考核指标精选(九篇)

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第1篇：考核指标范文

目前，在GDP快速增长的同时，大量的自然资源损耗和环境质量恶化，已使我国可持续发展能力受到严重威胁。国家行政学院2005年国家自然科学基金“构建新型地方政府政绩考核指标”课题组根据党的十六大提出的科学发展观的要求，结合我国地方政府工作实际，参考国内外相关指标体系，设计提出了以“政府管理、自然和环境资源、经济发展、社会发展和人口素质”为五大类别的“新型地方政府政绩考核指标”，旨在综合评价地方政府政绩，引导地方政府跳出单纯追求GDP增长的狭隘视界。其中“自然资源和环境综合评价指标体系”的提出，是该指标体系区别于以往各类经济或社会评价指标体系的重要创新。

“地方政府综合政绩指标／自然资源和环境综合评价指标体系”的构建，以我国目前使用的、国家统计局公布的“全国及地方国民经济和社会发展统计公报／资源与环境”部分为主要参考依据和参照系。同时通过指标的选择，侧重反映地方政府合理开发利用自然资源和保护生态环境方面的作为和政绩。

这一体系的指标选择主要考虑以下几个因素：一是必须与地方政府的管理职责密切相关，对地方政府的决策和管理思路具有导向性；二是对地方经济和社会综合发展具有导向性和超前性；三是适用于不同地区的地方区域性的自然地理和环境条件；四是分类更简练、明确、合理，易于操作和横向比较。

按照这一思路，本体系设置水资源和水质监测、森林（草场/湖泊/湿地）资源和生态环境建设、土地资源、矿产资源、能源开发和消费、城市环境与空气质量6个二级指标。其下细分为64个三级指标，其中定量指标32个，主要是测度某地当年各项指标的实际数量；变化率指标32个，包含两方面的内容，一是通过某地当年与上年的纵向比较，考察某项指标的变化情况；二是在不同地方的横向比较中，由于同一项目的定量指标不能够反映情况相异的各地间的发展变化情况，因此需要通过变化率指标进行比较。

这些指标在使用中分为二类。第一类为核心指标。其数据经加权后进入政府综合政绩考核评价计算模型，计算该政府政绩的综合得分；第二类为一般指标。其数据用以了解各项指标的变化情况，是参考性指标，暂不进入政府综合政绩考核评价计算模型，不计算综合得分。

表2-4第3～5项指标是本体系研究中的创新指标。对自然资源的“综合利用率”、“替代品替代率”和“循环利用的经济贡献率”指标的设置，突出反映了对自然资源合理保护、综合开发利用、提高利用率和经济贡献率的可持续发展理念，意在通过对这些指标的考核，引导政府决策和管理朝向资源节约型经济、循环经济的方向发展，鼓励对自然资源综合开发利用和替代的科技创新研究，鼓励这方面科技成果的使用与推广。这些指标的设置，具有显而易见的引导性和超前性，意义重大。

但是，目前将这三项创新型的超前指标计入政府综合政绩考核评价计算模型进行综合评分，尚有一定困难。一是我国统计系统中尚没有完备的统计渠道，数据来源有难度；二是目前还没有此三项指标的统计标准；三是引导地方政府走出观念误区还需时日。因此，在目前情况下，这三项指标主要用于考核政府在自然资源合理开发利用保护的行政行为方面得力与否，待时机成熟时，再将其加权后计入政府综合政绩考核评价计算模型。

第2篇：考核指标范文

关键词：考核指标；分类管理；非财务指标；集团管控

一、现有考核指标弊端

对于株洲市国有资产投资控股集团有限公司来说，绩效管理目前存在很大的问题。集团绩效考核作为一种有效的管理方式，无论是设计还是推进过程中都遇到了很多问题，包括子公司的不配合还有集团经营层责难。目前的业绩考核过分注重短期财务业绩指标，忽视非财务指标以及对未来业绩的预算。这样就造成了子公司的经营者在思想和行为上过于的急功近利，导致子公司的短期投资过多，而忽视了长期价值创造，从而在无形资产和其他对集团有利方面的投资过少。

二、影响考核指标的原因

业绩考核指标由反映财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四方面内容的基本指标、修正指标和评议指标三个层次构成。下面重点分析影响考核指标的原因：

（一）指标不够量化

将指标进行量化是绩效考核工作的基本要求，考核指标有定量和定性两大类。一方面，要对指标数据进行定量有着一定的难度。株洲市国有资产投资控股集团也明白定量指标应该越多越好，然而在形成大量合理的定量评价指标容易造成集团的管理成本的增加，因为定量指标需要大量数据分析获取。例如 “客户满意度”这一指标的考核，就需要通过大力开展客户调研来收集数据进行分析。因此，定量指标的设计需要考虑相关成本和效益的平衡，否则，就算指标设计得当，但在执行的过程中却缺乏数据支撑，最终导致绩效考核流于形式。另一方面，很多定性指标难以进行量化。定性指标无法像定量指标一样通过获取数据来进行几个等级的划分。因此，定性指标很多时候被认为只是考核结果中类似于“形容词”的累积，容易造成相关考核人员对其模棱两可的考核并不具有实际效果，甚至可能相关资料成为绩效管理甚至集团管理混乱的根源。

（二）操作不够公平

集团的绩效考核不是为了考核而考核，而是为了掌握子公司的经营情况，更客观、真实地评价子公司的相关工作业绩，从而了解存在什么进步或问题，从而更好的指导子公司的工作最终达到监管的作用。当然，集团公司的绩效考核需要考虑以人为本，注重相关考核和管理的公平性，然而，实际操作过程中绩效考核很难达到绝对的公平，绩效考核是作为考核人工作从而最终决定奖惩的一种方式，是集团管理用来管理子公司经营层的重要手段，集团绩效考核的结果决定了子公司相关人员工资、奖金、福利、晋升和培训相关实际利益。集团绩效考核过程中，还是可能因为部分原因出现一些平衡和妥协，使得集团对于子公司业绩考核结果与实际并不相符。同时，某些方面的考核与子公司经营层的实际经济利益紧密联系，让绩效考核反而成为集团领导“拉帮结派”、谋取自身利益的工具，造成部分领导干部只顾钻营关系而忽视正常的管理和经营工作。

总的来说，株洲市国有资产投资控股集团绩效考核的难点主要是量化问题和考核的公平性问题，而这两点关系到株洲市国有资产投资控股集团的战略目标、企业文化和企业经营管理效益等，所以需要考虑好这两大难题的解决之路，才能继续寻求绩效管理的优化，否则绩效管理很可能成为株洲市国有资产投资控股集团管理的难点和弱点。也只有破解了集团绩效考核的难点，集团绩效考核才能真正发挥其作用，不但有效提高子公司经营层的绩效，同时也提高相关组织的绩效，从而最终实现员工和企业、子公司与集团公司的双赢 。

