怎么执行、如何评价等，它是测量执行力的关键因素。不同的执行主体对客体的执行程度是迥然而异的。政府的服务要求执行主体（本级公务员或下级政府）在执行上级指示过程中规范有序，企业的逐利性会鼓励执行主体在执行过程中具有创新精神，协会的公益性和松散性难以要求执行主体具有多高的执行力。当然，校长执行力由于其主客体的特殊性也赋予了校长执行力不同的内涵。

二、校长执行力内涵研究

校长执行力是指校长在落实上级主管部门或本校既定政策的过程中，合理运用各种资源，充分调动各类人员积极性，从而完成预定目标的能力。

1.校长执行力的执行主体。校长执行力的主体既可以理解为个体也可以理解为团体。就个体而言执行主体是学校校长本人，而从团体角度看则包含校领导班子及中层干部和员工队伍。校长执行力的执行主体相对其他执行主体有许多特性，比如管理者属性、执行者属性、学者属性。执行力既反映了组织的整体素质，也反映出管理者的角色定位。首先，可以毫不夸张地说一所学校就是一个社会，校长就是这个特殊社会的管理者，它必须为这个社会制定相关的游戏规则，即学校的规章制度以及学校的发展规划、专业学科发展规划、师资发展规划等，筹集并利用相关资源如人力物力财力，构建合理的组织结构，从而确保学校安全有序地运行。此时，校长执行力更多地体现在校长本身的管理能力上。其次，我国教育法明确规定学校必须依法设立并由举办者确定其管理体制，同时还有遵守国家法律法规、贯彻国家教育方针、执行国家教育教学标准等义务，这实际上也是法律赋予校长的义务，校长必须无条件执行。此时，校长执行力主要体现在执行能力上。第三，校长尤其是职业学校校长一般都应具有较高的学历、专业职称和较深厚的学术造诣。他们既要研究国家的教育规律又要研究学校的办学规律，同时还需要研究自身的专业，他们必须要在管理领域成为教育家，还要成为各自专业领域的专家，只有这样才能在学者如云的学校立足。此时的校长执行力应该体现在学术造诣上。另外，从团体角度看，校长是一个领导班子的班长以及整个干部队伍的领头羊。学校领导班子及干部队伍的组成结构、组织分工、运行机制等是否科学合理也是衡量校长执行力的重要指标之一。总之，校长的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。校长执行力的关键在于透过制度、体系、学校文化等规范及引导部属的行为。校长如何培养部属的执行力，是校长执行力提升的关键。

2.校长执行力的客体。校长执行力的客体即学校出台的各类政策方略、规章制度等。校长执行力的客体一般必须具备如下特性：①正确性。学校必须要有符合各自学校特点的目标、长短期规划计划和相关规章制度。这些计划、目标首先必须是正确的，是符合学校共同利益的。不正确的方向，朝令夕改的指令，损害或盘剥学校群体利益的措施，都会引来学校教职员工的反感、抵触。要确定正确的方针、目标，需要综合组织各方面的信息，集思广益，民主集中，作好交流与沟通，使学校教职员工清楚学校的目标，并愿意为此目标自觉学习和提高执行力做出努力。②公正性。公正性是执行力客体的生命。学校的政策方略、规章制度特别是涉及到教职工切身利益的政策措施，如职称晋升、各类奖励、成果申报、考核评定等必须公正透明，如果此类政策存在暗箱操作，将会打击绝大部分教职员工的积极性，进而直接影响执行力。建设项目必须具有公正透明的遴选机制和评估条件，要兼顾各级各类学校的情况遴选出同类学校中最优、不同类学校具有鲜明特色的项目，从而保证校长执行力。③可操作性。可操作性是执行力客体是否落到实处的保证。学校或主管部门制定出台的任何一项政策方略都必须经过充分的调研论证，要有一套科学民主的决策机制即一系列与之相联系的决策规则和决策程序作保证。

3.校长执行力的执行程序。校长执行力的执行程序是指如何有效地组织和利用资源、采取何种方法措施督促部门或教职员工去完成自己或班子的决策。要完成组织的目标任务，必须明确各级管理者的责任、权利、义务，形成执行网络，同时明确执行者的执行时序，才能实现组织的目标。要使得校长执行力的执行程序规范有序，首先必须建立起强有力的执行机构，形成逐级负责，横向到边、纵向到底的责任管理体系。其次要明确组织机构中每个个体的具体职责，建立奖惩机制，让每个个体知道自己应该干什么、怎么干、最佳或最差结果是什么？最重要的是必须明确执行程序，即活动的逻辑顺序（Program）、做什么（What）、谁做（Who）、什么时间做（When）、在何处实施（Where）、具体实施办法（How）、所采用的材料、设备、引用的文件、如何进行控制、应保留的记录、例外特殊情况的处理方式等。校长执行力除了要求部属具有坚强的执行力之外，并不排除创新。因为随着时间和条件的变化，无论是执行主体、客体还是执行程序均会发生相应变化，要确保执行力的有效性就要求在执行过程中具有一定的创新精神。

三、提升校长执行力的基本措施

执行是目标与结果之间不可或缺的重要一环，是学校能否实现预定发展目标的决定性因素。一所学校，再好的目标与构想，再完美的规章制度，如果得不到强有力的执行，最终也只能是纸上谈兵。提升校长执行力，促进学校可持续发展一般必须采取如下措施：

1.打造过硬的领导班子团队。一是树立领导班子的魅力。学校领导班子首先要注重提高自身素养，班子成员的学历结构、职称结构必须科学合理。作为学校领导一般来说均需具有硕士研究生以上学历以及副高以上职称，才能确保班子的执行能力和工作水平。其次班子要以敏锐的洞察能力、创新的思维能力、踏实的工作态度来影响教职员工，从而激发他们的工作潜能。二是明确工作目标。领导班子要研究制定符合实际的学校发展目标，让教职员工每个人都能明确自己的任务，确定学校急需和优先建设、发展的项目，并将学校高层决策细化为便于各部门执行的子目和执行方案，从而提高执行质量。三是注重管理细节。学校领导要深入每个系部和行政处室部门进行广泛细致的调查研究，掌握各部门工作的进展情况。学校领导只有自觉将自身融入执行的实际过程中，才能真正了解下属的执行情况。

