公司部门负责人精选(九篇)

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第1篇：公司部门负责人范文

1、安全保证体系：安全第一责任人——各部门安全第一责任人——公司小车班班长、投产电站本部区域负责人、公司工程建设专职负责人——投产电站现场负责人、工程建设现场负责人。按照安全保证体系的基本含义，该体系由公司、各部门、各层级的负责人组成。本着“党政工团”齐抓共管的原则，按照公司自上而下的行政管理脉络，确定方向，明确分工，履行安全职责。

（1）总经理为第一层；各部门部长（副部长）为第二层；第三层包括：小车班班长、投产电站区域负责人和工程建设专职负责人；第四层包括：投产电站现场负责人和工程建设项目主管。

（2）设置区域本部负责人和工程总负责人，作用在于在现场与部门负责人之间缓冲过渡，避免问题的过分集中。较大问题可以请示部门负责人研究决定。这一措施，既体现了分散，同时更重视集中，在人员有限、电站分散、覆盖范围广的实际情况下，这种分散集中的管理模式使得分散区域安全生产、安全施工等各项工作的顺利开展成为可能，也保证了全公司整体运作的安全、稳定、高效；

（3）由于公司发展阶段的不同，出现个别电站在地理位置孤立，规模较小的现象，如禹城、无棣等电站。对于这些规模较小的电站，合并起来，做为一个区域，在本部设置一名区域负责人管理。无棣电站只有一名运维人员，做为监督体系和保证体系的末端组成部分，既是电站设备运行维护的管理人员，也做为电站安全负责人。

（4）根据冠县实际情况，使用当地工作能力较强的政府内退人员担任现场负责人，负责运维人员管理、与地方政府和所在企业沟通协调；即墨、城阳划在一起做为青岛区域电站，设置公司正式职工一名，做为青岛区域现场负责人。现场负责人配合相应本部负责人共同管理所辖区域；无棣、禹城电站均指定一名负责人，由本部区域负责人直接领导；通过上述措施，理顺了人员管理关系，填补了公司安全管理体系的漏洞，提高了工作效率。

2、体系中，存在较多兼职情况，同一个人，在安全工作中既是管理者又是监督者，按照火电来讲，这是不符合规定的，但就太阳能公司生产经营方式而言，重点要考虑人员成本和维护成本。为保证体系的健全，各项工作还能够顺利开展，同时还要尽量控制运营成本，结合公司实际情况，只能采用这种分散集中的管理模式来运作。目前，这种模式运转情况良好，已逐步走上正轨。

二、组织管理和技术管理

1、组织管理领导班子：包括总经理（兼管生产）1人、副总经理1人、总会计师1人，部长/副部长5人，另在工程技术部设置安全主管一人。总经理是公司安全生产、安全施工第一责任人，兼管生产运营工作，是公司五个职能部门直管领导；副总经理一人，全权代表公司处理前期规划、项目核准、能源管理协议、工程基建、项目招标、合同审查、工程概预算控制等事务性工作，侧重于规划管理；总会计师一人，负责公司财务、审计等各项工作；各部门负责人作为本部门安全第一责任人，全面负责本部门包括安全在内的各项管理工作。工程技术部情况相对复杂，包括部长在内，现有员工10人。在管理上除上述内容外，另需说明：

（1）对运营电站，根据个人情况，在指标、节能、设备、培训、安全等方面的管理工作都做了明确分工，界定岗位职责；

（2）按地理位置划分的各区域电站（无棣、禹城除外）；本部负责人对管辖区域同时负有安全监督管理和生产运营管理的权力；生产上对应电站负责人，安全上对应电站兼职安全员；

（3）专门设置工程建设负责人一名，在建项目施工现场分别设置单个项目负责人一名；在工程建设和安全管理上，各单个项目负责人（或称项目主管）接受工程专职负责人的统一领导；

