工艺绩效考核方案精选(九篇)

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第1篇：工艺绩效考核方案范文

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、试用期内,尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别考核时间复核时间考核终定时间

年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

转正考核按公司招聘调配制度执行

晋升考核按公司内部晋升制度执行

注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核

分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核

职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

业绩考核约占70%50%40%

能力考核约占15%30%30%

态度考核约占15%20%30%

员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分

八、考核表

1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

等级特优秀优秀中等有待提高急需提高

考核总分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下

2、考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应，对比效应，平均化等)，考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数5%

优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数15%

中等人数：占本部门(分公司)员工总数65%

有待提高人数：约占本部门(分公司)员工总数10%

急需提高人数：约占本部门(分公司)员工总数5%

注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最后认定。

补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

十一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.

④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

第2篇：工艺绩效考核方案范文

关键词：化工企业工艺；安全技术；管理

1化工企业工艺安全技术管理的任务和意义

化工企业工艺安全技术管理主要包括技术规程制定、规程执行情况检查、生产技术改进、技术引进、技术组织措施和经验总结完善等方面的内容。化工企业工艺技术安全管理根据国家的相关法律法规和政策规定，依据化工企业的实际和企业生产的特点，建立健全企业安全生产工艺技术的技术标准、规章制度，重点是管好生产工艺技术规程，从而不断提高技术水平。化工企业安全技术管理工作的任务主要有三个方面：一是组织企业的技术工作，健全完善各项安全技术管理规定，维护好生产技术工作秩序，督促各部门严守规程进行生产，确保企业生产的安全正常进行；二是组织开展企业技术革新研究，推进技术创新进度，并负责新技术的推广使用，保证尽快把科研成果应用到生产上去；三是发挥企业员工的主观能动性和创造力，立足企业现有物质技术条件，不断总结经验，通过采用新技术、新工艺、新材料，提高产品质量，发展新品种。因此，化工企业必须加强和完善安全技术管理，不断进行技术改造，从而提高企业的经营绩效。

2化工企业工艺安全技术管理方法

2.1工艺设备质量保证

工艺设备质量是安全生产的保证，而质量保证是提高工艺设备本质安全水平的有效手段和具体措施。开展工艺质量保证工作的主要目的和意义在于及时辨识、预测和消除工艺设备在设计、选型、制造过程中设备本身的缺陷，从设备源头实现风险控制目的；同时优化组合管理资源，修复和弥补工艺设备前半段生命周期中存在的管理偏差和管理漏洞，消除因管理不善引发的设备缺陷以及随之产生的风险，并持续改进，以确保工艺设备运行时保持良好状态和高可靠度，提高设备后期管理的效率。

2.2工艺安全技术的收集与采集

企业应从信息收集内容和制度上为信息的完善提供保障，认真组织收集工艺设计信息、设备设计信息、工艺危害物料信息、安全信息、运行过程信息。

2.3工艺安全技术的分析与应用

在工艺安全技术收集完善之后，对收集的内容进行筛选、分析与评价。生产中，各专业部门指定专人核查相应的信息是否及时沟通，保证工艺安全技术信息更新为最新，提醒现场人员使用最新的工艺安全技术。相关的安全信息充分应用于制度标准、操作规程、应急预案、检修方案的制定以及工艺安全分析、变更管理、员工培训的实施等；按照物料安全技术说明书要求储存、使用、处理各类危险物料，员工了解与其岗位相关的危害物料的危害和防护要求，操作过程中正确使用防护设施，危险化学品应在现场张贴明显的安全标簽；设备的运行、维修、检测等信息得到有效应用，能为设备管理提供明确的标准。

2.4艺安全技术数据的动态维护与管理

对于企业的工艺安全技术数据信息，应明确专人负责信息管理、维护和更新，对变更后相应的工艺安全技术（连带变更）应及时进行更新。工艺安全技术信息，如PID图、工艺装置内介质的技术参数必须与实际操作及生产现场保持一致，以便在工艺安全技术参数发生偏离时给员工以正确的指导，避免危害的产生。对变更项目的工艺安全技术及时进行更新，包括存放在不同地点且可能使用的同一类信息，这样才能避免过时工艺安全技术的误用。

2.5加大安全生产管理投入

安全生产管理涉及到企业的方方面面，要把安全生产贯彻到位，全面实现安全生产，必须保证充足的资源投入。一是要做好技术革新，根据企业具体生产要求，及时更新生产设备，加设必要的安全措施。二是要保证人员的教育培训投入，定期组织管理人员、生产人员、技术人员进行安全生产培训。三是做好设备维护、保养工作，发现故障及时修复，保证设备状况正常稳定。

2.6建立与安全生产相结合的绩效考核体系

企业要将安全生产作为日常绩效考核的一项重要内容，根据工作职责和内容，明确企业每一个岗位的安全生产工作要求，将每一个员工安全生产情况纳入绩效考核范围之内，与个人经济收入相挂钩。同时加大考核力度，全面检查职工在日常工作中安全生产制度执行情况，及时纠正、规范员工行为。

3化工工艺安全管理发展展望

化工工艺安全管理的发展并非一朝一夕的事情，可谓是任重而道远。但是在未来的发展中，只要我们把握好原则，按照具体的制定好的方法措施来执行，把各个方案都执行到位，加强管理监察的力度，那么化工工艺安全管理的发展还是可以期待的。但是在发展的过程中，随着新科技的不断发展，许多化工工艺也必将进人一个高速更新的节奏，因此我们的相关安全管理设施和具体措施也并非能够保持一层不变而永葆工艺安全的，而是需要根据化工工艺在发展中出现的新态势和新情况，对安全管理的具体措施和方案进行相应的调整，只有做到与时俱进，那么化工工艺安全管理才能够有发展的未来。

总之，化工工艺流程中的安全对于产品的产出、企业的效益和发展有着不可替代的作用，因此化工工艺生产中的安全管理工作在每一个化工企业或者单位中都是不可或缺的，也是需要我们时刻关注、不断革新的一大模块，因此需要进一步加强对其的研究。

作者：王宝利

参考文献： 

[1]龙才.化工企业风险监控与安全管理预警技术分析[J].石化技术，2015，12：254-255. 

第3篇：工艺绩效考核方案范文

【关键词】工厂化检修；精益化管理；提升措施

引言

工厂化检修指采取轮换方式将待检修设备轮换下来，运至检修基地，通过对设备进行全面的检修或改造，达到“修旧如新”，循环利用的目的。当前，为建设“大检修”现代运维检修体系，辽宁、天津、重庆等省市电网企业，先后成立工厂化检修基地，探索对变电设备进行统一解体检修。工厂化检修作为新的生产模式，亟待植入先进管理理念，以达到组织目标，提升检修效能，实现管理方向与“大检修”发展方向的高度一致。

湖北省电力公司于2010年在宜昌试点建设工厂化检修基地，2011年正式开展工厂化检修生产。3年来，宜昌工厂化检修基地在实体运作的基础上，以精益化管理理念率先创建工厂化检修管理体系，从管理措施、技术措施等方面，提升工厂化检修精益化管理水平。宜昌工厂化检修发展迅速，其产品应用于220kV小雁溪、楼子河、郭家岗、猇亭、等宜昌主网枢纽变电站，衍射使用到荆州、荆门等鄂西电网，提高了供电可靠性和设备利用率，降低了安全风险，缩短了电网的停电时间，提高了检修质量和效率。

1 明确精益化管理目标

精益管理是美国麻省理工学院对“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉，其内涵是以最优的工作质量，最高的管理效率，最大限度地发挥资源的使用价值，消除一切浪费，不断优化、持续改进，实现企业经济效益和社会效益的最大化[1]。工厂化检修精益化管理的首要措施是明确管理目标：