2.打造过硬的中层管理团队。学校执行力的高低取决于管理团队的整体表现，因此学校必须高度重视团队执行力的打造。一是要做到任人唯贤。把正派公道、勤政廉洁、事业心强、有真才实学的人员提拔到学校的中层管理岗位上来。二是明确中层干部各自的“责、权、利”，管理中不推诿也不越位，加强沟通合作来提高执行力。三是加强团队意识建设，通过学习培训努力提高团队执行力。另外，对涉及学校生存发展大计的事项，一旦确定执行则应集中精英力量全力以赴去完成。

3.完善管理工作的执行机制。一是建立科学的管理制度。学校要制定完善“党政管理”、“教学科研管理”、“学生管理”、“后勤管理”、“招生就业管理”、“安全管理”等各项规章制度，通过执行实现有序管理，提升管理人员执行力。二是建立系统的督查机制。学校必须建立由校长直接负责领导的督导室，配备专职的、强有力的督查人员，制定督导计划，分阶段督查各部门计划的执行情况，确保教职员工切实完成学校的工作目标和任务。三是建立严密的考核机制。学校应结合各项改革建立严密的考核制度和考核机制，明确考核分级指标及其分值和权重比例，同时将考核结果与奖罚挂钩。

4.加强校园文化建设。学校要注重校园文化建设，以校园文化建设促进执行力的提升。学校应凝炼“校训、系训、校风、教风、学风、办学理念”等核心文化，将执行力融入校园文化建设过程中，使其成为校园文化的一个组成部分，以此来升华学校精神。

企业界有句名言就是“老板永远是对的”，这句话反映了现代企业用人的起码要求，即下属要有坚强的执行力。这句话不一定完全适用于学校，但坚强的执行力对学校就象执行力对于军队、企业一样重要。学校在决策前征求意见时，允许教职员工畅所欲言，但是一旦明确要求执行的时候坚决执行才能真正体现校长执行力的精髓。

参考文献：

[1]田智.外国大学校长执行力经验研究与借鉴[J].大理学院学报，2011，（9）.

[2]赵卫勇.执行力建设：学校优质化发展的必由之路[J].江苏教育研究，2009，（13）.

[3]涂礼雄.试论科学发展观统领下的学校人力资源管理[J].内蒙古农业大学学报（社会科学版），2008，（4）.

[4]杨遐.学校管理执行力探析[J].科教文汇（中旬刊），2012，（3）.

第4篇：如何提升团队执行力范文

现在会议营销的竞争是同质化的竞争，我们的产品卖点和竞争对手没有过多的差异，我们的营销模式和竞争对手也差不多。似乎整个行业都到了黔驴技穷的地步。我们都想突破目前“囚徒困境”的局面，但怎么突破？哪里是突破的切入点？我可以肯定的告诉大家：完善管理系统、提高团队执行力。

在会议营销不缺乏单体的执行力——“个人英雄主义”，缺的是根据市场的变化整体步调一致的执行力。我们很多会议营销的管理者也意识到执行力的重要性，但一直抓不住重点，做表面文章。治标不治本，没有提高团队的战斗力。我认为会议营销团队执行力差这一现象，具体表现在以下几个方面：

一、 部门之间或员工之间协调性差：

各部门之间、员工之间为了各自的利益，互相“扯皮”，推卸责任，这会影响团队的执行力。

二、 团队稳定性差

团队成立多年回眼望去，老员工越来越少，甚至半数是入职半年的员工，员工流失率高，这会影响到团队的执行力。

三、 员工积极性差

每个新来员工刚来公司都怀满腔热情，时间一长，资格越老的员工积极性越差，从而影响了团队的积极性，这会影响到团队的执行力。

四、 员工责任心差

大多数员工有“回避风险”的意识，一旦有责任的问题出现，会将问题抛给老板，让老板解决，这会影响到团队的执行力。

五、 团队倡导熟人文化

老板主动与优秀员工建立感情，以达到“亲人变贤人，贤人变亲人”的目的，时间一长容易形成公司提倡的文化和老板实际奖励不相符，形成管理两张皮，这会影响到团队的执行力。

以上是团队执行力差的外在表现，那么到底是什么因素影响了会议营销团队的执行力？

一、 安全意识

我们的员工有刚毕业的学生，也有来自其它单位的人员，过去受家庭和工作的影响（主要是受中国文化“中庸之道”的影响），多数人认为“枪打出头鸟”，不愿意冒险承担责任，回避风险，安全第一。

员工的安全意识占到执行力的20%

二、 中层的辅导和管理能力

会营团队招不招到人跟人力资源有关系，留不留住人跟中层有直接关系，团队员工流失率高，积极性不高，要重点考虑中层的因素。

中层的辅导和管理能力要占到执行力的30%

三、 领导者的管理能力

现在的会议营销我认为拼的是精细化的管理，在大家套路都差不多的情况下，拼的是内功，老板要想从“救火队长”的位置下来，关键是有没有科学完善的管理体系，这要占到执行力的50%

这三点是会营团队执行力差的核心因素，那么如何提高团队的执行力，打造高绩效团队？我认为需做好以下三点：

一、 建立员工培训体系，尤其要重视岗前培训，统一员工价值观。

二、 提高中层的管理和辅导能力，适当借助外脑提升中层能力。

三、 建立针对会议营销管理系统。

第5篇：如何提升团队执行力范文

个人学习执行力的最新心得体会

 

一、从本课程中学到了什么

 

持续两天的“团队执行力”学习中，我主要学到如何打造核心团队，如何选出团队执行者与及常见的团队执行不利的原因分析。首先领导者需要修己安人修自我的品德，修自我的格局，修自我的本事，同时修自我的形象。再一个明确公司的愿景及战略规划，身先士卒做到欢乐奋斗。

 

二、感受最深的几点是

 

1、企业咒语：是，保证完成任务!