（4）工程技术部所有人员统一由部门负责人协调指挥；

（5）通过电话联系的方式，由各个区域负责人组织完成每天的班前会、班后会等各项班组安全生产管理工作，并做好记录；通过网络平台，开展班组安全活动。

2、技术管理电站运维人员，既负责运行维护又负责安全管理，执行运维管控一体化管理模式。

（1）所有运维人员均挂靠劳务派遣公司，与派遣公司签订生产安全协议，并与工程总包方签订施工安全协议；

（2）监督人资部定期对运维人员进行体检；

（3）通过对自查，制定公司“两措”计划，并将部分重点问题分类后列入“问题库”做为重点整改项目；

（4）由区域负责人定期对所辖区域内运维人员组织安全知识和专业技能培训，定期完成考问讲解、技术问答工作；

（5）对各个电站进行危险点分析，采取措施进行风险防控；

（6）灵活运用“两票管理”和“三讲一落实”制度，制定电站运维人员操作规定，重要操作，必须请示上级；

（7）因为没有定期试验和轮换的设备，将“两票三制”改为“两票两制”；

（8）目前电站没有重大危险源，已将相对危险设备做为重要危险源管理；

（9）编制统一的光伏电站检查标准，做为日常工作和定期检查的依据；

（10）按照要求开展6S管理、标准化管理、并网安评等工作。

三、取得效果

第2篇：公司部门负责人范文

一、目的

加强公司对流程的控制及管理，确保公司各项工作，规范、高效、顺畅运行，提升组织绩效。

二、流程管理原则

目标清晰：流程管理是业务管理的重要环节，公司及部门每年都必须制定清晰的流程管理目标和计划；年度流程管理目标的执行情况纳入各部门年度绩效考核中。

职责明确：任何流程，都必须有主负责人，主负责人是整个流程管理的终极责任人

严格执行：对于任何确定好的流程，所有人必须严格按照流程执行；

不断更新：对于任何流程，都要不断精进，流程实施过程中遇到问题，立刻反馈，充分讨论；

三、流程主体

流程归口部门：行政人事部

职责：制定公司流程管理制度；推动公司流程优化；协调流程间的边界；所有流程归档管理；年度流程目标及计划收集及执行情况监督。

流程责任部门：各业务部门

职责：负责流程的新建、变更编制；组织流程评审并培训；并严格执行流程；监督所负责流程的运行效果，提出或根据流程执行反馈意见不断优化流程。

流程协作者：流程小组

职责：为流程编制提供协助和专业意见，参与流程评审。

四、流程管理内容

1.计划

每年年初，公司及各部门根据实际业务发展情况，制定本年度流程管理目标和计划，计划包括但不限于流程新建、流程优化、流程废弃、流程培训几方面，每一部分的内容必须有可量化的指标；各部门流程管理计划经总经理审批后，交行政人事部存档。公司层面年度流程管理目标和计划，由行政人事部负责组织讨论、定稿、审核、。公司所有流程管理目标和计划，由行政人事部保存，并共享给各部门知晓。

在年度计划之外，在实际业务运行过程中，有流程不清晰之处，向流程负责部门负责人反馈，由负责部门评估是否要新建流程，并制定具体的计划，交行政人事处备案；对于无法界定具体归属的流程，可向行政人事部反馈，由行政人事部组织讨论，流程小组协助，并落实到具体部门进行新建；

2. 编制

各部门根据年度流程计划，实施流程新建或变更的编制；流程必须内容清晰、结构科学、根据实际业务特点，兼顾合规与效率，依据闭环原则，按公司流程统一格式编制。公司流程统一格式由流程小组制定并依据流程管理的精细度不断更新。

3.评审及

各部门内部的流程（不涉及到跨部门沟通的），编制完成并经部门负责人审批之后，由总经理审核，审核完成后交行政人事部统一。

涉及到跨部门沟通的流程，流程负责部门编制完成之后，需经过评审，完成之后交行政人事部。评审由流程主负责人组织，参与人员包括但不限于：流程相关所有业务部门负责人及相关人员（由各部门负责人决定）、流程小组成员、行政人事部负责人、公司体系负责人、总经理。

流程废弃的评审流程同上。

4.流程培训

流程之后，各部门将流程更新到本部门手册中，并组织培训，保证流程各相关人员都能理解流程执行应达到的效果、流程运行的规范步骤和流程考核的指标，以确保流程运行后能达到流程要求的效果，流程培训必须按照公司培训管理要求，向行政人事部提交培训签到表及考核记录表。

5.流程执行监督

所有在运行的流程，都必须由具体部门、具体人负责，流程的主负责人对于流程运行的规范性及有效性进行监督，并负有终极责任，对于不按流程操作的行为遵循善意提醒、真诚帮助、如何反馈、问题导向的原则处理，在充分沟通情况下，仍然不按照流程操作者，视为严重违纪处理。