三、改善现有考核指标的方法

集团可以通过改变业绩考核指标的方式，有效地激励和推动全资子公司的业绩增长，逐步实现内部管理，达到有效管控子公司的目的，建议考核指标在以下方面进行改善：

（一）考核指标进行分类

在对子公司设置业绩考核指标时要考虑集团战略目标，并结合子公司的具体情况进行，对于不同规模、不同性质及发展阶段的公司在实行业绩考核时要有所差别，避免集团对各子公司考核指标设置的一刀切现象的出现，集团要充分运用业绩考核结果，使得业绩考核结果对子公司的管控具有导向性。业绩考核指标是通过分解集团的战略目标，根据子公司最主要的工作职责和阶段性重点任务，体现集团公司在不同模块和目标市场的战略差异，比如集团通过统筹子公司的战略差异，汇总子公司的经营业绩增长计划，对于可能处于战略收缩和战略增长阶段的子公司，在两者的收入增长、利润水平要求以及业务扩展等方面的要求是截然不同的，因此所提取的绩效指标也是不同的。

（二）采用对标分析

对标考核是指选取国内或国外相同类型的优秀企业或集团的相关业绩值通过一定的处理方式而最终形成的标准值作为目标。在集团实际将绩效考核过程中，可以首先计算设定一个本行业的平均水平，并对这个平均水平的相关指标赋予权重，权重的比重可视企业的具体情况而定，不能低于25%。集团公司在考核标准的选择上，一方面要考虑是否符合企业的实际，同时还需要达到一定的先进性。一般来说，国内处于领先水平的企业，应该积极以国际上的先进企业作为对标企业；而一般的企业则可以考虑把国内比较领先的企业作为标杆进行对照。在选择业绩指标时，通常可以选择业绩有比较优势的一些代表性企业的相关业绩指标值，通过加权平均等方法最终形成一个综合目标作为企业的标杆。确保短期目标是为长期目标服务，引导企业的持续发展。

（三）增加非财务业绩指标

除了相关财务业绩指标，集团还应该增加对知识与智力资本等无形资产和其他非财务指标的考核。信息技术和经济飞速发展的今天，发明专利、商誉等无形资产和人力资本等软性资产逐渐成为企业成功的关键因素，对于株洲市国有资产投资控股集团来说，由于不属于制造等实业，实际上这些软性资本在公司暂的比重比一般企业要打，所以除了一定的财务指标外，更加应该相关的，如无形资产投资报酬率、无形资产利润率等非财务指标，使株洲市国有资产投资控股集团业绩评价指标体系更为全面和完善。因此，株洲市国有资产投资控股子公司需要关注自身的学习和创新能力的提升等，这些方面的能力决定了子公司和集团的综合发展能力。

（四）均衡考虑业绩指标

任何一个集团公司，在设计子公司业绩考核指标时，首先在下面几个方面要进行均衡考虑：一个是子公司的盈利能力。子公司每年盈利的数额和子公司的盈利能力都是集团公司的关注要点。有的时候存在某年整个经济形势不好，子公司的盈利数额出现了一定程度的下降，但是集团要综合考虑子公司竞争力水平，是否能够有长时间盈利的能力，不能只是浅薄的考虑暂时的盈利数额而忽略了盈利能力，盈利能力水平高能够保持子公司持续盈利。所以集团应该要求子公司不断的提升盈利能力水平，而非仅仅只是单纯的财务指标。二是资产质量。子公司不管发展多好，财务数据有多好看，如果不能够形成并积累资产，就是对集团的不负责任甚至是犯罪。子公司业绩好的时候集团公司对子公司的考核中不仅要求子公司能够形成积累资产，还要对资产的质量进行考核，有的时候尽管子公司的资产很大，但是资产的质量不高，无法带动发展带来升值，缺少能够带动发展的优质资产。所以集团公司在考核的过程中，不仅要考核子公司积累的资产梳理，更要考核资产的质量，资产的周转率高不高，应收账款的周转率多大等等相关指标。三是债务和风险状况。企业要发展，肯定要社会化融资，要承担债务，债务构成了各种风险。集团公司只有清楚的了解债务的状况是否安全可控，才能知晓子公司的相关业绩是否可信。很多情况下，集团下面部分子公司，虽然有责漂亮的业绩报表，甚至看起来资产质量也还优良，但是可能存在比较大的债务风险，这些债务风险可能能够让公司出现很大的危机，让集团公司承担超过集团风险偏好的巨大风险，这是集团不能容忍的。四是经营增长状况。子公司的销售额增长情况以及资本保值增值率等。

第3篇：考核指标范文

关键词：绩效考核 指标体系 医院

绩效考核是绩效管理中的重要环节，通过对员工、部门绩效的识别、判断和评估，实现了管理者与员工之间的有效沟通，增强了员工的危机感、使命感、责任感，调动了广大员工工资的积极性和创造性，随着医院绩效改革的不断深入，绩效考核在前医院管理中发挥了越来越大的作用。本文对我国当前的绩效指标体系进行了浅析，并就其中的不足探讨了自己的想法。

一、前绩效考核指标体系中存在的不足

经过十多年的不断探索，我国基本上已经形成了自己独特的绩效考核模式，然而由于缺乏监督以及科学性，在取得成绩的同时也暴露出了一定的不足，主要体现在：

1、过于注重对财务绩效的考核

随着医院权力的下放，自负盈亏模式的实施，医院需要通过医疗服务的收入来维持医院的正常运行，所以，在制定考核指标时，往往是直接与经济收入挂钩，造成了业务人员盲目的追求经济收入，忽视了服务质量。不仅增加了医院的材料成本，也加重了患者的费用负担。

2、考核指标的设置缺乏科学性

绩效考核的指标体系不合理、不客观，在设置目标时不能很好的处理外部环境和内部环境之间各种因素，有些指标过低，无法达到医院战略的目标要求；有些指标过高，难以完成任务，使这些指标形同虚设。

3、在绩效考核过程中缺乏有效的沟通及反馈

当前大多医院采用的是院科两级考核，在科室内部往往没有具体量化的指标，致使许多员工对绩效考核的指标比较模糊，不知应该做些什么。其次，大多数的负责人整体的忙于业务，使二次考核常常流于形式，无法体现出绩效考核的真正目的。同时对于考核的结果也没有进行很好的反馈，很多医院的考核根本不需要被考核人参与，甚至出现只有在发放奖金时才知道考核的结果，这种现象只会激化矛盾，使员工对考核失去信心。

二、绩效考核指标建立的原则

对于医院考核指标体系建立的原则，应该结合其自身行业的特点，既要全面又要突出重点，因此，在设置绩效综合考核指标时，应该遵循以下几条原则：

1、突出重点、照顾一般，使设置的指标内容明确、间接明了，同时还要具有较强的可操作性。

2、从考核指标的制定到实施的过程中，都要严格控制成本，实现最优化的投入产出，确保医院的可持续性发展。

3、绩效考核指标的制定必须与医院的的战略目标相符，予以支持。

4、除了关注财务指标外，还要将客户、内部流程、学习与成长三个方面包含进去，充分体现出指标的全面性。

三、医院绩效考核指标的设置

1、财务维度的指标的设置

财务维度的指标设置主要是从利润最大化的角度进行考虑，主要目标是提高利润和降低费用两个方面，包括：资产运营状况指标、利润的增长状况、新业务的开展状况、员工工资增长状况、社会保险收缴状况以及管理费用的开支状况等。

2、患者维度的指标设置

该维度的指标设置所关注的是客户对我们的态度，因为，只有更好的满足了患者的需求，才能拥有更多的患者，也才能创造出更大的经济效益。这方面的指标主要包括：患者满意度、社会信誉度、病人投诉状况，以及门诊和住院病人的增长状况。