（1）降低安全风险。减少邻近带电体作业触电、施工机械伤害、工器具和材料搬运安全伤害、高空坠落伤害等安全风险[2]。

（2）提高供电可靠性。压缩检修及调试时间，避免检修过程中因备品备件临时增补等造成的工作延期。大幅减少现场有效工作时间，提高设备可用系数。

（3）提高检修质量。在备品备件储备充分的情况下，进行不受停电时间等限制的检修。在标准工装上调校设备，提高调校质量。检修工艺遵守工艺流程和标准，保证检修质量。

（4）减少检修成本。现场工序大幅简化，人员数量减少。基地实行流水线批量作业，提高专业化程度，人员、器具有效利用。备品备件统一采购保管，避免现场检修浪费。总体节约成本，提高设备检修效率。

（5）提升检修人员素质。发挥检修基地实战培训作用，检修人员技能实操培训率大幅提升，技能鉴定、职称评定通过率大幅提升。

（6）改善检修环境。在基地内完成设备的清洗、解体，现场仅进行拆卸。大部分工作在室内完成，专业人员工作环境有效改善。

运维部：归口管理部门。负责组织检修制度及规范的制定、管理流程的编制、检修计划的平衡、计划资金的落实、确认备品备件的购买方案、检修工作协调以及检修过程监督等工作。

检修试验工区：直属单位。协助运维部制定与落实检修制度，编制与落实管理流程，编制检修工作中技术标准细则；审核隔离开关工厂化检修方案，合理安排检修计划并上报；稽查基地安全管控情况，核定安全指标完成情况。

工厂化检修基地：实施部门。负责110kV及以上电压等级的隔离开关的工厂化检修工作，负责检修后设备的台帐建立与维护保管工作。负责检修基地的日常运行维护，对基地员工进行日常管理，培训及考核。

一次检修班、电气试验班：配合部门。负责待检设备的现场拆除、运输以及修后设备的现场安装、调试、试验和投运等工作。

3 实施精益化管理绩效考核

3.1 建立考核标准及规章制度

《宜昌供电公司工厂化检修管理办法（试行）》

《宜昌供电公司工厂化检修管理手册（试行）》

《宜昌电网设备计划检修管理办法》

《宜昌供电公司设备停运检修管理办法》

《宜昌供电公司现场标准化作业工作管理办法》

《宜昌供电公司员工绩效考核管理办法》

第4篇：工艺绩效考核方案范文

关键词：绩效考核；企业；工作效能；市政工程；分析和探究

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-02

一、引言

新形势下，随着现代化社会的蓬勃发展，以及市政工程的施工规模不断扩大，如何最大限度调动市政工程施工人员的积极性，提高企业的工作效能，成为了人们越来越关注和重视的话题。从当前来看，通过采用绩效考核法加强对企业员工的考核和评估，对于保证企业个人、部门及企业的目标一致性，保证企业各部门的运行效率与管理能力，进而保证企业安全稳定发展，具有着不容忽视的研究意义。此外，在市政工程施工企业采用绩效考核法时，还需要重视考核程序的科学与合理性，以免存在主观、片面等不公平现象，反而导致员工产生消极面对的心态，影响企业整体的工作效能。为此，本文通过结合绩效考核法在提升企业工作效能时所涉及的一些程序内容展开讨论，现具体分析如下。

二、绩效考核法在提升企业工作效能上的应用分析

（一）记录市政工程施工人员的绩效表现

在记录绩效表现阶段，企业及其相关部门可以通过图表、例行、信息等方式，详细记录企业员工在工程施工中的具体表现。为了确保绩效考核能够准确、有效地评估企业员工的工作过程及业绩，在实行绩效考核时，要求企业应做好日常工作记录，促使绩效考核法有大量数据作为依据。同时，针对负责相同项目的员工，可以通过图表的形式记录员工绩效，便于直观、明确地了解绩效水平的具体差异情况。例如在市政道路的施工中，针对立交桥、道路、铁路等不同项目，企业绩效图表展示的内容应该用不同颜色标明。或是采用例行记录的方式，每天定时对员工的工作进行详尽记录，包括记录施工流程、施工技术、验收以及素质和服从安排情况等各方面工作，尽可能保证数据的完整性、全面性和真实性。

（二）市政工程的培训内容

在实行绩效考核法的市政工程施工企业，还需要重点加强对绩效考核者的培训工作。促使参与绩效考核的主要企业人员明确考核目的、考核方式、考核程序等，并能够准确把握考核的分数量化进行，做好与被考核员工的沟通工作。通过对晕轮效应、首因效应和中心倾向等心理误差的教育和指导，让参与绩效考核者能够有意识地规避这些心理误差，提高观察力及判断力；通过对考核步骤、考核方法以及考核内容等方面的培训，让被考核的员工明确考核在市政工程中的重要性，以及在考核过程中所拥有的权利及义务。例如，可以组织从事市政工程施工时间较短的员工进行为期1个月左右的培训，对原有员工采取每周定期培训的方式，并发放关于绩效考核的宣传手册等，以此让员工了解绩效管理仅仅是提高企业管理和效能的一种方式，奖惩并非目的，推动实现培训的目的。

（三）市政工程的绩效评分

一般来说，绩效评分是先由负责考核管理的各施工部门为部门内的员工进行打分，再由施工单位为各施工单位负责人进行打分，市政工程企业为各施工单位进行打分的方式落实的。在进行绩效评分的过程中，市政工程企业不但要严格按照绩效考核的方法及程序执行，还应该坚持公平公正的原则和SMATR原则，坚持根据施工员工作业的实际情况打分，坚持考核过程的具体化、可量化和时效性等。例如在对市政工程的质检员进行绩效打分时，为确保绩效打分符合公平公正和SMATR原则，在实行绩效考核前期，需要尽可能完善绩效考核打分制度，确保绩效打分的准确性，同时，分别从施工项目的隐预检、主体结构验收及签证、质量总结、统计报表等各个程序进行考核评分，做到质检员考核工作的具体和打分的准确。

（四）市政工程无效工作的分析及对策

无效工作，一般是由于在工程项目的实施过程中，施工人员的业绩与企业绩效要求的内容不符合，或是没有取得企业预期的成效而导致的。若是施工人员没有及时采取相应措施解决，很容易导致无效工作的影响进一步扩大，进而影响整个市政项目工程的进度或质量。

1.产生无效工作的原因

通常情况下，导致无效工作产生的因素主要包括了以下几种。

第一，企业管理水平方面。主要是因为企业无效岗位的设置、岗位培训力度不够、聘用员工不符合项目工程要求，或是施工企业管理人员在政策、标准等方面的执行欠缺规范公平，实行粗放式管理工程项目，或是没有重视施工人员的需求与关注，以及由于上下级关系不清晰导致施工现场管理混淆等多种因素造成的。很大程度上导致了无效工作的系统性、批量性出现，降低了考核市政工程施工人员的绩效达标率。

第二，施工人员素质及能力方面。在市政工程的施工过程中，施工人员的婚姻问题、财务困扰、情绪问题、工作和家庭之间的矛盾，以及个人素质不够高、专业技能掌握不熟练等各个方面的问题，也会成为导致无效工作产生的隐患，需要企业在招聘施工人员以及培训方面加强把关。

第三，职业岗位方面。导致企业无效工作产生，影响企业工作效能的另一个重要原因，主要在于各个企业员工的职业岗位设定。一般来说，工作职责不清晰、分工不明确、随意更改岗位职能、岗位没有发展前景、作业环境危险性高、施工人员能力不够、缺乏职业技能，或是上下级之间产生矛盾冲突，以及施工人员本身在对待项目工程上的态度不认真，马虎作业等情况，不但直接反映了施工企业的建设文化水平，同时也是引起企业的职业岗位无效工作的重要因素。

