供应商管理方案精选(九篇)
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第1篇：供应商管理方案范文
一、指导思想
以科学发展观为指导，从维护广大人民群众生命财产安全、确保市场稳定和人民群众消费安全需要出发，构建“集中领导、统一指挥、反应灵敏、运转高效”的突发性事件应急体系，提高工商部门对突发性市场波动的综合处置能力，促进社会和谐稳定。
二、工作目标
建立健全应对突发性事件平台体系和运行机制，规范和指导应急处理工作，有效预防、积极应对、及时控制突发性事件?高效组织应急工作，最大限度地减少突发性事件的危害，维护市场稳定，保障公众身体健康与生命安全。
三、工作原则
_、以人为本，依法行政。坚持关注民生，服务民生，加强市场监管，积极预防和最大限度地减少突发性事件对人民群众的危害，维护人民群众生命财产安全。严格依法行政，充分发挥工商行政管理职能作用，严格依照法定职权和程序，正确履行市场监管职责，坚持宽严相济，该引导的引导，该取缔的取缔。
_、属地监管,预防为主。应急处理工作按照责任区监管的划分，实行条块结合、以块为主的原则。各科、所要认真履行责任区监管职责，加强基础工作，强化预警分析，提高防范意识，把预防与应急处置有机结合起来，力争实现早发现、早报告、早处置，将突发性事件造成的损失降到最低程度。
_、抓住重点，加强协作。针对易发事故的食品安全、产品质量、娱乐场所经营、无证无照经营、黑网吧、季节性台风自然灾害、节假日市场监管、消费维权及群众_等问题，要切实抓好防范工作，同时，加强与公安、卫生、质监、食品药品监督等有关部门的配合，形成执法合力。
四、职责分工
（一）应急工作领导小组：及时研究相关情况制定应急措施，指挥有关科室及工商所及时、稳妥地处置突发事件。
（二）办公室：负责接收、传递各类突发事件信息，并及时呈报区政府、市局应急工作领导小组，负责突发事件处理情况、重大案件查处情况的宣传工作。
（三）市场科：负责组织对市场出现的突发事件的调查处理工作；及时组织部署相关市场专项整顿行动，部署应急期间的专项商品质量监测。
（四）_____中心：负责组织查处严重危害消费者合法权益的经营行为，及时维权提示；处理重大群体消费申诉；组织查处制售有毒有害食品药品及制假售假恶性案件。
（五）经检大队（科）：负责组织查处突发的不正当竞争案件、大规模聚集从事传销案件，配合有关部门查处影响恶劣的非法政治性出版物案件。
（六）商广科：负责组织查处性质恶劣、社会反响强烈的虚假违法广告案件，组织查处社会反响大、涉及范围广的商标侵权案件，在自然灾害时，做户外广告牌的管理。
（七）企业（登记注册）科：严把市场准入关，组织处理内资企业登记监管工作中出现的突发事件，处理个体工商户、私营企业登记监管及清理无照经营等工作中出现的突发事件。
（八）信息办：负责分局信息网络的技术维护，为突发事件处理提供畅通、快捷的信息通道。
（九）区消保委：负责为消费者提供咨询服务，引导消费者正确消费，避免引起消费恐慌，受理重大群体消费投诉，调查、调解消费纠纷。
（十）区民个协会：协助有关部门处理严重侵害个体工商户、私营企业权益的突发事件。
五、应急响应
（一）事件等级及响应标准
为有效处置各类突发事件引起的市场波动，依据其可能造成的危害程度、波及范围、影响力大小、人员及财产损失等情况，由高到低划分为特别重大（ⅰ级）、重大（ⅱ级）、较大（ⅲ级）、一般（ⅳ级）四个响应级别。
_、特别重大突发事件响应（ⅰ级）：适用于全省乃至全国范围内爆发的疫情、严重灾害、重大社会安全事件可能引发的市场波动。如非典、禽流感等重大疫情；严重的地震、洪涝、台风等自然灾害可能引发的市场波动。
_、重大突发事件响应（ⅱ级）：适用于因食物中毒、火灾、爆炸、环境污染等重大事故所引起的市场波动，以及爆发区域性瘟疫和一般性灾害，对市场造成的冲击。
_、较大突发事件响应（ⅲ级）：适用于市场监管过程中发生的涉及工商职能的群体_事件。
_、一般突发事件响应（ⅳ级）：适用于个别危害消费者权益、影响市场稳定、性质恶劣的制售假冒伪劣商品、不正当竞争、传销等重大事件，以及节假日和国际国内重大活动、会议期间，控制和处置可能发生的市场波动、申（投）诉高峰、市场安全事故等。
（二）信息报告时限
_、各科、所对辖区内的突发事件或可能出现的紧急情况，应当及时上报分局应急工作领导小组，信息的内容应包括：时间、地点、事件的性质、危害程度、等级、采取的措施和后续进展情况等。分局应急工作领导小组汇总、核实后，迅速呈报区府和市局应急领导小组。
_、应急状态解除后，办公室应将ⅰ级、ⅱ级、ⅲ级响应处置情况于_日内形成书面报告上报区政府和市局。
（三）应急响应措施
（_）应急预案启动期间，相关人员的手机要保证__小时开通，确保通讯联络畅通；相关工作人员要坚守岗位，出现紧急情况，迅速赶赴事发现场，做出应急处理。
（_）对涉及工商职能的，出现或可能出现重大伤亡的食物中毒、火灾、爆炸等重大事故，迅速查清事故原因，提出整改措施，消除安全隐患。
（_）对出现涉及工商职能群体_情况，分局应急工作领导小组接到报告后，要立即赶赴现场，做好有关解释、宣传、调解、劝导工作，同时，认真调查事发原因，积极与群众进行沟通，解决群众的实际问题，防止事态扩大。
（_）针对元旦、春节、“五一”、“十一”等重要节日期间可能出现的市场抢购、违法促销、制假售假、消费申（投）诉高峰、安全事故等问题，做好预警工作，打击制售假冒伪劣商品行为，查处违法经营行为，排查市场隐患，积极应对可能出现的突发事件，确保节日市场安全，坚持节日值班制度，保证_____执法车辆处于应急状态，随时应对可能出现的突发事件。
（_）对上级政府部门召开重要会议活动期间可能出现的突发事件，做好值班监管，信息上报工作；对市场内出现的有毒有害食品药品案件，以及存在重大安全隐患和设计缺陷需及时召回、责令退出市场的商品，应及时消费警示。
六、后期处置
应急结束后，应急领导小组办公室对事件发生的原因、处理经过、后期处置等情况进行详细的分析和总结，形成文字材料，并根据事件等级，在规定时间内报区政府和市局备案。据此总结经验教训，提出改进工作的要求和建议，完善相应的专项应急制度，提高应对同类事件的能力，做到防患于未然。
七、工作要求
_、提高认识，加强领导。全局干部要从贯彻党的十七大精神、全面落实科学发展观、构建和谐社会的高度出发，进一步增强责任感和使命感，把应急工作作为一项重要的政治任务，精心组织，周密部署。分局成立应急工作领导小组，*局长任组长，*、*、*三位副局长为副组长，办公室、市场合同科、_____中心、经检科、商广科、企业科、信息办、区消保委、区民个协会、*所、*所、*所等部门和单位的负责人为组员。同时成立应急工作领导小组办公室，该办公室设在分局办公室，负责有关联络协调和信息上报等日常事务。
第2篇：供应商管理方案范文
[关键词]集中采购；物资；招标
[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）38-0089-02
1物资类集中采购的特点
“集中采购”顾名思义，就是整合各种同类的需求，改传统的“随需而购”即“分散采购”为一次性的、集中采购。集中采购的产品应是在各种历年分散采购的数据基础上，统筹归纳出来的产物。“通用性”是集采对象的重要属性之一。
一般的，考虑到采购成本，集中采购合同有效期跨度为2～3年，因此产品技术性能的稳定性尤为重要。更迭迅速或技术尚待完善的产品，暂不适宜纳入集中采购的范围。
2制定招标方案时应注意的几点问题
在现有的各种采购方式中，公开招标由于最具有竞争性，因此最容易采购到高性价比的产品。集采产品的“通用性”和“技术高成熟度”与公开招标相呼应，能最大限度地提高供应商间的竞争，帮助买方选择出最合适的供货商。因此，公开招标是集中采购常用的采购方式。在招标方案的制订中，有以下需要注意的关键细节：
2.1标包的划分
标包划分的目的是优化采购结果，减少采购风险。因此，划分标包时应根据买卖双方的特点和需求进行。举例如下：
由于集采产品量大，供货批次多且某些供货需求存在一定的突发性，为缓解供应商的供货压力，可以结合供应商常规平均产量，将整体的采购需求量按照数量的多少，划分为多个标包，最终形成多厂家同时为某集采产品供货的局面。这种供货方式不仅能有效规避因为单个供货商的技术缺陷而大面积影响公司该类产品性能的风险，还能通过适当的奖惩机制，将竞争延续至采购执行阶段，为后续的供应商管理埋下伏笔。
我国幅员辽阔，各地区在使用集采产品时，对其性能指标必有不同要求。如：我国东部沿海地区，空气湿度大，含盐量高，对产品防潮，防酸雾性能要求更高。此时，按区域地理环境划分标包将更科学。
2.2资格预审、资格后审的选择
集采类物资的通用性和技术高成熟度显然在市场上具备很多潜在供应商。因此，为降低评标阶段的工作量，缩短评标时间，集中采购的公开招标常选用有限数量制的资格预审。
2.3获得真实的产品性能数据
为公平地凸显各投标产品的品质差异，有效的方法之一是让各投标人统一提供投标样品，在统一的第三方检测单位，按照资格预审文件中已约定的检测方案开展第三方的质量检测，并将检测结果作为投标文件的一部分，供评委参考评分。