3、内部流程维度指标的设置

医院要想维护良好的运营，就必须做好财务目标的实现及满足患者的要求。在设置考核指标时，主要包括：门诊病人完成就诊的时间、住院病人手术前等待的天数，床位的周转率、医疗设备以及医生的医疗资源管理。

4、学习与发展维度指标的设置

医院要想发展，在激烈的市场竞争中得以生存就必须不断的提升自身的工作能力和服务质量、增强则是的核心竞争力，提供给患者更多更好的技术服务。这就要求员工要不断的学习和成长以提高自身的工作能力。考核技术指标主要包括：精神文明建设、新项目的开展状况、以及员工培训支出的考核指标。

通过以上四个维度绩效考核指标的设置，不但可以为医院的正常运营提供所需的信息，同时又不至于因信息量庞大而失去效用，使得绩效考核与医院的整体战略目标相结合、相辅相成。

四、绩效考核的沟通及反馈

在绩效考核执行过程中，应该始终保持着良好的沟通和及时的反馈，以最大限度地避免矛盾的产生。在绩效沟通及反馈过程中，应注意技巧，维护员工的自尊，对于不同的意见应该给予员工申诉的机会，使员工能真正的参与到绩效考核之中，达到考核的预期效果。

绩效考核指标体系的设置应该与医院的战略目标以及医院的实际运行相结合，是一个动态的过程，因此，应该进行动态的管理，实现资源的优化配置，最终建立起科学的、适宜的绩效考核指标体系。

参考文献：

第4篇：考核指标范文

【关键词】 绩效考核； 平衡计分卡； 电信企业

一、引言

绩效管理作为一种有效的企业管理手段，对评价与激励员工，增强企业活力与竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，也是提高企业效益的重要途径。但是当前多数企业在绩效管理实施中存在着诸多困难，其中最重要的是管理缺乏量化及明确的工作绩效评价指标，绩效评价不现实，从而使整个企业绩效管理体系形同虚设，达不到管理的预期目标。因此，建立切合企业实际的绩效考核指标体系就显得尤为重要。

二、电信企业绩效考核现状

选择业绩评价标准，全面评价电信企业的核心竞争力是对电信企业的一种挑战。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。可是，现在国内的绝大多数电信企业还是基于上级公司下达的统一考核指标。这样的考核指标体系与具体工作的相关性不强、操作性差且过于单一。一方面考核指标体系被人为分割成按各个部门的考核指标，部门间的指标缺乏沟通和有效的联系；另一方面，全国统一的考核指标体系不能顾及各个地区经济发展水平的差异带来的市场需求差异，企业无法从中发现真正的市场需求和发展方向；另外，很多影响企业可持续发展能力的指标在现有的考核指标体系中无法反映出来，例如客户满意度、员工素质、企业运营效率等。可见，电信企业现有的考核指标体系无法准确反映企业的核心竞争力，更无法根据市场需求的变化调整考核指标体系，从而合理调配资源，提高企业的发展速度。

三、电信企业绩效考核方法的有机整合

绩效考核方法有多种，每种方法都不可能尽善尽美。若采用单一的评价方法，不可能对所有员工都适合，故选择和综合采用适合企业的多种考核方法，是绩效考核工作的重点。电信企业要想取得良好的效果，在实践中应注意量力而行，根据战略目标的要求和自身的实际特点，平衡众多绩效考核方法和工具的优劣，设计和选择能支撑企业战略发展的绩效考核体系。

（一）平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡简称BSC（The Balanced Scorecard），被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。该方法是企业从财务、顾客、内部营运、学习与成长四个方面入手，根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予不同的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。每个企业要根据自己的具体情况，从上述四个维度设计适合自己的具体评价指标。综合平衡计分卡的四个维度：

1.从顾客角度（customer perspective）一般可选取市场占有率、顾客满意度、客户保持程度、新客户的获得、顾客获利能力以及在目标范围内的市场份额和会计份额等指标进行评价。

2.内部经营过程方面（internal business process perspective）：包含创新、经营和售后服务。从内部营运角度可以选取创新能力、营运能力水平、售后服务水平等指标进行评价。

3.从学习与成长角度（learning and growth perspective）可以选取员工潜力的增加，雇员满意程度、雇员保特、雇员培训、雇员技术，信息系统能力的增加，激励、权责和目标一致性的增强等指标进行评价。

4.从财务角度（financial perspective）一般可选取三类指标进行评价：

（1）收入增长与构成指标。如各部门的销售成长率，新产品、新服务及新顾客的构成百分比，顾客与生产线的获利能力等。

（2）成本降低和生产力改进指标。如全员劳动生产率、成本降低率等指标。

（3）资产利用与投资指标。如投资占销售的百分比、研究开发费用占销售的百分比、营运资本比率、资产利用率以及投资回收期等指标。

企业实施平衡计分卡有利于克服财务评估方法的短期行为，使战略目标有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，同时也有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，利于员工的学习成长和核心能力的培养，实现组织长远发展。

（二）关键绩效指标（KPI）

KPI（key performance indicator）即关键绩效指标，是指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，能使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取提高绩效水平的改进措施。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。

业绩指标的设定，应该结合电信企业、部门实际以及岗位要求，还有相关的工作环境、工作联系等因素进行全面权衡。这其中指标的针对性、量化性和目标的可达性尤为重要。业绩考核指标的针对性确保了绩效考核指标有的放矢，防止考核出现目标偏差；业绩考核指标的量化性便于执行人员作为考评标准，充分开展考评的各项工作，易操作，防止考核出现主观偏差；业绩指标的目标可达性能确保绩效考核具有实际意义，防止考核出现实用偏差。

（三）建立“BSC（平衡计分卡）+KPI（关键绩效指标）”的考核体系

电信企业应采用“BSC（平衡计分卡）+KPI（关键绩效指标）”的考核体系。由于电信企业是国有大型企业，大部分具备较好的战略管理能力和完善的管理制度，因而在战略的指导下制定平衡计分卡进行绩效考核成为可能，进而通过平衡计分卡提取“KPI”，它主要以四个纬度来提取“KPI”指标。另外，在电信企业不同部门中，其管理体系往往是不一样的。电信企业整体上把所有的部门分为三类：第一类是前端部门，如政企客户部、市场部、号码百事通、增值业务部等部门，这些部门更强调高效；第二类是后端部门，如网络部、维护部、工程建设中心、财务部等部门，这些部门更趋于严谨；第三类是管控部门，如工会、综合管理部、党群部、纪检监察部等部门，这些部门则是比较人文和综合的。设计考核指标时一定要把不同工作的特性融入到绩效考核的标准制定当中，方能避免单立门户和多头管理，避免造成体系混乱，互相推诿。下面以前端、后端、管控三类部门代表为例展示基于平衡计分卡的KPI体系设计。

1.前端部门（以市场部为例，如表1）

2.后端部门（以网络部为例，如表2）

3.管控部门（以综合管理部为例，如表3）

从以上三类部门的考核指标可以看出，在考核内容的设计上不仅要丰富，而且要做到重点突出。一方面要对经营、维护等部门核心职能的考核加大权重；另一方面要认真评估考评标准，努力使考核结果真实反映部门业绩；对无法量化考核也无法按重点工作考核但对上下游部门又特别重要的内容，以内部服务承诺的形式进行考核，力求使考核工作更加全面、真实、有效；要完善数据统计上报规定，通过对考核指标的统计方法、指标解释、统计周期等作出明确的界定，从而规范责任部门在数据资料搜集、整理、报送等方面的行为，保证考核数据的及时、准确、有效，防止出现指标界定不清、个人理解不同而导致统计口径不一、统计数据不合理的情况发生。

四、结束语

在当今信息化时代，电信企业面临全新的经营环境，全新条件下如何构建合理的绩效考核体系已成为当前电信企业深入推进转型需要关注的焦点课题。目前电信企业要构建一套完整、科学的绩效考核指标体系仍需要不断与时俱进的改善和优化，所以电信企业要在绩效考核的工作实践中，针对不同的考核层面和特点，具体问题具体分析，不断吸收先进的管理思想和考核方法，使其在企业的市场竞争和可持续发展中发挥重要作用。

【参考文献】

［1］ 王静.浅谈对电信企业绩效考核的再认识［J］.通信管理与技术，2011，8（4）：55-57．

［2］ 潘虹尧.平衡计分卡在电信企业运维绩效管理中的应用［J］.中国管理信息化，2010（13）.