 

2、执行步骤中：明确目标期限、明确检查流程、奖罚分明与及承诺。

 

3、制度建设中：领导与制度、朝夕制度。

 

4、管理模式中：团队沟通、团队激励。

 

三、这几点对我的总体启发和目前工作的帮忙

 

与其说是咒语不如说是激发活力的口号，是，保证完成任务!它充分体现团队勇于理解工作任务，只对实现目标增加措施，不能降低目标草草了事的管理工作作风。总结下来，目前我们团队的执行力一方面仍需要加强部门员工技术本事，另一方面增加员工间的沟通，同时更应当提高部门领导对下属的关心，增加他们的归宿感。

 

感激公司给我这次培训学习的机会，经过参加XXX先生主讲的《团队执行力》的课程，让我受益匪浅，感触良多。异常是让我明白了做一个负职责且敢于承担职责的人和有执行力的人对一个公司的发展和员工个人职业化的成长的重要性。

 

如今，在企业发展孰优孰劣的问题上，人们谈论得越来越多的是执行力。阿里巴巴的马云与日本软银集团总裁孙正义曾探讨过一个问题：一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流的执行水平，哪一个更重要结果两人得出一致答案：三流的点子加一流的执行水平。再好的决策必需要得到严格执行和组织实施。一个好的执行人能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在差劲的执行过程中。从这个意义上说，处于现今市场经济中的现代企业，没有执行力，就没有竞争力。

 

而对于个人，一个没有执行力的人，在现今社会是根本无法立足的。一个团队的执行水平是由其中的每一分子的执行力所汇集而成的，公司要发展，要规范，需要的就是务实的人而不是务虚，需要的是真正发挥每个岗位的作用，每个员工都做到这点，在实现自我价值的同时，也能使得公司业绩蒸蒸日上，从而实现共赢。

 

中国传统文化提倡“知行合一”，最终一个字就落实在“行”上。阿里巴巴马云还有一句话：阿里巴巴不是计划出来的，而是“此刻、立刻、立刻”干出来的。如果我们每个员工严格按照制度的要求，按照流程要求去工作，不互相推诿、不拖拉懈怠、尽心尽职，团结协作，将每一个环节的工作都落实到实处，将每一件任务都不折不扣地完成，这样的公司何愁不能壮大发展呢其实在这个过程中我们每个人的职业素养同样得到了相当的提升，作为公司的一分子，我们要树立良好的工作态度和工作作风，爱岗敬业，掌握工作技能，提高工作效率，强化执行力，实实在在地为公司的发展付出最大的努力。

 

个人学习执行力的最新心得体会

 

执行力，顾名思义就是执行的效力，也就是把目标和想法变成结果的本事。对于企业而言，执行力是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。众所周知，执行力与企业各个层级有着密不可分的联系，也有着很多相互制约的因素。究竟该如何提高执行力，在众多因素中，下头3点最为重要：

 

1、简洁高效的制度是提高执行力的保障

 

制度的作用就是让员工按照规定的要求和流程高效地处理各自的工作。任何一项任务、流程，都应当把“谁做、怎样做，做到什么程度”等相关问题在制度上加以明确，分清职责，理顺程序，能简则简，务求实效，这样才能提高办事效率，提高执行力。否则，冗繁的制度流程只会阻碍高效的执行力度。

 

2、营造企业文化是提高执行力的基础

 

企业文化是一种氛围、是一种环境、更是一种准则。导向正确的企业文化是提高执行力的基础。企业是由职责不一样的众多部门组成，各个部门又是由分工不一样的员工构成。只要有了导向正确的企业文化，每个员工的目标才可能都是一致的，也才可能做到讲求速度、崇尚行动、团队协作、有职责心、拒绝无作为、相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。

 

3、科学的激励措施是提高执行力的源泉

 

企业在在提高执行力的同时，要异常注重对员工的激励。激励就是动力，有了好的激励措施，员工才会自发的提高执行力。如果没有激励，则员工后劲不足、有始无终。建立公正、科学的激励措施至少应当做到：奖要立刻奖，不拖欠、不克扣;罚要立刻罚，不心慈、不手软，奖罚分明才是真正的执行力。一项激励措施，一旦制定，就要一以贯之地执行下去，不要开始时大张旗鼓、轰轰烈烈，到之后避而不谈、不了了之了，这本身就不贴合执行力的思想要求。

第6篇：如何提升团队执行力范文

太多的中国组织不是缺少优秀的领导者，而是缺乏优秀的工作团队；不是领导者执行不力，而是团队执行力太差。执行团队的建立和优化是一个长期的过程。建立执行团队和加强执行力度，对组织和个人而言都是有利的。团队执行力的提升将成为企业管理的关键。

一、对团队执行力的理解

团队最早在1960年提出，是IBM为了研发360°系统而提出的。团队是指为了某一共同目标而由相互协作的个体组成的正式群体。

执行力，是指企业实现战略目标、完成任务的能力。执行的过程，是在执行制度和组织架构的保证下，完成目标的细节过程，是全体人员（包括高层领导者、中层执行者、基层实施者）共同努力的过程。可以看出，执行是介于目标和结果之间的环节。美国西点军校的一个重要准则——“没有任何借口”强调的就是执行力。执行力包含执行的意愿，执行的能力、执行的效率、执行的结果。

团队执行力是指整个工作群体贯彻执行目标并最终实现战略的能力。一个企业执行力的高低取决于执行团队的整体素质。团队执行力高，表明团队目标清晰、团队成员协作性强、成员的责任感强、团队之间沟通良好并有优秀的领导者。团队之间相互协作、执行到位，才会使企业运转高效。

