财务部门年度工作计划精选(九篇)

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第1篇：财务部门年度工作计划范文

各个行业在受到金融危机的侵袭时经济都相对下滑，年。而且来势凶狠，人们没有任何准备的情况下我所在房地产行业也不例外。已做好对应措施，将财务的收入和支出成正比。以下是房地产财务工作计划：

房地产个人工作计划首先成了每名员工的必做之事。

二、主要经营指标

1、主营业务收入全年净增万元，其中每月均增加万元；其它业务收入全年净增万元，每月均增加万元。

2、客户流失率为总客户的％，其中：人为客户流失力争降低为零、坏帐回收率为总客户的％。

3、全年完成业务总收入万元，占应收款％。

4、实现净利润万元。5、委托银行扣款成功率达％。

三、工作措施

1.捕捉信息，开拓市场，争当业绩顶尖人。面向市场，扩展团队队伍，广泛招纳能人之志为我所用。让安居的业务铺遍全国，独占熬头。

2.抓好基础工作，实行规范管理，全面提高工作质量。搞好各类客户分类细划，摸底排查工作。对客户进行分类细化管理，是行之有效的工作方法。3月份由分公司经理分别按照“分类排队、区别对待、上门清收”等管理措施，对所属客户进行分类，确定清收方案，落实任务层层分解，明确目标及责任人，以确保全年既定目标任务的全面完成

3.加强坏帐清收组织管理工作，继续做好呆帐回收及核销工作。

4.适应营销新形势，构建新型的客户管理模式。一是要实行客户分类管理，提供差别化、个性化服务；二是对重点客户进行重点管理，尤其要做好重点客户的后续服务工作。

5.努力加大中间业务和新业务开拓力度，实现跨越式发展．企业未来的发展空间将重点集中在中间业务和新业务领域，务必在认识、机制、措施和组织推动等方面下真功夫，花大力气，力争使中间业务在较短时间内有较快发展，走在同业前面，占领市场。加强中间业务的组织领导和推动工作。

6.严格客户的收费标准，杜绝漏收和少收。并进一步规范标准，坚决执行公司规定的中间业务收费标准。杜绝漏收和少收，除特殊情况，经领导批准同意，任何人无权免收和少收，坚决做到足额收费，只有积极拓展收费渠道并做到足额收费，才能完成全年各项业务收入的艰巨任务。

7.强化员工培训工作计划。

（1）职工思想教育方面：一是通过培训教育，树立职工爱岗敬业，敢为人先的创新精神。二是增强职工爱岗如家，行兴我荣，行衰我耻的观念。三是遵纪守法教育，以提高全体员工遵纪守法和自我保护意识。

（2）职工业务教育方面：一是继续学习新业务；二是技能培训工作持之以恒进行岗位练兵，不断提高办理业务的质量和效率，通过业务技术竞赛等形式，激活员工工作热情，提高工作效率。三是学习市场营、销学，填补员工市场营销知识空白。通过请进来与走出去的方法，提高员工营销的技巧，为培养一批营销骨干打好基础。

8.完善企业内部管理机制，对所属部门、工作岗位均实行规范化管理，使每个员工人人肩上有压力，心中有蓝图，前进路上有方向，工作行程有目标。各个部门均要制订周工作计划、月工作计划。并要制订切实可行的考核方案，跟踪考核，以利提高。

（1）建立和健全企业内部管理制度，以狠抓管理制度落实来带动企业管理水平的提高。

严格执行企业内部财务管理和会计监督。落实企业内部责任。建立内部责任会计制度，根据企业的生产经营特点和管理的客观要要求。对各部门的经营收益、成本费用、部门利润进行分别核算。使各部门对自己的任务、目标做到心中有数。这对于调动各部门的积极性，努力做好做足生意，节约费用开支是有促进作用的建立一套内部的约束机制，内部制度中明确规定各部门的权力责任，做到分级负责、职责分明、相互制约。会计监督。会计监督不单纯是对一般费用报销的审查，而应贯穿于企业经营活动的全过程，从企业的经营资金筹集、资金运用、费用开支、收入实现，一直到财务成果的产生。严格按照制度办事，正确核算，如实反映公司财务状况和经营成果，维持投资者权益，强化会计监督职能，保证制度的落实和有效执行。