［3］ 罗来峰.谈电信企业绩效考核的优化［J］.财务管理，2010（10）：69-70.

第5篇：考核指标范文

关键词：现代化大农业；考核指标；探索

中图分类号：F320 文献标识码：A

1 现代化大农业的内涵和特征

1.1 内涵

在现代农业基础之上，业内人士提出了现代化大农业这一概念。现代化大农业不仅是一个先进的概念，更是一种创新的、高效的农业生产方式，即选择并确定相对适宜的农业生产区域，然后投入相关农业要素（包括一系列现代化农业机具、高新技术及先进模式等），从而提高农业的单位产量，增加农民的实际收入，与此同时，也为我国粮食储备做出贡献。

1.2 特征

现代化大农业的特征主要体现在以下几个方面：产出效率高；生产条件现代化；经营管理现代化；可持续发展[1]。

2 现代化大农业考核指标体系

2.1 考核指标体系的构建原则

考核指标体系的构建原则如下：时代性原则；综合性原则；导向性原则；客观性原则；可比性原则；可行性原则等。

2.2 指标体系的构建

借鉴国内外相关研究成果，同时结合该领域专家的意见，在构建指标体系的过程中，设置了以下指标5个一级指标：农业生产条件，如农机总动力等；农业产出水平，如土地产出率等；技术服务与农民素质水平，如农民平均受教育年限等；产业化及组织化程度，如参社比重；农业可持续发展水平，如森林覆盖率[2]。

3 现代化大农业的综合评价

3.1 指标权重的确定

建立一个具有递推层次特征的结构。对系统涉及的诸多因素及其相互间的内在联系予以系统而深入的分析，按照属性区别将其归结到相应的小组，接下来按照支配关系等进行层次的进一步划分，最后通过“最高层中间层最底层”的原则予以阶梯式排列，从而构建一个具有多层次特征的结构。对于同一层次而言，其中的各个元素是相互独立的，将会对低级层次中相关元素起到一个支配作用，与此同时，接受高级层次中相关元素的支配。

为实现两两比较的效果，构建相应的判断矩阵：以某一指标为研究对象，对其下层元素ui和uj进行重要性比较，并对二者的重要性进行赋值。

基于单一准则的条件下，对权重进行计算，并对一致性予以检验。在计算权重的过程中，有多种方法可供选择，如果在精度方面要求一般，那么可通过平均值法进行计算，其权重向量和最大特征根的主要计算步骤如下：对两两比较矩阵进行计算，得到每一列的和；各个元素除以所在列的和值，这些商将会构成一个标准两两比较矩阵；对上步得到的矩阵的每一行进行平均值计算，最终得到该指标的权重。

对矩阵一致性予以检验，步骤如下：矩阵和对应的特征向量相乘，便会得到一个新的向量，即赋权与向量；用上步结果的分量分别除以各自的特征向量的分量；对上步结果予以平均值计算，并将其记作λmax；对一致性指标予以计算，即C.I.=（λmax-n）/（n-1）。

通过查表法以实现对平均随机一致性指标R.I.的有效确定，接下来便可通过公式C.R.= C.I./R.I.计算出一致性比率C.R.，如果该值不足0.1，那么便可确定矩阵在一致性方面是符合相关要求的[3]。

运用层次分析法以实现对指标体系中各级权重的最终确定。

3.2 综合评价

当各级权重指标得以最终确定后，接下来便需要对农业现代化的一系列评分标准进行确定，结合各地区的具体情况，同时比照评分标准，从而确定一系列指标各自对应的自然得分，最后结合权重信息予以综合评价。

该考核体系中，相关指标对应的实际值具有动态变化的特征，然而，对于发展目标的标准值而言，不仅具有可预测性，同时还具有可规定性。参考我国农业现代化发展的实际情况，同时结合有关研究资料，得到《农业现代化进程阶段划分》，详见表1。

4 结论和建议

本文以当代现代化大农业考核指标体系为研究对象，并对其予以了相应完善，总结出了5个一级指标及对应的二级指标，即：农业生产条件，如农机总动力等；农业产出水平，如土地产出率等；技术服务与农民素质水平，如农民平均受教育年限等；产业化及组织化程度，如参社比重；农业可持续发展水平，如森林覆盖率。对相关指标予以取舍的过程中，应适当选择和融入一些符合我国基本国情的指标，只有如此，才能为我国当代现代化大农业进程提供更为精准、高效的度量服务。

参考文献

[1] 王有国.发挥农垦优势 改革先行先试建设现代化大农业示范区[J].中国农垦，2013（12）：15-17.

第6篇：考核指标范文

今天，我们继8月份之后再次召开这样高规格、大范围的目标考核指标推进会，目的就是让大家统一思想，静下心来，集中有限的时间和精力，心无旁骛地抓好工作；另一方面给大家算算时间账、任务账，全年有效时间不足100天，截至8月底我们的各项工作到底完成的怎么样，距“争五保六”的目标还有多大差距，让大家心中有数。刚才，部长通报了1-8月份指标完成情况，进行了客观分析，讲得很透彻，很到位，要求也很明确，我完全同意，请大家认真抓好落实。同时，县农业局、县环保局、县局、县商务局负责同志做了大会表态发言，信心大，干劲足，措施实，希望大家把这种精神、这种劲头、这些措施落实到具体工作当中，确保年终考核取得较好位次。下面，我再强调几点：

