员工绩效考核制度精选(九篇)

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第1篇：员工绩效考核制度范文

提高人力资源管理水平的措施制定有效的员工绩效考核制度，可以筛选出能力比较强的员工，这是一项优胜劣汰的制度，也为企业选择优秀的人才及领导者提供了必要帮助和参考依据。对于业务能力比较强的员工，企业要给予一定的物质奖励，还要增加其升职的机会。绩效考核是衡量人才的重要标准，为了提高考核的准确性，必须做到公正与公平，要使员工明确努力的方向，还要积极引导员工的行为。绩效考核与评价系统可以纠正员工的错误行为，可以提高员工的工作效率，对提高企业在市场中的竞争力，发挥着重要的作用。下面笔者对优化员工绩效考核制度、提高企业人力资源管理水平的措施进行简单的介绍。

（一）加强对企业员工的培训

提高对人力资源管理的重视程度为了提高员工的业务水平，必须对企业员工进行定期的培训，还要使企业的管理者认识到加强人力资源管理的重要意义。在优化员工绩效考核制度时，可以突出中层管理者对企业发展的作用，这对企业的长远发展也有着促进意义。另外，企业的管理者还要对绩效考核制度进行客观的评价，要提高人力资源的利用率，还要加强对员工技能的培训，为员工创造出更多升职的机会。所以，只有做好这些基础工作，才能保证员工绩效考核及人力资源管理效用的最大发挥。

（二）提高企业管理者的职业素质与管理能力

企业管理者对企业人力资源管理活动有着重要的指导作用，在管理的过程中，由于会涉及多方面的利益问题，所以会受到一定阻力，企业的管理者要积极解决这些问题，还要对管理制度给予长效的支持，这样才能促进各项管理政策更好的落实与推广。所以，企业的管理者要加强学习，要做好企业各项规章制度的维护者，还要加强企业各个部门之间、员工之间的沟通与交流，这样有助于化解矛盾，可以增加企业的凝聚力。企业的管理者一定要充分的发挥职能，做好对考核制度的评价工作，这样有利于优化考核制度以及管理体系，可以使管理制度更符合企业的发展要求。另外，管理者还要做好对考核制度及评价体系的汇总工作，总结出有效的解决问题的经验，还要不断地提高自身的管理能力。在企业发展的过程中，会遇到很多问题，管理者一定要及时解决这些问题，做好协调工作，保证人力资源管理的有效性。

（三）健全员工绩效考核与评价制度

制定员工绩效考核与评价制度时，一定要把握核心，确定合理的考核项目及评价标准，这也是这项工作的一大难点。在制定的过程中，管理者从不同的角度出发，对不同岗位的工作职能进行分析，制定出不同岗位的考核标准，还要充分了解这些岗位的工作内容及性质，这样才能制定出有效岗位评价指标。员工一定要了解自身的工作职责，还要熟悉工作的流程，根据岗位准则标准规范自身的行为。绩效考核是提高企业管理水平的有效措施，所以企业的管理者要根据企业的发展现状，不断健全与完善绩效考核及评价制度，还要使考核工作做到有据可依。

（四）统一制度、完善体系企业在制定

员工绩效考核制度时，要做到对全局的统一，还要使制度更加标准化，使考核体系的层次更加分明，还要增加考核的项目，细化考核标准。人力资源管理体系的前期是综合考核，企业的管理者要不断的积累经验，还要总结出解决问题的方法。在考核的过程中，应加强企业各个部门之间的合作，不能使其各自为政、互不干涉，这不利于快速实现企业制定的发展目标，有的企业部门之间各行其事，这容易增加考核结果的误差，而且不利于做到才尽其用，会造成人力资源的浪费，也会影响员工的士气，不利于营造出和谐的工作氛围，会造成人力资源的异动。

（五）增加考核的实效性

对员工绩效的考核与评价，无论是在内容、程序和方法上都要紧扣考核目的这一主题，以考核的实际效果和效率作为追求目标。考核内容不应空洞笼统、面面俱到，而应具体明晰、有的放矢；考核程序和考核方法不宜复杂，要便于操作，但关键环节决不能省略；还要注意考核成本的问题。大范围的员工绩效考核与评价是一项极其复杂的工作，涉及形形的问题和方方面面的利益，应该充分认识到其中的难度甚至阻力，但是又不能因此而畏缩不前。只有增加考核的实效性，才能降低考核制度在实施中出现偏差与失误的概率，市场和企业发展的过程中会遇到很多阻力，为了职工队伍的建设、为了人力资源的合理配置、为了员工流动渠道的畅通，我们必须对员工的绩效、管理体系进行考核与评价。

（六）避免人为因素的影响

任何企业都是为实现即定目标而形成的有一定结构形态的组织，不同的企业有不同的为规范员工行为而制定的基本理念和方针，这种基本理念和方针又在很大程度上影响着企业的持续发展。但要想把这种理念和方针深入到每一个员工的日常行为，并要求员工按照各自的职责和任务去加以实践，并不是一件简单容易的事情。对员工绩效考核与评价，必须要做到全体职工积极主动的参与。因此在宣传方面一定要深入人心，前期可以多花一些时间做准备，以便员工理解、接受和配合。对考核人要进行适当的培训，使他们掌握基本的方法和技巧。同时，还要对考核人、考核过程和考核结果进行监督和评判，以避免各种人为因素的影响。

二、结语

第2篇：员工绩效考核制度范文

（一）评估内容

2006年，《国家公务员法》正式实施，该法第33条规定：对公务员的评估，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩，五个方面构成一个统一的有机体。这是根据我国实际情况和考核目的，并按照德才兼备原则及履行岗位职责所需条件，对公务员考核内容所作的科学界定。

德，主要是指思想政治素质、政策法制观念、组织纪律观念、思想作风和职业道德、社会公德等方面的表现。

能，主要是指学术水平和业务、技术、管理能力，履行职责的业务素质和能力等。

勤，主要是指勤奋精神、工作积极性、责任心、工作态度、工作作风等方面的表现。

绩，主要是指完成工作的数量、质量、效率。

廉，主要是指遵纪守法、依法行政和廉洁自律等情况。

（二）评估标准

年度考核的结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。确定为优秀等次须具备下列条件：思想政治素质高；精通业务，工作能力强；工作责任心强，勤勉尽责，工作作风好；工作实绩突出；清正廉洁。确定为称职等次须具备下列条件：思想政治素质较高；熟悉业务，工作能力较强；工作责任心强，工作积极，工作作风较好；能够完成本职工作；廉洁自律。公务员具有下列情形之一的，应确定为基本称职等次：思想政治素质一般；履行职责的工作能力较弱；工作责任心一般，或工作作风方面存在明显不足；能基本完成本职工作，但完成工作的数量不足、质量和效率不高，或在工作中有较大失误；能基本做到廉洁自律，但某些方面存在不足。公务员具有下列情形之一的，应确定为不称职等次：思想政治素质较差；业务素质和工作能力不能适应工作要求；工作责任心或工作作风差：不能完成工作任务，或在工作中因严重失误、失职造成重大损失或者恶劣社会影响；存在不廉洁问题，且情形较为严重。公务员年度考核优秀等次人数，一般掌握在本机关参加年度考核的公务员总人数的百分之十五以内，最多不超过百分之二十。

二、目前公务员绩效考核制度存在的问题

我国虽然已经建立了公务员考绩体系，但是，在公务员的考绩工作中，还存在着评估标准比较笼统和抽象，评估主体比较单一，定性评估指标所占比重较大等有待进一步改进和完善的问题。

（一）评估内容和标准比较笼统，缺乏针对性

当前，我国公务员职位分类还不规范，领导职务与非领导职务的划分，还有不完善之处，职位设置与实际应用还存在“两张皮”现象。在这种情况下，考核内容的评定标准比较难定，要么过于复杂，难以操作，要么原则性太强，使考核标准变得模糊，起不到考核的实际作用。科学化、实践化的评估指标体系的缺失，使得考核主体没有遵循的客观尺度，无法对公务员的绩效进行正确的衡量，无法判断公务员是否己经完成了本职工作，抑或是完成到了什么程度，工作质量如何等。而公务员的绩效对政府部门和社会群体的依存性强，大多由部门绩效或社会实际效果反映出来，并且反映周期长、效果不明显，给评估标准的制定带来困难。