执行力对一个团队的发展起着越来越重要的作用，它是构成团队竞争力的重要组成部分，从而成为决定团队成败的一个重要因素。一个团队的执行力如何，将决定一个组织的兴衰。执行力是使团队达成计划和目标的必然途径，因而也是管理的一项重要任务。

二、建队伍、明目标、提士气、树文化，团队执行力建设的四个关键

执行力的建设有很多种理论，余世维在《赢在执行》中认为战略流程、人才流程、运营流程是执行力系统的三个核心流程。姜汝祥在《锡恩4R执行力系统》中则系统阐述了结果、责任、检查、激励的4R理论。一般而言，影响团队执行力有四大要素，即团队执行的基础条件、队伍结构、制度保障和执行文化。结合近几年院（党）办班组建设和作风建设的实际，我们认为，可以从建队伍、明目标、提士气、树文化四个维度入手来打造团队的执行力。

第一，建队伍。

执行的首要问题实际上是团队中人的问题，因此，搭班子、建队伍是团队执行力建设的首要环节。

团队成员构成的互补性。执行团队需要的不仅仅是有胜任力的团队成员，更需要优势互补的成员。即便是团队中成员个人能力很强，但是不能发挥1+1>2的作用，反而使整体执行力下降。并且，有些脱离团队去追求个人成功的行为对企业长期发展也是不利的。在硅谷有这样一个规则：由两个MBA和MIT博士组成的创业团队几乎是获得风险投资的保证。这句话启示我们：一个优势互补的团队对团队执行力的影响是巨大的，对于企业发展而言是举足轻重的。执行团队不仅需要技术型、决策型、公关型人员，还需要人员在年龄、经验、创新性等方面优势互补。这样应对不同情况时，成员之间相互协作、优势互补，更利于整体规划和团队执行。

有效授权并监督。领导者授权之前，要明确工作任务与职责的关系，分辨亲力亲为的关键任务和适合授权的任务，然后找到适合该任务的团队成员，在充分解释任务的情况下，放手给员工，确定好授权的方法、权限、内容等等。在放权后，要定时监督追踪，给予即使纠正。当然，领导者既然放权，就不应该进行太多的干预，应以结果为导向进行监督。

第二，明目标。

目标是团队成员合作的愿景和努力的方向。目标不切实可行，或者对战略目标没有进行有效细分，这导致团队成员方向无法统一。

要使团队形成强大的执行力，首先要建立共同的愿景，使团队成员能为了共同的目标承担责任、一起奋斗。目标包括战略目标、部门目标和员工个人目标。目标的有效性就是使团队成员为了共同愿景而参与执行的效力。团队的目标是员工个人目标的风向标，这就需要把员工个人目标与团队目标有机结合起来，从而促进团队执行力。所以，制定好团队目标是保证团队执行力更加有效的首要条件。

这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。制订目标时要充分考虑执行的条件，不具备执行条件的目标计划只能是束之高阁，再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实，还有，就是要制定时间表，什么时候开始，什么时候结束一定要明确，并按时完成。

第三，提士气。

士气反映了一个团队的精神面貌，体现在每个成员工作的主动性和工作意愿的强烈程度。团队士气的提升关键在于沟通和激励。

团队沟通既包括领导者与团队成员的沟通，还包括团队成员的沟通。促进沟通最重要的路径是畅通渠道，使团队成员能及时准确的了解组织任务、领导者指示、其它成员的见解等。这不仅利于消除误解，也会促使成员提出更多宝贵的意见。对领导者而言，用在与团队成员交流的时间应该加大一些。走动式管理是加强领导者与其他成员关系的较好方式。通过走动式管理，领导者不仅可以加强与成员的联系，还能发现问题。对于加强团队成员之间的沟通，通过非正式渠道会更好。

激励是促进团队凝聚力的最好方法，而不应该成为团队的松懈剂。激励机制如果不能使团队成员的行动与团队目标相吻合，就是无效的。对团队进行有效激励，可以更好发挥团队的力量。团队激励的方法很多，不仅仅是胡萝卜加大棒。例如建立团队精神，给予队员更大自，使任务富有挑战性，薪酬激励、职业生涯规划等等。

第四，树文化。

执行力其实是一种文化，而且是优秀组织文化中不可分割的一部分。军队就是世界上执行力最强的团队之一。每一个团队成员都有责任和义务去实现团队目标，这是团队责任也是团队荣誉。

一是学习文化。好的团队就是学习型的团队。按照“树根理论”的说法、一个团队就像一棵大树，学习就是团队的根。

二是服从文化。在一个优秀的团队里，服从应该是全方位的。下级要服从上级，服从于法定的权力；同级要服从同级，服从于全局的利益；上级也别要服从下级，服从原则和公理。一个团队有了良好的服从文化，才会有较强的执行力。

三是竞争文化。现在，我们搞创先争优活动，其目标就是建设竞争文化。这里的竞争不是你死我活，而是合作基础上的双赢。一个团队的成员，一定要学会相互合作，这样才有更强的竞争力。竞争提高团队活力，竞争文化为团队执行力提供持续动力。

四是感恩文化。一个团队有了感思文化，执行就会变成一种自觉自愿和无私奉献。

三、在实际工作中应该注意的几个细节

团队执行力建设，不仅仅是团队成员的事情，上一层级的管理者在团队执行力建设过程中起着决定性的作用。在实际工作过程中，团队领导者，乃至上一层级的领导者，应该注意以下细节：

第一，要以身作责。加强自身的修养，凡要求别人做到的事，自己要努力带头做到。

第二，要关爱下属。增加培训福利，变说教于培训。同时，结合团队目标，开展下属的职业生涯规划，让下属看到发展的空间，在团队提升的同时，获得个人的成长。

第三，关注细节。追求卓越也好，卓尔不群也罢，都是做细节，要有一种追求完美的心态，事事做到精益求精。

第四，即时激励。当下属取得成绩或工作表现出色、取得进步时，要及时赞美、肯定。当下属出现差错时，要及时批评和指正。让团队反对的事情及时消失，不再出现；让团队提倡的事情积极涌现，不断重复。