第四，企业外部因素方面。包括行业竞争、法律法规的制约、劳资矛盾和职业标准矛盾等。一般导致企业无效工作的外部因素都无法避免，不过，企业可以通过详细研究并制定行之有效的绩效目标的方式，实现对外部因素带来的无效工作的影响及作用范围加以控制。

2.解决无效工作的对策

通过加强对无效工作问题的分析，找出科学、合理的解决无效工作问题的措施，促使企业的工作效能得到有效提高，可以从以下几个方面进行考虑。若是企业的问题，企业应该重新进行内部结构的整顿，设置合理的工作岗位，分析企业在市政工程实施过程中的内容安排、管理方式及作业环境等方面是否合理，并加以改进。若是施工人员的问题，则需要企业根据“公开公正、竞争择优”原则，完善施工人员的招聘制度，并通过定期定时的培训和演练，一方面，加强施工人员的素质及专业技能，规范现场作业，例如混凝土浇筑、拌和等。另一方面，加深对施工人员的了解，以便工作轮换、方案制定等工作的顺利实施，且能够及时帮助施工人员财务、婚姻及情绪等问题的解决，消除施工人员顾虑。

同时，通过以上措施仍未能解决的无效工作行为，企业应该落实适当的奖惩制度。通过扣除奖金、降职，甚至解雇合同关系等方式，预防和减少无效工作问题的出现。例如，针对业绩水平较低的施工人员，企业可以给予其一段时间改进，并帮助绩效改进计划的制定，以此来提高其业绩水平。

（五）考核市政工程施工企业的反馈

绩效考核法的最后阶段，是对市政工程施工企业的反馈。通过考核反馈，能够帮助企业充分了解到整个市政工程从招投标、方案制定、工艺流程、后期养护到竣工验收等环节的具体施工情况，并对施工期间出现的问题加以分析和制定改进方案，以防止在以后的市政工程施工过程中出现同类问题。同时，通过绩效反馈，考核员工业绩，并让员工认识到自己的业绩水平和企业期望，还能够促进员工对绩效考核工作的接受和配合。第一，要做到考核反馈的经常性、制度化，让员工能够制定有效的阶段性绩效改进计划，同时为员工提供申告的机会，确保考核制度的规范科学；第二，考核反馈要做到公开、公平和公正，通过对考核表内容进行面对面交流和沟通，保证考核过程的客观和公正，另一方面也能提高施工人员参与到改进和提高绩效的工作的积极性；第三，考核反馈要重视对问题的解决，尽可能避免批评，并致力于绩效的提高；第四，要保证考核反馈内容的详尽明确，以便施工人员制定具体有效的改进计划，激励施工人员创造出更高的绩效；第五，考核反馈要注重行动计划的制定，促使施工人员在每轮考核过后，能够及时进入下一轮绩效考核循环当中。

三、结束语

通过绩效考核法，能够帮助企业在市政工程施工过程中加强对施工人员的绩效评估，并通过改进工作，促使施工人员规范作业方式，提高绩效水平，从而为企业在项目工程的施工和管理中营造良好的工作环境，提升企业的工作效能和质量。

参考文献：

[1]韩永军.用绩效考核法提升企业工作效能的探讨[J].价值工程，2011，12（04）.

[2]王艳玲.强化绩效考核管理 提高企业工作效能[J].中国煤炭工业，2012，08（12）.

[3]曾瑞琳.重视绩效考核 提升企业核心竞争力[J].现代企业，2013，03（04）.

第5篇：工艺绩效考核方案范文

随着社会与经济的发展,我国各大城市修建地铁成为城市建设的风向标,地铁施工项目剧增,施工企业发展潜力巨大。然而当前地铁施工企业在市场经济的大潮中自负盈亏压力较大,竞争激烈,为了在行业中站住脚,要加强企业现代化管理是大势所趋。地铁施工企业总体来说还是技术密集型企业,技术人员专业技能的掌握程度、施工人员的专业素质与企业发展密切相关,为确保地铁施工企业稳定快速发展,要加强人力资源风险管理,认清当前形势与问题,探寻地铁施工企业人力资源风险管理的新路径。

2.当前施工企业人力资源风险管理中的问题

2.1人力资源布局风险

总体来说,地铁施工企业的人力资源部门管理不当,没考虑企业的长远发展,与国外同行业相比,国内地铁施工企业的技术人员待遇很低,不能长期留住技术人员,人力资源的配置需要进一步优化。详细说来,有关数据表明,整个维修队伍人员分布不均衡,三线员工很多,二线员工懈怠,一线员工紧缺,这种局面显然是不科学的,况且企业员工(技术工人)整体年龄较大,文化素质较低,再学习能力相当落后,而一线员工很少甚至没有主动再学习的动力。企业没有技术性人才,技术密集型企业没有技术人才是很难发展的,所以要优化资源配置。

2.2人员招聘及培训风险

地铁施工企业的人力资源部门在招纳贤才时未考察好人才的能力及才能,没能招到对口的人员,为合理分配人员埋下隐患,况且现有企业在招聘及培训人才方面没有统一的标准。招聘人才时,要综合考虑学生的实践能力及基础知识,很多学生都是专业知识扎实而实践能力较差,我们要重视人员的实际动手能力,这样才利于维修水平的提高,进而增加企业的效益。在人员培训时,要使员工充分认识企业的宗旨、文化、前景,要有实际性的内容,使员工对企业有信心,调动员工为企业献身的积极性。

地铁施工行业由计划经济体系转变为市场经济体系,同样其绩效管理体系也要随之改变,以改以往的考核方式,要明确考核目的,统一考核标准,优化考核方法,要建立科学系统的考核体系。原有考核方法一般是主观分析,没有统一的标准,显然这是不公平的,不能反映人员真正的表现情况,导致努力工作的员工还没懒散员工得到的报酬多,员工的工作积极性会减小甚至会仇视企业,整个企业会不团结,技术性人才可能会考虑换工作,企业剩下的都是工作懒散的员工,造成懒散的工作氛围,企业效益显然会下降,影响企业发展。

2.3风险管理文化尚未建立

要加强员工对企业文化的理解,要全面理解,不能片面。虽然企业文化取得了一定的成绩,但并不代表所有企业都有成绩,仍有少许企业在文化建设方面没有成效,其员工没能正确认识企业文化。会导致参差不齐的现象,每个员工有不同的理解,片面的抽象的甚至是扭曲的,所以要加强员工对企业文化的理解,要达到全面统一的认识,并且要大力开展文化活动,让员工参与,使员工受益,这样会加深对企业文化的认识,每年都要开展几种文化活动,在工作的同时享受文化活动带给的快乐,提高了工作的积极性,所以要建立完善的文化体系。

3.施工企业中人力资源风险管理效力提升的途径

3.1建立合理的岗位设置和薪酬体系

要依据生产需要,将岗位的设置合理化,也要参考人员的技术水平、能力,综合起来安排职位。要提高技术水平高、能力出众的的待遇和一定程度上的升迁,让其掌握一定的权利,充分发挥自己的才能,尝试对部分工艺流程进行改造,充分发挥流程上工作人员的积极性,提高公司人员的团结性,为公司创造更多的效益,确保公司快速稳定发展。

另外现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前地铁施工企业的机构设置,人力、物力、财力的投入来看,都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前企业现实特点,降低管理成本,要抓住人力资源管理的关键,在岗位(POSITION )职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分配等方面(简称“3P模式”)。充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以避免地铁施工企业人力资源风险管理困境,迈上较为规范化的轨道。

3P模式的内涵及操作步骤为:

(1)根据企业的生产经营特点,职务分析,明确所有员工各自的岗位职责。开展职务分析,应收集以下信息:①工作内容是什么;②责任者是谁;③工作岗位及其工作环境条件等;④工作时间规定;⑤怎样及操作工具是什么;⑥为什么要这样做;⑦对操作人员岗位职责与任职资格,如生理、心理、技能要求是什么; ⑧与相关岗位工作人员的关系要求是什么。