评估内容缺乏针对性，致使公务员考绩的管理功能难以实现。现行国家公务员评估标准是以国家公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，各等次的基本标准采用的都是定性描述。公务员评估从内容到标准都比较原则，在具体操作中难以把握，只能泛泛的进行考核，评估无异于个人工作总结和对个人工作总结的认可，最后对每个人的评语很难有明显区别，较难体现评估的准确性和客观性。一般地，公务员考绩以公务员职位分类为基础，现在公务员考绩将公务员考核内容分为“德、能、勤、绩、廉”五个部分，重点考核工作实绩。但是在实际工作中，不同部门的不同类别、不同层次的公务员在这五个方面的要求不尽相同，因此，现行考核制度并没有体现出不同类别、不同层次公务员考核的基本要求，评估内容规定的过于原则，难以体现和衡量不同类别公务员因职务、工作性质、工作责任等不同而在“德、能、勤、绩、廉”五个方面的不同表现。

（二）定性评估指标所占比重较大，部分评估标准难以量化当前，我国的公务员考绩体系还存在着偏重定性，忽视定量分析的现象。部分评估方法缺乏科学性与操作性，评估结果优劣难分。定性分析是中国人事考核的传统方法，由于它简便易行，又由于政府机关的很多工作很难进行定量，所以公务员考绩选择了以定性为主的方法。长期以来，我们的公务员考绩注重定性分析，对定量分析的关注程度偏低，评估标准的可操作性低，评估方法过于简单，受人际关系影响比较大。大多数评估的结论是主观色彩浓郁的评语式的，伸缩性大，反映公务员工作实绩的力度比较小。《国家公务员法》明确了从“德、能、勤、绩、廉”等五个方面对公务员进行全面考核，以考核实绩为主。这五个方面虽然能够比较全面地反映出一个公务员的业绩，但评估内容过于抽象，指标难以量化，在实际操作中难以准确把握。并且公务员的绩效并不像企业工作人员那样容易量化，大多是在定性的基础上，由考核者根据自己的印象和经验做出评价，主观性较强。如果没有详细、具体的考绩标准，很难客观地对某一公务员做出正确评价。

三、解决上述问题的对策与建议

（一）全方位完善绩效考核指标，增强考核指标针对性科学合理的绩效考核指标应尽量细化量化，具有可操作性。论文格式所以，开展工作分析与职位分类工作是十分必要的。所谓职位分析，就是对各类人员所从事的工作内容、性质、责任、环境以及完成这些工作各类人员所应具备的条件进行研究和分析，了解和掌握各类人员的工作特点、工作性质和工作内容，以及各类人员胜任本职工作所应具备的知识、技能。职位分析是人力资源管理的基础工具，绩效考核必须通过职位分析确定所需考核职位的工作目的和需要完成的工作活动，期望工作所产生的结果，形成客观的考核项目，为考核制定标准。对乡镇公务员进行职位分析应包括两个主要内容，一是职位职责说明，二是对人员的要求。首先要根据乡镇的机构设置、人员编制、职能范围和工作任务，合理设置部门和岗位。明确规定每个岗位的职责、应有的权限和工作程序，使每个人都知道自己应该“做什么”和“如何做”.其次，针对不同类型的部门与公务员，列出共同适用的共性方面的要求，即公务员一般的素质要求，作为考核所有公务员的共同指标。然后在考核共性的基础上，要将公务员工作类型细化，增加现行考核指标的针对性，力争做到每一类岗位都有相对应的考核标准。绩效考核应充分考虑到公务员个体及岗位环境因素的千差万别，在充分反映共性指标的基础上，因地制宜、因时制宜，实行差别化的绩效考核。

（二）提高考核体系的量化管理

以考核目标为导向，根据性质的不同，对现行考核指标的四个维度分开考核。

现行评估内容的重复性，只能反映公务员的一个或两个维度的绩效。为了提高绩效考核指标的有效性，应该将对绩效的考核和对影响绩效的特质的考核分开进行。具体操作中，还可以针对不同的评估目的和评估职位选择不同的评估指标和方法。例如，对于旨在改进绩效的评估，可以采用关键事件法、目标管理法等目标取向的评估标准和方法；对于旨在福利分配的评估，应采取排序法、图表法等结果取向的评估标准和方法。

制定明确具体的工作说明书、健全岗位责任制，为绩效考核提供科学依据。

第3篇：员工绩效考核制度范文

补偿机制改革是公立医院改革的重中之重，开展以强化医院内部管理和为改革财政补偿与价格调整奠定基础为目标的成本核算工作，是公立医院改革的重要组成部分。

以改革财政补偿为目标的成本核算

北京市医疗机构成本核算工作共分为两个阶段，第一阶段是从2005年开始，先后在全市57家市、区两级政府所属二、三级医疗机构开展了科室全成本核算。第二阶段是从2008年开始，先后在市属20家医院启动了医疗服务项目成本核算工作，到2010年，全年产出28284个医疗项目的成本数据，经过每年对产出数据进行分析，可以得出北京市市属医院目前医疗项目成本的平均状况，同时，奠定了两个基础，一是财政补偿改革，二是价格调整。医疗服务价格的确定要遵循成本定价规律，我们可以以医疗服务项目成本为基础，适当上调涉及技术劳务类项目的价格、下调大型设备项目的价格、制定各类医疗服务项目之间合理的比价，使价格体现价值，实现其经济杠杆功能。以医疗项目成本为基础归集建立病种成本核算，便于探索按病种付费等收费方式改革。

探索新型财政补偿机制并开展试点

通过开展医疗项目成本核算工作，确定了医院政策性亏损，同时结合国家医改方案中确定的有关政策，北京市卫生局提出了公立医院财政补偿机制改革方案。

原有的补偿政策主要包括对公立医院的基本经费补偿和专项经费补偿两大类, 也可归类为定额补偿和定项补偿两种。这种补偿机制的主要缺陷：一是补偿不足，给医院正常运转带来较大压力，造成近50%的医院补偿后仍然亏损；二是无法体现激励机制，无法实现财政资金的杠杆作用。

新的补偿机制将医院的补偿分成三类，即：经常性补偿、鼓励性补偿、专项补偿。

经常性补偿，指为维持医院正常运营所给予的补偿。其中包括两方面：一是对符合国家规定的离退休人员费用予以全额保障；二是对亏损且无保本点项目的补偿，分别从医疗项目盈利、收费材料盈利和财政政策性亏损补偿三个渠道予以补偿，解决医院医药分家后医疗项目亏损的财政补偿问题。

鼓励性补偿，指对成本效率优化显著的医院进行鼓励性补偿。其目的在于鼓励医院降低成本、提高工作效率。我们正在开展的绩效考评工作也可以为财政奖励性补偿服务。

专项补偿，指对大型设备、基础设施建设和重点学科等方面予以支持。专项补偿继续延用现有的财政补偿办法，公立医院根据运行和事业发展需要提出专项申请，政府审批后纳入部门预算管理。

新型财政补偿机制得到了北京市财政局的批准，并已在市属三家医院开展试点。其中对政策性亏损补偿项目在2011年已经覆盖全部市属医院。新型财政补偿方法带来如下的影响：

一是可确保被补偿医院零亏损。由于对医院所有无保本点项目均予以补偿，因此在不考虑固定资产投资的情况下，实现了医院在价格保障体系和财政保障体系下的零亏损，由于价格体系有日益完善的医疗保障体系作支撑，因此真正体现了医院的公益性。

二是可适应下一步新医改方案中提出的取消药品加成、提高医疗服务价格等各种变化。

三是可鼓励医院加强成本核算，控制不合理固定资产投资。

开展绩效管理，提升政府监管与医院管理水平加强政府对公立医院的监管职能，科学评价医院和医院管理者的绩效是此次医改提出的一项重要任务。

公立医院绩效考核试点工作

1. 开展绩效管理的目的

在直属医院开展绩效考核试点工作，目的主要是提高医院绩效管理水平，帮助医院通过绩效管理实现既定的规划目标；建立政府对公立医院的综合考评体系，将考核结果作为将来财政补偿的依据，并与奖励性补偿直接挂钩；探索对公立医院的薪酬制度改革，提升医护人员的劳动报酬；开展对医院管理者的考评工作；促进医院加强人力资源管理，科学激励、合理分配。

2. 绩效管理设计理念及方法

从经济学的基本原理上分析，任何组织的绩效目标都是由其主要利益相关者决定的，并且与组织的价值观、愿景和战略紧密相关。我们使用利益相关者模型进行分析，依据经济学的基本原理，对指标框架进行设计。各相关利益方通过绩效考评这个工具，使各自的目标得以实现。