促进企业管理整体水平提高。企业内部各项管理基础工作制度，一是要建立和健全各项管理基础工作制度。包括：财务管理制度、财产物资管理及清查盘点制度、行政管理制度，根据各项管理制度的基础工作的要求，实行岗位责任制，规定每个员工必须做什么、什么时候做、什么情况下应怎么做，以及什么不能做，做错了怎么办等细则。这样，每个岗位的每个责任者对各自承担的财务管理基础工作都清楚，要求人人遵守。通过实施这些制度，进一步提高企业管理整体水平。

确保企业持续、稳定、协调发展，二是建立和健全自我约束的企业机制。严格审核费用开支，控制预算，加强资金日常调度与控制，落实内部各层次、各部门的资金管理责任制。尽量避免无计划、无定额使用资金。

（2）进一步提高企业的执行力。

企业的执行力决定企业竞争力，执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的企业一定是一个战略与执行相长的企业。提高执行力的具体措施：

首先，要设立清晰的目标和实现目标的进度表：这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。

其次，找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在《从优秀到卓越》别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。

其三，修改和完善规章制度，搭建好组织结构：企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。“PDCA循环”说的就是制度制订与执行、检查和绩效四者间的互动关系。

其四，倡导“真诚•沟通”的工作方式，发挥合力：一项调查表明，企业内存在的问题有70％是由于沟通不力造成的，而70％的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。

其五，关注细节，跟进、再跟进：制定战略时，我们更多是发挥“最长的指头”的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真；跟进、再跟进。

第2篇：财务部门年度工作计划范文

【关键词】 预决算衔接 影响因素 对策

随着我国高职院校经费来源的多元化、利益分配的复杂化以及支出项目的多样化，再加上学校办学规模和办学层次的不断扩大，高职院校事业发展的经费需求与有限教育资源供给的矛盾变得十分突出。高职院校如何才能更加合理地分配学校资源，提升资源的配置和利用效益，迫切需要对现有的财务管理模式进行改革与创新，逐步形成“预算—核算—决算”一整套良性的财务管理体系，实现预算管理的完整化、科学化与精细化，使得高职院校预算管理工作能够真正做实、做细、做精、做准，从而能更好地为学校各项事业发展服务。

目前高职院校的部门决算信息失真，决算编报不完整，正是由于预算与决算相互脱节，导致预算指标失控、核算监控失调的联合反映。深入探讨解决预决算衔接的问题，是高职院校在预算编制工作中需研究的重要课题。

一、影响高职院校预决算有效衔接的因素

1、预算与事业发展不匹配

财务年度预算与学校事业计划、发展规划相对脱节。高职院校财务预算与事业计划基本停留在初步关联的层面，缺乏详细、可操作性的中长期财务规划，未能实现真正的高度整合。通常，学校的年度工作计划在当年末拟定，下年初发至各部门执行，而部门预算的编制时间是上一年八月份，编制时间的不同导致学校上报的部门预算无法完全满足学校事业发展和目标任务的需要。这必然引起日后预算执行过程中的临时调整，导致预算与决算不能有效衔接。

2、预算分配不公开，预算依据不科学

预算分配数基本上由财务部门和相关领导核定，学校的教学、科研、管理等部门未能主动参与，只是被动地接受财务部门下达的预算分配指标。各执行部门只能在分配的预算控制数内“随意”执行预算。

对公务费、学生活动费等按定额计算的费用，其定额标准没有相关的调查研究和具体的数据支撑，导致执行单位的预算支出数逐年增加。这种做法最大的缺陷是承认历史执行数据，隐瞒了不合理支出和忽视了勤俭节约的因素。

3、预算执行过程缺乏系统管理

以编制、执行、监控为主线的预算管理组织体系尚未建立，对预算执行情况无法实现自动控制，预算指标数据的分析大多通过手工完成，容易造成财务信息反馈的相对笼统和滞后，无法反映预算项目的资金全貌，使得预算运行情况成为管理上的盲点。如项目支出与基本支出常互窜使用；部分项目上半年不执行或执行缓慢，导致下半年尤其是年末突击花钱。

4、预算执行结果未进行追踪问效

对各部门年末预决算执行情况未进行差异分析，只要不严重违反财经纪律，不作回溯性追究。对财务运行的既成结果，高职院校既没有明确的考核目标，也没有量化的绩效考核指标，缺乏统一、完善的绩效考核指标体系，致使绩效考核无法操作，绩效考核与财务运行结果相脱离。再加上高职院校财务部门年终工作的重点仅仅放在了决算编报本身，而没有主动挖掘、应用决算报表反映的预算执行信息，为改进下年度预算提供帮助，当然也无暇顾及预决算的有效衔接。