第7篇：如何提升团队执行力范文

关键词：高校管理人员；行政执行力；提升路径

1高校管理人员行政执行力研究背景及意义

高校管理人员的行政管理执行力指的是高校内部行政工作人员高效工作，以确保成功完成学校工作目标的操作和实践能力。人是管理工作的主体，高校管理人员是高校行政管理工作执行的主体，管理人员的行政执行力水平的高低直接决定着高校事务的有效运转乃至高校事业的长远发展。高校作为教育系统的组成部分，具有独立完整的管理体系，强有力的执行力是实现高校政策和策略的有力保障。当前，我国高校行政执行力建设并未得到足够重视，管理人员的行政执行力水平与高校的快速发展不相匹配，执行力不强成为高校管理领域的普遍现象；随着我国高等教育大众化步伐的加快，高校的规模日益庞大，高校的管理变得日益复杂，客观要求必须有一批具备高效行政执行力的管理人员队伍，需要有一批懂得高等教育规律的专业人员来进行管理，因此如何寻找高校管理人员行政执行力的有效提升路径，从而对提高高校行政效率、促进高校战略目标实现，增强高校核心竞争力具有重要的现实意义。

2高校管理人员行政执行力低下成因分析

2.1高校管理人员的地位与作用不受重视

众所周知，高校教师是高校教学和科研的主体，高质量的教师队伍是高校赖以生存的基础，高校管理人员是以服务高校师生为宗旨，有利于促进高校朝着设定事业目标发展，是高校事务有效运转的保障。随着高校管理事务的难度和复杂度的日益加大，高校管理人员的作用愈加凸显。然而，一方面目前我国高校重教学轻管理的传统做法，已成为绝大多数国内高校行政管理的通病，高校不论从人员培训、扶持政策、配置经费等资源上，亦明显向教师倾斜，致使高校行政管理人员的职业化能力和专业素质难以得到有效提升，不能很好地满足新形势下高校管理工作能力需求。另一方面，当前很多高校只注重管理的形式，忙于制订各种各样的新目标、新方案、新制度，却忽视了管理执行主体，即高校管理人员的行政执行力的重大作用，导致好的目标制度方案流于形式或者半途而废、不了了之的现象依然存在，严重影响了学校的事业发展，浪费了人力、物力和财力资源的合理使用。

2.2高校管理人员专业化、职业化素养有待提高

一流的高校师资队伍必然要求有一支一流的高校管理队伍来为其服务和运转高校事务。高校管理人员专业化建设水平的高低决定着高校管理人员行政执行力的高低。现实中，由于我国高校行政队伍中“官本位”、“论资排辈”等消极思想依然存在，对行政人员的职业道德素质和专业素养的提高造成了阻碍。由于目前高校在管理人员的配备上，不如教师岗位的严苛，高校管理人员的学历参差不齐、知识结构不够合理、专业知识和岗位能力要求不相匹配、管理综合素质欠缺依然存在。现实中很多高校管理人员并非教育管理类专业出身，由于并未经过系统的管理理论的培训，所以缺乏管理方面知识素养，在具体事务执行过程中凭借经验，方法往往过于简单陈旧，缺乏科学性、全面性，特别对智力型、复杂型、事务的处理能力和控制能力显得不足，对细节的拿捏和处理不够完美。

2.3高校不同管理层级的行政执行能力弱化

按照高校行政管理层级、职责的不同层次，本文将高校管理人员分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三种类型。现实高校管理工作中，对高层管理者而言，大多关注战略目标的制订和管理结果，对如何执行、执行的过程，缺少指导和监控。对中层管理者而言，由于中层管理者大多来自教学、科研岗位的有模范带头作用的教授、专家，平时在教学科研上投入的精力较大，花在行政管理上的时间较少，缺乏管理经验，行政执行能力不高。对基层管理者而言，往往是按部就班，上传下达，执行指令，不能很好地把握高等教育规律和结合学校部门实际情况，创造性地开展工作，尤其在遇到突发性问题时，能力尤显不足。

2.4管理人员团队协作意识不强，执行团队构建困难

高校的工作是集体性的工作，尤其是高校的战略性目标是团队合作的产物。决策的执行不是单靠某一个人就可以实现的，必须以团队形式开展，例如一项复杂的管理决策，高校往往事先召开各部门工作协调会，讨论工作方案执行过程中可能遇到的各种问题的解决方法，这就要求高校的各个相关职能部门必须通力合作，充分发挥团队精神，将个人和单个部门的执行力汇聚成团队执行力的合力，才能高效完成工作目标。一个好的执行团队是执行力的重要保障，对高校而言，亦是如此。然而，很多教职员工仅只从个人专业角度来看问题，对学校的行政管理的设计、体系、政策持怀疑态度，难以接受新的思想、新的理念，安于现状，反对变革；职能部门之间或者院系教研室之间拉帮结派，把团队精神和团伙精神混淆起来，使得执行主体在执行过程中遭到了层层的阻力，严重影响了高校管理目标的实现。

3高校管理人员行政执行力提升路径分析

3.1找准执行主体角色定位———“服务”是根本

执行主体提升执行力必须理解自身的存在价值。首先，高校行政人员扮演着维持高校行政工作正常运作和协调各种关系的重要角色，其维持的手段和方式就是服务，管理人员必须充分认识自身在高校中的角色定位，认识到优质高效的服务方能体现其存在价值。其次，行政管理工作涉及高校日常工作运转的方方面面，事无巨细。教学、科研和社会服务是高校的三大职责，是高校的三大中心工作，高校的行政管理工作必然围绕这三个中心工作开展服务，高校行政管理人员必须通过实现自身服务功能，利用计划、组织、实施和协调的专业管理知识，将高校资源合理分配和利用到三个中心工作中去。再次，高校管理人员在工作中应自觉地树立“管理育人”、“服务育人”的理念，克服工作中出现职业精神倦怠、缺乏独立自主性等思想，应把高校管理实践工作视为一项有意义、创造性的智力劳动。因此，对于高校管理者而言，提升行政执行力的根本途径首先要找准执行主体角色定位——“服务”是根本。