流程运行的过程中，有不清晰、不合理之处，所有人均有义务向流程所有者反馈，流程所有者在一周之内对反馈问题提出处理方案。

第3篇：公司部门负责人范文

预算管理就是指对预算编制、预算执行、预算控制、预算调整与预算分析考评等整个过程的管理。

二、联合利农科技有限公司预算管理的现状及存在问题

(一)预算管理组织架构体系不建全

公司单纯认为预算是财务部门的事情,各部门只用报各项费用数据即可。没有全员参与的意识,各部门没有专员来跟进日常预算的执行情况,有的是部门经理自己,有的是部门文员,随意性很大。在编制预算费用时候,分管部门的副总为了不让费用超预算,拿到最后的预算考核分数,可能多报预算,公司的总经理不可能事事具察,财务部预算专员的权利有限,对预算中出现的问题不能做到很好的协调处理,财务总监和其他部门的沟通也无法做到经常性和有效性,这样的结果是导致非但不能通过预算控制费用,反而使支出显得“合情合理”,因为“预算会议通过了”。

(二)预算参与人员没有经过较系统培训

公司预算参与人员除了部门负责人外,有的是安排部门文员来跟进。这部分人员(包括部门负责人)都没有进行系统培训。在预算编制过程中问题较多,经常出现较大漏洞。比如:用工时推算工人需求人数的计算方法存在漏洞;费用归类有的归入无效消耗,有的归入低值易耗品开支等。仓储部在登记其他出库时把本该计入固定资产的项目费用化,而且整个预算编制、执行、考核等都没有一个标准规范性文件给各部门来参考执行。

(三)预算管理制度流程不清晰,有待规范

(1)公司预算控制流程上缺乏一个具有权威性的规章制度来对预算控制执行加以规范,使得预算管理人员没有一个可供遵循的标准,从而影响预算管理机制的有效运行。如:费用开支是否超出预算,可能因为费用归类问题,之前预算到其它科目,而财务审核又归入另一科目,以致造成有一部份项目出现超预算开支,而另外一些项目却有预算无开支。(2)财务部在审核预算时,因为没有权限,超支无论大小、类型都要呈报给财务副总审批。有的采购可能因为是生产急需,部门领导就直接拿去给总裁批了就执行。这就造成预算监控、预算调整十分混乱。

三、己女进联合利农有限公司预算管理的建议

(一)完善预算管理组织体系

建立起从“公司高层”中层部门负责人“基层部门预算员”的三层组织架构体系,明确各架构人员的分工与责任,充分调动各部门在预算管理中的主动性。财务部门在预算管理中只是一个具体的监督执行部门,主要发挥督促和指导各部门预算工作的作用。公司高层人员在预算管理工作中的职责是对下属部门的预算负责。确定各部门在编制预算时提出的相关指标是否合理,费用开支是否必需,是否与公司的预算管理目标一致;协调确定相关部门在一些模糊费用或权责发生时的责任归属。中层部门负责人在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。清楚每项预算开支的来龙去脉,在日常预算执行过程中自主进行监督,并对出现的预算差异做出合理解释。基层部门预算员在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。辅助中层部门负责人编制预算,并对日常开支情况及时汇总跟进,及时将预算执行情况第一时间反映给部门负责人,使预算控制从基层部门就开始。

(二)加强预算参与人员的培训

预算参与人员的培训应当针对不同架构人员进行不同要求的培训。针对公司高层,主要是针对预算管理目标、预算管理的流程、预算的执行控制过程、预算的指标对整个预算的影响方面进行培训;针对公司中层部门负责人,就要针对该部门的预算编制、费用开支项目归类等,以及如何及时进行预算控制进行全面详细培训;针对基层部门预算员,不但要培训前述中层部门负责人的内容,还要特别针对各表格如何填写,日常工作中如何辅助部门负责人进行预算控制方面进行培训。

(三)确定合理预算指标提高预算编制的可靠性

第4篇：公司部门负责人范文

一、 活动目的：为了让员工更加熟悉公司现有的业务和资源;了解公司其他

部门的日常工作;增强部门与部门间，同事与同事间的沟通、交流与合作;加强公司凝聚力;提高工作效率和员工的积极性;同时布置公司下半年的工作任务，携手并进，为完成最终的目标而努力。

二、 活动主题：“敞开胸怀，自由奔放”

三、 活动时间：2007年X月XX日下午X点：

四、 活动地点：(附近酒店会议室)

五、 活动参与主题：XXX全体员工

六、 活动主持：XX为主，各部门领导轮番上场

七、 活动形式：培训+互动游戏

八、 活动方案：(共分两个部分，共约4个小时左右)

前奏：(时间约30分钟)