（1）从医院总体战略发展规划着手，将医院的总体战略规划转化为医院的年度管理运行目标，再把管理运行目标分解到医院的月度考核指标。

（2）在量化医院的考核目标和考核指标的设计中，采用平衡计分法等手段把考核指标分解为四个维度进行全面考量：财务效率维度、服务质量及内部管理维度、社会效益和病人满意维度、科研教学能力维度，每个维度都直接给出量化指标和权重。公立医院作为公益机构、公众热点单位，必须取得公众的信任支持，因此考核内容上特别增加了社会评价指标，以借助各种力量来规范医院管理，以取得社会认可。上述四个维度所涉及的核心指标都是与所有利益相关者紧密相连的。例如：医院本身希望有较高的收入，这个愿望是通过增加服务病人的数量和提高每次就诊的费用来实现。政府则站在出资人的角度，希望投资发挥最大效益，在总资产和总投资不变的情况下，医院服务的病人越多越好，效益越高越好。但同时，政府又代表纳税人或居民的利益，希望医院保持适当的收费水平。就医者和保险部门则希望在服务质量得到保障的前提下，费用越低越好。以上分析可以确定，均次费用和服务量成为多方关注的关键指标，如果能够将这两个指标合理地设定目标值，就可以满足各方利益相关者的诉求。从绩效角度，政府管住均次费用、通过激励机制让医院在保证质量的前提下，增加服务量，就可以较好地实现三方目标。那么，这样的指标就是我们要找的核心指标。再比如，对科研教学能力核心指标的确立，我们提出了对人均论文数量进行考核，同时要求“核心期刊发表（SCI）”这样一种质量标准，包括对临床指导的可适用性，因此，统计时排除了硕士生、博士生答辩论文。

（3）目前广泛使用的医院绩效管理存在较大的不足，如战略目标难以下达、考核指标过于片面、考核对象重临床轻管理、考核没有形成体系化、考核结果与奖金关联性很弱等。北京市卫生局这次启动的绩效管理试点工作采用全员覆盖策略，即将医院的管理职能部门、医疗辅助部门、医疗技术部门及临床部门都纳入考核范畴，实现全院、全员的绩效管理。

（4）本次试点的医院绩效管理工作，在指标设计和考核手段上采用“分级次、逐级负责、层层挂钩”的模式。即院长的考核指标由卫生局制定并下达，院长再结合本院战略目标制定院管理班子和科室级别的考核指标，科室可以再往下分解，形成考核指标的体系化并与各级奖金直接挂钩。

（5）绩效考核的目的是为了辅导医院改进管理提升能力，本次试点中建议医院利用考评结果，采用多元化的绩效激励手段。

（6）考核结果的分析、沟通和辅导是绩效管理的最关键点、也是难点所在。通过本次试点工作，人事部门需要加强“从人事管理到人力资源管理”的职能转换，对部门的辅导将作为人事部门的日常重点工作之一，从而能够对各部门进行绩效评估与指导。

（7）鉴于目前医院绩效考核体系在建立健全中，考虑到不同医院不同部门科室和岗位因工作性质、特点和发展阶段不同等因素不同，考核结果注重纵向比较法，即自己同自己比，体现考评的差异化，横向间比较作为参考。

绩效管理系统的几个特点

一是以社会效益为统领，社会效益和服务质量指标权重达到60%；二是兼顾科研和财务运行指标，抓住医院发展的关键环节；三是考核体系依托医院原有的信息系统和前面提到的卫生资源监管信息系统，可自动截取信息，减少了医院工作量，并可实时监控医院运行，避免了数据被其他因素干扰；四是通过此次考核系统建设，从手段和技术上帮助医院管理者对内部部门和科室的目标制定和规范考核，大大提高了医院实施这一考核系统的积极性。

区域医疗卫生资源监管信息系统

在“建立政府针对公立医院经济运行管理方面的监管指导机制”上，我们遵循“一个规划、分步建设”的总原则，构建了包括医院端（直属及部分区县医院、中医院）和政府端两个层面的区域医疗卫生资源监管信息系统（见下图）。

第4篇：员工绩效考核制度范文

关键词：事业单位；绩效考核；对策

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

一、事业单位绩效考核制度概述

(一)绩效考核的内涵

绩效考核是指在既定的战略目标下，运用特定的标准对员工的工作成果进行评估，并根据评估结果采取相应措施，对员工未来工作进行指导的一种方法。绩效考核本身只是对过去的一个总结，并不能对未来产生影响。只有通过与薪酬管理等员工激励措施相结合，才能起到提升未来组织绩效的作用。

(二)事业单位绩效考核的特点

事业单位是不以营利为目的、为社会提供公共服务的社会组织。这一特性决定了事业单位员工绩效考核体系与企业存在着本质的区别。企业员工的绩效水平取决于其对企业利润贡献的大小，这一指标是比较容易衡量的。而事业单位员工的绩效水平取决于其对社会提供的公共服务所创造的社会福利与价值，这一指标与利润相比更加难以确定、难以量化，也是难以考量的。

(三)薪酬管理制度改革对事业单位绩效考核制度的新要求

事业单位岗位绩效工资制度对员工的绩效考核制度提出了更高的要求。建立客观公正的绩效考核制度，是成功实践岗位工资制度改革的前提条件。现阶段我国事业单位的绩效考核制度仍未完善，尤其是在标准化和量化这两个方面的缺陷，使之还不能成为绩效工资的有效依据。必须加快推进绩效考核制度的建设，为薪酬制度改革铺平道路。

二、事业单位绩效考核制度存在的问题

(一)缺少标准化、量化的考核指标

鉴于事业单位的非营利性，事业单位绩效考核指标本身就存在着定性多于定量的特点。同时，不同事业单位的服务内容千差万别，也不存在一套适用于所有事业单位的统一的绩效考核标准。缺乏量化的考核指标，使得员工绩效水平更多地停留在主观描述，而不能通过客观的、单一的数字来进行总括性的衡量。这种考核方法虽然可以基本满足现行岗位工资制度的需要，但在引入绩效工资制度后，将难以达到新制度所要求的标准。

(二)设立考核标准及考核过程的透明度有待加强，考核结果差别不大

由于缺少相应的激励措施与之配套，事业单位绩效考核较为形式化。一方面，考核体系的设立没有充分融合该事业单位工作特色，不能客观衡量员工的绩效水平，考核标准的设立没有充分征集员工的建议，员工对于具体的考核项目和标准也不甚了解；同时，绩效考核更多地集中于上级对下级评议这类较为传统的方法。另一方面，员工缺乏主动参与精神，不能全面地了解考核结果以及得到相应的引导，使得绩效考核不能充分发挥其反馈和激励的作用。由于考核的形式化，考核结果往往差别不大，优秀的个体得不到充分表彰和奖励，后进的员工也没有受到相应措施的制约，使得绩效考核没有达到激励的目标。

(三)绩效考核结果与奖惩机制联系不够紧密

绩效考核制度的另一个缺陷是，绩效考核以考核本身而非提高组织绩效为目的，仍更多地停留在对过去的总结上，没有将考核结果与相应的奖惩措施很好的联系起来，虽然在某些程度上影响着员工获得的物质或非物质的奖励，但获得这种奖励的依据并没能通过一些规则、条款而长久地确定下来。也就是说，现行的绩效考核制度缺乏一套固定的、明确的奖惩机制与之配套，难以充分发挥提高未来绩效这一关键作用。

三、改革方向与对策探究

(一)参考国内外成功经验，建立标准化、细化、量化的考核标准

首先要建立一套客观公正的绩效考核标准。可以借鉴国内外企事业单位的成功经验，结合事业单位工作特点，选择最为合适的考核指标。可以引入关键业绩指标(KPI)的概念，创造性地选择有事业单位特色的科学考核指标。KPI是指将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核的一种评估方式。企业往往选择营利指标、财务指标等作为KPI。事业单位KPI选择应以非营利性指标为主，以营利性指标为辅。非营利性指标应当围绕事业单位为社会创造的总福利来选取，比如服务对象的总体满意度、关联单位的好评度等等。

在此基础之上，要进一步细化、量化考核标准，建立一套完备的、具有可执行性的考核标准。要提高定量标准的比例，使得考核结果尽量公正客观。比如在评价服务对象总体满意度时，可以将评分项拆分为服务热情、服务效率、专业性等具体指标，采取1-10的评分标准，而不是笼统的“满意”与“不满意”。