完成检测的样品，可以同角度拍照产品的关键组成部分并分别录制成音像制品，最后将中标人的录制资料分发给各集采产品的使用人，保证投标样品和实际供货产品的一致性。
2.4评标方法的选择
常用的评标方法分为经评审的最低投标价法和综合评估法两类。不同的评标办法，给投标人传递的含义不同。
为防止投标人打价格战，缩减生产成本，降低供货产品质量。综合评估法可以把价格、商务、技术全部折算为货币、分数或比例系数后统一比较，选出最大限度满足招标文件各项要求的投标人中标。
在招标方案中，可以事先制定明确的技术商务打分表，评委根据厂家的技术、商务点对点应答逐一评判打分；厂家的有效报价则按事先约定的计算公式自动计算得出价格得分。考虑到集采产品的通用性强、技术成熟度高，常用的价格计算公式有三种。
2.5价格联动
原材料在成本中所占比重较大，当原材料价格波动时，其生产成本必然发生变化。为保证买卖双方的利益，可以在招标方案中制定对应的价格联动方法并写入合同。当原材料价格波动超过事先约定的阀值时，供货价格按照约定的算法更新。
3采购实施与闭环管理
完整的采购工作不仅包括第一阶段的集中采购招标等商务活动，还包括第二阶段的采购执行及执行过程中相关问题的分析及处理。
传统分散采购时，需求部门根据自己的需求，自行设计采购方案、完成采购、签署合同并负责合同的履行。最后，采购方案设计者还可以根据合同履行中碰到的问题，有针对性的优化来年的采购方案，形成闭环的采购管理。
集中采购以后，企业为缩减库存成本，一般选择“集中采购、分散执行”。即：招标完成后招标人先与中标人统一签署供货合同，但是分批供货、分批付款。由于前期招标方案制作人不可能全程参与后期采购执行，因此，公司内部各层级间相互配合的顺利完成采购执行，是集中采购成功的另一关键因素，也是不断优化采购方案，实现集中采购闭环管理不可或缺的基础。
3.1信息双向共享
集中采购以后，由于集采产品的应用范围广、实地应用环境复杂、涉及人员多，采购方案设计者往往并不在合同履行分歧发生的现场，无法真实、全面的获得第一手信息，因此难以公允的处理矛盾纠纷。合同的顺利执行，只能依赖于供应商与实际产品应用者的自行沟通。因此，信息共享尤为重要。
信息共享可分为两方面。一方面是招标人需及时全面的向企业内部所有潜在集采产品的使用者共享合同签署情况，介绍产品的使用范围、条件、售后服务内容等；另一方面，是集采产品的使用者应及时记录并向集采招标方案制作者反馈供应商在合同履行中遇到的问题及解决方案，以协助不断完善集中采购的招标方案。
3.2供应商管理
根据供应商提供的产品类型，一般可以把供应商分为“战略型”“瓶颈型”“杠杆型”“一般型”四类。实践证明，在此分类的基础上，进行供应商评价，并采取不同的奖惩措施，是激励供应商积极履行合同的有效方法；同时，在前期招标时若需要用到综合评估法进行评标，拟选择的不同级别供应商可以为评标时技术、商务、价格提供参考依据。
3.3供应商管理的实现
供应商管理可以借助供应商评估的手段实现。包括：“绩效评估”和“合作关系评估”两方面。
绩效评估由“项目评估”和“年度评估”构成。“项目评估”评估内容包括：供应商在日常合作中的表现，主要关注产品质量和服务。评估的实施人员为具体集采产品的使用者；“年度评估”是站在全年的角度，整体评价供应商的全年的合作表现，包括：技术、交付、质量、服务、供应商全年的发展情况如：主企业实力、社会影响等。评估的实施人员可选择年度采购量大的产品使用者承担。
“合作关系评估”包括两部分。其一：我方企业与供应商双方彼此的依赖程度。即：供应商不可替代独家供货额比例、供应商的交货提前期、历史合作状态等。其二：供应商对我方企业的重要性。即：采购金额、产品重要性、高层互访、战略匹配、产品分布情况等。由于“合作关系评估”与具体产品执行的关联度较低，此部分工作可以由前期采购方案的制订者完成。
3.4采购闭环管理
第3篇：供应商管理方案范文
很显然，需要考核供应商的因素有很多，比如供应商过去的经营记录、多进程或单一进程服务能力、服务区域、服务中心网络和文化兼容性等等，但是重点关注以下5种因素将会帮助您发现供应商之间真正的差别。
供应商们提供的解决方案
外包供应商将提供一个备选解决方案，该方案基于供应商选择的职能变革方式、技术能力、支持软件工具和服务中心的位置，更重要的是它们集成最佳产品并提供无缺陷、无缝服务的能力。每个因素都需要经过评估和审核。客户需要了解外包供应商是否具有明确、经过检验的变革方法，是否具备变革所需的技术能力，所采用的工具是否是市场上最好的，他们的服务中心是否完善、有效，以及它们的IT合伙企业是否可靠。
供应商在外包集成和过渡管理方面的记录
客户需要重点关注的问题包括：供应商过渡小组的经验和能力，过渡小组过去在外包过渡管理中的表现，完成外包管理流程的标准化和管理体系的交接工作所需要的时间，过渡小组转移知识的方法，和他们掌握客户知识和客户接受能力的效率等。
供应商的技术管理能力
对于不同的关键人力资源ERP系统，并不是所有的外包供应商都有着相同的管理能力。有些供应商更熟悉PepopleSoft公司的系统，有些则更精通SAP公司的系统。客户需要重点关注的问题是：供应商有多少负责管理关键系统管理的员工？供应商有多少某个特定ERP管理系统方面的过硬专家？供应商过去在集成和管理顶级工具软件方面的能力如何？供应商在系统维护、实施开发、技术变更和故障恢复方面的表现如何？供应商使用什么样的第三方合作伙伴？供应商在技术能力和客户关系两方面的实力如何？
供应商的经营能力
高效的供应商会对流程交接、支持技术、保持卓越运营状态等人力资源外包业务有着非常深入的理解，但这类供应商的数量很少。在选择供应商的过程中，了解每个供应商实际运营能力至关重要。
供应商过去的客户服务表现记录
所有的供应商都会在客户面前强调它们的服务承诺，但在实际运作中它们无一例外都不得不面对服务要点和交接成本之间的平衡问题。作为潜在客户，你应该了解你所获得的服务是一分钱一份货，你的出价可能无法让你真正获得所需的服务等级。你需要知道供应商是否真的能够兑现承诺，他们是否只是为了“拿到”合同。
很明显，我们无法在一页纸上列出所有选择人力资源外包供应商的标准，而所有的第三方评估者都会为你列出通过它们在实践中得出的全面选择标准。然而，如果一名潜在的人力资源外包客户重点关注这5个要素，将有助于它识破销售的花言巧语，真正分辨出众多竞争供应商的优劣。
作者：Neil McEwen
第4篇：供应商管理方案范文
[关键词]采购；供应链管理；策略
[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）38-0091-02
1供应链下采购管理模式的发展转变
1.1采购和供应商关系的转变
供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时，都是尽力去采用压低采购价格的手段，费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立，完善的解决这些问题，使得采购可以寻找到更多的供应商，并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后，在供应关系链上，双方可以共同分享库存的数据信息，从而有效地降低了库存积压成本，很好地解决了产品质量和成本问题，最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织，也有效地缩减了新产品的开发成本。
1.2采购的运作必须结合生产的订单需要
在以前的模式中，采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存，以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式，就以生产的订单需要方式进行的，所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案，使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门，从而降低了采购部的库存积压和运作成本。
1.3采购管理的重点转移
采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通，更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此，适时生产采购理念的提出和推广，对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革，改变过去“为库存而采购”的经营管理模式，同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力，大力加强和供应商的信息沟通和合作，努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中，通过供应商的信息反馈，及时地做出必要的调整，同时也加大对供应商的培训力度，也要积极参与到供应商的新产品设计开发中，把握产品质量，在这些参与过程中，把事后把关转变为实时把控。