老板布本次活动的意义，介绍公司情况，介绍各部门情况及负责人，同时公布下半年工作目标和工作计划。下面的时间交给各部门负责人。

各部门负责人轮番登台介绍本部门成员，最好以此种方式，比如：“这是客户部最具有活力的美女-XX”，然后XX登台跟大家打招呼，用最幽默最具代表性的语言自我介绍，包括工作职责，兴趣爱好等，目的是让大家对自己留下深刻印象。部门成员全部介绍完毕后，负责人描述本部门工作职责，日常工作情况，结合成员展开，同时找出最能代表本部门工作情况或未来期望的词语或句子作为本部门的代号(此代号可以作为互动游戏中口号)。

第一部分：培训(每个部门时间控制在15分钟，Q&A阶段控制在2分钟，中间有10分钟休息时间，共计2小时30分钟)

所需物料：投影仪、投影幕、摄像机、照相机、音响系统、合适的背景音乐。 培训师：各部门负责人或代表，本部门员工可以作为有效的补充

流程：各部门负责人结合本部门工作内容、工作范围和主要产品，为公司员工培训。

客户部：

媒介部：

设计部：

策划部：

第5篇：公司部门负责人范文

我们公司作为中远集团所属的国有大型航运企业，在抓好航运主业同时，根据自身优势和特点，积极发展陆上产业，先后投资成立了包括工业、房地产、通讯导航、船舶修理、贸易、旅游、餐饮等行业的二十多家子公司，从业会计人员150余人。近几年来，针对陆上产业迅速发展的状况，我公司一直在积极探索对下属单位科学、有效的财务管理模式，基层单位财务负责人委派制即是我公司在这方面做出的大胆尝试。为成功推行这一机制，我们专门制订了基层单位财务负责人委派制管理办法，具体规定：由公司人事和财务部门共同研究派出财务负责人，并负责派出人员的考核和续解聘工作，派出人员待遇由派入单位根据本单位标准负责发放，由公司对派出人员实行定期或不定期轮换等。

实行基层单位财务负责人委派制以来，大部分派出人员在岗位上忠于职守，认真负责，严格把关，不断完善会计核算办法，制订了一些行之有效的财务规章制度，在企业的会计基础工作、成本控制和财务监督中发挥了积极的作用，使各单位的会计工作质量有了很大的提高。但另一方面，由于派出人员素质和业务水平参差不齐，派出制度本身也存在不完善之处，以及企业经营环境必须面对的诸多困难等原因，财务负责人委派制并没有发挥出应有的作用，有的单位会计工作水平仍然不高，会计核算不规范，个别单位还存在财务违规现象。委派制之所以没有达到预期的效果，我们经过认真总结、探讨，认为原因主要有以下几个方面：

一、公司对委派人员的管理机构不明确，委派人员隶属关系不清

我公司在对委派人员的管理上，未设立专门的机构，而是由公司财务部门和人事部门共同管理。这样，对基层单位来说，与以前的母公司职能部门分管机制并没有什么不同，而且两个部门在分工上不是很明确，容易造成管理上的真空。委派到基层单位的财务负责人虽然在名义上属于公司，但由于公司平时对其缺乏直接的管理，因此，财务负责人在被委派单位，更多地表现为受该单位企业负责人的领导。从试行两年多的情况来看，公司人事、财务部门平时忙于自身业务，很难做到对派出人员随时进行跟踪管理，难以全面了解派出人员的工作效果，对他们的考核仍然局限于财务审计检查情况和听取派出单位的反映。和委派制实施前比较，管理力度没有明显加大，派出人员并没有感觉到派出后隶属公司编制的归属感和使命感。

二、公司对委派人员的管理缺乏配套的制度和措施保证

我公司实施委派制比较仓促，委派制管理办法侧重于界定公司、委派人员、被委派单位的权利、职责和义务，对委派人员到任后相配套的制度、管理措施不到位，仍然沿用以前公司对基层单位的财务管理方法。因此，公司虽然要求委派的财务负责人遵守重大事项报告制度，也多次召集基层单位财务负责人专题会来了解和布置工作，并在两年的时间内对派出人员进行了一次大范围轮换和不间断的个别调整，但由于没有必要的制度保证和具有实际操作性的管理规程，公司一直没能组织对委派人员进行全面系统的考核、评价，也没有按照规定针对派出人员工作情况兑现奖惩。这样，配套的制度没有完善，原有的制度难以落实，就难以发挥委派制度的激励和约束机制。根据公司委派制的规定，委派人员要承担比其他人员多得多的责任和义务，但制度上却没有明确给予其与风险相对应的待遇，委派人员感觉干多干少、干好干坏都一样，严格照章办事还不如做个老好人，结果在客观上形成了委派人员一派了事、工作照旧的被动局面。