(2)根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现;其考核结果以数字的量化形式表达;考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式;考核方法主要有360度考评、目标考评(MBO)以及关键指标考评(KPI)等;绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果及时反馈给员工个人,同时,面谈是十分必要的。

(3)使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资福利,乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分:①考虑保障员工个人的基本生活,这是员工所得的固定工资,同时也体现了国家的有关政策;②根据各自的岗位职责及员工的相关情况,使用面谈或宣传的方法,为相关的岗位设定可变的工资待遇;③综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩,根据这三者的业绩情况,设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。其中关键

的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。 中国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为: ①根据对各工作岗位的职责分析,和每位员工面谈,确定每个人的基本工资和岗位工资额;②根据公司、部门、个人的考核结果,确定公司、部门及个人业绩系数;③按“基本工资十岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”的方案确定各位员工的工资额,并按时发放。 3.2建立科学的人员管理制度

为了更好地管理培训工作人员,优化管理机制,第一步就是招聘新成员方面,分析并优化原有的人才引进体系,建立科学的人才培训制度,只有将基础打好才能引导正确的人力资源管理。定期引进新人才,为企业注入新思想,用年轻人的热情来感染老一辈的工作积极性,新老合作可以提高企业创新意识。校园招聘时既要考虑学生的专业技能也要考虑其实际操作能力,以综合能力为标准;社会招聘时要综合考虑人员的工作经验,所做项目。要做到公平、公正、公开,为企业引进所需人才,这样才利于企业的快速发展。地铁施工企业涉及多方面内容,如勘查、规划、具体施工等,其技术性较强,企业的核心就是技术,因此,对人员的专业技能要求较高,所需的是高技术人员,人力资源的管理至关重要,关系到企业的生存,要建立科学的管理制度。

为解决管理不善的问题,要结合企业自身发展情况,重新布局人力资源的分布,可以向其他在人员管理方面优秀的国外地铁施工企业学习,取长补短,也可以聘请有经验的专家为企业制定出适合自身发展的人员管理方案,帮助管理部门设置人力资源,使员工更好地为公司服务。通过以上两种方法,可以使管理的具体环节有序化,管理措施具体化,更好地管理人力资源。也要使员工得到实际的利益,建立奖励制度,让员工尝到甜头才会更加努力地工作,从经济上奖励工作能力强、表现突出的员工,或者给予职位的升迁,让其当组长、项目经理等,让其掌握一定的权利,给予一定的施展才能的空间,可以进行某些工艺的创新,调动同事工作的积极性,使整个团队更加团结。在企业文化方面,可以定期举办一些健康有益的文化活动,使员工感觉到企业就是家,找到存在感、归属感,做到以人为本,使每一位员工得到尊重。确保员工安心地工作,激发员工的使命感,不断充实自己,提高工作效率,更好地为公司创造价值。

3.3加强培训

根据以上措施引进新的人才,然后要加强员工的入职培训工作。虽然招进来的都是高素质人才,但其实践操作技能要重新培训,况且地铁施工技术不断更新,掘进方法和盾构技术也逐渐优化,为掌握最新的维修技术,需要保证员工能及时掌握最新技术,只有掌握核心技术,才能增强公司在同行业中的竞争力,所以,人员入职前的培训工作至关重要。要建立完善的入职培训体系,让每一位员工规划自己的职业生涯,并每月或每个季度对员工进行专业培训,使员工的技术不断更新,紧跟时代潮流。与此同时,也要定期开展全体员工大会,将最新思想及技术传授给员工,并采取相应的方式考核并检验员工的培训效果,例如专业考核、实践操作,提高员工对培训的认识,为以后培训打好基础。只有采取科学有效的培训方式才能保证员工学到真本领,提高专业水平,总体素质,有利于公司提高生产效率和竞争力,只有员工掌握了核心技术才能在同行业中站住脚。

3.4建立企业文化

在重视员工技术的同时,也要关注工作人员的心理归属感,确保员工视公司为自己的家,同事为自己的家人,增强自己工作的责任感,让员工发挥自己在公司中的价值,懂得与同事的合作,做到互利共赢。只有这样,员工才会甘愿奉献自己的所有,一心一意为公司服务,公司才能发展。工作人员在一个企业中的地位还是很重要的,而单枪匹马是不行的,需要团结起来,增强企业的凝聚力,让企业更好地发展,只有员工团结合作,才能更好地开发技术,集思广益,提高创新意识。企业的发展离不开员工的努力,实力强大的企业反映其背后是团结合作的员工,团结合作的员工是企业良好的文化培育熏陶出来的,因此,要建立完善的企业文化体系。

第6篇：工艺绩效考核方案范文

一、 初期困惑，对标困难重重

我公司是为矿井生产提供专业化服务的企业，业务范围涉及矿用大型设备的修理、矿用设备的租赁服务、煤矿工程质量监督与检测、地质测量、煤矿工作面的搬家倒面服务、煤矿矿井巷道掘进、矿山救护、职工安全教育培训等。由于这一多样性、复杂性专业特点，使我们一开始不知道和谁对标？怎样对标？找不到标杆。我们的困惑来源：一是涉及产业特殊，翻阅大量资料和网上查询，标杆难寻；二是本公司涉及8个不同专业，对标没有先例；三是与煤炭行业不同，无法直接借鉴矿业公司的对标经验，其标杆与我公司没有可比性；四是目前许多单位与标杆对标以后，很难持续改进，不知道下一步做什么？怎么做？

二、 针对困惑，提出设计要求

为了搞好我公司的对标管理工作，我们提出了对标管理的七个要求，作为指导对标工作的行动指南。一是系统性，保证对标管理实施方案条理清晰、思路顺畅、逻辑合理、层次分明、目的明确。二是完整性，保障对标管理实施方案所涉及的内容全面、合理、不丢项。三是目的性，对标管理实施方案重点解决公司当前存在的主要问题，明确KPI等关键指标，揭示弱项指标，以点带面，使对标工作循循渐进、逐步开展起来。四是特殊性，由于我公司的工作特点不同于传统的煤炭行业，其专业化、个性化、差异化特点突出，因此对标管理实施方案在满足集团公司的统一要求以后，还必须从其自身经营特点出发，除了寻找本行业标杆以外，寻找其它行业的标杆也是我们今后对标工作的重中之重。五是实操性，由于我公司的特殊性，在没有成功经验借鉴的条件下，我们所制定的对标管理实施方案必须具备可操作性，所制定的指标、制度、标准、流程和方案应该能够实现、执行和落地，确实解决工作中的具体问题。六是成果性，对标管理方案实施以后，在不同的阶段，应该达到不同的目的和成果，并最终实现提升管理和经济效益的双重目标。七是持续性，对标管理是一个长期循环、不断提升的工作，这就要求在首期对标工作完成以后，针对不同时期出现的瓶颈问题或主要问题，持续开展对标工作，以期达到横向改善、纵向传播、持续改进、创标建模的目的。

三、科学对标，建立对标谱系图，引领企业可持续发展

为了满足上述对标工作要求，寻找对标工作的切入点是公司先期的工作重点。我们从公司的整体结构、战略规划、部门职能入手，建立神南产业公司对标管理谱系图，设计完成了对标管理的整体构架。

对标管理谱系图从公司的存在价值入手，结合公司企业文化和发展战略，将战略目标分解为盈利能力和管理能力，从12个方面明确公司战略指标，并将这些指标分解到八个中心和十个管理部门，建立了中心、部门管理指标和执行指标，全面体现了我公司对标管理过程，也是指导对标工作的纲领。