1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值
过去的采购管理模式，采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成，以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方，第一，采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核，工作效率低下；第二，由于各个部门之间本位主义的作用，使得信息不能够顺畅的流通，导致内耗的加大，最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下，信息化技术日渐成熟，加快了管理审批流程的速度，从而有效地降低了企业的采购成本。
1.5库存管理方式也发生改变
在过去的采购活动中，供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来，企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动，并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈，高库存的管理模式已经使得企业负担加剧，把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理，从各个细节上做出了相应的调整，以适应企业的发展需要。
2供应链管理下采购管理具体的实施策略
2.1采购管理策略制定的关键要素
采购方案考虑的关键因素就是价格，所以过去传统采购模式，就是采购人员通过不断地增加供应商数量，提供多方货源，让多个供应商之间相互形成竞争，从而降低采购材料的价格，最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下，采购部门人员所面对考虑的问题，相比于原来情况要复杂得多，需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中，同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣，都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货，同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力，面对日益激烈的市场竞争，企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整，都关系着企业的生存和发展。因此，总的来说，在新型供应链模式下，交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。
2.2采购要和供应商建立良好的合作关系
过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要，所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系，具体的操作过程如下：
（1）在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。
（2）对有意向供应商可以先发出招标文件，等供应商接标后再进行初步的审核。
（3）要详细对供应商进行考核和评估，择优选用。
（4）与选择的供应商建立合作伙伴关系。
（5）和供应商共同提高经营利润。
（6）实施供应商的风险防范方案。
供应商的考核对企业的重要性，不言而喻。因此，企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外，对供应商的考核指标中，不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标，同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。
2.3对库存管理要精细化
库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用，是价值链实现增值的关键一步。因此，科学合理的建立和改进库存管理模式，是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理，才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系，然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订，实现零库存管理。所谓零库存管理，就是在客户订单的作用下，从客户到生产，再到采购，最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理，不仅可以降低库存量，还可以提高库存的运作周期。
3结论
总而言之，在采购中降低采购价格，从而获得稳定有利的价格竞争力，同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通，能较快速的针对新产品设计做出反应，进而提高产品的质量和降低库存水平，大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言，跟采购达成的战略合作关系，能更好地掌握采购需求，改善生产的流程和质量，也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施，可以让采购方和供应方实现双赢的目标。
参考文献：
[1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工，2011（1）.
[2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息，2011（15）.
[3]薛文情.供应链环境下的采购管理策略研究[J].机电技术，2012（6）.
第5篇：供应商管理方案范文
大众传媒营销模式的优点显而易见，但是其不足之处也不容忽视：没有针对性地传递信息、缺乏对不同客户需求的准确定位，这往往使客户对产品失去兴趣，甚至让企业丢掉原本的忠实客户。
可变数据印刷技术将把一对一的个性化交流与大众传媒相结合，很好地弥补了以上缺点。市场营销者可以采集和分析相关客户信息，通过印刷品、电邮、网站以及移动设备来实现与客户的一对一交流，提高客户反馈率，更好地提高营销效果。其中印刷服务供应商在这场新的营销革命中起着关键作用，当印刷服务供应商充分意识到基于客户数据提供多渠道、一对一营销解决方案的巨大市场价值时，不妨逐步从传统的印刷服务供应商转型成为市场营销服务供应商，以满足市场对个性化营销日益增长的需求。
正视技术挑战
如今，越来越多的传统印刷服务供应商意识到了可变数据印刷以及多渠道、一对一营销解决方案的潜在商机，并有意开展相关的可变数据印刷服务。然而很多印刷服务供应商深感无从着手，为此，我们首先从技术角度来分析，如何利用可变数据印刷技术实现多渠道、一对一营销。
实现有效的、一对一市场营销的基础是广泛收集并合理运用相关数据，进而向目标客户传递个性化的信息。个性化图像、多种信息传播媒介以及互动交流的运用是提高营销效果的关键。
1.个性化图像、跨媒介、互动交流，三大元素提高营销效果
随着技术的进步，印刷企业的客户越来越了解和认可可变数据印刷的价值，并期待在传递自己产品信息时能够融入更多个性化元素。而将个性化图像运用到印刷品、电子邮件、互联网和其他市场推广渠道中则被证实可以极大地增加市场推广信息的可读性、引起目标客户的关注、并提高客户反馈率，同时，个性化图像的充分运用，也会让印刷服务供应商与其他传统印刷服务供应商相比更具竞争优势。
为了实现更好的营销效果，印刷服务供应商还应该充分利用多种传播媒介，而不再局限于传统的印刷媒介。电子媒体的出现从根本上改变了印刷服务供应商的商业模式，如今，企业需要充分利用不同渠道来推广自己的产品和服务，他们需要印刷服务供应商也开始习惯这一新的需求，把可变数据通过印刷媒体、个性化登录网页、电子邮件、社交媒体和移动通讯设备等传递给最终消费者。
在基于可变数据印刷开展个性化营销时，印刷服务供应商应该和客户充分合作，共同设计方案，以实现最好的效果。目前，可变数据印刷的模式也正发生着改变，正在由过去的客户提交数据之后便无权再参与后续过程的模式转变为由客户全程介入的模式。这种变化使得可变数据印刷开始从一种小众的解决方案转变为一种主流的市场营销渠道。
互动交流是开展个性化营销时应引入的另一个主要元素。随着智能手机的普及而广泛流行的人机交互模式，以及动态的图像化二维条形码（如QR码、DataMatrix码和PDF417码）的发明和应用，使印刷服务供应商能够实现之前不可能实现的互动交流。