3.2执行主体专业化建设是提升行政执行力的重要途径

高校行政人员执行能力很大程度上反映了他们对高校各项工作决策、实施方案的理解并准备组织实施的能力，是执行者综合素质和个人修养的体现。因此，加强管理人员专业化建设，全方位提升执行主体的专业素质和综合能力是提升行政执行力的重要途径。要做好高校管理人员专业化建设，一是加强高校管理人员专业化培训和教育。高校应组织专门人员定期给高校管理人员提供先进高等教育管理专业知识和理念的培训和讲解，为高校管理人员提供与高校教师同等的进修、深造和访学的机会，从而提高管理者的专业知识和综合业务能力，鼓励管理人员树立终身学习的理念；二是完善激励考评机制。人事部门应完善管理岗位聘任、管理人员薪酬福利、管理工作绩效评价等涉及管理人员切身利益的制度，以提高高校管理人员工作热情，激发管理人员提升专业能力的积极性，进而提高管理执行能力。中上层管理人员对基层管理层人员可适当放权，以激发工作活力和创新能力，为敢想敢干的管理人才提供一个施展平台。三是按照国家对高校发展建设的要求和本校管理人员队伍建设的现状，制订高校管理人员职业生涯发展规划。让高校管理人员了解管理岗位发展前景，对管理岗位发展充满信心，提高高校管理人员工作的积极性。

3.3发挥不同管理层级的个人因素对执行力的影响

高校管理者是高校行政管理工作实施的主体，个体因素对执行力的影响十分明显。对于高层管理者而言，管理者制订目标的魄力、领导风格对行政管理执行力有重要影响，是执行成功的关键。对于中层管理者而言，他们既是管理的执行者又是管理的领导者，是高校管理的中流砥柱，他们大多是教职工中能力业绩的突出者，是教职工教育教学的重要示范，其在教职工中的话语权威性和独特的个人魅力对高校院系部门的行政执行力有着重要作用。对于基层管理者而言，管理者个人的综合素质、高度的责任心、团队合作精神、良好的心理素质和应变能力是高校行政执行成功的保障。因此要重视不同管理层级的个人因素对执行力的影响，发挥不同层级的优势，积极带动高校管理体系的整体执行力。

3.4增强高校管理团队协作意识，构建高效执行团队

执行团队是执行活动的重要因素和执行力量的重要来源，高校管理目标的实现必须通过执行团队的合力才能完成，一个好的执行团队是执行力的重要保证。执行主体必须认识到高校实现战略目标的前提是形成团队的合作，应着力以下三个方面：一是提高团队成员的执行意愿，增强高校管理团队的协作意识，激发团队成员的主观能动性，提高成员执行的内在动力，良好的执行意愿、积极的工作态度是一名团队成员提高执行力、增强团队意识的内在动力。二是增强团队成员的执行能力，构建高效的执行团队。团队成员通过目标任务分解、设定计划与标准、实施与控制、评估与总结，在行政管理工作中努力形成合力，发挥团队力量，促进工作目标的顺利完成。三是健全高校管理执行体系。管理执行体系是高校发挥团队协作能力的制度保障。科学、健康、稳步向前发展和进步是全体高校教职员工共同努力才能实现的，不是仅仅依赖某一位领导或者某个核心部门的，一个健全有效的管理体系可以畅通管理流程，保障管理团队的正常运转。

参考文献

[1]周昌艳.对提高高校行政执行力的思考[J].贵州教育学院学报,2009(8).

[2]陈巧玲.高校行政管理运行机制研究[J].湖北教育学院学报,2006(3).

[3]刘应兰,杨林,卢朝佑.高校执行力建设研究综述[J].文教资料,2009(4).

第8篇：如何提升团队执行力范文

关键词：中层管理者 医院发展 执行力

在市场经济条件下，医院的生存与发展是管理者探讨的永恒话题，越来越多的医院管理者认识到了执行力在管理中的重要作用，如何加强执行力是当前管理出效益探讨的重要话题之一。医院的发展要有好的策划或好的信息，而好的策划和好的信息要有好的执行及强的执行力，即好的中层管理团队来实施。中层是团队的管理者，既是具体目标的执行者，又是制定实施方案的决策者，承上启下，是医院管理的中坚力量，决定了医院可持续发展的潜力和市场竞争力。

一、影响中层干部执行力的主要因素

1、中层干部的个人素质影响。

首先，医院中层干部大部分都是来自医院各专业或部门非管理专业的技术人员，其受教育的程度和从事管理工作的经 历、 时间、和管理理论的水平都影响着管理者自身的思维判断能力和管理能力。由此就会决定中层干部对于医院领导层管理的决策的认识、理解、执行出现高低之分。

其次，中层干部个人品德素质影响执行力的好坏。良好的品德、公正公平的处事原则，易于中层干部与基层医护人员进行沟通，便于激发所其工作热情与斗志。

最后，院领导层对于“执行能力”的认识与考核，影响着执行力的好坏。院领导层越是重视培养中层干部的管理能力，选拔中层干部过程中越是坚持“任人唯贤”的标准，就更容易让中层干部发挥个人主观能动性，去严格执行上层目标。