二、提升高职院校预算与决算有效衔接的对策

1、提前计划、优化支出结构

由于部门预算年度编报时间先于学校年度工作计划，可相应地提前学校年度工作计划的编制时间，以确保学校上报的部门预算符合学校事业发展的需要。

预算支出结构应结合学校的发展阶段和目标做出阶段性规划。一要考虑人员支出占总支出的比重，确定合理的工资福利提升水平，在稳定和建好人才队伍的同时，兼顾学校建设和各项事业的发展。二要考虑项目支出中安排大宗物品和教学仪器设备采购的适宜数量，在保证办学条件与发展水平相匹配的前提下，分年度计划在当年预算专项项目中予以安排实施，力求提高资产收益率。当基本办学条件满足之后，经费投入应逐步转向学科建设、实验实训、师资培养等方面，以推动高职院校不断上层次、上水平。

2、建立详细、统一的定额标准库

建立各类财务基础数据库，如：人员经费定额标准库，日常公用经费支出定额标准库，设备定额标准库，维修定额标准库，图书采购定额标准库，学科、专业、课程建设费用定额标准库等。同时遵循人员经费按人数、公用经费按定额、专项经费按项目来确定的原则。

以上各类定额标准库的建设，当然不是学校财务部门一家所能完成的。建立设备定额标准库，财务部门可以与资产部门一起，在清产核资的基础上，确定校内各部门资产配置标准；维修定额标准库，可与后勤部门一起，依据往年维修的单位面积支出确定；图书采购定额标准库，可与图书馆一起，根据国家有关生均图书的标准，在考虑图书结构、复本率等因素的前提下建立；学科、专业、课程建设费用定额标准库，可与各系部及教务处依据国家有关学科、专业、课程建设的大纲要求进行规划与建设。这样，既可以使各项支出从内容、数量、标准上都有明确的数字依据，也使财务部门与预算执行部门在相互沟通的基础上达成了共识，促进了预算控制的有效实施。

3、建立“一体化”管理系统

所谓“一体化”管理系统就是实现预算编制、预算执行、会计核算、账簿登记、财务报告这几个财务管理链上的节点之间协同作用和有效运转，使预算资源的供给与分配不脱节；既考虑预算指标的控制，又要考虑与核算科目的链接控制；既要保证校内报表的编制，也要保证上报主管部门报表的编制。

第一，会计核算科目与预决算编制科目的合理链接。会计核算科目的设置要与报表项目相对应，如：将原来的会计核算中的二级科目名“人员支出、日常公用支出”更名为“工资福利支出、商品和服务支出”，并将原属于“人员支出”下的三级科目“福利费”改归“商品和服务支出”科目中核算；同时，按绩效工资后的工资名称设立“人员支出”下的三级科目，并对“商品和服务支出”下的三级科目比照预、决算报表的支出明细进行筛减，取消“商品和服务支出—专项业务费”科目等等。核算科目经过调整后，使年终决算报表的数据可以直接从各对应核算科目中取得，既增强了决算报表数据来源的透明度，也提升了会计日常核算与预算的有效衔接。

第二，构建科学合理的校内预算项目体系。要根据财政预算信息、收入信息、支出信息建立校内预算项目库，并定期调整和完善；同时，校内预算项目库与会计核算科目应实现智能对应，即通过对项目属性的逻辑监控，实现预算到哪，核算就能反映到哪；核算到哪，预算控制就跟到哪，实现预算的有序管理。建立预算核算一体化执行系统，将预算项目分解到校内各预算单位，建立二级预算项目。将年初财政预算核拨的指标按照部门、科目、项目或个人等口径进行分解细化，分解时需将预算项目区分为部门经费、归口管理经费和专项经费等。同时，将各部门预算项目及二级预算项目进行统一编码，录入财务核算系统。

第三，要加强预算管理和会计核算系统的信息化进程。预算管理系统信息化，一要能满足各职能部门自下而上的常态化预算申请；二要能对各部门上报的预算项目及时设定财政预算所需的支出经济分类和资金来源，便于两者同步对接；三要能对精确分解的指标进行精确控制。

会计核算系统不仅要能提供传统的财务会计信息，同时还应能够提供丰富的管理信息；系统要能自动查找每笔业务对应的预算指标和历史执行数据，如果没有查找到对应的预算指标，系统会直接拒付此笔业务；倘若查找到对应的指标，则系统自动将预算值与实际值进行对比找出偏差，然后根据约定的控制方法进行自动预算控制。