一、认清考核形势，增强工作责任感

今年是“十二五”开局之年，也是换届之年。在这样的特殊年份，在年终考核中交出一份满意的答卷，既是市委、市政府的殷切厚望、全县人民的共同期待，又是新一届县级领导班子的首要任务，更是全县各级各部门义不容辞的重要职责。同时，抓好考核工作，实现预期目标，对于我们树立形象、凝聚人心、鼓舞士气，提升在全市发展中的地位和影响力，具有重大的现实意义。就是要动员全县上下，紧紧抓好目标考核各项工作，切实扭转上半年被动局面，确保实现全县争先进位目标。上半年，全县目标责任考核工作出现了近年来未有的被动形势，受到市委、市政府约谈，对此，我们专题召开会议，提出了八项具体措施，起到了一定的推进作用。但从部长刚才通报的情况来看，这些措施落实不够理想，成效不够明显，居于全市前三名的指标仅有招商引资工业项目投资额一项，居于前六名的仅有六项，大部分指标排位居中，生产总值、财政收入、城乡居民收入等10项指标排位全市后七位，安全生产、节能环保等控制类指标压力较大，总体上处于全市中后水平，现在是三季度的后期，实际上可用于建设的时间非常有限，如果第三季度工作没有大的飞跃，实现“争五保六”的目标就会落空。分析原因，有土地严查等政策方面的问题、有考核办法变化等方面的问题，也有县乡换届带来的影响等等，但是我认为，这些问题都是共性问题，我们面对的，别的县区也会面对，关键问题是我们主观努力不够，工作不够扎实，措施不够得力。目前，一些同志认识不到位，主观原因分析不够透彻，对存在的问题和差距缺乏深刻的认识；有些同志工作浮躁，沉不下身子，放不下架子，安排的工作不问不抓，不推不动，遇有检查考核临时抱佛脚，甚至存在底子不清、情况不明的问题；有些同志工作不够主动，与上级部门联系不紧密，汇报不及时，争取支持不够，不能准确、及时掌握指标动态，导致工作被动；有些同志抓工作思路不清，很多事情不了解、不掌握，眉毛胡子一把抓，那个紧了抓哪个，分不清主次，理不出重点，工作缺乏亮点、成效甚微，等等。对于暴露出的这些问题，在座的每一名同志都要认真的进行自查反省，认真加以解决。

我们面临的形势就如逆水行舟，不进则退，慢进也是退。省市考核工作会议明确指出“完成年初下达目标任务是基本要求，超额完成任务且超额完成任务的幅度大才是最佳成效”，并提出了“超额幅度大是先进、超额幅度大才是光荣、超额幅度大才是我们工作追求目标”的考核导向。现在距离年终仅有3个多月时间，加之阴雨、冰冻等天气影响，有效的工作时间更短，时间紧迫，任务繁重，责任重大。各镇各部门务必认清形势，明确差距，切实增强加快发展的紧迫感和做好工作的荣誉感，以对人民负责，对组织负责的态度，化被动为主动，变压力为动力，以务实的作风，严谨的态度，扭住发展这个主题不放手、不松劲，全力拼搏，奋勇争先，努力把各项工作往前赶，确保完成今年的各项目标任务，确保各项指标在全市取得较好位次。

二、突出工作重点，确保实现“争五保六”

实现“争五保六”，是我们提出的一个基本的奋斗目标，也是我们向全县人民作出的承诺。全县上下要对照指标要求，针对指标差距，集中精力抓重点、抓关键、抓核心，全力推进，务求突破，确保各项指标都能达到“争五保六”的目标要求。

一要全力推进项目建设。抓经济工作的核心就是抓项目，尤其是产业类项目，这是增强经济发展后劲的关键。截至8月底，全县固定资产投资完成17.43亿元，距离市上分配任务29亿元，相差11.57亿元。应该说，完成全年投资任务，压力很大。要全力抓好73个重点项目建设。截至目前，重点项目实际完成投资7.16亿元，占年度计划的27.75%，其中建成13项，在建35项，未开工25项。列入市级重点项目5项，总投资22亿元，年度计划投资7.4亿元。完成投资4.42亿元，占年度计划的59.8%。近期，各包抓领导和责任部门要每周深入项目建设一线，进一步加大协调力度，督促项目单位加快建设进度，及时解决项目建设中出现的问题。特别是对永平街、永诚街、永兴路南段等未开工的项目，要逐一研究工作措施，确保近期全部开工。各责任部门要切实强化协调服务和督促检查力度，力促十万吨车桥铸件、十万纱锭、十万吨碳化钙生产等开工项目尽快建成；对至今没有进展的项目要查找原因，提出解决办法，尤其是对西洽会上签约的项目，要排出时间表，加强与投资方联系，强化跟踪服务，积极帮助企业办理相关手续；对投资意向明确的项目要紧盯不放，全力争取，力争年底再签约一批项目。

二要壮大工业经济总量。我县经济总量小，小在工业。1-8月份，全县规模以上企业工业产值增长28.11%，排名全市第五，总体势头良好。但总量依然排名全市倒一。因此，做大工业总量，将是我们今后要抓的关键和重点。要继续推行县级领导包抓重点企业制度，帮助企业解决生产经营中存在的困难和问题。尤其是目前，正是果汁企业生产销售的黄金时期，相关领导和部门要及时深入阿果安那果汁有限公司，帮助企业解决实际困难，全力为企业满负荷生产提供保障。要把发展园区经济作为壮大工业的重要抓手，抢抓省、市发展工业园区的机遇，积极争取上级政策和资金扶持，加强基础设施建设，完善园区功能，提升服务水平，力争年内园区生产总值增长20%以上，工业总产值完成18.2亿元，增长23.7%以上。要继续加大工业项目的引进力度，积极开发、储备、包装和推介一批大项目和产业项目，多途径、多方位地争取项目，力争有新的大项目、好项目落户。要坚持清洁发展，加强对重点行业、重点企业、重点领域能耗和污染情况的检测，积极开展专项执法检查，加大处罚力度，强化约束措施，确保节能减排任务全面完成。

三要加快城镇建设步伐。坚持把“创卫”当作一项重点工作来抓，对照任务分解表，认真落实承担任务，采取更加有效的推进措施，确保“创卫”工作一举达标。要全力加快8条城市道路工程建设，尽快启动实施4个专业市场、2个文化广场建设和广场东口、老车站什字两个片区的旧城改造工程，切实抓好秋冬季县城绿化工作等城建重点工作，不断完善县城功能，提升县城品味。今年，市上分配我县新建保障性安居工程940套，但目前，全县廉租住房和公共租赁住房还处在基础施工阶段。因此，城建部门要想方设法，采取有力措施，全力加快保障性住房建设步伐，确保完成年度目标任务。要积极推进小城镇建设，加快常宁市级重点镇和永平古县城建设项目进度，切实抓好常宁、店头农民普通商品房小区建设。同时，要扎实推进农民进城落户工作，确保年内实现农民进城落户1.5万人。

四要着力增加城乡居民收入。上半年，我县农民人均纯收入增速25.4%，排名全市第十一位，城镇居民人均可支配收入增速15.7%，排名全市第九位。尽管增速都高于分配任务，但排名很不理想。下半年是促进城乡居民收入的关键时期。县农业局、果业局要针对农民人均现金收入增幅不高的问题，认真研究对策，加大对果品、秋粮生产销售的技术指导，认真做好自然灾害预防工作，促进农民收入增幅快步提升。县核桃办要提前动手，指导各镇区认真抓好秋冬季核桃建园，足额落实栽植面积，确保建园质量，为农民增收奠定坚实基础。县人劳局要利用冬季农闲时节，加大农民培训，抓好劳务输出。同时，认真落实就业再就业优惠政策，加大就业扶持，有效稳定和扩大就业，最大限度增加城乡居民工资性收入。要严格落实城乡养老统筹、城乡低保等各项惠民政策，努力增加城乡居民转移性收入。