三、对委派人员在被委派单位的身份没有明确、科学的定位

从形式上看，基层单位企业负责人和财务负责人的身份都是由公司直接任命，代表公司行使管理权。公司赋予了企业负责人经营权、人事权等权力，却没有赋予财务负责人与其行使财务监督职能相适应的权力。这样，在被委派单位中，财务负责人受企业负责人领导，权力与企业负责人任命的其他部门负责人的等同，他们就很难去约束和监督其他部门的工作。同时，由于委派人员身份特殊，代表公司行使对企业的财务监督职能，这无形中就把他们推到了企业的对立面，使委派人员在被委派单位陷入了非常孤立被动的局面，造成财务负责人委派制在“管”与“用”有脱节，与公司“统管统派”的管理思想相矛盾。

四、委派人员在工资、福利待遇方面有后顾之忧

委派人员虽然在编制上属于公司，但他们的工资、福利仍然由派入单位按照本单位标准负责发放。这样，委派人员的报酬仍主要取决于企业负责人对其工作的认可，和派入单位的经济效益息息相关，这就使委派人员在开展正常工作时有后顾之忧，在约束制止不规范会计行为的同时要冒着牺牲个人利益的风险，严重影响了委派人员照章办事的工作态度，打击了工作积极性，难以发挥财务监督的独立性。

受以上原因影响，我公司基层单位财务负责人委派制的作用并未完全发挥。为能充分利用会计委派制的制度优势，我公司正在着手对目前的制度进行进一步改革。张佑才同志在《全面加强会计管理》一文别指出，要加强会计委派制的后续管理，“确保委派人员的职责到位，切不可一派了之，撒手不管”。根据这一指导思想，我们认为可以从以下几方面来完善我们公司的基层单位财务负责人委派到：

一、成立专门的管理机构，对口管理委派到基层单位的财务负责人。根据我公司实际，可以赋予公司陆产管理部门对基层单位的人事、财务管理权，使其成为委派人员的对口管理部门，负责对派出人员进行管理。具体职责为：负责研究、选定对各基层单位的委派人员，组织安排委派人员的业务培训和学习；定期召集委派人员专题会议，听取委派人员的述职报告，研究解决委派人员工作中的疑难问题，及时向公司领导汇报反映各单位有关问题；帮助委派人员建立正常财务监督的工作环境，保护派出人员的合法权益；跟踪调查了解派出人员适岗情况，按规定组织有关部门进行定期考核，提出奖惩和续聘、解聘建议。

二、赋予委派人员与职责相匹配的权力

对于委派人员在派入单位的身份、定位，公司应在制度上给予明确。为了突出公司委派和监督职能，便于委派人员顺利行使监督职能，根据我公司实际情况，以“财务总监”的名义委派比较合适。规定财务总监属于派入单位领导班子成员，地位高于一般部门负责人，全面负责派入单位的财务会计工作，参与派入单位财务活动的决策和组织实施，有权制止单位财务违规行为，在服务于所在单位生产经营的同时对公司负责，对所在单位领导执意要办的财务违规行为直接向公司汇报，使派出制真正起到监督作用。

三、在工资、福利待遇等方面给予保障

为了保证委派人员工作的独立性，他们的待遇必须与派入单位脱钩，由公司负责统一考核发放。可以根据派入单位会计核算复杂程度以及工作量、工作难度不同，对派入单位划分不同档次，确定基本工资和考核系数，再根据实际工作考核情况发放奖金。这样，委派人员待遇和所在单位档次挂钩，公司将业务素质好、工作能力强的派往工作复杂和难度大的单位，享受较高的待遇，一方面可以体现按劳分配的原则，同时可以在委派人员之间形成一种优胜劣汰的竞争机制，激发所有委派人员的工作积极性。

四、建立、健全与委派制配套的制度措施

委派制要落到实处、收到成效，必须不断地加强制度建设，健全机制，提供保障。需要制订的制度应主要包括以下几项：

1.资格确认制度。委派人员必须符合《会计法》规定的任职资格，德才兼备，具备较高的业务素质和政治素质，经委派人员管理机构按有关程序考核确认后，才能报公司领导批准其委派资格。

2.业绩考核制度。由委派人员管理机构制订科学的考核办法，对委派人员进行定期考核，可分为日常考核和年度考核，年度考核后必须形成书面考核结论，对委派人员的工作业绩作定性评价，并以此作为对其奖惩和续聘、解聘的依据。