4、建立以支出“结果”和“追踪问效”为导向的部门预算绩效评价体系

高校预算绩效评价体系就是通过对预算项目与执行效果进行有机联系，并对其预算绩效做出的评价方案，旨在提升学校内部教育资源配置的科学性。高校绩效指标体系是一个指标群，它由预算完成相对数、收支结构比较相对数、资源配置指标组成。该指标群中的指标个体的内容，应各有侧重又需相互联系，这样才能反映高职院校的总体绩效。

第一，通过对收支决算数与年度预算数的比较，计算预算管理6个绩效指标：收入预算总完成率、非税资金预算完成率、其他资金预算完成率；支出预算总完成率、基本支出预算完成率、项目支出预算完成率；然后参照校内预算指标分配对绩效指标再分别细化，得出各执行部门相关指标的实际完成情况。

第二，分析年度财务预算执行和管理状况，找出预决算需要加强管理的薄弱点，对可控差异采取措施消除、对不可控差异尽量削弱。对预算绩效指标完成不好的部门，按70%～80%的比例，核减该部门下年度预算金额；对预算绩效指标完成好的部门，应给予奖励。

此外，还需要建立“校长经济责任制”、“日常预算收支、重大支出项目安排经济责任制”等制度。明确决策层、管理层及任务实施者各自的责、权、利，形成相互之间的制衡关系。只有这样，高职院校各级领导和任务实施者当家理财的经济责任意识才会增强，各项经费预算才会得以保证。

三、结语

高职院校必须在财务管理、会计核算等方面创造新的管理思路和管理手段，并与先进的信息技术结合，努力创建符合自己需要的一整套有效的管理体系，真正做到预算、核算、决算系统之间的相互约束，减少资金支付的随意性，实现预算编制有处可依，监控指标全面落实，决算既能反映、检验预算编制的科学性、合理性，也能全面体现财务管理和会计核算工作的最终成果。

（注：本文系江苏城市职业学院“十二五”规划重点课题，批准号12SEW-Z-008。）

【参考文献】

[1] 杨娈、帅兵：事业单位预算管理与决算数据衔接问题分析[J].现代商业，2010（18）.

[2] 马海国：高职院校财务预决算衔接中核算问题探讨[J].江苏经贸职业技术学院学报，2008（2）.

第3篇：财务部门年度工作计划范文

一、企业费用控制中存在的问题

尽管企业都在尽力压缩费用开支，但是由于费用本身的特点和管控环境的影响，使得费用管控成为企业发展中不可逾越的难题。从费用发生的特点来看，不仅支出频繁、类别庞杂、种类繁多，而且涉及部门人员多，存在无法把控风险，这些客观因素决定了费用控制的难度。从费用管控环境来看，主要存在费用预算控制不严格、费用审核把关不严、费用管理制度缺失或执行不到位等问题，无法真正做到费用支出合理、合法、合规，最终导致费用控制流于形式，无法达到控制目的。

二、企业费用控制原则

一个企业如果要有效控制费用开支，需要在企业费用控制中应遵循以下管理原则：

（一）责任控制原则

企业各部门在不同费用管控中承担不同的管理责任。对于统一控制的费用，责任部门领导为费用控制责任人；对于分部门控制的费用，各支出部门领导为费用控制责任人。

（二）预算控制原则

任何费用支出都要以预算为控制前提，没有预算不能支出。经营管理活动中出现预算外或超预算项目，在业务活动发生前要通过单项审批流程，执行追加预算申请。

（三）单项预算审批原则

在预算控制的基础上，增加事前单项预算审批流程，从而将费用控制从事后提至事前。单项预算审批是在业务活动启动前，根据授权体系，由预算管理组织对年度预算内的单笔业务支出及追加预算项目进行的事前审批。

（四）标准控制原则

对于业务招待费、差旅费、会议费、培训费、专家费等重点控制费用严格执行开支标准。

（五）授权审批控制原则

企业应建立事前单项预算审批、事后报销的业务审批及资金支付审批，费用支出应按授权体系执行完整的管控流程。

三、全过程的企业费用控制措施

费用控制过程需要对每个环节进行监管，如果业务已经发生，再做评价为时已晚。全过程的企业费用控制应该包括事前预算控制、业务发生前单项预算审批控制、业务发生后报销控制、事后分析预警控制等内容。