2、管理目标的分解的影响。

中层干部在执行院领导层决策时，不能一味追求全一味追求大，而应该将管理目标分解，并对其考核。根据管理学理论，越是目标分解的越细致，考核标准越具有操作性则执行效果越好。因此，中层干部对于年度工作计划和发展目标进行分解，制订本科室的具体工作计划和推进措施，并签订综合目标责任书确实是提升执行力的一个不可或缺的步骤。

3、执行文化的影响。

执行文化是医院文化的重要组成部分，它的精髓就是管理人性化。良好的执行文化能够架起中层干部与基层医护人员之间的沟通桥梁，使基层医护人员能畅所欲言地表达自己对医院发展的意见、建议并能将生活、工作中的困惑与中层干部面对面交流， 让员工感受到重视、关怀，有效减轻工作的压力，激发创新热情和工作积极性，充分体现医院管理的人性化。

4、制度执行力的影响。

建立健全、良好的制度会使综合目标考核、绩效考核、重危患者抢救流程、医疗纠纷处理流程等，变得更规范、执行起来效率更高。因此中层干部需要去细化自己科室各层面的制度，从而不断完善管理流程，为患者提供快捷、优质服务。

二、目前医院中层执行力存在的问题

首先，有些中层干部思想僵化、墨守成规。在工作中靠领导要出路。主动发展意识不强，思路不宽，举措不多。例如：很难挖掘基层科室潜力，很难将公立医院的公益性与医院发展的市场规律相结合去思考问题。

其次，管理粗放，只注重决策与规划的确立，却忽略战略分解、过程控制。许多中层干部对于如何实现计划目标、如何具体提高操作能力缺乏认识。医院的规章制度没有得到严格的执行与贯彻，管理方式较为主观，随意性强。

再次，中层干部绩效分配与考核体系不完善，不能对其起到充分的激励和促进作用，导致中层干部不愿努力落实执行院 领导决策。有些科室难以平衡经济利益与分析医疗护理质量安全的分量。绩效分配不合理，绩效考核制度不完善，从而导致了有些中层干部一味追求科室和个人的经济利益，忽略了医院的积累与可持续发展。

最后，执行文化的缺失。一些医院忽略了执行文化的培育，更多强调的是经济效益来考核中层干部。只有在医院建立追求卓越的执行文化，使医院发展的内部动力最大化，才能让每一位员工都得到最充分的尊重和关怀，建立真诚的人际关系，才能让员工有一个和谐的工作环境。

三、强化中层干部执行力，促进提高医院管理水平

1、领导重视执行力，中层干部提高个人素质。

管理就是要通过别人要实现自己意图的活动。评价医院有效的管理的关键之一，就是中层带动下属实现科室目标。然而提高医院执行力是一个系统的工程。院领导层重视中层干部的执行力培养与考核，中层干部努力提高个人素质

第一，院领导应该从多个方面去重视中层干部的执行力培养：首先重视的是中层干部的决策领悟能力，即只有中层干部深刻理解决策的精神实质，才能准确执行，达到预期效果；其次要重视的是中层干部的实践结合能力，即中层干部将院领导的决策与自己部门科室的实情相结合，弄清楚执行的环境 ；最后是重视中层干部的团队领导力，一个中层干部是否能与人团结共事、精诚合作是衡量执行力水平的关键。

第二，院领导对中层干部的执行力考核应该从多层次进行，即：首先是中层干部领悟决策到执行完成的时间，其次是执行过程中与科室成员的协作程度，最后是执行过程是否有无创造性。

第三，中层干部应该不断提升自己的修养素质，以便提升执行能力。要以才能示人，中层干部应该具备学习新型知识的能力，以感染科室其他人员进行再次学习，从而在执行过程中才可能创新；对广大病人要有“好生之德”，应以救死扶伤的满腔热情予以救治，恪守职业道德，廉洁行医，大公无私，从而在执行才可能“忠实”而不走样；中层干部应该具备协调沟通能力，中层干部在管理时，思想上要带着一个“情”字，一般来说，医院作人员的文化素质、业务素质比较高、自尊心也比较强，情感比较丰富， 因此中层干部与基层医护人员，更应注意沟通交流的方式方法。

2、提升管理目标分解能力。

中层干部对于年度丁作计划和发展目标，应该依照一定原则进行分解。中层干部进行目标分解原则：在医院总目标制订完成后，中层干部分部门、分层次对目标进行分解，并设定标准和权重。注意分解的各目标要与医院整体 目标保持一致，强调执行力、 一致性。目标要定量，还要考虑获取目标的途径，因此，选用的目标不宜过多，应便于获取数据和评价。随着医院信息化程度的提高和功能的不断完善，不定期对目标进行信息监测和评价已经成为评定执行力的高低常用手段。

3、创建良好的执行文化。

医院执行文化包括精神执行文化和环境文化。首先，培育精神执行文化，有利于中层干部引导基层医护人员的价值取向。它是指导医院团队思想情操、价值取向、工作态度、行为方式的准则，是一种群体意识。一旦这种意识被团队成员认可，并形成一种自觉行为模式，便会激励基层人员，并使他们全身心投入到工作中去；另外，医院的环境文化也是有助于执行。它主要包括医院的院容、院貌，医院的技术设备和文化基础设施。医院环境既是给员工和患者的第一印象，一是医院内在素质的外显，二是凝集管理团队爱院的一个条件。医院努力地打造了一支高级别的礼仪队， 以及要求所有在职人员统一着装上岗，所有党员都有统一岗位标示，这一些列文化举措都有助于凝集团队执行力。

4、提高制度执行力。

医院要用科学管用的制度保障执行力制度设计要行得通、 管得住。建立健全一套针对中层干部的量化管理、责任明确、 考核有据、奖罚分明、科学有效的制度，不折不扣地落实好制度，是提高执行力的根本保证。要用绕提高执行力这个目标，建立健全岗位目标管理责任制、重点工作项目专责制、重大项目与重要工作“限时办结制”和严格的责任倒逼机制等，提高制度设计的科学性，将制度的弹性降到最低、人为操作的空间压到最小。既要重视制度的“立”，更要重视制度的“行”。要大力推进制度公开，让制度的“腰杆”在阳光下“挺”起来；要加强对制度落实的监督，深入开展明查暗访、专项督查和丰十会监督活动；要坚持违规必究，杜绝“下不为例”；要不断强化维护制度的意识，让基层医护人员了解制度、崇尚制度、敬畏制度，使制度执行“ 掷地有声”。尤其是要强化问责制度，实施严厉的奖优治庸罚劣措施，做到有权必问责，问责必从严。

参考文献：

[1]邱伟，张国力.浅析医院管理中的执行力与人性化[U].中国医院管理，2009.