3.奖惩制度。由委派人员管理机构制订明确的奖励条例，严格按照考核结果和财务、审计情况对委派人员进行奖惩。考核不合格及财务审计发现问题的，要根据规定分别给予不予续聘、解聘、下岗或经济处罚，表现出色的进行提拔或进行精神、物质奖励。这样，在制度上就能够体现出委派制的严肃性，使委派人员在工作中感到有压力，有危机感，自觉按照应承担的责任开展工作。

4.报告制度。具体可分为定期报告制度和重大事项报告制度。定期报告制规定委派人员按季或半年向委派人员管理机构作书面报告；重大事项报告制规定委派人员对所在单位发生的重大问题必须及时报告。委派人员管理机构针对报告中反映的问题及请示，应根据情况及时作出口头或书面答复。对委派人员知情不报或故意隐瞒、遮掩的，委派人员管理机构应根据有关规定严厉处罚。

5.述职制度。委派人员在年度终了或离职时，要向委派人员管理机构详细报告工作情况。述职报告经派入单位企业负责人和委派人员管理机构签署意见后存入本人业务档案。

6.培训制度。委派人员的素质是决定委派制成功与否的关健，委派人员作为派入单位的高级财务管理人员，责任重大，必须具备过硬的业务素质和较高的思想道德水平。因此，公司应根据实际需要，采取多种培训形式，有计划、有组织地对委派人员进行专业技能和职业道德培训，促使委派人员积极加强学习，更新知识，提高业务素质。

7.轮换制度。对于委派到各单位的财务负责人，委派人员管理机构在考虑业务连续的前提下，必须进行定期轮换或不定期的调整。这是保证委派制富于生命力的关键所在。

五、保证委派制相关制度的落实、实施。

第6篇：公司部门负责人范文

为了加强庐山玖合旅游开发有限责任公司（以下简称“公司”）资产管理，明确资产管理责任，确保资产管理的完整性，现就资产管理责任约定如下：

一、资产管理的原则：

“谁主管、谁负责，谁使用、谁负责”的原则，财务部为公司资产管理的统一归口部门。公司总经理为资产管理第一责任人，使用部门第一负责人为部门资产管理的第一责任人。

二、资产管理相关制度

1、《财务管理运营手册》。

三、资产管理相关规定

1、新入职的部门第一负责人离任职，由财务部牵头，进行资产书面交接，分清责任。如有人员变动，财务部不进行盘点，责任在财务部，财务部要求盘点，使用部门不配合，责任在使用部门。不盘点交接，不进行工资结算和绩效工资返还。

2、每月、每季、每半年度、年度固定时间的盘点工作，由财务部牵头，使用部门配合对固定资产、低值易耗品、商品、吧台、二级仓库、物料用品进行盘点，计算时定额损耗率，超出标准的，由第一责任人的计算责任承担金额，在每月工资中代扣，并进行盘点数量的更新。

3、自行离职的第一负责人，由财务部和使用部门共同进行盘点，对其中存在的问题要进行处理，并及时更新资产盘点表。

4、资产如有报损或坏账的，应查明原因，分清责任，及时办理书面审批手续，并且及时更新账务。

6、如有部门员工人为原因损坏，盗窃等，按资产管理要求的金额赔偿损失。

7、部门之间调拨资产，也应办理资产调拨手续，得到审批后，及时到财务办理账务调拨手续。

8、业务经理、营销部门负责人，还需对应收账款担保情况进行清理，不结清担保金额不进行工资结算，并且对担保金额承担连续无限连带责任担保。

四、以上作为公司与使用部门资产管理约定，本责任书一式两份。

甲方（公司盖章）： 乙方（使用部门负责人）：

日期：日期：

固定资产管理责任书21、固定资产是指单位价值2000元，使用1年以上的物资设备；项目部固定资产实行归口管理，财务部负责金额管理，综合部负责实物管理，确保帐物相符，管理规范。

2、各部门对使用中的固定资产要加强管理，严格按照操作规程使用、保管、维护，使设备性能始终保持良好状态；人为原因造成损坏或丢失，视情节轻重和设备价值，对责任人给予相应处罚。