（一）事前的费用预算控制措施

企业预算管理办公室启动预算编制，各部门按要求编制责任预算，经预算责任部门审核后，预算管理办公室汇总、平衡生成企业整体预算，最后经预算管理委员会批准后，下达至各责任部门，形成年度费用预算目标。

企业费用预算管理应基于管理活动的需要和降本增效的原则进行，以标准、工作计划等为依据，严格控制费用增长幅度。对不同的费用采用不同的方法确定年度预算目标，如对差旅费、办公费、运输费等由责任部门制订人均定额，同时依据人事部门核定的人数编制预算；对会议费、咨询费、宣传费等由各责任部门依据年度工作计划需要编制；其他费用参考上年实际支出情况、预算年度工作计划、费用控制要求等因素编制。

（二）业务发生前的单项预算审批控制措施

将企业发生费用项目划分控制责任部门，明确职责；然后综合控制的重要程度、年度发生频度、日常管理流程等因素，分费用项目设定单项预算审批分级批准权限。

业务活动启动前，经办人执行单项预算审批流程。对于年度预算内的费用项目，在业务活动启动前，进行单项预算的审批，执行动用预算申请。预算外和超预算项目应通过单项预算审批流程，执行追加预算、动用预算申请。按授权体系依次通过经办部门领导、费用控制责任部门领导、业务主管和财务主管领导、总经理审批。经过批准的单项预算审批单作为动用预算、追加预算、支出报销的依据之一。

（三）业务发生后的费用报销控制措施

企业应制定费用报销审批授权表，费用报销时严格执行业务审批和资金审批。对于已经执行单项预算审批的费用支出，如果实际支出未超出单项审批金额，报销时无需执行业务审批，直接进行资金支付审批；如果实际支出超出单项审批金额一定范围（如10%），由业务主管领导进行业务审核的批准，超出单项审批金额一定范围（如10%）外，由上升一个审批级别批准，然后再进行资金支付审批。

在办理报销业务时，财务部门对部门预算控制指标、费用明细项目开支标准、审批手续完整性进行审核；经办人须对发票或单据及提供的其他凭据的真实性负责。

（四）事后的分析预警措施

第4篇：财务部门年度工作计划范文

[关键词]公立医院；预算管理；流程优化；企业流程再造

医疗行业具有专业性强、投资大、运营回报周期长的特点，随着公立医院规模不断扩大，职工数量和资金需求不断增加，制约医院发展的许多问题逐渐暴露出来，如筹资渠道单一、价格与实际成本背离等。因此，公立医院如何加强预算管理，充分利用现有资源提高效率、降低成本、增加盈利能力，进而提供更加质优价廉的医疗服务，成为当前的首要任务。本文通过对医院预算管理流程的体系框架、具体细节进行分析，发掘预算管理存在的不足及原因，对预算管理流程进行优化，尝试将一些先进的管理理论与实际情况相结合，探索建立高效的公立医院预算管理流程体系。

1理论基础

企业流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）基本理念是组织必须清楚、明确其关键流程，并尽可能让流程精益高效，而其他无关紧要的流程都必须果断舍弃，最终实现成本、质量、服务、效益等关键指标的显著提高[1]。从某种程度讲，BPR是一种“合工”的思想，实质是对已经进行了专业分工和职能分工的业务流程重新整合，强调整体大于部分之和，通过广泛应用信息技术，使组织结构扁平化，降低管理成本。这种思想看似简单，但真正要付诸实践却困难重重，其中最大的困难是如何使管理者改变管理风格和角色，使流程再造与组织文化相融合，避免流程再造过程变成裁员过程[2]。德国学者迈克尔•格莱林和迈克尔•奥赛格斯在《开启流程管理》一书中提出，医院作为一个实体组织，根本目标是为患者创造价值，应从患者角度出发，围绕患者就医需求设计业务流程和资源投入流程，完善信息沟通、汇总、上报流程，明晰各自的责任。另外，在流程再造过程中应邀请患者共同参与[3]。我国于20世纪初兴起关于医院流程再造的研究，多数为针对患者就医流程、自助化缴费流程、某一科室诊疗流程的再造，2010年开始出现关于财务管理流程的再造研究[4]。预算管理是医院财务管理流程的重要一环，本研究着重剖析预算管理的流程再造，以期为建立一体化预算管理流程体系提供借鉴。