(二)考核过程与结果的公开化，鼓励员工参与

绩效考核的过程和结果都应实现公开化。考核标准的制定也应当鼓励员工充分参与，使员工在其中扮演更为重要的角色。考核结果不仅要在单位范围内公开，还应针对每一个员工的表现给予尽可能详细的评价和反馈，以更好地指导员工在未来的工作。

考核方式不应局限于自我评议、上级评议这几种模式，可以有选择性地引入外企使用的一些较为先进科学的考核模式，并提高这些模式在总体考核结果中的权重。比如360度考核法就是一种全方位的绩效考核方法，它结合了个人自评、同事互评、上级评议、下级评议、客户评议等考核方式，赋予这些考核结果以不同的权重，从而综合决定员工的绩效水平。360度考核法的一个重要优势是每个员工都主动参与到绩效考核的过程中，通过内部反馈与外部反馈对自己的工作完成情况有一个全方位的了解。

同时，考核频率也可不限于年度考核，可引入季度甚至月度考核，将考核融入日常工作的一部分。

(三)实现绩效考核与员工激励一体化

应当建立详细的奖惩措施，通过设立明确的规定，将绩效考核的结果与员工奖惩措施联系起来，使得绩效考核能够激励员工实现更好的未来组织绩效。要充分认识到实现绩效考核与员工激励一体化的重要性。若没有这一环节，以上许多努力都会是徒劳的。

首先，应当建立与完善岗位绩效工资制度。岗位绩效工资制度改革可以与绩效考核制度改革同步推进，尤其是考核标准的制定，以及绩效工资确定依据的制定等，本来就联系十分紧密。

在建立岗位绩效工资制度之外，还可以将一些非物质的奖惩措施也融合到绩效考核制度中来。比如，培训机会、升迁机会、更好的职业规划、职称晋升、奖励性休假，等等。

参考文献：

第5篇：员工绩效考核制度范文

人力资源管理作为企业单位正常运行的重要窗口，其管理水平及质量是企业对外形象的缩影。绩效考核制度正是配合人力资源管理而存在的可行性激励制度。

首先，人力资源管理成果呼吁绩效考核制度的稳步建立。人力资源管理涉及到很多方面，比如人员招聘、人力培训、人动、人员思想政治考核等问题。因此，人力资源管理需要建立一整套有效的企业制度来时刻鞭策员工，让他们迸发出工作上的激情，确保员工积极性的有效延续。一旦个人激情被触动，就会为企业人力资源管理构建乐观的愿景。当然，激发员工工作热情的这些方法最终会凝聚成效果显著的绩效考核制度，这同样是人力资源管理目标所要呼吁的内涵所在，精髓所在。因此，人力资源的有效管理，必然促成绩效考核制度的有效参与，必然不能缺少绩效考核这块有力的基石。

其次，绩效考核制度为提升人力资源管理水平带来战略转变。绩效考核制度通过对员工工作成果的客观检验，来评定员工的业务素质及职业操守，具备了相当的公平性，而这种公平是员工乐于见到的。因此，绩效考核制度在深得员工的普遍认同的基础上，就具备了逐步巩固推行的可能性，也为人力资源管理带来战略转变的强大动力。因为，在很大程度上，人力资源管理是针对人说话，绩效考核所考核的成果是员工个体完成的任务，本质上也在考核人，这与人力资源管理非但不矛盾，还有紧密联系。可见，绩效考核符合企业人力资源管理的内在需求，必定为人类资源管理带来惊喜。

综上所述，人力资源管理与绩效考核在本质上是有机统一、互相支撑的关系。二者在推动企业经济发展方面都发挥着后盾作用，为企业营造良好的竞争优势，提升企业对外竞争力都发挥着良好的塑造及引领作用。我们必须切实认真分析二者的关系，通过对二者关系的到位分析，为企业发展谋得有利的切入点。

二、企业管理中引入激励的必要性

1、激励能鼓舞员工士气，提高工作效绩

激励对鼓舞员工士气、调动工作积极性具有显著作用。一个员工，哪怕他具有很强的能力，但如激励水平偏低，动力不足，则很难取得好的工作效绩。而一个只具备一般能力的员工，在受到充分激励的条件下，则可能会焕发巨大热情，脱颖而出，拥有不凡表现。

2、激励能造就良性的竞争环境

美国管理学大师麦格雷戈认为，人与人之间的竞争，正是激励的主要来源。身处极富竞争意识的当今社会，每个员工都有自身的目标和个人愿景，激励机制的有效运用，能为员工创造富有竞争性的工作环境，在企业形成一种良性的竞争机制，激发员工的上进心、进取心，形成自觉、努力工作的意识和行为。

3、激励可以挖掘员工的潜力，实现自身价值

有关研究表明，人是有极大潜力的，在缺乏激励的环境中与受到充分激励时，员工的潜力发挥相差达50%～60%甚至更高。因此，设计科学的激励机制，有利于发挥员工的主观能动性，开发员工的潜能，激发员工的创造精神，实现其自身价值。

4、激励是企业吸引、留住人才的重要手段

当前，许多企业存在高层次人才缺失、业务骨干不断流失等现象，成为企业发展的障碍。通过构建科学的激励制度，满足各类人才对报酬和事业的双重追求，为人才提供成长和发展空间，可增强企业对人才的吸引力，吸引、留住优秀人才。

5、激励有助于企业员工素质提高

员工素质提升有多种途径，如教育、培训、自学、交流、实践等，如果充分运用激励手段，则更有助于达到员工素质提高的目的。企业通过制定相关的奖惩措施，可促使员工在激励措施的鼓舞下，自觉自愿地加强学习、钻研技术，提高自身业务能力和综合素质，以能取得更好的工作绩效。

三、绩效考核中影响人力资源管理的制约因素

从本质上看，绩效考核与人力资源管理处于企业发展的同一命脉之上。他们互相帮扶，才能更好为企业管理及发展服务。当然，任何一种企业制度不可能完美无缺，反而在实行过程中出现一些问题，需要我们加以深层探究。

1、绩效考核几乎由领导定夺，未能融入员工合理意见 绩效考核是企业追求经济利益，谋求长远发展的重要手段。然而，很多企业在制定绩效考核制度时，会议探讨已经成为了走过场走形式，失去了根本意义。因为，在很多时候，绩效考核制度的制定几乎由领导拍板定夺。员工的合理怀疑、员工的合理意见并未引起领导的关注。最后，绩效考核制度的不科学不合理因素，直接影响员工工作积极性，不利于人力资源管理工作的逐层开展。

2、员工之间出现不良竞争，严重背离了绩效考核的初衷

绩效考核往往与经济利益挂钩。因此，绩效考核制度制定后，员工们会大力实现任务量，以便求得高数额的绩效回报。这样，难免出现员工之间互相攀比，陷入不公平的竞争。一旦员工陷入不公平竞争，企业的团队意识就会遭受威胁，不利于企业的整体发展，反而与绩效考核制度的初衷相背离，而人力资源管理的一个重要内容就是强化员工们的团队意识和协调能力。

3、过分重视物质激励，严重忽视精神激励

目前，很多企业领导认为既然建立了绩效考核制度，就应当看员工任务量完成的多少，没有必要再去考虑其他因素，即看成果进行物质满足而已。这种做法往往过于表面化，因为，员工精神层面的激励同样重要，如果长时间下去，员工反而产生逆反心理，认为自己就是制造机器，精神层面显得非常空虚。可见，严重忽视精神激励的做法亦不足取。

4、绩效考核氛围不长久，考核效果容易出现反弹

制度实行时间一长，很多员工对绩效考核制度已经摸透，他们也会逐步回旋到制度制定前的心理状态，心存侥幸，产生“上有政策，下游对策”的想法，钻绩效考核制度的空子，责任感缺失的现象又开始出现，致使绩效考核制度的效果无法长期巩固。毋庸置疑，员工责任感不强，人力资源管理自然又多了一层困难。

四、化解绩效考核中不当因素的策略

我们应当掌握好人力资源管理的方向，并客观定位绩效考核制度的初衷及目标。如此，才能在绩效考核过程中及时化解现实存在的弊端，以便全盘考虑绩效考核制度的长处与短处，使绩效考核为人力资源管理提供方便，提供优质服务。

1、企业领导学会适时自省，合理制度绩效考核制度

企业领导应当审时度势，撇弃一言堂的做法。企业领导作为企业的最高管理者，本就应当具备长远的眼光，况且在现代化企业里，人性化制度更是深得民心。因此，企业在制度绩效考核制度时，领导应当纵观大局，给予企业员工适当的机会，让他们充分表达自己的想法和意见。毕竟，员工勇于表达真实想法，是他们主人翁责任感的体现，他们是为了企业长足发展而发言的，领导一定要全面理解员工的发言。