位于美国新奥尔良的Pel Hughes公司是一个很好的由印刷服务供应商转型为市场营销服务商的例子。这家可以提供多渠道、一对一营销解决方案的公司创立于1954年，如今厂房占地面积为3200平方米，拥有员工65人。Pel Hughes公司可为客户提供一系列的多渠道、一对一市场营销解决方案，包括依托于可变数据的市场宣传、数据分析、手机营销、电邮营销等。例如，该公司为一个拥有多家分店的牙科诊所提供了一个全彩色的可变数据程序。诊所各个分店的经理可以登录程序、输入客户数据、选择模版、制作个性化名信片、校对、最后选择印刷或是通过电子邮件发送名信片。这些名信片的内容都是个性化、针对客户的信息而设计的，名信片中还嵌入了QR码，如果是电子名信片，则包含了诊所的谷歌地图链接。如此贴心又实用的服务，自然为Pel Hughes公司赢得了客户的广泛青睐。为了提供上述各种个性化营销解决方案，Pel Hughes公司整合了全套的硬件和软件设备，包括施乐数字印刷机、海德堡胶印机以及跨媒体营销软件。
2.有效处理和运用数据，攻克个性化营销的主要难点
在运用可变数据印刷来实现个性化营销的过程中，难点之一在于数据的处理。互动技术最显著的优势，在于其所能够获取与反馈的客户数据库很庞大。每当人们扫描一次QR码、点击一个互联网链接、或在Facebook上选择“like”某件事情或物品，这个数据就会被捕捉、评价并被应用到今后的互动沟通中。
过去的传统邮件只能够提供有关目标客户非常有限的信息，如姓名和地址。如今，则可通过对目标消费人群行为的统计能够获得关于他们更加丰富的信息，如电子邮件地址、兴趣爱好等，以帮助市场营销者通过可变数据印刷向客户传递更有吸引力的个性化宣传材料。但是，如此庞大的数据库，也给印刷服务供应商带来了巨大的挑战。
印刷服务供应商不但需要能够识别和统计如此庞大的信息，而且还要投入必要的时间、金钱和资源来合理应用这些信息。如此复杂的浩瀚工程，使得很多印刷服务供应商面对可变数据印刷革命时退缩不前。但是，这也未尝不是一种机遇，如果某家印刷服务供应商能够很好地简化可变数据收集和处理的过程，那么其必将挖掘出巨大的利润空间，并让自己成为可变数据印刷服务链上一个不可替代的角色。而且，简化数据收集和处理过程并非不可行，目前许多软件供应商都在研发和提供可变数据收集和处理软件，这些软件可以把各种信息集中到一起进行分析和重新组合，根据使用者的需求自动形成个性化的印刷品，供印刷服务供应商借助印刷或其他媒介来进行传播，从而达到一对一营销的目的。
直面管理和销售挑战
提供多渠道、一对一的营销服务，除了要解决各种技术难题外，印刷服务供应商还要面对经营管理和市场营销方面的一系列挑战。
1.转变经营理念，加强员工培训，满足新商业模式下的管理需要
多渠道、个性化营销会为印刷服务供应商带来企业管理方面的挑战。一方面，印刷服务供应商面临商业模式的改变，从过去的销售印刷产品转变为提供营销增值服务，所以他们必须找到新的模式推销这些服务；另一方面，提供多渠道、一对一营销解决方案的启动费用可能很高，对于许多印刷服务供应商来说，需要重新打造品牌、改变销售重心、并转变成7天24小时连轴转的电子商务形式，这一切听上去都可能让人畏缩。
面对这一系列管理上的挑战，首先，印刷服务供应商必须转变经营理念。他们必须认识到，随着技术的不断进步和客户需求的不断提升，提供多渠道、一对一营销服务是市场的发展趋势，与其最后在市场的压力下不得不改变观念，接受这一新事物，不如率先迎接挑战，打开思路，逐步探索转型之路。
其次，印刷服务供应商必须要重视相应的员工培训。传统印刷行业的员工，无论是技术人员还是管理人员，多数人长期以来习惯的是传统印刷业务，对于扑面而来的新技术，包括各种数字处理技术、网络和移动通讯这些新的信息传播渠道，都需要一个学习和适应的过程。为了帮助员工更好地完成角色转变，印刷服务供应商应该对自己的员工开展全方位的培训，这样团队才能以更全面的知识、更长远的视野去迎接这一新的革命。
2.让客户眼见为实，充分挖掘市场需求，解决销售难题
对于每一个印刷服务供应商来说，销售都是重中之重。开展可变数据印刷，技术投入是必须的，但在投入了大量人力、物力攻克了技术难关，实现了管理模式的转变之后，还要能够成功地把自己的产品和服务推销出去。许多客户早已习惯了传统的印刷品宣传方案，即便对新兴的多渠道、一对一营销解决方案感兴趣，但要接受这一新服务往往还是有顾虑。此时，对印刷服务供应商来说，最好的推销方法就是让客户体验第一手的结果。印刷服务供应商不妨率先把这一技术运用到自己产品和服务的推广中来，可以先认真研究现有客户，找出一些可能有尝试意愿的客户，通过交谈，让客户了解到这一新的解决方案，调动起客户的兴趣，然后和客户一起设计方案，做出样本给客户看。人们都希望看到自己的品牌和产品个性化，当看到印刷服务供应商送来的产品介绍中结合了自己的相关信息、增加了为自己量身定做的各种元素时，客户对这一新服务的顾虑自然就会打消。
因此，我们的建议是，印刷服务供应商不妨找出自己的现有客户、潜在客户还有通讯录上的联系人，为他们做出高度个性化的可变数据印刷样本，让他们体会到可变数据印刷的魅力，并采用不同的媒介，如电子邮件、社交媒体、移动通讯设备等，不断地把这些信息传递给客户。国外不少提供多渠道、个性化营销解决方案的印刷服务供应商都会给客户发送类似的宣传材料。例如美国的DirectSmile公司会定期给客户发送个性化台历、记事卡、邮件等小纪念品，让客户亲身感受个性化宣传的价值。
位于美国新泽西的Hatteras公司，在1983年成立之时，还只是一家只有4名员工、在机场航站楼占据小小角落的小公司，如今，这家印刷企业已经拥有250名员工，在新泽西有2家工厂，并在纽约设有销售办公室。Hatteras公司装备了全线的数字印刷设备，包括2台柯达NexPress 2500 plus、2台柯达Digimaster、1台柯尼卡美能达bizhub PRO 1050、1台爱克发:Anapurna M2050大幅面喷墨打印机和2台惠普大幅面喷墨打印机。借助这些设备和XMPie可变数据印刷软件，Hatteras公司可为客户提供基于可变数据的多渠道、一对一营销服务。
为了让客户更加了解和接受其营销服务，Hatteras公司特意通过举办现场讲座、午餐讨论会等活动，鼓励现有客户参与到这场多媒体、一对一的营销革命中来。同时他们还将个性化信息通过可变数据印刷传递给现有客户、潜在客户以及Facebook、Twitter等社交媒体上的朋友和追随者，让他们亲身体验多渠道、一对一营销带来的乐趣和价值。
第6篇：供应商管理方案范文
【关键词】 美国 绩效 后勤保障
一、绩效后勤保障模式的概述
1、绩效后勤的定义。随着国防预算来源比例减少，国防资源的紧缩迫使我们对后勤保障模式进行重新思考。持续增长的后勤保障需求已经决定其保障框架，即在此框架下，要尽可能地从有限的预算中挤出更多的经费来保障系统战备。2000年以来，美国国防部就一再指示把PBL（Performance-Based Logistics），即基于绩效的后勤，作为后勤保障尤其是武器装备采办的首选策略。他们认为PBL方案为系统和子系统长期、持续的保障提供了最全面的保障模式。如图1所示，其目标是让战备与费用之比尽可能接近曲线。PBL模式是实现该目标的首选方法。
PBL保障模式在于通过利用其内在的激励机制，将供应商的保障动机与军队后勤需求相结合，由供应商对库存管理、维护服务和技术服务三大功能区进行整合，在满足后勤保障需求的同时简化后勤保障流程并降低保障成本。
该模式有三个显著的特点：一是责任与管控，即PBL模式中后勤保障的主动管理权从机构采购部门或项目经理转向保障供应商，由保障供应商来决定保障武器系统时的采办对象、时间和方式。二是激励代替规定，PBL模式通过其固有的激励机制鼓励供应商对三大功能区（库存管理、维护服务和技术服务）进行整合，针对供应商在满足系统保障需求的同时提高绩效进行奖励，创造一个双赢局面以刺激供应商提高保障能力。三是绩效管理代替业务管理，PBL模式更看重的是保障结果，而不是开展和管理业务的过程。
2、PBL模式中各角色职责。在PBL模式中，军方的职责就是提出绩效保障要求，项目经理的职责就是促进绩效标准的建立以及管理绩效，产品保障整合者的职责就是提供保障。具体见图2。
3、PBL实施的主要环节。一是制定寿命周期的保障计划，一个系统保障的计划应该与潜在的保障供应商共同商定，该计划包括对军方部分产品的消耗、供应商的维护能力和能力需求以及技术管理资源需求等问题的预测。二是商业案例分析，即分析比较可选择的方案，对各方案的风险承担及保障数据的整合进行主观评估和定量分析，包括授权认证、可行性方法、有形资产/无形资产收益，以及支付能力等方面，最后根据各方案评估结果来选择合适的保障方案。三是改变管理计划，因为管理方式向绩效管理的转变会引起文化和组织的问题，当绩效后勤计划完全实施时，项目办公室的功能会发生巨大的变化，政府保障人员必须充分了解他们的新角色和责任，改变管理计划，以保障绩效后勤的实施。四是绩效合同谈判，绩效后勤合同的谈判要重视与保障供应商的有机协作，此外，合同必须清楚规定绩效的标准、条款及绩效管理的条件。五是持续管理，当合同期满时，持续管理就体现了绩效后勤计划的竞争优势，它可以为重新谈判提供一个公平合理的谈判基础。如果实施的绩效后勤保障没有达到预期标准，这一环节将为发展其他保障模式提供保证。