3、购置固定资产需由各部门向综合办公室提交购置计划，经党政会签后，综合部负责采购。

第7篇：公司部门负责人范文

分厂(车间)：

编号

检修设备名称

检修项目负责人

检修施工单位

检修安全负责人

检修内容：

危害辩识：

检修项目负责人签字：

年

月

日

工艺安全措施：

设备使用单位负责设备的隔离、清洗、置换，合格后交出；

与设备内安全有联系的阀门、管线加盲板隔离，列出盲板清单，并落实拆装盲板责任人；

设备打开通风孔进行自然通风，温度适宜人员作业；

补充安全措施：

设备使用单位负责人确认：

检修项目负责人确认：

年

月

日

电器安全措施：

检修设备上的电器电源，确认可靠断电，确认无电后开关处挂“禁止合闸”标志牌或加锁；

检修工作完成后，检修项目负责人确认人员撤离后方可送电，进行试车；

补充安全措施：

电工签字：

断电时间：

年

月

日

时

分

检修作业安全措施：

检修前，设备使用单位对检修作业人员进行安全教育、检修方案交底，设立相应的安全标志；

涉及其他作业安全，办理相应的票证（临时用电、高处、动火、动土、断路、吊装、抽堵盲板、受限空间）；

对检修使用的各种工器具进行检查，手持式、移动式电器工器具配有漏点保护装置；

按规定正确穿戴劳动保护用品，特种作业持证上岗；

交叉作业采取相应的防护措施；

补充安全措施：

检修安全负责人签字：

年

月

日

分厂（车间）

审

批

年

月

日

设备管理

部门审批

年

月

日

公司领导

审

批

年

月

日

说明：非厂管设备小修由分厂（车间）审批

特殊、重点项目及特种设备检修报请分管领导审批

通知送电人（签名）

送电时间：

年

月

日

时

分

送电电工（签名）：

完工验收

检修项目负责人签字：

年

月

第8篇：公司部门负责人范文

姓名

 

性别

 

部门

 

报到时间

 

监交人员

 

交接人员

 

离职类型

 

应聘来源

 

 

经办部门

经办事项

承办人

办理情况

经办人签字

1

行政部

考勤日期

考勤员

 

 

2

离岗部门

工作交接

部门负责人

 

 

3

行政部

图书、资料、文具

专管人员

 

 

4

行政部

固定资产

行政部负责人

 

 

5

财务中心

欠款

财务部负责人

 

 

6

行政人事部

离职人员违约金

行政部负责人

 

 

7

财务部

薪资结算

财务部负责人

 

 

部门意见

部门负责人签字：                 日期：

行政人事部意见

 

 

人事部签字：                    日期：

公司分管领导意见

 

分管领导签字：                  日期：

总经理意见

 

 

总经理签字：                    日期：

  辞职书模板 公司领导：

本人因           本人因                                              原因，特申请离职。请批准！

此致！

                               

                         签字：             日期：

部门负责人意见：

 

                         签字：             日期：

行政人事部意见：

 

                         签字：             日期：

分管领导意见：

 

                         签字：             日期：

总经理意见：

 

                         签字：             日期：

离职审批表

个人信息

姓 名

 

部 门

 

性别

 

入职日期

 

岗 位

 

职 务

 

学历

 

离职申请时间

 

毕业院校

 

毕业时间

 

合同截止日期

 

员工类别

 职员  职工  临时工 返聘人员

员工来源

社会招聘   毕业生分配

离职审批

部门

意见

1、离职归类：

合同期满部门提出不续签               合同期满个人提出不续签 

合同期内部门劝退                     合同期内个人提出离职 

自动离职       试用期不合格        自然减员     其他：                       

2、离职原因说明：                                                                    

                                                                                     

3、员工类别： 管理干部     员工

部门审批意见：

 

 

签名：                    日期：

行政人事部

意见

离职归类： 流失      淘汰       其它

审批意见：

 

 

 

签名：                    日期：

分管领导

意见

 

 

 

签名：                    日期：

总经理

意见

 

                                     

 

签名：                    日期：

离 职 证 明

甲方：(单位名称)

乙方： 身份证号：

乙方原为甲方 (部门)的 (职务)，于 年 月 日经双方协商一致解除劳动合同。甲乙双方确认终止劳动关系。

双方现已就经济补偿金及劳动关系存续期间的所有问题达成一致，并已一次性结清。同时，甲方已为乙方办妥离职手续。

特此证明。

甲方(签章)： 乙方签字：

甲方代表签字：

第9篇：公司部门负责人范文

关键词：现代企业 财务负责人 特殊属性 打造策略

众所周知，财务负责人的概念是这样的：一般由总会计师或财务总监担任，全面负责公司的财务管理、会计核算与监督工作。严格的说必须有会计师资格的人才能胜任，且从事会计工作多年，经验丰富，有一定的管理能力，参与公司重大事项及生产经营决策。实际工作中，财务负责人的工作是繁杂的，不仅要编制报表；制定制度；进行会计核算；规范资产管理；审慎进行税务处理；实行内部控制，而且要做好全面预算；融资活动；资金管理；产品定价；成本控制等等。更高层次的财务负责人还要规划好财务战略；资本运营；绩效考核；创造企业价值。