五要切实抓好安全稳定工作。安全稳定事关群众利益，事关发展大局。截止7月份，我县赴市访人数已达到33人，占到分配人数的13%，在全市排位靠后；道路交通死亡分配4人，完成1人，占分配任务的25%，加之下半年是事故多发期，安全生产形势不容乐观。各镇区、各部门要认真对待群众反映的问题，落实承办主体，坚持依法办理，坚决不允许上推下卸、糊弄群众，更不能有意刁难、故意拖延。要抱着对群众负责、对组织负责的态度，认认真真解决群众反映的每一个问题，切实把矛盾化解在基层，防止小问题演化成大问题。对缠访闹访的重点人员，要采取果断措施严肃处理；对无理取闹、以上访谋取私利的，公安机关要采取严厉措施，坚决予以打击。同时，要切实抓好秋冬安全生产大检查，确保全县不发生重特大安全事故。要抓好社会治安综合治理，严厉打击各类违法犯罪活动，创造良好的社会治安环境。

三、强化工作举措，齐心协力抓好落实

考核是推进工作的有力抓手，也是检验各级领导干部工作实绩和执政能力的重要手段。各镇各部门必须把热情和干劲落实到实实在在的举措上，谋大局、抓大事，动脑筋、出真招，下功夫、创佳绩，切实把定下来的目标任务，一步步往前推进，一项项落到实处。

一要加强领导，凝聚合力抓落实。当前正值换届的关键时刻，全县上下尤其是领导干部，都要保持良好的心态，正确对待换届调整，正确面对个人进退流转，切实把全部心思和精力集中到研究工作上，集中到完成全年考核指标上来。县级领导要对包抓的考核指标亲自过问、亲自指导、亲自督促，特别是对于一些重点工作推进中遇到的问题，靠前指挥，加强指导，及时研究解决。各镇区、各部门主要负责人要切实负责，带头实干，力争实现工作赶超。特别是对于项目建设、城镇建设、农民增收等重点工作，要采取主要领导亲自抓、分管领导具体抓、镇区部门协同抓的工作机制，确保短期内快速推进、取得突破。

二要夯实责任，对照指标抓落实。各镇区、各部门要对照市上下达的考核指标和县委、县政府提出的奋斗目标，认真开展一次“回头望”，及时查找工作漏洞和薄弱环节，分析问题症结，按照指标任务，倒排工期，硬化措施，切实抓好指标落实。要将重点指标、重点项目摆在首要位置，作为重中之重，集中精力，强化措施，全力突破。对已经完成的指标任务，进一步挖掘潜力，再鼓干劲，再添措施，能快则快，能超则超，努力争先进位。对欠帐较大的指标任务，再次进行安排部署，分解任务，明确责任，严格时限质量要求，层层抓好落实。特别是对完成任务相对滞后的单位，要就具体的问题深入剖析，议定工作措施，迅速扭转被动局面，力争后发赶超。

三要加强协调，紧密衔接抓落实。考核主要有两个方面的工作。一方面是把事情做好，这是基础性工作，另一方面，要积极做好汇报沟通，这是我们最明显的弱项。因此，要把汇报沟通作为当前考核工作的重点，对每个指标的完成情况，做到心中有数，既要清楚我们的实际完成情况，又要及时掌握全市其他县区的动态，了解我县指标任务完成情况在全市所处的位次。对位次滞后的指标，要深入进行分析研究，找准问题的症结，及时向主管县级领导汇报，想法设法力保各项指标的完成。统计部门、县考核办以及承担指标任务的相关部门，要主动做好与上级对口部门的沟通、衔接工作，多汇报、多请示，工作上跟进，感情上贴近，及时掌握和搜集各类考核信息，积极应对，争取主动，确保把各项指标任务落到实处。分管领导要对包抓部门的指标完成情况经常过问，勤督促，多检查，多指导，对各项上报指标，要亲自把关，确保足额上报，对一些尚未认定的指标，要亲自过问，紧盯不放，无缝衔接，确保充分认定。近期，各分包领导要继续带领部门同志，主动与上级部门汇报沟通。

第7篇：考核指标范文

关键词：油田企业 考核指标 EVA

EVA是指企业税后经营利润，扣除债务和股权成本后的利润余额。简言之，就是从税后净营业利润中，扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。

其核心内容是，资本投入是有成本的。在会计原则中，企业的盈利（传统的利润总额）只有高于其投入的资本成本（包括股权成本和债务成本）时才会为股东创造价值。EVA与其他传统的评估方法相比，能更准确地反映经济现实。

同时，EVA指标考核的本质在于其改善值的提高，即ΔEVA值，其等于考核年度的实际EVA值与上年的实际EVA值之差，如果为正，则说明股东的财富在增加，相反则减少。

一、EVA指标计算公式

EVA=税后净营业利润-资本成本

=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率

其中：

税后净营业利润=净利润+（利息支出+研发投入支出+培训支出+勘探费用×50%-非经常性收益×50%）×（1-25%）

调整后资本=平均所有者权益+平均少数股东权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建项目

平均资本成本率7.5%，由总部统一规定。

二、2015年油田EVA指标分析

2015年某油田账面实现利润总额15.21亿元，扣除特别收益金14.36亿元，实际实现利润8，534万元，剔除超预算油价、折旧折耗、税费等超预算因素，预算同口径实现利润-2.56亿元，按照账面利润、实际利润和考核利润，分别计算EVA指标如下：

账面利润EVA=税后净营业利润-资本成本

=17.46-17.43=0.03（亿元）

实际利润EVA=税后净营业利润-资本成本

=6.97-17.43=-10.45（亿元）

考核利润EVA=税后净营业利润-资本成本

=3.79-17.43=-13.64（亿元）

从以上三个不同口径计算的EVA结果来看，在资本成本一定的情况下，EVA指标的高低取决于利润总额的大小，而衡量EVA价值创造的标准则取决于税后净营业利润是否能够弥补投入资本的成本。

从油田近几年资本成本的变化趋势来看，受油田投资总额下降且基本稳定（基本维持在40亿元左右）的影响，按照总部统一的资本成本率7.5%计算，油田年资本成本基本保持在一定的水平，因此，提高或改善EVA指标的关键在于提高油田利润总额。

从近几年油田EVA指标计算结果来看，资本成本基本保持在17亿元左右，利润总额由2010年的-9.55亿元连续减亏至2015年盈利0.85亿元，受勘探费用50%增加EVA现金流入的影响，ΔEVA改善值并没有随利润总额变化趋势连续，而是呈现起伏波动。因此，在资本成本保持一定水平的前提下，影响ΔEVA指标持续改善的因素主要有两项：一是利润总额保持稳定且呈持续向好的趋势，二是年勘探费用保持稳定增幅且其占经营总成本的比例不能大幅度波动。

三、可比油田EVA指标对标分析

从资产规模与产出效益来看。通过对比，油田资产大、产量低，资产规模与产量不匹配，且存在资产与产量结构性的矛盾，造成吨油资产比高、吨油利润比低，整体资产利用效率不高，资产包袱过重，是影响EVA指标的主要原因。

从资本结构和资本成本来看。2015年某油田长期资本261.2亿元，占油田投入资本总额的90.3%，与可比油田对比，其计算资本成本的长期资本高且占资本总量的比例高是导致资本成本高的主要原因。因此，降低资本成本，在于合理匹配投入资本结构，降低长期资本占油田总资本的比重，同时适当提高流动无息负债的占比，有利于改善EVA指标计算结果。