二、PBL保障模式的优势
通过系统组织的有机构建，使供应商同军方建立合作关系、确立其竞争优势并向绩效管理转变也不是不可能的。但是，在武器装备系统的全寿命周期内，通过对供应商的利益驱动，供应商的盈利或亏损可以激发其更强更持久的保障动机。绩效后勤模式的关键优势在于它创立了保障武器系统的内部激励机制，这些激励来自于保障供应商拥有整合三大功能区的竞争优势，对供应商的激励要同武器系统的需求相结合，以确保激励的有效性。最后，政府的角色就变成绩效的管理者，职责变为监督结果和保证军方与供应商的合作。
对于PBL保障模式，只要加强对保障功能区的整合，才能发挥其竞争优势。绩效后勤所提供的保障十分依赖于保障的三个功能元素的高度整合，即维护管理（修复/建造能力计划，进程计划）、库存管理（对新的和可修复的零件的管理）和技术管理（如何修复和建造，优先技术提高和更新）。由于三个功能元素对系统战备是十分必要的，因此在提高保障效率上，整合起着关键作用。
在传统业务保障模式下，综合后勤方案的合同后勤保障也仅仅只是为了满足业务需求的标准，因为这些保障在系统绩效中不含有商业利益。而在绩效后勤模式下，经过全面考虑而建立系统可接受的绩效指标的衡量标准，将会与奖励保障供应商的支付条件相结合。对比两种模式的整合动机，如表1所示。
三、PBL成功实施的关键
1、把供应商的动机与军方的需求相结合。如前面所说的，一个绩效后勤计划成功实施的最基本优势就是把系统或军方的绩效需求与保障供应商的保障动机相结合。这些动机激励双方的进一步融合，保障供应商在因效率提高而受到奖励的同时，也满足了系统对保障的要求，即创建一种双赢的关系。因此，保障供应商便有动力去发挥其竞争优势的杠杆作用以及促进整体的整合程度。对保障供应商来说，降低成本并提高系统绩效的关键就是加大整合力度，这样有利于更好地发挥绩效后勤保障的竞争优势。
2、保障供应商的授权。授权给保障供应商意味着以前由政府决定的事现在由保障供应商决定。在选择绩效后勤策略之前，政府必须对其将可以出让多少控制权做一个真实的评估。政府必须明白，它所保留的控制权越大，绩效后勤保障供应商提高绩效和减少成本的能力就越小。如果没有授权，保障供应商将不愿意承担更大的风险。因为维修管理是整合的一个重要方面，保障供应商与军需仓库有效合作的能力也是关注的焦点。如果保障供应商不能有效地同军需仓库合作，那么绩效后勤模式就不能进行有效地整合。一个真正的绩效后勤模式要授权保障供应商管理三个保障功能区，即库存管理、维护服务和技术服务（具体而言就是负责什么需要维修，什么需要更新，如何维修，如何更新，以及需要改进什么）。
3、绩效管理。在绩效管理中，需要解决预算弹性的问题。因为操作和维护的预算每年都会变化，不同的年度预算会限制长期投资决策，随着时间变化，绩效方案的成本也会不断优化，这样绩效管理就会受到削弱。但是在近几年，国防部现有的预算实际情况却要求快速优化成本。在传统有机保障模式下，会有多个系统监督的项目经理或主要系统命令的指挥者，根据新的操作和维护预算以及每个系统的独特要求在重新分配资金上具有弹性。而绩效后勤模式限制了这种弹性，因为绩效后勤的成本由武器系统的绩效要求决定，而不是根据最新批准的操作和维护拨款。
4、资金来源。当传统有机保障向绩效后勤保障转变时，可能不会把支付系统所有保障元素的资金来源都考虑进去。这将导致一种可能，绩效后勤供应商会被要求承担一些商业案例分析以外的管理成本，因为这些成本归属于政府实体外的资金来源，要通过绩效合同谈判才能确定。还有另外一种可能，在传统管理模式下，可能会遗漏对整个整合非常关键的过程以及与保障供应商的合作。
5、了解和管理绩效后勤数据需求。作为政府和保障供应商之间合同计划的结果，数据管理任务的要求十分严谨。绩效后勤的合同协议和激励有利于积累更完善的数据管理需求和数据收集的经验。数据本身（如，系统绩效数据、维护数据和成本数据）是管理整合的基础，并且最初的严格评估和后来的管理数据都有利于长远地提高绩效后勤模式的竞争优势。数据分析的关键部分是对保障系统的所需建立共识，以确保商业案例分析可以进行同类比较。建立共识对于有效进行绩效协议谈判也十分必要。如果不能获得必要的数据，绩效后勤策略就应该包括建立和维护数据的一段过渡期。
6、改变管理。首先，业务管理向绩效管理的转变导致保障人员的工作要求发生巨大的改变。项目经理必须将他们工作重点从对系统和子系统的需求管理转向对供应商（与供应商的关系）以及绩效结果的管理。此外，项目办公室可能会对授权绩效后勤保障供应商和发展使用一个不同的技能组合而感到不适应。其次，管理焦点的转变导致商业准则的变化，这要求政府管理程序要关注供应商的管理。规定政府职能和责任的政策、程序和指南必须修改，这样才能表明该管理为绩效管理而非业务管理。再次，在传统保障模式下，一个商业绩效后勤保障者会有不同的预期，并且期望与合作伙伴有更紧密的关系。有机管理会在自受到威胁时产生抵制反抗。因此，关键是要加强对根基部分的洞察力和监督。最后，保障供应商对投资决策具有最终权利，这会影响其耐久性。控制权的转让可能会对习惯了传统业务管理的政府保障人员产生巨大的文化冲击。
四、对我国后勤保障的启示
绩效后勤保障模式的三个核心理念：一是动机一致性，将保障供应商的动机同军方或子系统的需求结合起来，授予保障供应商整合的权利，认真建立合作关系，以确保整合的顺利进行。二是竞争优势，保障供应商必须在管理和提供保障以及整合库存管理、维护服务和技术服务等领域有明显的竞争优势。三是绩效管理，政府的角色要转换成绩效管理而非业务管理，尽管政府最终还是要对作战人员的需求负责，但是可以通过管理供应商的绩效来对其负责。
PBL后勤保障模式对我国后勤现代化建设具有一定的启示意义，尤其是军民融合道路发展和国防动员这两个领域。在军民融合和国防动员时，针对如何提高地方企业军队后勤保障水平，可以借鉴PBL模式中授权保障供应商整合系统，从而激励其提高绩效的做法。
【参考文献】
[1] Shelton R. Young，Terrance P. Wing，Nancee K. Needham. The Military Departments’ Implementation of Performance- Based Logistics in Support of Weapon Systems[R].Department of Defense， Office of the Inspector General，2004.
[2] 戴璐：美国绩效预算管理及其启示[J].财会月刊，2007（2）.
第7篇：供应商管理方案范文
关键词：精益采购；多目标规划；隶属度偏差
中图分类号：F253 文献标识码：A
Abstract： Lean thoughts penetration into all the activities of supply chain logistics， the traditional purchase mode transition to lean procurement mode. To meet the lowest cost， transportation product defective rate target minimum under the premise， this paper targeted to determine the objective function containing the timeliness requirements， establish the existence of the chance constrained multi objective programming model of lean procurement； introduced three commonly used for solving multi objective programming method： the ideal point method， linear weighting method and method fuzzy mathematics； according to the three solution， using degree of membership deviation evaluation method， determining a preferred sequence of three solution. Evaluation and optimization， this paper constructs the model solving method and solving method to realize lean procurement activities and provide the supporting ideas and support theory.