四、 寻求突破方法，形成对标指标体系，进行实战对标

由于我公司产业的多样性，很难寻找整体标杆对标，为此我们采用诊断、学习、自我立标、寻标对标、对标实战和持续改进等步骤：

一是初步诊断，提出各类问题200多个，并进行归纳分析。

二是系统学习对标理论，共举办了10多次、近400人次不同规格的培训和辅导班。特别是“一环四法”的学习和运用，掌握了开展对标管理工作的思路和方法。

三是在标杆难寻的情况下，首先自我立标，建立战略指标（公司层面）、管理指标（中心和部门层面）、执行层面（车间、班组、岗位）三层指标体系。

四是在建立指标体系中解决基础管理薄弱的问题。梳理各部门、中心的岗位职责和重要工作及关键工作指标；把各单位关键指标引入绩效考核体系，考核中既要考核指标，同时考核该指标的具体工作过程；注重指标背后反映的问题和工作细节，针对问题建立标准，规范流程，提高了基础管理水平；建立指标的同时，结合本单位的工作实际，创建项目课题，具体解决工作中的关键问题；建立岗位考核关键指标，为下一步个人绩效考核奠定了良好的基础。

五是开展对标实战，寻找标杆，解决实际问题。公司战略指标（大型标杆）已经建立，通过各种手段，寻找与我公司类似的企业进行比较，寻找差距，制定改进措施；以不同专业为单位，寻找本行业的先进企业作为标杆（中型标杆），从中发现我们的不足，找寻应对措施；在某一个工作环节或具体事务处理上（各岗位）寻找标杆（小型标杆），具体解决工作中的实际问题。

六是树立内部先进标杆，以榜样的力量带动全局开展对标工作。20__年，公司在维修中心召开了对标管理成果现场会，树立了维修中心为公司对标管理先进单位，其他中心以维修中心为标杆，借鉴其对标方法和经验广泛开展对标活动，形成了全员参与的氛围和局面。

七是解决困惑，利用对标思维开展工作。持续开展对标工作是对标工作的难点。许多单位在对标工作开展一段时间以后，就不知道对标工作怎样持续做下去？怎样长期改进？为了解决这些问题，我们首先把对标工作与实际工作结合起来，所有工作都围绕对标开展工作，具体到一个工作环节、一件事务的处理上，减少了两层皮现象；其次，平时注意收集与自己工作相关的标杆，在工作中对比解惑；再次，鼓励大家始终利用对标思维的方法解决工作中的实际问题，倡导大家“每做一件事，不要急于做，而是看一看、想一想别人是怎么做的？有什么值得借鉴的地方？有什么需要改进的地方？结合我们自己的实际怎样才能做得更好？”

八是分析查找问题，持续改进，快速进步。通过对标，分析查找公司存在的问题，从不同层面，解决问题，求得公司长远发展。在公司层面，使公司战略目标与市场及公司规模（产能）相匹配；深入分析预算编制和审核环节存在的关键问题；如何分析和占领市场，寻求主营业务的突破；转变管理观念，破除墨守成规，追求效益第一；深入开展“对标挖潜，降本增效”活动。在公司下属中心层面，解决库存积压的问题，建立规范的计划提报机制；合理利用资源，盘活固定资产，提高经营效益；明确专业化、个性化、产业化的真实含义；合理调整二次分配方案，精简管理队伍；解决成本费用过高、利润过低，企业长期发展没有动力等问题。

以上述工作作为对 标专题，开展不同层次的立标、对标、达标和创标工作，使工作持续长久开展下去。

五、20__对标管理取得的经济效益及管理成果

经过近一年时间的努力，我公司在对标管理成果方面主要体现在以下五个方面：

一是机电设备维修中心从实际情况出发，对标先进、对标行业标准，从细微处入手、通过建立作业标准、流程、制度，坚持抓好过程管控，提高设备检修质量，积极推行成本管理各项措施，取得对标改进项目20个，带来经济效益120万元，已成为我公司对外品牌展示的窗口。

二是掘进中心在20__年5月份开始，各级人员分多次到优秀矿业公司、车辆4S店，物流中心等单位对标学习，通过优化生产工艺、流程、调整人员配比，改进基础管理，现在该中心平均单月进尺由原来不到1000米提高到20__米以上，月产值突破1000万元，质量标准化管理和基础工作都有了长足的进步。该中心已成为柠条塔矿业公司掘进队伍的标杆，给公司的掘进工作树立了品牌，为后续队伍的发展壮大、业务拓展起到了带头作用。

三是搬家中心组织人员到神东煤炭集团公司对标学习，从安全、技术、工艺流程等方面进行深入的交流学习，改进支护、回撤工艺、细化考核体系、提升安全生产管理水平。陕煤化集团首套7米大采高红柳林2502工作面回撤，计划25天，实际用时13天安全顺利完成工作，创造了神府地区在安全基础上搬家回撤速度第一的标杆。

四是财务部从财务档案的具体规定进行对标，寻找差距和不足，对前期财务档案进行整理规范并进行全年连续编号，装盒摆放，从源头上使报销单据的填写具体化、原始凭证的粘贴规范化。

五是建立了三级指标数据库，改变公司基础管理薄弱的环节，为公司系统性、持续性对标打下基础。战略指标：建立公司整体战略指标，指标包括11个一级指标和81个二级指标。管理指标：建立各部门、中心管理指标，指标涵盖10个管理部门和8个中心，约400个二级和三级指标。执行指标：执行指标数据库侧重解决各部门、中心的主要和具体问题或瓶颈问题。

六、2013年对标工作目标

2013年将是我公司深入开展对标和持续改进的一年，是对标管理实战与创新的一年，也是对标管理喜结硕果的一年。

一是推行三级对标管理。20__年公司建立了三级指标对标管理数据库，并相应明确了2013年的对标指标，为此我们将开展三个层级的对标管理工作。战略指标对标：是基于公司战略目标和战略举措的标杆管理及对标学习活动。2013年公司将从财务、市场、安全、生产能力、人力资源等多个方面建立了公司指标，主要包括竞争能力全面对标及整体提升。这些指标是公司2013年的奋斗目标，也是对标找差、持续改进的工作过程。管理指标对标：根据公司的实际情况，管理指标落实到各中心和管理部门。特别是很多量化的管理指标直接与公司的绩效考核挂钩，其目的就是提升管理水平，扭转基础管理相对薄弱的局面，增强管理干部的责任感和使命感。通过提高管理水平，带来效益的巨大提升。执行指标对标：为有效解决各中心和部门的实际问题，公司建立了23个项目课题，这些项目涵盖了公司各单位的主要瓶颈问题。从今年起，23个项目课题开始实施，要求在执行中不断改进，不断寻找标杆、不断修正改进方案，不断建立新的标准，把“立、对、达、创”融入到整个对标管理过程。

二是全面开展“对标挖潜，降本增效”的全员活动。2013年，我公司通过对标不断技术创新、盘活固定资产、优化生产工艺、降低生产成本、提高生产效率等手段，力争实现降本增效800万元的奋斗目标。

三是对标工作推行计划管理制度。2013年，对标工作推行工作计划管理制度。每月提报下月对标工作计划上月对标工作总结，并将此列入绩效考核之中，通过该项工作，指导对标工作有计划、有步骤、有方案地有效实施。

第7篇：工艺绩效考核方案范文

关键词：国家示范院校；KPI；教师绩效考核体系；设计

中图分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2012）05-0067-02

高等职业教育主要培养生产、建设、管理和服务一线的高技能应用型人才，要求学生具有较强的专业实践技能、岗位操作技能，这些能力的培养决定了示范高职院校的教师不同于一般的学科性高校教师，必须既具有较高的理论水平，同时又具有规范的专业技能、职业素养，并且通晓专业理论知识和操作技能的联系及规律。因此，对教师考核体系的设计必须符合教育部对示范院校建设的要求，同时又兼顾学校的实际情况。