[2]夏昊，徐宝华.试论强化民营医院执行力的有效措施.安徽医学，2009.

第9篇：如何提升团队执行力范文

最近出版发行的管理类书籍和众多的商业财经杂志上，不止一次的看到关于执行和执行力的讨论，也不止一次看到关于企业执行与企业家执行的一些评论。这些发行量非常大的商业财经杂志腾出如此大的篇幅，运用大段大段的论述执行和执行力，实际上已经说明了执行力对现如今我们的现实生活有多么重大的意义。而就企业而言诸多的企业也非常重视执行并落实执行力，看来是一个真正执行的时代已经到来。

按照常例与常理和惯性逻辑进行评判，作为管理者也好，管理者层也罢是只是在做着管理与现实的决策的，对于他们而言如果再谈执行力就难免有点牵强附会了。但笔者认为，管理者的执行力却更为重要。

许多人把管理这个概念几乎神话，而失去了管理本质，以致于使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。把简单的事情复杂化了，管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的落实。我非常赞成管理三段论中的理论评点，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现在叫得非常响的细节决定成败的管理、精细化管理还是其它先进和管理模式的导入，都离不开管理者将管理思想与管理的策略运用实施到实际管理当中去，这就是管理者应具备的执行力。

管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使下属以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。这就应正了许多企业所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存了问题，80%的的工作未达成率则应追究管理者的执行力问题上，所以管理者的执行力我认为非常重要。

2、管理者要参与执行力管理当中去

许多文章对执行力的论述中，强调了管理者的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。管理者的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。而这里的企业执行能力很大程度上要求的是由每位员工组成的团队组织或部门的执行能力的强弱是在管理者普遍执行到位的情况下而具备和提高的执行能力。

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”每一个企业的管理者人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。

其实这种观点极为片面。管理者参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。管理者常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。

对企业管理者来说，只有那些参与到企业运营当中的管理者，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。为此，管理者必须亲自执行四个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营、选择知道团队有效执行的手段，并在此过程中落实各项计划。

中国企业界谈执行问题的时候，许多企业会本末倒置，为了迅速见到成效而牺牲对企业制度与文化的建设。管理者应当懂得企业持续增长的源泉，在于制度与文化对“人性中善的弘扬与恶的抑制”，只有在这样一个“道”的前提下，对执行“术”的追求才有意义。

3、科学的程序是执行的保障

管理者如何利用执行力这把双刃剑击败对手？如何摆脱执行怪圈，不做执行的奴隶？答案就是完善科学的决策和执行程序，下面几个环节是执行的重要保障。

首先、目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可，并且管理者应在企业内应建立一种“执行文化”，在建立企业执行文化的过程中，管理者的示范作用非常大，从某种意义上说，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。

要让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。

其二、要有明确的时间表。讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，永远有完不成的任务。

其三、顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。就象余士维先生在论述成功的职业经理人中的要求是一致的：解决事情分为A、很重要、很紧急；B、很重要、不紧急；C、不重要、很紧急；D、不重要不紧急。

其四、指令一定要明确简明。指令是否明确也是当管理者最重要的工夫之一。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认管理者是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。在执行力下放的实际工作中，多问一句话和少说一句话的效果往往大不一样，执行中很注重一些细节的落实与跟踪。

其五、管理者要注重培养并具备1.领悟能力；2.计划能力；3.指挥能力；4.协调能力；5.授权能力；6.判断能力；7.创新能力等方面的能力。同时要下属做出承诺，比如：“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备，又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜能力。

其六，要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能唯制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预测和判断。跟进与过程控制对管理者来说也是重要的一项工作。

最后，执行要有反馈机制，这样形成管理工作闭环。强调正强化和负强化，整个企业各部门和层级执行会形成一个高效运转着的机械功能系统，他们之间是环环相扣的链条关系，而从链子断的地方就会很快得到反馈点的信息，在这其中哪个环节出现了问题，哪个环节执行力不到位，是管理者还是员工的执行力出现了问题就会一目了然。

4、培育一个执行力强的团队

执行终究靠的是人，执行力团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们足够待遇，还有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。责权结合，能够让他清晰地认识到个人的未来，要有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。人才难留，执行力强的人更难留，关键中的关键是企业本身也要发展，不断有新的市场，新业务，让英雄有用武之地。

不同能力的人执行力是不同的，这也就会出现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于管理者的执行力是不是够格和到位，如果管理者的执行力强会影响到团队中的每个人甚至整个企业的员工执行力就会增强，而现实问题每每在遇到时，采取悬而未决，遇事拖延，最后不了了之就说明管理者的执行力受阻了，以至于使团队的执行力速度会放慢下来，这就是管理者的执行力的犹豫不决导致了团队执行力不强。而团队的执行力强不强不仅在于自身执行力的修练，尤其重要的是管理者对整个团队执行力的培育，形成一个执行力培育体系，提升团队和企业全体执行力，教授执行力落实的科学方法，树立正确执行力态度。

古希腊著名哲学家赫拉克里特说过“性格决定命运”。风格也是决定成功的重要因素。所以，这也从另一视角体现出管理者的管理风格会使执行力的力度是不是过大过激或是虎头蛇尾，亦或是真正形成执行力上的“星星之火，成为燎原之火”呢？