Key words： lean procurement； multi-objective programming； degree of membership deviation
1 研究背景
随着精益生产的推广，精益物流、精益制造、精益采购概念也相继产生，可以说精益思想己经进入到供应链管理的各个领域。
精益采购有别于传统采购的特点主要体现在三个方面：第一点从为库存而采购到由订单而采购的转变；第二点从采购管理向外部资源管理转变；第三点从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。精益采购的表现形态为及时化采购。它的基本思想（JIT）是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
2 模型构建
厂商的采购活动需要自i个供应商采购j种部件，活动描述如图1所示：
2.1 参数定义
决策变量：X：从供应商i采购部件j的数量；
Y=。
参数变量：Cf：部件j由供应商i提生的固定成本；C：部件j由供应商i提生的可变成本；p：供应商i提供部件j的残次品率；t：前置时间（从订购到供应商交货所间隔的时间）；TU：可接收供应商i来货j上限时间，之前拒绝接收；TE：部件j自供应商i发送期望最早时间；TL：部件j自供应商i发送期望最晚时间；TD：可接收供应商i来货j下限时间，之后拒绝接收；PU：供应商i在TU和TE之间运送部件j单位惩罚价格；PD：供应商i在TL和TD之间运送部件j单位惩罚价格；C：供应商i的总供应能力；D：部件j的总需求量；Q：部件j从供应商i供给最小需求量；α：概率；M：理想化足够大值。
2.2 基于时间惩罚的目标约束建立
W表示供应商i运送j货物因时间惩罚的费用，表达如下：
W=
基于时间点的惩罚机制表述如图2：
2.3 多目标规划数学模型
分别以成本最低、质量最高和时效性最好建立三个目标函数和应满足的约束。
MinZ=XC+YCf （1）
MaxZ=X1-p （2）
MinZ=XPUTE-t+XPDt-TL （3）
X≤C ？坌i （4）
PrX1-p≥D≥α ？坌j （5）
X≤YC ？坌i （6）
X≥YQ ？坌i，j （7）
Yt-TU≥0 ？坌i，j （8）
Yt≤TD ？坌i，j （9）
X≥0 ？坌i，j （10）
X≤YM ？坌i，j （11）
Y∈0，1 ？坌i，j （12）
目标函数有三个，（1）式表示采购总成本取极小，（2）式表示部件正品率越高越好，（3）式表示因时间不规范带来的惩罚越少越好。约束条件为（4）～（12）式，（4）式表示每个供应商供应货物在供应能力之内，（6）式表示满足供应商i的供应能力要求，（7）式表示满足对供应商i所提供部件j的最小订购量，（8）式、（9）式表示前置时间在可交接时间范围内。（5）式PrX1-p≥D≥α表示供应商供应量满足需求的概率应该大于期望的值α，简化成下述形式的机会约束：
Prhx≥ξ≥α （13）
其中：hx表示决策向量x的函数，ξ表示随机变量，概率分布函数为Φ，Φ为其逆函数，则存在一个数K，使得K
=infK|K=Φα，根据刘宝碇[1]所述，得到式（13）的等价类，形式如下：
hx≥K （14）
3 多目标规划求解方法
针对上述多目标规划模型可以以下述三种方法进行求解。
3.1 理想点法
对于有r个目标函数Z的多目标规划，每个目标函数都有对应的理想解Z，可转化为解fZx=，进而得到多目标规划最优解。
3.2 线性加权法
对每个目标函数赋予评价指标，据此给予权系数，构建评价函数如：Zx=ωZx。
其中ω为权重系数，通过容限法、专家打分法和加权因子分解法等都可获得，进而求得多目标规划最优解。
3.3 模糊数学求解法
先求出各单目标Z在约束条件下的最大值Z和最小值Z，其差值为伸缩因子d=Z-Z，可以构建单目标规划如下，进而求得多目标规划最优解。
4 隶属度偏差评价法
对于上述用三种方法求解的多目标规划，每一种方法都对应一种采购方案，假设X=x，…，x表示n种方案，Zx
=Zx，…，Zx表示p个目标，Zx=Zx，…，Zx和Zx=Zx，…，Zx分别表示k个越小越好的指标和p-k个越大越好的指标。表示如下：
（15）
（1）定义目标函数优劣的模糊集合， i=1，…，p，构建其隶属函数μZx如：μZx=，其中：=minZx，…，Zx，i=1，…，k， =maxZx，…，Zx， i=k+1，…，p。
（2）确定理想点Z，Z=Z，…，Z=，…，，，…，。
（3）定义Zx对Z的平均偏差μZx：μZx=μZx-μZ=1-μZx。
于是将（15）转化为单目标问题：
minμZx=1-μZx （16）
对于n个方案分别求出上述最优解，通过对各方案最优解的排序，确立拥有最小偏差值的方案为最优求解方案。
5 总结与展望
本文运用精益采购的思想，建立的采购模型还可以继续改正和完善。为了方便起见，多目标规划求解方法选取的都是较为常用的方法，而且缺少方法之间的比较；如果选取若干该采购模型的实例，运用更多求解方法得出更多求解方案，通过基于隶属度偏差的评价方法对方案的优劣进行排序，会有更好的说明性和说服力，这也会是今后的研究方向。
参考文献：
[1] 刘宝碇，赵瑞清. 随机规划与模糊规划[M]. 北京：清华大学出版社，1998：79-83.
[2] 刘红胜，冯艳飞. 汽车制造企业精益供应链物流系统研究[D]. 武汉：武汉理工大学（博士学位论文），2013：23-34.
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[4] 刘朝春. 精益采购及供应商管理研究[D]. 上海：上海交通大学（硕士学位论文），2010：1-11.
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[8] Hong Li， Yongchang Jiao， Li Zhang. Orthogonal genetic algorithm for solving quadratic bilevel programming problems[J]. Journal of Systems Engineering and Electronics， 2010，10（5）：763-770.