当财务的门槛比较低，做一个优秀的财务人员却实实在在不容易，要做一个优秀的财务负责人就更不容易。现代企业的财务负责人是一个需要特质的角色、职业，如何打造成一名优秀的现代企业财务负责人，应具备怎样的素质，下面就此分析：

一、优秀的现代企业财务负责人应具备的素质

（一）良好的品德

古人云：立业先立德，做事先做人。做任何事情，都是从做人开始的，对人的要求，无不以做人为本。要成为优秀的财务负责人也应如此，尊重他人，宽以待人，恪守原则，有正确的职业目标，遵守会计法律法规，具备敬业精神，勤奋踏实，不断追求创新，自觉学习；对企业忠诚，保守企业的财务商业机密，自觉维护企业形象，为企业出谋划策。

（二）拥有丰富的知识

现代社会，知识是一项重要的资本。优秀财务负责人的知识不仅要具备广而深的财会专业知识，这里的专业知识包括财务管理、会计实务、经济法等；同时还应该掌握包括审计、税务、投融资活动、股票、基金、法律、本企业的生产技术基本知识、业务活动、营销知识、谈判技能、公司治理等，形成“T”型的知识结构。

（三）权威的综合管理能力

优秀财务负责人要具备权威的综合管理能力，包括创新能力，预测决策能力，分析判断能力等。创新能力体现在财务工作中要运用新知识、新技能指导工作，不能墨守成规，一成不变。预测决策能力、分析判断能力体现在企业需要财务部门对事项做出决策时，财务负责人要做出相对正确的分析判断，为决策层提供有依据、具有前瞻性的意见。

（四）良好的文字功底

现代企业需要编制财务制度，编写财务分析，进行各项工作的汇报，无不需要财务负责人有良好的文字功底。良好的文字功底不仅能把所想的很好的表达出来，而且还能提升财务负责人的工作效率

（五）柔性的沟通能力

优秀财务负责人需要练就八面玲珑的本领。这里所指的八面玲珑是指要讲究沟通协调的方式方法。一方面是内部沟通，另一方面是外部沟通，内部沟通指部门内部的沟通和部门之间的沟通。外部沟通包括与财政部门、税务部门、出资者、债权人、银行等，处理好这些关系，对企业来说至关重要。

（六）抗压性

优秀的现代企业财务负责人要承受巨大的工作量所带来的的压力，更要承担作为企业“管家”的一份责任所带来的压力，特别指出的是女财务负责人还要承担家庭所带来的压力。

（七）学习性

哲学家阿里士多德说的：每一天的太阳都是新的。学习是一种准备，机遇总是给有准备的人。随着国内外经济形势的不断变化，新矛盾，新问题层出不穷。要成为优秀的现代企业财务负责人必须不断的学习新知识，同时要带动本部门的员工共同学习，创造学习的良好氛围。

（八）严谨性

财务工作是一项很严谨的工作，财务体系、财务制度均具有严谨性。这就要求优秀的财务负责人需要自始自终练就严谨的工作态度和方式。

（九）加强团队建设

要成为优秀的财务负责人必须要打造出一支高效、团结、协作的财务团队。俗话说：独木不成林。笔者认为，构建优秀的财务团队可以从如下几个方面着手：

完善财务团队的薪酬制度，通过构建科学合理的激励机制来使财务人员产生积极向上的动力。

加强财务团队内部的沟通和交流，使团队内的各种矛盾能够得到及时解决，成员的各种意见能够得到及时反馈。

强化财务团队全体成员对整体目标的认识，通过加强财务团队的内部凝聚力来形成具有鲜明特色的财务团队文化体系。

二、结束语

要打造成一名优秀的现代企业财务负责人，需苦练基本技能，包括专业技能，如做好财务报告，预算、财务计划、管理财务运作；还要做好包括业务管理、外部交易、人际关系等。基于此，本文对现代企业财务负责人的基本要求进行了深入探讨，以期为相关工作者提供一些有益的参考和借鉴。

参考文献：

[1]李跃武.财务总监的基本素质[J].科技致富向导，2011（9）.

[2]陈卫东.财务经理在企业扮演角色探究[J].财经界，2014（7）.