2、引导员工进行良性公平竞争，增强他们的团结意识 企业相关管理者应当在实行绩效考核制度过程中，引导员工进行正当的竞争，要使他们通过良性竞争，激发彼此的工作积极性，而不是为了绩效工资或绩效奖励而做出不理智的行为。引导员工进行公平竞争，就会使员工的团结意识永久保持，免得因不正当竞争出现后，为人力资源管理部门带来不必要的麻烦，还要三令五申，重新强调甚至树立员工的团队意识。因此，良好的竞争氛围对已绩效考核制度至关重要，也会让人力资源管理者备感轻松。

3、平衡实现物质精神激励，以免有失偏颇

企业无论大小，缺乏具备人性化的精神鼓励是一个不愿看到不愿接受的现象。因此，一味强调物质奖励不利于员工心理上精神上的满足。毕竟，员工拥有自己的思想活动和对外观事物的看法体悟，所以满足其精神需求亦是必然趋势。绩效考核制度与精神激励不矛盾，绩效考核与精神激励并行也不会产生冲突及不良后果。这样，员工的劳动得到认可，他们会增强信心，工作热情会更加高涨，利于人力资源的调度及管理工作的畅通开展。

第6篇：员工绩效考核制度范文

关键词：事业单位人力资源管理绩效考核制度应用

一、绩效考核在人力资源管理中的重要价值

1.激发员工潜能。世界上只有放错位置的垃圾，没有无用的资源，人亦是如此。一般来说，事业单位在招聘时都会选择与事业单位核心价值观相同的员工，这样的员工的确能够为事业单位发展创造价值，但是在最初的岗位上，有些人可能表现非常平庸，这并不意味着他没有价值，只是说明其价值没有得到体现。绩效考核能够正确评估一个人的能力及潜力，再综合员工的兴趣爱好、性格特征以及个人意向为依据，人力资源管理部门可以合理分配工作岗位，让员工的长处得到发挥，帮助其找到一个合适的岗位，在自身主观能动性的趋势下，不断进步成长，创造自身价值。2.激发员工工作热情。绩效考核制度非常准确地评估了一个人作出的贡献，让员工脱离群体庇护，产生个体差异，从而更加积极地工作②。一般来说，员工只要完成自己的本职工作，就没有失业的风险，但是这种不思进取的思想，对于事业单位的发展是极为不利的，对于事业单位而言，不思进取，不与时俱进，其实就是在落后。员工长期从事同一项工作，难免产生懈怠、厌倦的心理，工作积极性不高，刚上班就想着下班，周末刚过完就等着下一个周末，这样的思想会极大程度地降低工作效率和质量。绩效考核制度的建立，激发了员工的工作热情，能够让员工感受到一定的竞争压力，明白自己只要更加努力地付出，就能够得到物质上的奖励，以及更快的晋升速度，从而更加积极地投入工作。3.全面提升人力资源管理水平。绩效考核对于事业单位来说，是薪酬管理的依据，也是衡量一个员工是否有利于事业单位发展的标准。绩效考核制度包括潜能测评、能力考核、业绩考核、适用性考核及态度考核等多项内容，通过考核结果，人力资源管理部门可掌握员工的综合素质水平，从而判断员工能否胜任自己的本职工作，是否具有团队协作精神，是否站在事业单位利益角度上思考并解决问题，从而进行岗位分配，并适度提拔人才。而员工通过绩效考核结果，也能够了解自己在上一工作阶段的成果，享受付出得到认可的快乐，同时反思自己存在的不足，通过学习和培训，通过更多地投入时间与精力，去成长，去提升，逐步实现自我价值。

二、绩效考核制度的构建

1.确立多维绩效管理流程。科学合理的绩效管理流程，能够在事业单位内部形成一个良性循环，事业单位可通过绩效考核结果优化人力资源配置，而员工可根据考核结果明确自身优势与不足，从而完善自身。在确立多维绩效管理流程的过程中，人力资源管理部门应根据事业单位长期发展战略，包括下一阶段事业单位各个部门的发展目标、工作计划、考核体系等，确立各个部门各个岗位各个阶段应该创造的年度关键指标数，然后再制定绩效考核计划，完善工作过程中的绩效跟踪制度，以及事后的绩效考核制度，构建绩效考核反馈与辅导体系，充分体现绩效考核在人力资源管理中的价值③。2.建立绩效考核指标体系。部门绩效考核指标主要有以下两个部分组成：（1）关键业绩指标。根据事业单位的年度工作计划，以及各个部门在不同节点的工作计划，每个岗位甚至每个员工都应该有自己的工作目标，准确评估员工在关键业绩指标上的完成情况，并综合其他工作指标的完成情况，评价个人绩效。（2）内部管理项目。部门绩效考核的重点在于其能否准确把握部门关键职能，把握部门工作核心，能否根据工作计划统筹调配现有的人力物力资源，让资源得到最大化利用，创造最大的工作效益。3.制定员工岗位工作标准。建立绩效考核制度时，应该将绩效的定义具体到岗位，让员工明白，自己在这一岗位上的工作内容及工作标准，明白自己应该做什么，怎样做④。清晰的岗位工作目标，准确的工作岗位职责界定，以及严谨的岗位质量标准，才能够让员工明晰自身工作考核指标，从而积极地投入工作。事业单位在聘用了新员工后，首先就应该向其阐述岗位的基本信息及协调关系，让新员工认真阅读岗位说明书，明确相关岗位的工作标准、薪酬管理制度，鼓励员工通过自身努力来提升自己的薪酬。

三、事业单位人力资源管理中绩效考核制度的应用

1.存在问题。作为国家组织机构中的重要组成部分，事业单位在国民经济发展中起到了关键性作用，能够为民众提供公共服务，为公益性工作开展提供支持⑤。但是从目前来看，我国事业单位组织结构过于庞大复杂，工作效率低，缺乏与时俱进的创新意识，比如说在单位管理上，管理理念及手段的更新速度比较慢，无法满足机构发展需要，影响到机构职能的发挥。而且，在事业单位人力资源管理中，绩效考核制度的应用也存在较多问题，具体如下：（1）绩效管理流于形式化。在事业单位中，个人绩效与薪酬是不挂钩的，员工的薪酬由其职称、岗位、年资所决定，但是，新人的工作量其实往往是最大的，这与绩效考核制度恰巧是相违背的，而如果实施这项制度，将触动一些老员工的利益，影响到单位的和谐。（2）评估和考核体系不完善。事业单位绩效考核制度内容过于简单，概念笼统且模糊，定性指标居多，量化考核指标较少，导致绩效评估缺乏科学依据，失去真实性、准确性、全面性，甚至带有一定的偏见性，不具有参考价值。（3）绩效考核结果的应用。由于绩效考核制度的不完善，所以考核数据也存在不真实性，参考意义不足，如果按照考核结果来决定员工的薪酬、工作变动乃至职位晋升，其实是很不公平的⑥。2.优化策略。（1）重视和完善绩效考核工作。事业单位要想寻求可持续发展，就必须克服困难，勇于创新，优化人力资源管理策略，充分重视绩效考核工作，建立可操作的绩效考核制度，明确考核内容，量化评估指标，建立健全员工考核档案，记录考核资料及结果，并以此为基础展开评估反馈工作。在考核过程中，人力资源管理部门应该以工作完成条件及工作质量为基础，对员工的美德、精力、勤奋和绩效进行评估，根据评分将之分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级⑦。在评估时，可采取日常考核、月度考核、季度考核、年终考核相结合的模式，不过，制度是死的，人是活的，此过程中，应该广泛接受民主的评议，比如在考核过程中，可以让同级部门及相同部门的员工进行互评，从同事角度了解员工在工作过程中的工作表现、业务能力、思想素质、遵纪守法表现，作出全面客观的评价。评估工作完成后，对绩效考核制度中的问题及执行过程中存在的问题进行分析总结，提出对应解决措施，全面优化制度内容，同时，做好绩效考核反馈工作，督促员工通过学习、反思来弥补自身不足，来年争取更好的绩效。（2）重视考核结果的应用。在执行绩效考核制度后，应该充分利用考核结果，进行人力资源管理，具体如下：一是薪酬管理。事业单位应制定以绩效管理制度为依据的薪酬管理机制，遵循公平和效率的原则，用薪酬来表示对高绩效员工的嘉奖，在单位内部形成良性竞争氛围，杜绝“当一天和尚撞一天钟”的消极工作现象。二是职位晋升。事业单位要想良性发展，就应该制定科学合理的晋升渠道，让思想素质高、工作认真积极、有才干、有效率的员工得到晋升，让员工的努力得到肯定，从而更加认真地完成工作。三是提升人力综合实力。当绩效考核成为加薪、晋升的依据，员工会更加重视在工作中提升绩效，通过考核结果，发现自身不足，加以改进，让每一个员工都处于不断进步的状态中。而事业单位也能够根据考核结果，分析员工的优势与弱势，从而将其分配到合适的岗位上，充分发挥员工的价值⑧。