第8篇：供应商管理方案范文
关键词：六西格玛；供应商管理；质量管理
一、引言
随着全球化进程的加快，科技的不断进步，使得产品周期缩短。顾客需求多样化和技术的进步使得企业面临着提高产品质量、缩短交货期、改进服务以及降低成本的压力。这就要求企业从客户的需求出发，通过“个性化的产品”对不断变化的市场快速做出反应，并赢得竞争优势。然而，所有这些都需要企业对运作模式进行再造，即对企业的供应链管理进行创新，特别要对供应商进行科学、高质量的管理。有研究表明，供应商提供的原料的质量、成本对生产出产品的质量和成本有较大影响，企业产品的最终成本的4-6成来自于供应商的原料成本，因此，企业要重视原材料的高成本或质量问题对产品的影响。通过强化对供应商的管理，不断提高产品的合格率、降低生产成本。而六西格玛管理思想旨在提高质量、降低成本、持续改进，为制造企业保持竞争优势提供了战略性的指导工具。
二、供应商质量管理及六西格玛管理思想
1.供应商质量管理
要探索供应商质量管理，首先要明白供应商质量管理的内涵。在新的物流与采购的经济形势下，供应商管理是是供应链管理的关键环节。其宗旨是供应商与制造企业保持一种战略性合作关系，高效、科学的供应商管理既能提高企业的管理水平，又能在一定程度上提升其盈利能力。目前，供应商管理主要包括供应商质量管理，库存管理和采购管理等方面。
供应商质量管理，是制造企业对供应商所提品的质量进行的管理。传统的供应商质量管理方式，主要采用加强进料检验的方式，但这种粗犷的控制供应商产品质量的方式，往往由于其监控性差导致供应商产品质量问题，从而影响企业的产品合格率，甚至导致企业无法正常生产。因此，加强对供应商生产过程的监控，提升质量管理水平，一方面可以更加有效地提高供应商产品质量，另一方面也提高了客户的满意度。
在当今世界，随着经济竞争日益严重，供应链管理越来越被企业所重视，很多企业已经将供应商质量管理提升到战略层高度，并且很多世界级的企业都在供应商质量管理方法上面不断寻求更好的方法，以提高企业产品质量和竞争力，并取得了一些成果，而六西格玛管理思想逐渐受到很多企业的青睐。
2.六西格玛管理思想及方法
六西格玛（6σ）在统计学上指6倍标准差，σ表示质量特性总体上偏离目标的程度，也指数据的分散程度。在质量上六西格玛表示每百万件的产品中出现缺陷的机会（或不合格）只有3.4次。基于六西格玛思想的质量管理模式最早被美国摩托罗拉公司所应用，并取得了立竿见影的效果，随后该方法被美国通用电气发扬光大，并引起了世界各国企业的广泛关注。目前，六西格玛管理思想在东芝、联合信号、三星等企业中得到广泛地运用，给企业带来了良好的收益。
六西格玛理论认为，原料质量是影响企业产品质量的三大要素之一。要提升企业竞争力，必须加强对供应商的质量管理。企业不仅要注重企业内部的质量管理，而且必须同时注重并参与供应商各环节的质量管理，稳定、高效、受控的质量对于保证并持续改进供应商系统及其产品的质量具有重要意义。而六西格玛正是这种能够稳定、集中和有效地改善企业流程管理质量的实施原则和方法，它通过减小产品质量波动控制产品质量，从而保证企业的正常生产，实现公司和供应商的双赢。将六西格玛管理理论和方法运用到供应商的质量管理中，不仅为企业提供了衡量供应商产品质量上的一个具体标准，同时也为企业的质量管理提供了一整套系统的理论和实践工具。文章将说明在供应商质量管理中应用六西格玛的方法学（DMAIC），即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改善（Improve）、控制（Control），及早控制和改进产品质量，提高企业的顾客满意度。
三、六西格玛在供应商质量管理中的应用实践
1.实施准备阶段
在利用六西格玛方法对供应商进行质量管理时，最重要的是得到企业高层的支持，因此，让负责供应商管理的高层领导亲自担当该项目的领导者，并及时传递给供应商这一信息。之后，企业需要按照六西格玛模式建立一支高效的团队，包括采购工程师、服务工程师、制造工程师、产品工程师和质量专家，以及供应商与之相对应的部门技术骨干，并由绿带负责项目进度，定期向黑带大师和高层汇报，使其及时了解项目进展，并对项目资源给予支持。
此外，在项目进行时召开项目启动会，企业高层提出项目的目标和要求，并明确各成员的职责和任务，以及绿带和黑带大师的职能，在此基础上按照六西格玛工作方法（DMAIC）制定了项目的进度计划和阶段目标，并建立项目评估制度。
2.具体实施过程
六西格玛管理以顾客需求为中心，以财务绩效为目标，以数据为基础，以通过组建“黑带团队”，通过严格的项目策划，形成整套的DMAIC实施过程，并对需要的改进的流程进行区分，从而实现以质量创效益的现代管理方法。其具体实施过程如下：
（1）定义阶段 （Define）。此阶段主要是明确顾客的需求、目标以及实现这些需求的流程。可以通过统计手段（如因果矩阵分析、问卷调查等方式），了解客户的抱怨，识别、确认影响关键质量因子，以此来确定哪些环节或产品需要改进，并成立专门小组；（2）测量阶段（Measure）。此阶段主要任务是搜寻现有流程、产品与顾客需求之间的差距，并选择合适的测量方案对现有过程进行测量和评估，找到所有可能的原因，分析问题的焦点，明确核心问题。（3）分析阶段（Analyze）。此阶段主要是找到问题的关键原因。一般可以通过逻辑分析法、图形分析法以及观察法等方法，分析过去及当前的资料数据，并进一步分析测量阶段得出的的导致问题产生的原因，确定过程的决定因素，即确定过程的关键影响因素；（4）改进阶段（Improvement）。该阶段主要是找出解决问题的方案。在上一阶段得出关键影响因素之后，提出解决根本影响因素的建议，并拟订几个可供选择的改进方案，对这些方案的可行性进行讨论和论证，循序渐进，筛选出最优的方案。在此基础上，对最佳方案进行局部改进或再设计，以便充分满足顾客的需求；（5）控制阶段（Control）。该阶段主要是巩固阶段。主要任务式把制定的改变程序化，控制和确保改进的成果能继续保持下去，避免回到旧的习惯上去，以巩固改进的成果。
四、结语
六西格玛管理思想和方法不是单纯的对技术方法的使用，而是一种全新的质量管理模式。它通过一系列的活动改进过程变异，并经过一定时间的积累来持续的改进产品质量、规范生产流程，减少浪费。将基于六西格玛方法的DMAIC管理流程应用于供应商质量管理，使企业明确了质量管理的目标，从而能够不断提高供应商产品的质量，保障了企业产品的来料源头，实现企业和供应商的双赢。然而，六西格玛管理方法的实施要求参与人员具有一定的知识水平，因此，从业人员应加强学习，更好的推动这一精益管理思想的应用。
参考文献：
[1]张 敏 何 桢 赵小松：国内外著名企业成功实施六西格玛管理的经验及启示[J].未来与发展，2008，5：48-51.
[2]何 桢 张志红：精益与六西格玛的结合研究[J].工业工程，2006，9（3）：5-8.
第9篇：供应商管理方案范文
随着全球变暖,世界范围内关于减少温室气体排放的法规要求也日益严格。针对二氧化碳排放问题的很多机会存在于供应链管理之中,这迫使公司寻找新的方法来进行有效的碳管理。
麦肯锡的分析表明,对于消费品生产商、高科技公司和其它制造商来说,一家企业40%-60%的碳足迹存在于其供应链的上游――从原材料、运输和包装到生产过程中消耗的能源。而对零售商来说,这一数字可达到80%。因此,任何重大的碳减排行动都需要与供应链伙伴进行合作。首先要全面了解与产品有关的排放情况,然后系统地分析减排机会。
也许结果令人吃惊,许多减排机会并不意味着增加产品生命周期的净成本――通过降低能耗或原材料用量,前期投资的回报将会超过支出。但在其它领域,如物流和产品设计(包括产品的规格和功能设计),则需要在排放与盈利能力之间进行权衡。富有远见的企业正在将这些结论作为培育供应商的机会,例如,将自己在生产、采购和研发(以及提高能效)领域的最佳实践传授给重要的供应商。这除了可以帮助供应商从供应链中减少更多的碳排放,还为企业进一步降低成本、提高运营绩效提供了机会。
有远见的企业家在建立可持续发展战略之前,不得不考虑一个问题:如何在降低成本与提高服务水平的同时,最大程度地降低碳排放。
碳排放走进供应链管理
统计表明,全球贸易量在过去十年中增加了一倍以上,达到同期全球国民生产总值(GDP)增长率的六倍。相对廉价的能源助长了这一现象,而由此带来的气候变化则被放到了次要地位。