通过与其他可比油田对标，可以看出油田产量低、资产规模大是影响EVA指标偏低的主要原因，同时，由于产量与资产结构性矛盾的存在，使得油田长期资本高居不下，造成资本使用效益低、资本成本高。因此，提高油田EVA指标的根本在于持续降低资产总量，提高资产使用效率和效益。从油田当前及今后EVA预测趋势来看，在油田年产量、产能建设和投资总量基本稳定的前提下，资产总量每下降1个百分点，EVA改善值将提高10%，直至油田资产总量下降到200亿元以下，油田EVA指标将全面改观，由负转正。

四、稳定并提高EVA指标的途径

结合油田当前实际，稳定并提高EVA指标的途径主要包括提高税后净营业利润和降低资本成本两个方面。

（一）提高税后净营业利润的主要措施

一是实现收入（现金净流入量）的可持续增长。在公司的收入现金流入量中，可分为两类，一是对EVA有贡献的现金收入，具体包括主营业务收入和其他业务收入，二是对EVA没有贡献的现金收入，主要是指营业外收入，如处置非流动资产取得的利得收入，自用成品油先征后返取得的收入，承担油气重大专项取得的递延收益转入收入等。因此，加强主营业务收入管理，提高公司增收创效能力，是提高EVA指标的关键。

二是加强成本控制，推进成本结构优化改进。成本的控制与管理具体包括付现成本的控制和非付现成本的管理两个方面。在付现成本的控制方面，重点抓好可控成本的控制和税收筹划。在税收方面，要充分利用国家政策，充分利用税法中固有的起征点、减免税等一系列的优惠政策，通过对筹资、投资和经营等活动的巧妙安排，达到降低税赋成本、提高利润的目的。

在油田非付现成本中，主要包括折旧折耗、勘探费用、资产减值损失和资产报废损失等。其中折旧折耗和勘探费用在计算EVA指标过程中是“双刃剑”，较大的折旧折耗和勘探费用会带来资本成本下降，增加EVA指标值，但同时会影响利润总额的下降，进而影响税后净营业利润减少，减少EVA指标增加值，反之则相反；资产减值和资产报废损失属于对当期EVA计算没有贡献的项目，但对后期EVA值有影响。因此，在非付现成本管理中，合理平衡储量、产量与折耗率的关系，及其对油田资产减值、报废等深层次关系的影响，从影响折耗上升的关键因素入手，降低折旧折耗成本，同时，在确保当年利润不影响税后净营业利润计算的前提下，适当增加资产报废损失，确保EVA指标计算不受影响。

在提高税后营业利润的同时，要努力把握好投资成本与回报的关系，要对整个公司的投资回报率进行分析评价，充分盘活存量资产。在新建项目以及改扩建项目投资中，必须从源头切实把EVA作为首要的决策依据和评价指标。所有的投资决策，都要以价值指标来衡量，要对结果负责，投资选择的重点必须是成长性好、升值空间大、投资回报率高的项目，突出长期价值创造。总之，公司整体要突出投资有效性，从源头控制，尤其要严格控制低效、无效的投资，提升公司经营成果与自我发展的能力，确保实现投资的增值目标。

（二）降低资本成本的主要措施

目前，在现有经营机制和核算体制下，降低油田权益资本和长期有息债务资本的途径主要有三个，分别是上缴折旧折耗、上缴勘探费用和资产调出减少资产总量。因此，要持续优化固定资产管理流程，盘活现有资产，盘活用好现有资源，通过挖潜存量固定资产，提高资产利用率，为企业创造价值。一是要持续开展全面资产清查，对低效、无效资产加大清理力度，减轻公司资产负担；二是积极推进资产价值管理，继续加强闲置物资、设备的调剂工作，减少资产报废损失；三是继续完善物资积压的责任追究制度，提高废旧物资利用率，在新建、改扩建地面工程、油水井维护作业、设备更新维护等方面，最大限度地做到修旧利废，提高资产使用效益。

在新增资产方面，要从严控制对EVA没有贡献的项目，提高投资的前评估质量，及时对投资进行投资效益的后评估分析，指导未来决策。从采购、使用到处置的整个新增资产生命周期的总成本来进行资本投入管理，而不是简单地采用建设成本最低的方法。对EVA有贡献的项目要尽快形成生产力，规范工程转资和提高工程进度的均衡性。

另外，加强企业营运资本的管理。加强企业应收款、存货、各类应收应付款和用户的预存款管理，最大限度减少非现金流动资产的占用，有效控制非付息流动负债，适度控制工程进度款。

第8篇：考核指标范文

一、工作目标

坚持以科学发展观为指导，以调整产业结构和转变经济发展方式为主线，以保障和改善民生为根本目的，通过加快固定资产投入，大力发展三次产业，协调发展各项社会事业，加强生态建设和环境保护

，促进经济社会科学发展，确保市在全省县域经济科学发展综合评价中争先进位。

二、工作安排

1.建立指标体系

根据省政府确定的县域经济社会科学发展综合评价指标体系和责任单位，市经济社会科学发展指标体系共设置经济指标、社会指标、质量指标三大类27项指标（见附件1）。

2.建立指标考核机制

在市经济社会科学发展指标体系中确立17项考核指标（见附件2）。市政府以下达经济社会科学发展考核指标年度计划方式，确定考核指标年度完成目标，年末对考核指标完成情况进行总结通报。对于

未纳入考核的指标，各责任单位要认真做好指标监测、预测工作。

3.成立组织机构

市政府成立市经济社会科学发展指标考核工作领导小组，市长任组长，常务副市长任常务副组长，各分管副市长任副组长，指标体系涉及到的市发展改革局、统计局、财政局、服务业局、经信局、商务局（外经贸）、国家统计局调查队、环保局、规划建设局、教育局、卫生局、人社局、农发局、公安局等部门和单位的主要领导为成员。领导小组负责经济社会科学发展指标考核工作的全面组织、协调、推动，经济社会科学发展考核指标年度计划下达，以及经济社会科学发展中涉及到的一些重大问题的协调解决。

领导小组下设办公室，市发展改革局局长兼办公室主任，市统计局局长兼办公室副主任。办公室具体负责经济社会科学发展指标考核工作的组织实施，按照指标体系收集相关数据资料，认真审核后及时报送领导小组。采取季调度或年调度的方式，了解工作进度，掌握工作情况，及时总结经验，查摆不足，制定整改措施。

三、工作要求

1.提高认识，明确责任。各相关单位要高度重视，充分认识经济社会科学发展指标考核工作的重要性，指派专人负责采集资料、审核源头数据、汇总基层报表及数据上报工作，确保统计数据及时收集上

报。

2.统一指标统计口径。各项指标数据的采用原则上以统计部门的统计数字为准，凡统计部门不具体掌握的数据，由各责任单位按季度统计。各责任单位要严格执行统计制度规定的指标统计口径、范围及

计算方法，注意指标间平衡关系、逻辑关系，确保统计数据的准确性。

3.做好指标监测、预测，及时掌握其他县（市）相关信息。各责任单位要做好指标的监测、预测工作，加强与上级主管部门沟通衔接，适时了解周边地区及省县域经济综合评价排名靠前县市的指标情况

，为市政府正确决策提供足够的信息。

第9篇：考核指标范文

国有商业银行作为我国银行业的核心支柱，其绩效考核一直受到深刻重视，本文以工商银行、中国建设银行为调查对象，总结这两家商业银行绩效考核的特点，从中窥探出我国商业银行绩效考核的现状。