第7篇：员工绩效考核制度范文

关键词：医院；人力资源管理；绩效考核；运用

随着社会经济和科学技术的发展，医院的医疗水平得到了很大提升，因此对医生和护士提出了更高的要求，医护人员必须要具备良好的职业素质和较高的专业水平才能顺应医院发展。当前医院管理中不断加强了人力资源管理力度，从根本上提升了医院的管理水平，但是，随着社会的发展，当前医院的人力资源管理不能满足医院发展需求，因此，医院制定了绩效考核制度，通过绩效考核制度的应用，有效优化了医院的人力资源，提升医护人员的工作热情，有效提高了医院服务质量，促进医院健康发展。

一、医院人力资源管理中绩效考核的作用

绩效考核在医院人力资源管理中发挥着积极作用，首先，通过利用绩效考核制度，医院能够详细了解全体医护人员的技术水平，有助于医院挖掘人才。在人力资源管理过程中，会定期对全体医护人员进行绩效考核，通过考核结果医院便能了解每一位员工的服务理念、专业技术水平、实际工作能力以及工作绩效，通过这些数据可以准确的将工作能力强、有潜力的员工挖掘出来，并对其进行深入培养，有利于提升医院整体医疗水平[1]。其次，利用绩效考核制度能够让员工的薪资福利待遇更加公平。当前很多医护人员认为付出与回报不成正比，大大降低了医护人员的工作积极性，但是利用绩效考核制度就能有效解决这一问题，通过编制科学合理的绩效考核标准，建立有效的绩效考核制度，实现了按劳分配制度，使医院的薪资待遇更加公平化。再次，绩效考核制度能够提升医护人员的综合素质。通过绩效考核之后，人力资源管理部门会将考核结果公布出来，医院中的所有员工都能看到考核结果，员工会了解自身的欠缺之处，同时也看到其他员工的闪光点，会促使员工积极向其他员工学习，努力赶超他人，因此有效提高了工作效率，提升了员工的综合素质，有效强化了医院的实力，可见绩效考核在医院人力资源管理中有重要意义。

二、当前医院人力资源中绩效考核管理存在的问题

1.忽视绩效管理

医院应重视绩效管理，这样才能让绩效考核真正发挥出应有的价值，在绩效管理的过程中，为了有效达到管理目的，相关管理人员要认真分析绩效考核的结果，以便于采用合理的方案进行管理，从而优化全体医护人员的专业技术水平和职业素养等。但是，当前很多医院都忽视了绩效管理的重要性，在理解上都存在误区，进而在实行绩效考核制度时，并没有完全将绩效考核的作用发挥出来

2.医院过于重视经济发展

随着社会经济的不断增长，医疗体制改革的不断深入，促使医院在市场中的竞争压力增大，医院在发展的过程中更加看重经济利益，忽视了医院的公益性。在绩效考核的过程中，将指标设置为薪酬核算、医院经济效益方面，严重制约了医院公益性的发展，同时也使绩效考核制度存在一定的不科学性，引起了医院人员的不满[2]。

3.忽略与医护人员之间的沟通

当前医院人力资源管理部门在进行绩效考核的过程中，常常忽视与员工之间的沟通，过于看重考核结果，从而导致绩效考核的作用没有完全得到发挥，医院的整体医疗水平和服务质量无法得到提高[3]。为了真正发挥出绩效考核的作用，在考核结果公布之后，人力资源管理人员应该积极与员工进行沟通，鼓励员工之间互相学习，互相进步，同时还要在制定绩效考核制度的过程中，积极听取员工的意见和建议，科学合理的制定绩效考核制度，从而打消员工对绩效考核的抵触心理，促进绩效考核工作顺利开展。

4.没有完善的绩效评价体系

首先，医院人力资源管理中的绩效考核属于医院专有，国家和医疗卫生行业并没有出台统一的绩效评价规范，导致医院建立的绩效考核评价体系缺乏针对性和实用性。其次，在医院绩效考核评价体系的建设过程中，并没有将业绩评价指标体系纳入到绩效评价体系中，导致在实际的绩效考核过程中，考核的项目单一，无法有效利用绩效考核结果对员工进行准确的评价。

三、加强医院人力资源管理中绩效考核的应用对策

1.科学、合理的制定绩效考核目标

为了提高医院人力资源管理的水平，将绩效考核纳入到人力资源管理中有一定的必要性，在应用绩效考核的过程中，必须要重视绩效考核管理工作，科学、合理的制定绩效考核目标，这样才能切实提升医院人力资源管理的水平。在制定绩效考核的目标时，人力资源管理部门应该先对医护人员进行科学合理的绩效考核，人力资源管理部门通过考核结果能够明确当前医院所有员工的工作状态、专业技术水平等内容，从而优化绩效考核制度，制定合理的绩效考核目标[4]。医院的隐性资产中包括人力资源，医护人员专业技术水平高、服务意识强，才能提高医院整体的医疗水平，促进医院健康发展[5]。为此，医院领导应该支持人力资源管理中的绩效考核工作，在制定医院发展目标的同时，也为人力资源管理部门提供绩效考核的发展方向，使绩效考核的目标更加科学有效，能够顺应医院的发展需求。

2.绩效考核标准、内容细致化

为让绩效考核真正发挥出应有的作用，在制定绩效考核制度的同时，要重视分类细化绩效考核标准以及内容，从而保证绩效考核更加科学、有效。医院人力资源管理部门必须要明确人力管理目标和特点，充分将勤劳、能力、成绩、智力、品德等方面划分到绩效考核标准中，细化绩效考核标准，保证绩效考核标准的科学性和合理性。在制定绩效考核内容的过程中，要根据医院部门和科室的制定不同的考核内容，从而保证绩效考核的有效性，这样产生的考核结果就可以作为有效的数据依据，有利于医院人力资源管理部门掌握医护人员的服务理念、专业技术水平、实际工作能力以及工作绩效，能够有效挖掘出优秀人才，同时也能为医院领导在决策时提供有效依据，全面提升了医院人力资源管理的水平。例如，在对后勤、行政管理人员进行绩效考核时，要进行考勤、投诉数量、执行能力、管理能力等方面的考核；在对卫生部专业技术人员进行考核时，要进行患者满意度、管理住院病人的数量、药品使用合理情况、门诊量以及检查报告的准确率等方面进行考核[6]；在对急诊部医护人员进行及绩效考核的过程中，应该进行急救药品使用数量、急救仪器操作方法等内容进行考核。

3.绩效考核工作职责合理划分

为让绩效考核能够有效提高医院人力资源管理的水平，人力资源管理部门首先应该明确绩效考核的工作职责，有效进行岗位划分，这样便能各司其职，具备较强的工作责任心，保证医院的运营体系正常，提升医院的医疗水平和服务质量。通过明确工作职责和岗位划分，有助于提升人力资源管理水平，促进绩效考核更有效的将作用发挥出来。在绩效考核的分工中，主要分为人力资源部部门、质量控制部门和专业委员会。其中，其中人力资源部门负责开展绩效考核工作，制定各科室绩效考核的时间、内容等，同时负责考核结果。质量控制部门主要负责绩效考核评价，积极与员工沟通，促进员工之间互相学习、互相进步，提升员工的综合素质。专业委员会主要负责收集医院全体员工的意见和建议，从而使绩效考核制度更加完善，提高医院人力资源管理的水平。

四、结束语

绩效考核对医院人力资源管理水平有促进作用，在当前医院竞争压力极大的环境下，应该加强绩效考核管理力度，科学、合理的制定绩效考核标准和内容，完善绩效考核评价体系，促进医院人力资源管理水平不断提高，推动医院健康发展。

参考文献

[1]卢志华.医院绩效考核与人力资源管理的结合运用分析[J].黑龙江科学，2013，（10）：241，244.