在教师绩效考核中建立KPI关键绩效指标的意义

（一）有利于保障示范院校建设的顺利实施

高职院校高水平的示范性建设需要改变传统办学理念，通过以服务为宗旨，以就业为导向，创新人才培养模式，全面提高教育教学质量，走出高职教育是本科教育的“压缩版”或是中等职业教育简单升格的“怪圈”，在实践教学、工学结合、实验室建设、课程改革、校企合作等方面起到示范作用，做高等职业教育改革发展的先锋。高水平的师资队伍建设是示范建设的关键因素，也是学校整体水平提升的核心要素。将示范建设的关键绩效指标与教师绩效考核相结合，有利于保障国家示范高等职业院校建设的顺利实施。

（二）有利于教师职业规划的发展

对关键绩效指标的设计，改变了以前教师传统单一的以追求教学为主的发展目标，在指标设计上明确了教师发展方向与学校示范建设任务的匹配度。教师该从哪些方面努力，如何多途径提高自己的教育教学水平，通过与关键业绩指标对比，教师可以理智地规划自我、控制自己的行为，明确未来教学任务和需要努力的途径，从而促进自我的职业规划发展。

（三）有利于提高学校的核心竞争力

通过合理的、科学的关键业绩绩效指标的设计，促使教师在课程改革、实验室建设、教学团队建设、人才梯队培养、指导学生社会实践、科学研究、社会服务等方面提高自己的业务水平。教师教学能力、科研能力及社会服务能力的迅速提升，为教师个人职业发展提供了平台，他们可以更加有效地参与企业核心技术的研发，为校企合作、教师互聘打下良好的基础，同时为提高学校的核心竞争力提供人才保障。

某示范院校KPI关键绩效指标的模型构建

（一）KPI模型的构建

KPI模型采用目前通用的构架，即KPI维度、要素与元素。每个元素之间的相互联系及影响直接关系到教师的职业发展，考核体系的构建可以更加明确，教师也明白自己的业务水平和自身努力方向。维度主要由职业道德和成果业绩组成，教师的业绩可分为教学、科研、社会服务、实验室建设、指导学生实践等多项业绩点。对于不可确定的要素，可以采用其他类型确定。见图1。

（二）KPI在各维度的比例设计

根据国家高等职业院校建设方案，教师在不同的发展阶段所承担的任务侧重目标不尽相同，每个不同层次的教师所承担的核心职责有所改变，如教授主要侧重于科技服务、教学团队构建，副高职称的教师主要侧重于教学核心课程的设计与开发以及核心课程任务的承担，其他教师则侧重于发展过程中与团队的配合以及个人业务的提高。

根据任务指标，首先设置出专业技术岗位的额定业绩指标，如表1所示。示范院校建设可以根据不同时期的战略目标调节教学、科研与成果之间的比例，通过权重调整达到考核要求。承担基础课和公共课的教师，主要侧重于教学效果与教学质量，当然，要同时考虑基础课与专业课的融入程度。由于师德作为师资队伍建设中的一项一票否决制的指标，将另行单独计分。

（三）KPI在各维度的模型设计

合理设计各个维度的KPI要素，是教师考核的最关键因素，指标取值是否合理有效，将直接影响到示范建设工作的推进及学校事业的发展。下面主要从师德、教学与科研、成果业绩三个方面设计KPI业绩指标要素，设计过程以及核心指标要与国家示范院校建设任务保持高度一致。只有这样，才能确保核心任务指标设定与建设任务匹配起来，从而保障学校的建设任务，达到向教育部承诺完成建设任务的目的。

师德作为一票否决制的关键业绩点指标，其KPI要素单独设计，如表2所示。

教学与科研KPI要素设计如表3所示。

成果业绩点的设计至关重要，直接关系到示范建设的特征指标，如课程改革，是否按照工学结合、教学做一体化的方式来设计核心课程模块，关系到教学效果的好坏；参加实验室建设也对教师熟悉产品生产的工艺流程，对培养”双师“素质教师有积极作用；指导学生参加各类竞赛更加突出了职业院校实践操作技能的提升，这些指标对提升整体办学实力有积极的导向作用。

成果业绩KPI要素设计如表4所示。

表4为所获得各种成果在考核中等效的业绩点，并赋予一定的分数和权重。与其他的KPI元素相比，成果业绩点设置的要素范围比较广，教师可以在更大的范围内选择有利于发挥自己特长的元素增加业绩点。这样，不仅可以发挥教师的优点，而且还可以提高教师的积极性。当然，除了表4内的各项目，对于公共基础课，针对其特殊性，也设立了相关的KPI关键要素。

（四）算法设计

对于本套绩效考核系统，可以得出其整体的计算公式：

c为最终所得的业绩点，c1、c2、c3、d分别是教学业绩点、科研项目业绩点、成果业绩点和德育考核业绩点，其中，德育的权重在没有一票否决的情况下取实际测算值。Xa为不同的教学学时，xa为在Xa的学时范围内所对应的当量数；Yi为各类科研项目当年的进款数，yi是不同项目所对应的当量数；Zj为各类成果业绩所等效的业绩点。

本系统可以方便使用软件完成，只需输入教师的各项成绩和成果，先通过业绩点计算系统得出本年度的业绩点总数，然后通过评价系统，判断该教师是否完成额定任务，并且根据额定任务之外所得的业绩点多少来评价教师的业务贡献。

某示范院校实行KPI绩效考核体系后的实际效果

某学校自申请到示范院校建设后，在师资队伍建设上进行了系统规划，并实施了队伍建设、人才培养、团队构建、兼职教师聘任、带头人队伍建设等五大工程，绩效考核作为其中一个子系统，在有效的时间里得到了快速落实，对推进示范院校建设起到了关键作用。自实施绩效考核方案后，教师的积极性空前高涨，学校取得了一系列成果。

（一）学校管理更加规范

按照示范院校建设的要求，学校力争做管理的示范，学校党政领导在这方面积极落实，首先从学校的核心竞争力出发，抓住师资队伍建设这一关键因素进行改革。按照“盘活存量、优化增量、提高总量”的原则理顺了各项关系，出台了一系列保障制度。为教师想干事业、能干事业、干好事业提供舞台。针对教师绩效考核，学校充分发挥教代会的作用，采用无记名票决制，使考核方案更加公开、公正、客观、透明，使教师之间、教师与各职能部门之间加强沟通，减少了不必要的矛盾，促使学校管理更加规范。

（二）教师的主观能动性明显提高

作为一所职业院校，教师以前的任务基本是教学，很少有教师参与课程改革、科学研究和社会服务，主要按照本科模式进行常规的人才培养，自学校实施示范院校建设项目后，各项建设任务十分明确，取得很大的突破。在KPI关键绩效指标的导向下，教师积极追求、多方协调发展，他们积极参与校企合作、科学研究，参与课程改革，指导学生竞赛，撰写个人论文等。很多教师还积极担任班主任、课外辅导员等工作，积极与学生沟通，寻找多种方式提高自己的职业素养。目前，全校教师形成了以示范建设为纲、以学校跨越式发展为荣的局面，同时实现了教师的多元化发展，教师也感觉到个人价值得到了更好的体现。

（三）学校取得的系列成果

学校自实施绩效考核后，涌现出大量的教学、科研、业绩成果，获得国家教学成果二等奖、国家职业技能竞赛一二等奖、国家重点实验室建设项目、省市级教学团队等多项荣誉，自编教材、科研经费和的数量得到了明显提升。

当然，绩效考核是一项系统工程。在示范院校建设中，设计科学的KPI考核体系对教师业务能力的提升和教师职业规划的完善具有极强的导向意义，对于目前正在实施示范院校建设的高职院校来说，需要寻找多种途径提高教师的竞争能力，从而提高示范院校建设的整体水平。