（一）工商银行 工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合，强化绩效考核与内部等级管理、政策资源配置相结合。其特点有：（1）实行统一考核。包括统一指标、统一标准值、统一指标权重，分类差别考核相结合的考核方式，加大了分类指导力度。（2）建立了效益管理、资产管理、业务发展、案件控制4大类14项指标体系，突出利润价值量和风险价值量考核。2006年，工商银行推出了《2006年经济资本配置计划实施方案》，但其利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本，因此尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求。

（二）建设银行 在四大国有商业银行中，建行最早引入经济资本理念。该行于2004年制定并推行了《经济资本预算管理办法》，通过编制经济资本预算及分配经济资本强化对风险资产总量的约束，以经济资本作为资产业务计划编制的先行指标和核心指标，并指导信贷资源有效配置，取得了一定的成效。其绩效考核特点：（1）采用经济增加值指标考核分行经营绩效，并从贷款、存款、中间业务、成本效率、风险控制、资本成本等多个方面分析、评价各项业务对经济增加值的贡献状况。（2）按照“锁定存量、考核增量”的思路，重点考核各分行经济增加值增长情况，增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩。

总体来看，我国国有商业银行业绩管理的发展模式为从规模约束到盈利约束，再到资本约束的三个阶段。随着国有商业银行兴起的国内各大商业银行绩效考核的特点有：从单一、分散的规模考核转向综合、系统的经营考核。考核内容从过去单纯的存贷规模、利润增长率等单一的时点指标，发展到以利润考核为核心、以资产质量为保障指标，兼顾业务发展目标的综合经营考核；由定性考核转向定量考核转变。由目标管理法导向，将银行经营战略目标最终量化、细化到员工个人绩效考核中；重视资产质量和风险防范的绩效考核。我国商业银行相继引入EVA绩效考核与资本约束考核办法，保障效益指标的同时防范银行经营风险。

二、国有商业银行绩效考核存在的问题

我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标，轻非财务指标、考核指标统一，考核方式呆板、以及缺乏员工参与，上下级沟通不畅等问题。这些问题之间存在一定的内部逻辑关系，最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一（见图1）。

（一）重财务指标，轻非财务指标 由于我国商业银行绩效考核指标从定性考核转向定量考核，财务指标相较于非财务指标自然便于量化，同时，运用财务指标分析又有操作方便、数据易得的好处，因此，我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标，轻非财务指标特征。根据最近出台的《金融企业绩效评价办法》，银监会对商业银行的考核指标建立在财务指标体系的基础上，包括盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力4大类21项指标。但财务指标始终是静态时点指标，它反映的是商业银行过去的经营业绩，是结果性指标，存在滞后性。非财务指标包含大量动态指标，对商业银行的过程考核和长期发展考核具有重要作用，目前在大量的财务指标绩效考核过程中被忽视。因而，重财务指标轻非财务指标将会通过重结果考核轻驱动考核与重短期效益轻长期发展最终传导致使商业银行的经营行为与战略目标不统一。

（二）考核指标统一，考核方式呆板 虽然我国商业银行绩效考核中财务指标和产品种类繁多，但对下级行的考核指标相对统一，考核方式缺乏变通。在实际工作中，商业银行主要通过统一银行产品的绩效考核来实现统一的财务指标。当总行对支行进行绩效考核时，由于各支行所处的地理位置不一而造成级差地租现象。为了取得更多的绩效，资源少的支行员工想要调到资源多的支行，会向拥有人事权利的管理人员进行寻租，导致员工的凝聚力不强。

（三）缺乏员工参与，上下级沟通不畅 目前，我国各商业银行绩效考核指标制定过程缺乏员工参与，造成大部分基层员工对现行的考核办法的目的和作用只知其然，不知其所以然，误解考核指标的目的性，为获得绩效奖励而不顾质量和风险。另外，由于考核指标重结果轻过程，在考核过程中，缺乏上下级之间的沟通，员工遇到的问题不能得到及时解决，管理层也没有对员工绩效考核结果给予反馈。最终使得员工仅看到了眼前的经济利益，忽视银行的长期发展，难以提高员工的工作水平和技能，挫伤部分员工的积极性和归属感。两方面都将导致员工的经营行为与银行的战略目标不统一。

三、国有商业银行绩效考核方法

现阶段商业银行绩效考核方法有很多种，主要包括：

（一）目标管理法 目标管理法是指在每个经营年度开始，管理层根据年度经营目标，在下级员工的共同参与下商定如何实现目标，由此决定各自的责任和分目标。目标管理法强调了员工的参与，提高了团队间的沟通能力，量化任务充分调动员工的积极性。

（二）KPI考核 KPI考核（关键业绩指标）是指通过对商业银行的战略目标进行层层分解，找出对于商业银行业绩产生关键影响力的那部分指标。它能够使员工目标明确，引导员工进行有效工作，不偏离战略目标的总体方向。

（三）BSC绩效考核 平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略目标，实施绩效考核并实现战略目标。平衡计分卡的优点是实现了财务指标与非财务指标的平衡、结果指标与驱动因素的平衡、短期目标与长期发展的平衡、兼顾了内部相关人和外部利益相关人之间的平衡。如图2所示：

（四）EVA绩效考核 EVA（经济增加值）是指商业银行税后营业净利润与投入的资本成本之间的差额。它强调资本的使用价值，若EVA>0，资本创造了价值。反之则反。EVA指标考虑了资本的盈利性和风险性，有利于商业银行自身进行纵向比较。

（五）经济资本考核 经济资本是基于银行全部风险之上的资本。经济资本考核的关键指标是RAROC指标，它的概念来源于资本回报率，相当于EVA/风险资本。更加具体地分解出商业银行的哪部分资本产生了效益，哪部分发生损失。有利于商业银行进行横向比较。

四、国有商业银行绩效考核指标体系构建

解决我国商业银行绩效考核体系中存在的问题，关键在于运用上述绩效考核办法的优势构建一套合理的绩效考核指标体系来引导商业银行的战略目标与其经营行为相统一。

（一）构建思路 我国商业银行的战略目标是实现盈利性、安全性、流动性和可持续发展。基于上述各绩效考核办法的运用优点和所能够解决的问题，围绕该战略目标构建绩效考核指标体系，以平衡计分卡考核方法为主，EVA指标和经济资本考核为辅，从而构建全方位的商业银行绩效考核框架体系（见图3）。

平衡计分卡的四大类综合指标需要先通过KPI考核办法确定关键性指标，避免商业银行产生过多无效行为，再通过目标管理办法确定具体的考核办法，充分重视员工参与绩效考核指标制定及上下级沟通，最终通过三大绩效考核办法的结合实现员工的具体考核指标与银行总体战略目标相统一（见图4）。

（二）建立指标体系 构建全面的绩效考核指标体系，对平衡积分卡的四大类指标进行分解，具体如表1所示。

目前，我国商业银行的经营环境不成熟，而该体系需要良好的银行经营环境和土壤才能凸显其作用，因此，可先在我国内部经营环境良好的商业银行试行。同时，一套良好的绩效考核体系的运用不仅可以促进银行的可持续发展，实现其经营目标，也将反过来促进其改善其内部和外部的经营环境，形成良性循环。笔者相信，随着我国经济的发展，金融环境的日趋成熟，技术的进步、人才的成长，该体系将有广泛的运用前景。