[2]李秋霞.试论绩效考核在医院人力资源管理中的运用[J].企业改革与管理，2014，（10）：58-59.

[3]康振.绩效考核在医院人力资源管理中的运用[J].中小企业管理与科技，2016，（20）：18，19.

[4]侯丽红.绩效考核在医院人力资源管理中的运用探讨[J].决策与信息（中旬刊），2016，（3）：176.

[5]龙婉如.绩效考核在医院人力资源管理中的运用[J].决策与信息（中旬刊），2016，（5）：125.

第8篇：员工绩效考核制度范文

关键词：绩效考核 误区 对策

一、绩效考核误区

1.目的性误区：把考核结果作为考核目的。很多企业常常绩效考核结果的运用与绩效考核目的混淆，把结果作为目的，往往都把绩效考核的目的简单地归结为就是计发奖金、奖勤罚懒，忽视了绩效考核的目的其实是为了实现企业的经营目标、实现部门的工作目标、实现个人的工作目标。有些经营者甚至把绩效考核作为节约人力资源成本的手段，将绩效考核结果作为处罚员工的依据，通过考核达到变相扣减员工工资奖金的目的。企业经营者往往制定严苛的绩效考核目标，员工完成不了考核指标往往就面临扣发奖金、减薪、甚至辞退。这样，员工也往往认为绩效考核无非就是为了扣罚他们的工资奖金，因而对绩效考核普遍采取的抵制态度。这种现象在私营企业、劳动密集型企业普遍存在。

2.制度性误区：认为好的制度就会有好的考核效果。有些企业的人力资源管理者非常困惑：企业的绩效考核制度、体系是花钱聘请专业的咨询专家通过调研后编制，不管是企业经营者、还是HR都认为这些考核制度和体系已经是为本企业量身定做、科学合理，但执行起来却达不到效果，甚至导致企业经营管理混乱。这其实就是陷入制度性误区。光有制度，没有执行的组织保障，制度就得不到很好的执行，也不可能有良好的效果。有些企业制定了非常全面、细致的考核制度，但因执行难、流程复杂、付出的成本大而导致企业上上下下疲于应付，结果自然收不到良好效果。此外，再好的制度，也要因地制宜、因时而变，与时俱进，不断完善，不能“一本通书看到老”。

3.操作性误区：认为绩效考核是人力资源部的事。企业经营者不积极参与绩效考核体系的建立和管理，不重视绩效考核的管理，只看重绩效考核结果。这样，人力资源部在建立绩效考核管理体系方面缺乏经营者的支持和足够的信息资源，导致人力资源部制定绩效管理制度、构建绩效考核体系时无法做到全面、科学、合理。同时由于缺乏经营者的协调，其他部门也往往会不重视绩效考核，甚至认为绩效考核是一件费时、费力、吃力不讨好的差事，还容易得罪人，不愿或不积极配合人力资源部的绩效考核工作。很多企业的绩效考核往往是人力资源部在忙活，其他部门敷衍了事，结果考核效果差强人意，导致经营者不满、部门意见大、员工怨声多，人力资源管理者成了“夹心饼”，“上下不讨好、左右不是人”，绩效考核工作既得不到经营者的认可，又得不到部门的认同，更得不到员工的支持。

4.方法性误区：认为流行的方法就是最好的。很多企业的人力资源管理者热衷于采用一些流行的考核方法，特别推崇360度考核、平衡积分卡法，认为只有这些考核方法才能全面反映被考核者的真实绩效，但执行效果往往打折，甚至劳民伤财。衡量一种绩效考核方法是不是好的，关键要看该方法是否适应本企业实际，是否具有可行性、实用性、经济性，脱离了本企业的行业特点、经营规模、生产方式、管理模式、岗位特点、企业文化等实际，机械地照搬照套流行的考核方法，结果往往达不到考核效果。

二、消除误区，有效开展绩效考核工作

1.明确考核目的，形成企业共识。绩效考核的目的是为了实现企业的经营目标、实现部门的工作目标、实现个人的工作目标。企业自上而下应该形成一种共识：通过绩效考核促进企业的生存发展，促进员工素质能力的提高，实现企业经营目标和员工工作目标，最终实现企业、员工双赢。绩效考核的目的不在于扣罚员工工资奖金，在于通过绩效考核，了解掌握人力资源现状，调整优化人力资源结构，培训开发人力资源，提拔任用优秀人才，提高员工素质、提升人力资源竞争力。绩效考核结果可以运用于计发奖金、工资，但目的不能停留在奖罚上，更不能以扣罚员工、节省人工成本为目的。只有明确了绩效考核目的，形成企业共识，才能指导制定科学合理的绩效考核制度，建立科学的考核体系。

2.树立全局观念，全员参与考核。绩效考核涉及企业经营管理的方方面面，涉及上上下下全体员工，是一个全局性的工作。绩效考核不仅是人力资源部门的事，也是企业经营者的事、是各部门和全体员工的事。企业经营无非是产品经营和人才经营，只有经营好人才，才能经营好产品。绩效考核既是对生产经营的考核，也是对人才经营的考核。因此不仅经营者要积极参与，各部门、全体员工都应该积极参与，通过绩效考核提升企业的经营业绩，改善员工的工作，促进企业的发展，提升员工素质。只有全员参与，特别是经营者的积极参与，绩效考核才能取得应有效果。

3.制定考核制度，建立执行体系。一切绩效考核都服从、服务于企业的生产经营，绩效考核制度制定必须围绕企业的经营战略和经营目标，根据企业发展不同时期、不同阶段经营目标来制定。同时人力资源管理者必须明确：一项绩效考核制度是否科学、合理，能否得到执行，取得预期的效果，关键在于经营者和员工对这项制度的支持和认可。因此，绩效考核制度的建立必须从企业实际出发，结合行业同类企业的考核制度，通过各种调研，充分征求经营者、员工的意见，有条件的企业还可以评聘专家顾问共同参与制定。通过与经营者、各部门及员工多维互动，形成共识，有助于避免出现“制度貌似科学完善，执行起来问题不断”局面。考核制度制定出来后，必须建立相应的执行体系，保证绩效考核制度的执行。企业可以通过组建有经营管理者、人力资源管理者、各部门负责人、员工代表参与的绩效考核监督执行机构，监督绩效考核制度的实施，定期检讨实施效果，适时调整考核制度，以适应企业生产经营变化和市场经济环境变化。

4.量体裁衣，选择合适的考核方法。绩效考核的方法选择既要考虑方法的可行性、实用性，还要考虑方法的经济性。人力资源部门要根据企业的规模、经营模式、管理架构、企业文化、岗位设置等特点，选择合适的考核方法。每种考核方法都有自身的科学性和适用范围，也有局限性。近年来流行的360度考核、平衡计分卡法，就考核而言，更全面，结果更可信，但考核程序复杂，投入的时间精力多，考核成本大，对于小微型企业不太适用。所以，人力资源管理者要认真理解和掌握每种考核方法的适用性和局限性，以经济、有效为标准，根据企业实际选择适用的考核方法，根据不同的考核对象选择不同的考核方法。

第9篇：员工绩效考核制度范文

【关键词】绩效考核 现代企业 人力资源管理 作用

一、绩效考核定义

绩效考核也被称为绩效考评、绩效评价等，它是对企业员工的工作结果、工作行为进行全方位、全面性、且科学系统的进行评估、分析与考察的一个过程。就绩效考核的内涵而言，它主要包括了以下几层含义：

一是绩效考核是从企业总体经营目标出发，对企业员工的工作质量进行考评，并使得考评结果与企业管理职能之间相充分结合，从而确保企业经营管理理念与经营管理目标的实现；二是绩效考核是现代企业人力资源管理的重要组成部分，是通过贯彻与落实一套系统、规范与制度性的考核方法进行实现的；三是绩效考核是对企业员工业绩、能力、态度、行为等多个方面成绩的综合性评价，是以日常工作的实际情况为考核依据的。

二、绩效考核在企业人力资源管理工作中的作用

（一）是企业用人的标准

在现代企业的多种人事决策与人事管理中，都需要使用到绩效考核的信息。通过在企业内部推行绩效考核制度，可以促进企业人力资源管理工作更加标准化、科学化。其在企业用人标准中的作用，主要体现在以下方面：