参考文献：

[1]刘永强，张连勇，崔淑明.基于KPI的高校员工多维度绩效考核模型与算法研究[J].首都师范大学学报（自然科学版），2009，（3）．

[2]郑柏松.高职院校教师绩效考核存在的问题及其对策[J].职业技术教育，2007，（35）．

[3]孙琳.基于战略的KPI绩效管理体系设计[J].中国人力资源开发，2009，（5）．

[4]翁呤.高职院校专业教师全方位绩效考核体系设计――基于360度绩效考核方法[J].中国职业技术教育，2009，（8）．

作者简介：

第8篇：工艺绩效考核方案范文

TWI项目管理的目标描述

TWI项目管理的理念或策略

TWI项目精益化管理强调“以终为始”“慎终如始”的理念，即在需求明确、方案策划时要系统性考虑培训目标与实现的可行性，强调从实际出发；在培训实施过程中将工作指导培训、工作方法培训、工作关系培训分解细化，渗透到工作中；在培训评估与总结过程中，要围绕项目目标和实际工作进行再分析，提出新的目标，形成循环。最终，将TWI项目精益化管理作为一种深刻的培训文化，长期加以实践，充分挖掘和发挥它的潜能。

TWI项目管理的范围和目标

范围：适用于所有现场培训项目，包括常规性岗位练兵、专项技能培训、应急事故处理培训、技能竞赛集中培训等。

目标：清晰项目目标，加强培训项目精益化管理，确保目标在实施过程得到落实，提高培训有效性和满意度。

TWI项目精益化管理的主要做法

基本流程

（1）每年2月前，按照国网公司统一格式，下达项目计划。

（2）在项目实施前2-3月，结合学员需求、公司发展要求、主办部门意见三方面，进行项目目标分析与要素确认。

（3）项目实施前1-2月，进行项目方案策划。

（4）项目实施前1月，由人资部主任或培训专责或主办部门负责人、专责进行项目方案审核。

（5）项目实施前20天-30天，下达项目实施计划。

（6）项目实施前15-30天，导师做好与学员的沟通，了解需求，做好教学备课，配合培训中心做好培训现场准备工作。

（7）项目实施前3-15天，学员做好培训前期准备工作，知晓培训时间、地点、内容与目标。

（8）项目实施前3-30天，培训中心、实训基地做好培训前期准备工作。

（9）项目实施前1-4天，项目实施前确认、演练。

（10）培训项目实施：工作指导培训（JI），导师指导学员如何正确地、安全的、尽责的开展工作，使学员能够快速地掌握工作要领。培训以导师为主，培训中心配合组织实施，控制好培训质量和效果。工作方法培训（JM），导师通过改善工作方法，教导学员通过利用现有人力、工具、材料，在更少的时间内，高质量、高效率的完成工作。培训项目实施：工作关系培训（JR），导师掌控学员情绪，以良好的师生关系完成培训任务。

（11）培训结束当天-3周内，办理培训项目结束评估、总结与费用结算手续。

（12）培训结束当天-2个月内，做好项目费用结算ERP系统流转完毕。

（13）培训结束后做好重点培训项目三级评估，撰写培训项目三级评估报告。

关键流程说明

（1）项目目标分析――分析培训需求，建构VISA目标

TWI项目目标分析基于培训需求调研报告，培训中心分别对培训对象、培训对象的直属上级、以及上级的上级进行项目需求调研。调研内容一要根据企业发展战略，企业当前重点工作和工作需求；二要研究、分析业务分管领导对该领域绩效提升的要求；三是掌握技能岗位员工当前能力与企业需要之间的差距。只有基于对培训需求透彻的分析，才会制定出贴合工作实际的VISA目标。

我们认为好的项目目标，应该达成以下效果，简称为 VISA目标：

V――开阔视野

I――更新知识

S――提升技能

A――调整思维、促使行动

即在项目目标落地时，要清楚，开阔学员哪方面的视野、学到哪些新的知识、提升哪些方面的技能、调整怎么样的思维、如何使他们在今后能够有所行动，学有所用。

（2）项目方案策划――以精益化管理的总策划思路，紧密关联培训效果的三个三分之一。

项目方案策划是一个项目计划工作，要对项目的范围进行说明，也是项目质量得以保证的重要因素。经过实践我们总结出影响培训效果的三个要素，既关联培训效果的三个三分之一。

表 关联培训效果的三个三分之一

第一个三分之一：好的导师，是培训的关键 第二个三分之一：培训组织有效 第三个三分之一：培训管理规范，培训服务周到

1）策划方案中能将培训目标分解到各门课程和各项训练上，即所有目标均须有相应的课程和操作任务来承担，目标可以重复分配，但不能有漏洞。 1）培训开始要有开班典礼、领导讲话环节。开班典礼营造培训氛围，学员了解此项培训在工作中的重要性，能更好融入、投入到项目当中。 1）自主管理、职责分明。培训班设立班委，职责分工不同，进行自主管理，接受导师统一领导。

2）选择敬业、负责、理论和实践能力强、有一定表达能力，熟悉该领域专业的导师。敬业负责的导师能根据学员情况精心准备。 2）培训中期要书面张贴阶段性成绩测试结果，而张贴效果起到看板作用，提升培训效果与学习氛围。 2）纪律严明、执行严肃。培训班要取得好效果需要有严明的纪律，而在执行过程要保持其严肃性。

3）导师的工作态度、工作方法、现场经验、工作要求对学员学习有很大的指导作用。 3）培训结束要有结业典礼或总结环节。总结环节一方面让学员代表谈收获，另一方面体现了组织者对学员的关注、鼓励。 3）管理有序、服务周到。培训组织应有序实施，流程控制到位。培训服务到位，对于学员反馈的后勤、学习等问题，落实后回复学员。

（3）培训中心、实训基地做好培训前期准备工作――“四个到位不可少”

前期准备工作是非常细致的工作，也是项目实施的开端，在这项工作当中，要做到“四个到位不可少”：计划分解到位不可少：各方沟通到位不可少：文档物品到位不可少：日程检查到位不可少。

（4）培训项目实施

1）工作指导培训（JI）。导师要做好工作指导培训准备，导师分步骤做好工做指导培训。步骤一：安排团队成员；步骤二：介绍操作，导师耐心讲述、解释和说明每一个重要的操作步骤，做第二遍以强调关键点，并能回答学员疑问；步骤三：尝试演示，让学员尝试完成操作并纠正其错误；学员再次操作时，向导师说明重要步骤及自己的理解；步骤四：跟进，让学员独立完成任务，并反复训练，导师应经常进行检查并提问。阶段性训练后，组织考试测验与评比。

2）工作方法培训（JM）。工作方法改善是工作创新的亮点所在，是工作效率提高的关键。如何改善工作方法，在导师指导下，分四步：分解工作；对每一个细节进行提问；开发新方法；应用新方法。向导师提交新方法提议，训练过程中在安全、工艺、质量、数量和成本等方面取得数据支持，并将新方法付诸工作实践。

3）工作关系培训（JR）。员工与企业良好的工作关系能促使员工树立正确的价值观，培养良好的职业道德和工作态度，实现与企业的共同发展。如何才能使员工“由于愿意工作”而进行工作？从现场培训角度，分四个方面说明建立良好工作关系的基础。让每个学员知道自身工作进展情况，导师要乐意指出学员工作改进的方法，让他知道导师及公司对他的期望；适当给予表扬，导师应能发现学员的不寻常表现，并在事情保持热度时表扬学员，给予其信心和鼓励；充分利用和发挥每个人的能力，挖掘学员没有被利用的能力，绝不阻止个人的发展；由导师向学员传递企业文化，如导师应告知学员电力企业发展方向，体制变革本质及目标，并与学员一起工作接受变革，传递正能量等。