据估计,每排放一吨二氧化碳带来的经济破坏约85美元,而据估算,2030年全球二氧化碳排放量将逾400亿吨!因此,限制温室气体排放和实行“有价排放”政策变得很有必要。事实上,在欧盟排放交易体系(EU ETS)之下,一些行业已经实行了这样的措施。类似计划在美国各州和全球其它主要工业经济体也正出台。随后的发展趋势是公司将为排放的二氧化碳付费。由于全球化的影响,可以肯定的是,这些政策将促使全球范围内的企业改变其供应链运作方式。
这个预言或许并不是杞人忧天:上个世纪的普遍做法――例如长途空运、小批量、准时概念以及在环保标准要求较低的国家进行能源密集型生产等,将在经济和政治上被否定。减少供应链中的“碳足迹”将成为企业的一项不能回避的义务。
IBM中国研究院院长李实恭博士说:“公司的选择要么是采取拖延策略,要么是迎接气候变化的挑战,将其作为重组供应链以实现经济和环境收益的一个契机。”马上采取行动的公司获得的好处,不仅仅是企业可持续的总体增长,与那些等待最终法律规范出台的公司相比,他们还将获得不断增长的“良知消费者”(ethical consumer)、市场的“认知份额”(mindshare)以及吸引和留住对社会责任有强烈认同感的顶尖人才。
经济因素一直在吸引利益相关者的眼球,与此同时,社会责任感被更多的企业提上战略地位。目前,全球领先的企业正在推动供应商履行环保责任,如沃尔玛、宝洁、联合利华、雀巢等。他们已经认识到环境风险对运营的潜在影响以及品牌形象的重要性。他们建立的社会责任体系标准,远远高于大部分国家所制定的环保政策。正如IBM商业价值研究院在2008年公司社会责任调查中所揭示的,现如今的公司中有三分之一被其业务伙伴要求采用或制订新的碳管理标准。
随着全球经济体之间关系的日益密切,供应链作为纽带正发挥越来越重要的作用。控制供应链上的碳排放,已经变得与控制污染一样重要。
过去,容易引起人们注意的环境污染通常来自重工业等领域,比如污水、废气以及工业垃圾等,因为它们的影响显而易见。现在,知识性、服务型或者技术型的公司正在成为环保者眼中的重点改造对象,资源的使用效率和能耗正在成为此类企业污染环境的最大困扰。人为减少能耗并非不可能,例如,投资于低碳排放设施和节能设备,使用环保系列的材料、提高轮船使用效率、减慢穿行速度以减少油耗等等。全球已经有不少成功的经验可以借鉴。加拿大纸浆和造纸公司(Catalyst Paper Corporation)利用其自有的副产品(生物能源)来提供运行动力,它还从排放物中回收的热能来保温处理水,进一步减少其碳排放。通过提高效率和改用天然气,该公司自1990年以来使其温室气体排放减少了70%,能源使用减少了21%。单是在2005年和2006年,公司就通过减少燃料消耗2%,实现节约440万美元。
拥有远见的跨国企业下决心控制供应链碳排放的驱动因素中,至关重要一条就是:控制碳排放与企业传统的经营目标――成本、服务和质量不相违背,而是完全一致的。减少碳排放,意味着能源消耗的降低以及供应链效率的提高。不仅如此,IBM商业价值研究院的供应链管理研究负责人Karen Butner认为,将减少碳排放的目标融入整体供应链管理战略,公司可以减少其环境排放物中的“碳足迹”,提升品牌形象和竞争优势。
新观点认为:在经济全球化时代,先进的企业责任理念和实践已成为企业的核心竞争力。企业积极承担社会责任不但不会阻碍、反而会促进企业发展,社会责任竞争力已经成为企业国际竞争力和核心竞争力的新的重要体现。
更深的绿
2009年7月22日,在绿色和平组织的步步紧逼之下,耐克公司公布了一项新的气候变化计划――在巴西,对其鞋类所用皮革的产地和供应商进行限制。耐克官方声明指出,如果皮革供应商不能在2010年7月1日之前建立起产品在地理上的可追溯性,它们将被排除在耐克的供应体系之外。这项计划的目标是保护全球最后的热带雨林――亚马逊。
耐克鞋和热带雨林,是不是感觉有点风马牛不相及。不过,只要看一下绿色和平组织在最新报告《被“屠宰”的亚马逊》公布的调查结果,就会知道它们的关联到底有多紧密:
每年,有1720000公顷的亚马逊热带雨林毁于巴西牧牛业,相当于每2秒钟,就有1000平方米的森林被毁灭。
牧牛业是世界上最大的毁林驱动力之一,因为牧牛业被砍伐掉的森林,占亚马逊总砍伐量的14%。而毁林导致了全球约20%的温室气体排放,比全球所有交通系统的排放量总和还要高。
牧牛业是巴西最大的二氧化碳排放来源。自1970年以来,五分之一的亚马逊雨林已经消失。而巴西已经成为全球第四大温室气体排放国。
并不是耐克直接造成了对亚马逊的破坏。耐克在巴西当地的三家皮革供应商―――Bertin公司、JBS公司和Marfrig公司才是毁林放牧的元凶。一位负责调查毁林事件的巴西检察官说:“我们知道,亚马逊森林砍伐的最大推动力就是养牛业”。在地理上,巴西北部并不像南部那样广布草原。但在利益的驱使下,一些商人野蛮地将森林改造成草原。由于政府部门疏于监管,这些原本是森林的土地开发成本极低,而且,出售木材还会为带来额外的收入。
不过,作为整条供应链的链主,像耐克这样的跨国公司难脱责任。正是由于他们提供的订单,使得这些本地的不法供应商成长起来并获得利润。自从几年前的“血汗工厂”事件和“苏丹红”事件之后,人们已经接受了关于供应链社会责任的基本规则――即跨国公司在利用本土化降低采购成本的同时,也必须承担起供应链上游的社会责任。20世纪90年代,跨国公司利用全球化迅速占据了全球供应链上的强势。供应链上游任何一个参与者能够从中获利,都是因为跨国公司提供的购买机会。它们对一个产业的影响,往往比消费者或法规来得更直接、更强大。正是因为跨国公司获得了额外的话语权和利益,因此,在企业公民理论下,他们必须承担额外的责任。这种责任的大小不应当与企业规模相匹配,而是与其在制定行业游戏规则中的话语权相匹配。如果那些在供应链中处于弱势地位的供应商不承担社会责任,跨国公司就必须接替这份责任。
碳管理上的“跨界合作”
毫无疑问,低碳是今年的热门词汇之一,甚至有人称2010年为“绿色低碳年”。
2009年Gartner的一份报告指出,IT产业自身的碳排放占全球碳排放的2%。在这新一轮的绿色浪潮中,向来以变革创新形象出现的IT业,该如何行动?溯游而上打造一条绿色供应链,将是一个必然的解决方案。
不久前,B2B电子商务方案供应商GXS和全球供应链协会在上海联合了首个中国绿色供应链调查报告。该调查的时间为2009年第四季度,共有包括IT行业高层在内的145名各行业受访者参与调查,结果喜忧参半。
喜的是有47%的企业表示有计划在未来2年内实施绿色供应链管理,“绿色供应链管理直接关系企业的成本节约和效率提高”已经获得相当高的认知度。忧的是,目前高效率的绿色供应链没有被广泛采用,成本过高和实施复杂性是最大障碍。
如今,更多地企业已经认识到,全球化视角下未来市场的竞争,不再是企业间的单体竞争,而是供应链间的整体竞争。一些知名品牌,已经率先垂范,将绿色供应链的管理提升到企业的战略高度。
全程低碳是可口可乐供应链管理理念。1998年以后,可口可乐开始了全方位的供应链低碳改造。首先是收缩供应链。可口可乐绝大部分饮料的生产、销售、消费都在同一地区内完成,通过减少空跑和引进生物柴油技术,既节约燃料又降低排放。
可口可乐注重与上游供应商合作,推广创新技术、使用环保材料,降低碳排放。引进先进技术后,可口可乐8盎司玻璃瓶的重量减轻了近60%,2升PET塑料瓶和20盎司玻璃瓶也分别减轻了30%和20%多。此外,可口可乐公司着手推行的一项可持续制冷计划,向经销商推广不含氢氟碳化物绝缘体的新制冷设备,使冰柜节能效率得到极大提高。
摩托罗拉对绿色供应链的管理同样坚持不懈创新。除严格的供应商行为准则之外,摩托罗拉还利用与全球电子可持续发展倡议组织联合制定的自评估调查问卷,和针对特定风险的详尽的现场审计,监督供应商遵守标准。仅2009年,摩托罗拉就开展了40次现场审计。此外,摩托罗拉还通过与一级供应商(直接向其购买产品和服务的供应商)签署协议,明确规定要求一级供应商要对其二级供应商进行责任监督,这样层层监督,以达到对整个供应链的绿色管理。
通用汽车对绿色供应链的管理更是深入到具体操作层面。通过与供应商的沟通,制定改进方案,以便供应链的每一个环节都有针对性地进行生产改进,从而打造节能环保的效果。据悉,通用汽车的改进方案共分为两类,一类是通用方案,包括原材料节约、能越节约、水资源节约、过程控制、设备更换、包装改进、锅炉除尘等措施;另一类是供应商的独有改进方案。每一项措施都用大量详细的案例进行解读,方便供应商理解和采用,绿色供应链的管理成效显著。
理论上,生命周期碳评估用于制定减少供应链碳排放的综合方案。但是在实践中,端到端的生命周期评估经常是一项耗时和代价不菲的任务。把焦点放在供应链伙伴间一些关键的协同步骤上,这一方案能够取得相对较快的切实效果,并可能获得高于单一参与者所能获得的投资回报。