首先，是通过绩效考核的方式，以明确企业及个人的具体工作目标与工作标准；其次，通过考核的过程中，体现出激励、改进、沟通与学习等多方面的功能，以此改善与调整每位企业员工的工作行为，并有效激发出员工的积极性，促使其能更加主动与规范的完成其岗位目标与企业目标而奋斗；最后，通过对绩效考核结果的有效应用，还能实现对企业员工进行奖惩、培训、晋升等多方面的用人管理，保证了企业人力资源管理的标准化与规范化。

（二）是企业职务变更的标准

企业员工的职务变更与调整，主要包括了调岗、晋升与降职。现代企业内部员工的职务变更，必须保证有科学的依据，才能确保员工的工作积极性以及相关工作的顺利开展和完成。而通过全面性、全方位的绩效考核，能综合性的判定员工是否能符合该职务对其能力与素质方面的要求，并全面性了解员工的长处、短处，了解其外在能力与潜在能力，从而为企业的人事决策提供准确的信息支持，为企业员工的职务变更提供可靠依据。

（三）是企业薪酬奖励的标准

在现代企业的人力资源管理工作中，要求薪酬奖励制度应严格遵循公平与效率这两大原则。而通过在企业中推行以绩效考核为标准的薪酬奖励制度，一方面能对员工的劳动成果进行公正的认可，并产生有效的激励作用，从而在企业内部形成进取和公平的工作氛围；另一方面还能通过差别化的薪酬奖励标准，在员工中树立起“多劳多得、勤者多酬”的思想理念，进而为员工指明了阶梯化的奋斗方向，使企业与员工之间形成双赢的局面。

三、目前企业绩效考核存在的问题

现代企业绩效考核制度的推行与实施，是一项非常复杂而系统的工作，在实际操作中往往存在着以下多方面的问题：

（一）思想理念上的问题

当前，许多企业的管理者仍然没有对绩效考核工作以足够的重视，虽然在企业人力资源管理工作中建立了绩效考核制度，并经常性进行考核，但绝大多数考核结果仅仅作为简单的工作成绩的考核活动，没有切实与薪酬分配、职务变更、用人标准等制度相结合。这也导致了绩效考核过程的质量不高，考核的结果也得不到充分应用，进而使得企业的用人管理上缺乏系统、可靠的依据，并引发企业在人才管理上普遍存在着用人不当或者良莠不分等问题。

（二）操作方法上的问题

绩效考核操作上的问题，主要表现为考核依据、考核指标等方面的不严谨与不完善。

1.考核依据问题。绩效考核依据上的问题，主要表现为：一是考核依据资料数据的不完整，导致绩效考核的依据不客观，考核结果失真；二是考核依据的统计数据不准确，如工作记录、考勤记录、工作业绩等数据的统计不准确，都将导致绩效考核所依据的数据不真实，并将引发被考核者的抵触心理。

2.考核指标。绩效考核指标上的问题，主要表现为：一是所选择的考核指标代表性不强，无法真实的反映出被考核者的绩效水平，导致考核制度的客观性、公平性大打折扣；二是考核指标的目标值设计不合理，当目标值设定过高时，往往将导致被考核者无法完全实现目标，而目标值设定过低时，又将导致被考核者缺乏工作的功力与热情，降低了绩效考核制度的约束作用。

（三）考核人员的问题

考核人员的问题，是指考核人员因受人际关系或主观情绪的影响，而导致绩效考核结果的失真，主要表现在以下方面：

1.宽严倾向问题。如果考核者的要求过于宽松，将给被考核者过高的评价；而如果考核者的要求过于严格，又将会给出过低的考核评价。宽严倾向问题，也是导致绩效考核误差的主要原因，主要是由于缺乏一致性、严格的评估标准，在评价时往往根据考核者自身的经验所导致的。

2.平均倾向问题。平均倾向问题是指考核者偏向于给出中庸的评价，即员工的业绩或表现，无论多么优秀或者多么差，都一律给予中等的评价。然而这种平均倾向问题，却往往很难以在员工中赢得好感，反而会起到一定的“奖懒罚勤”的负面作用。

3.个人好恶问题。个人好恶问题，是指考核者仅仅凭借个人的喜好习惯对员工的表现进行评价，而不基于工作记录、业绩表现等基本事实进行客观评价。个人好恶问题的出现，将会极大的影响到绩效考核结果的客观性与公平性。

四、完善绩效工作的策略分析

（一）管理理念上的完善

在企业内部推行与实施绩效考核制度，对于正确的识别与使用人才，提高员工的工作能力，调动员工的工作积极性与工作热情等方面，都起到了非常重要的作用。因此，现代企业的各级领导及管理者都应当统一思想，加深对绩效考核工作重要性的深刻认识，并将绩效考核放在企业人力资源管理工作中的一个重要位置上，共同努力将绩效考核工作做好。

一方面，在绩效考核工作开始之前，可开展对企业所有员工的动员会议，使每一名员工都能深刻认识到绩效考核制度的实施，对企业与个人发展所能起到的积极作用，从而有力提升企业员工的绩效意识，加深对绩效考核工作的重视程度；另一方面，为确保绩效考核工作的顺利开展与实施，还应当加强对考核工作的组织领导，通过成立考核工作领导小组，并配备具有丰富经验的考核人员，从而对企业绩效考核工作进行全面的负责。

（二）管理系统上的完善

1.采用客观的考核依据。在绩效考核制度的实施过程中，必须采用具有客观性的考核依据。要求每一项绩效考核的结果都应当以充分的事实材料作为依据，以此避免仅凭主观印象进行评价所带来的问题。而客观的考核依据的实现，应着重做好以下方面：

一是应当明确考核依据的资料数据范围，派设专人在考核之前就应当完成相关资料数据的收集与整理工作，并采取有效措施以避免考核资料的遗漏；二是派设专人负责对员工工作记录、考勤记录、工作业绩等考核数据的审核工作，并将统计数据进行认真的填写与录入。

2.采用完善的考核指标。在企业绩效考核中，还应当采用严谨、完善的考核指标，以尽量避免指标代表性不强、目标值设定不合理、各级考核指标脱节等问题。

一是企业应与员工共同确定考核指标，要求所采用的指标应当与员工的实际业绩水平相关联；二是企业应与员工协商确定绩效指标的目标指，以避免绩效目标落空，并在考核结束进行系统的总结分析，对不合理的绩效目标值加以修正。

3.选择合理的考核方法。目前，企业所采用的绩效考核主要有标尺考评法、纵向考评法、横向考评法、360度考评法、序列考评法、关键事件考评法等等。而每一种绩效考核的方法都有其各自的优缺点，应当加以合理的选择。

考核方法选择的基本原则是：一是考核方法应尽量将领导考核与群众考核相结合，多方面听取员工的意见；二是考核方法应坚持将平时考核与定期考核相结合；三是考核方法应注意将定性考核与定量考核相结合。通过以上方式，使绩效考核方法的应用能具备较高的信度与效度，能公平的鉴别出日常工作表现与业绩水平不同的员工。

4.加强考核人员的培训。加强对考核人员的培训，是提高企业绩效考核工作客观性、公正性的重要手段与措施。通过系统的培训，能有助于减少考核人员因受人际关系或主观情绪的影响，而导致绩效考核结果的失真问题。

首先，通过培训应当让考核人员认识到，绩效考核对企业及员工发展的重要意义，要求考核人员必须公正、客观的开展考核工作；其次，还应当让考核人员正确理解与应用相关的考核指标、考核依据，掌握并选用合适的考核方法，确保绩效考核工作的顺利进行；最后，通过培训还应当使考核人员深刻认识到，绩效考核过程中容易出现的问题及所带来的后果，以尽量避免宽严倾向、平均倾向、个人好恶问题的发生。

5.设置考核申诉程序。为保证绩效考核的公正与客观，并本着对企业、对员工负责任的态度，还应当在企业中建立起考核申诉的程序与渠道，以有效处理员工中认为考核不正确、不公平问题的申诉，从而促进企业绩效考核工作向着制度化与标准化方向迈进。

五、结语

良好的绩效考核制度，是现代化企业人力资源管理工作的核心要素，也是一个优秀企业经营管理的重要基础。针对当前企业绩效考核工作中所存在的问题与不足，我们应当采取有效的完善对策，以持续性对企业绩效管理文化加以改进，以此真正建立起一套科学、健全、公正、客观的，且符合企业自身发展的绩效考核机制，进而推动企业得以更好、更快的发展。

参考文献

[1]吴跃，辜晓平.基于目标管理的绩效考核[J].价值工程.2006（10）.

[2]姚裕群.人力资源开发与管理概论[M].北京：北京经济管理出版社.2003.