确保流程正常运行的人力资源保证

（1）组织机构

要确保流程得到正常运行，需建立四级培训责任体系，即人力资源部、培训中心、实训基地、参训部门。

（2）各部门主要职责

1）人力资源部为TWI项目精益化管理的责任部门，负责培训项目计划的制定、审核与组织实施，负责培训期间的监督、检查、考核管理。

2）培训中心负责培训项目计划的具体组织与实施，包括项目分析、培训安排，导师选聘、培训场地、实施培训、三级评估，负责培训的总结鉴定并上报人力资源部。

3）实训基地按照培训中心下达的培训方案具体组织实施，落实导师、培训场地、安排学员食宿、考勤等。

4）参训部门按项目培训计划，负责安排参训学员，并做好学员外出学习期间的工作安排，配合开展评估评价。

保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制

（1）绩效评价指标与考核管理，公司成立以分管副总经理为组长，人力资源部、培训中心主要负责人、专责人为成员的绩效考核管理小组，负责对培训项目全周期培训情况进行绩效考核。

（2）人力资源部对培训项目各环节进行监督检查，在培训期间，可通过向学员、导师发放调查问卷、考试考核等形式，对集中培训情况进行考评；培训结束后，可通过对学员所在单位对学员进行现场跟进、跟踪调查、抽查考试等进行调查。绩效考核结果报绩效考核管理小组，人力资源部将评价结果纳入公司业绩考核。

评估与改进

评估方法

（1）评估目的

培训效果的评估，是指在培训项目实施之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使TWI项目精益化管理工作进入良性循环，真正服务于企业的发展。

（2）评估内容和范围

1）问卷调查：向学员发放问卷调查表，了解培训后总体反应和感受情况，了解培训项目的设置是否合适，了解培训导师的培训情况，培训中心组织情况。

2）通过现场考问和考试考核，确定学员受训后的行为变化，以判断所学知识、技能、态度对工作的影响。

3）评估范围包括授课导师、培训中心、学员所在单位、学员。

（3）评估项目和标准，评估项目主要包括：

1）授课导师：主要有学员满意度、培训效果分析、任务完成情况、培训教学改革情况等。

2）学员：学员遵守纪律、完成任务、考试考核、团结协作等情况，以及实训基地、授课导师和其他学员的调查。

3）培训中心：主要有学员满意度、培训效果分析、计划执行情况、认真负责态度。

问卷调查，评估标准要达到所有问卷人95%以上。

（4）评估方法

评估方法主要包括问卷调查法、类比法和绩效考核法，通过问卷调查法和实施培训前后对比，了解培训的效果和质量。通过绩效考核法，掌握培训的实效，掌握实训基地、授课导师的负责态度和工作效率，提高培训质量和培训效果。

改进方向或对策

（1）加大教育培训投入，特别是要加强实训基地建设投入，全面整合优化县公司培训资源，建设高标准的实训基地。

第9篇：工艺绩效考核方案范文

关键词：公路施工;理念创新;成本创新;绩效考核创新

创新是企业发展的灵魂所在，是促进企业实现长足发展的不竭动力。对企业的管理思想、管理方法、管理工具以及管理模式等则是企业管理创新的内容所在，抓住任何工作环节的创新都有可能给整个企业带来前所未有的利益和发展前景。公路施工企业在一定程度上来说还处于缺乏竞争意识的状态下，在某些管理环节上不太注重集约化和精细化管理，使得企业在没有危机感的情况下发展停滞不前，出现落后于市场发展进程的情形。公路施工企业只有认清现实情况，找寻促进管理创新的有力途径，不断地改革和创新，才能在激烈的市场竞争中占据不败之地，以下几点将对公路施工企业如何实现管理创新作出良好的说明。

一、公路施工企业的理念管理创新

随着企业体制改革的不断深入，市场的各项规范也越加严格，施工企业只有在管理理念创新的前提下进行改革，才能为企业的长足发展打下坚实有力的基础。具体来说，首先，公路施工企业要明确自身的性质，根据国家有关产业政策以及发展规划，在分析企业面临的市场态势的基础上正确地估计企业发展中所面临的问题，时刻以市场为导向不断地调整企业的经营策略和方针；其次，要按照新的运作机制和管理体制，根据企业发展的实际建立健全适应市场需求和企业发展的企业内部竞争市场、人才流动市场以及设备租赁市场等，调动各方面的积极观念和手段谋求最大的经济效益和社会效益；再者，要树立着力发展企业特色、创建名牌、巩固强项、突出专业的核心竞争力理念，敢于在承建高、精、新、特的项目上做到最好的努力，从而找准自己的企业定位，得到市场的认可和公众的支持。还有，企业要加大宣传的力度，让社会公众认识和了解企业本身的内涵和社会意义，并且在加强社会调查的前提下掌握社会整体对公路施工企业的意见和建议，集思广益，为企业的进步打好坚实有力的理论基础。与此同时，企业管理者要经常性地深入员工的日常工作和生活中去，在满足了员工的基本需求的基础上鼓励员工大胆说出自己关于企业发展方式和走向的想法，引导员工以主人翁的意识培养对工作的主动积极性。

二、公路施工企业的成本管理创新

随着社会经济环境的发展以及管理科学的不断创新，成本管理的范围以及重要性日益凸显，尤其对于公路施工企业来说，只有开辟和改善节约成本的新途径，才能更好地促进企业的进步。详细一点来讲，工程中标后开工之前，造价编制和管理人员应当发挥最专业的能力，指导项目部确定工程的目标责任成本，帮助项目部根据目标责任成本编制成本的控制计划，在更大程度上减少支出成本。要根据成本清单进行每一项目的每一阶段的认真汇总，认真核对每笔资金的使用情况，使得资金在保证各个项目正常运行的情况下确保资金使用的科学合理。在安排工期时，要注重让成本与工期处于一个和谐统一的局面，在合理控制工期的进程中组织连续以及均衡有节奏的施工模式，合理使用各种有效的资源来降低成本。除此之外，随着新材料、新工艺以及新技术的出现，人力资源在整个施工过程中占据着很大的重要比重，施工企业要在重视人才的情况下为其满足基本的需求，采取更多的鼓励方式引导优秀人才积极地探索科学的发展策略，在中标额的基础上调整预算以确定工程项目的预算成本。总而言之，成本管理在整个公路施工过程中有着不可替代的重要意义，只有通过不断地摸索和探究，才能为企业的进步提供更广阔的发展平台。

三、公路施工企业的绩效考核管理创新

在提升公路施工企业管理水平以及增强企业盈利能力和市场竞争力方面，绩效考核管理有着极其重要的意义，因此，建立和完善绩效考核体系是公路施工企业的管理创新中重要任务之一。第一，要根据企业发展情况制定科学合理的考核制度，经常性或者不定期地对企业管理者以及员工进行工作情况的绩效考核，根据考核的结果实行不同的奖励或者惩罚政策，以督促企业的每一个成员都能够以身作则，发挥自己最大的工作能力；第二，安全生产指标绩效考核主要包括安全组织保障体系建立健全、安全责任分解到人、重大事故预防以及处理方案等，企业除了要对员工进行正规的安全生产技能以及知识的教育之外，还要督促员工在遵循安全生产规则的前提下保证安全措施的到位，对于不遵循有关安全规定的要给予严厉的警告或者惩罚，以加强安全工作的绩效考核。第三、在财务管理绩效考核方面，要督促相关工作人员做到资金管理使用规范、会计账务处理符合规定、报销审批程序完善以及财务档案合理有序等，还要注重项目所用资产管理完好、固定资产按照规定报批、账物账实相符等，在保证各项工作按照有关规定进行的同时使得企业的绩效考核工作更加具体和完善。当然，绩效考核工作还包括工程中的方方面面，施工企业只有在日常工作中不断地补足和创新绩效考核的内容和形式，才能获得事半功倍的成效。