2公立医院预算管理流程现状

公立医院预算管理一般由财务部门负责，各职能部门按年度工作计划分别上报各项收入、支出，由财务部门汇总后形成医院总体预算，经院务会讨论通过后执行，大致可分为预算编制、预算执行、预算考核三个流程。2.1预算编制流程。年末，医院财务部门向各职能部门下发本年度预算执行情况，由各职能部门通知相关业务部门上报明年的预算计划，生成各部门预算。逐级汇总之后，由财务部门形成医院总体财务预算上交院务会讨论，根据院务会意见调整医院总体预算并向各职能部门下发下一年度的预算任务指标，由职能部门对任务指标进行分解并传达到各业务部门，各业务部门根据要求修改后再次上报数据。经历若干次修改后，最终形成医院总体预算（见图1）。2.2预算执行流程。在预算执行过程中，各职能部门在每次具体业务报销时，会根据医院总体预算填列对应的预算项目和批复的预算额度填写报销表单，避免发生预算外支出，付款后由财务部门核减该部门预算额度。目前，医院每半年向各职能部门下发预算执行情况，或在预算额度达到90%时提示该科室，严格杜绝预算外支出和超预算支出。2.3预算考核流程。年末，财务部门向各职能部门反馈本年度预算执行情况，并按照财务报表的基本形式将各职能部门的预算项目进行拆分、合并，形成医院总体预算完成情况，如医疗收入、医疗业务成本、药品费、材料费、管理费用等预算完成情况，在此基础上对医院预算进行总体考核，同时为医院下一年度预算编制提供参考。

3公立医院预算管理流程存在的问题

预算编制环节，医院各科室上报的数据零散、格式不统一，有的项目仅有预估总额，有的多个项目经过反复沟通发现，实际是一个项目的不同部分并且与财务账务要求的分类不一致，由财务部门根据经验自行拆分项目会导致医院预算不够细化或实际支出与财务预算分类不一致。同时，预算编制之前医院未根据战略发展目标下达总体计划，科室之间信息不对称，整个编制过程会反复修改数据，财务部门工作量很大、耗时也长。预算执行环节，由于在预算编制时对预算项目的事前论证不够充分，因此无法约束预算执行进度。于是出现有的项目有预算但并未开展，有的项目未报预算却急需开展的情况，科室为了完成工作不得不调整预算项目或为了完成预算突击花钱[5]。预算考核环节，由于大多数医院没有使用预算管理的软件系统，不能将医院信息系统、资产管理系统、财务软件等数据串联起来，仅凭财务部门手工统计、汇总，最终预算考核只能停留在医院总体的收入、成本、结余层面，无法起到对每个职能科室和业务单元的考核、督促作用[6]。

4流程优化设计

本次流程优化设计的关键是借助信息化手段建立内部数据库体系，在此基础上实现动态财务管理。在数据库建立过程中，参照SDCA的流程优化方法，加入Define环节，根据医院具体需求，选取需要收集的数据信息，确定数据指标体系；通过统一的表单自动收集数据，对数据进行筛选整理，形成基数；建立标准化数据指标，将数据嵌入各审核和分析流程；将实际发生的当期数据与标准数据进行比对，分析原因，进一步考核，不断循环修正标准化数据[7～9]。最终，建立以预算管理为核心，数据为基础，自动化管控的财务管理体系（见图2）。4.1项目申报流程。在预算编制流程中，增加预算项目库申报流程，以改善原来各部门完全出于自身业务考虑盲目地将所有工作计划全盘上报的情况。因此，预算编制流程变为：各部门于每个财务年度的下半年开始根据实际工作申报预算项目（含大型工程、大型设备采购、高值耗材采购等），内容包括每个项目的用途、概算、完成周期、付款进度等，之后由财务部门统一汇总，根据项目的紧急程度、与医疗业务的相关程度、资金需求等进行优先级排序。4.2预算编制流程。每年11月，财务部门将汇总的所有部门上报的预算项目及涉及的总金额集中向领导层汇报，同时一并上报当年度发生的各项基本支出预估数据，如人员、水、电、气费用，以及药品及医疗耗材支出等。根据本年度各项合同的完成情况、基建项目的完工进度，各种应收、应付款项，预估下一年度医院资金流情况。财务部门将以上数据分类汇总后，医院预算管理委员会召开预算项目院内遴选会，各部门对上报的预算项目进行详细论述，委员会根据医院总体战略，集体决策通过遴选的项目并予以公布；各部门根据入围结果向财务部门上报项目预算明细。财务部门根据项目明细对各项支出重新依据财务口径归类；同时，根据医院下一年度的业务量指标计算营业收入，根据各项耗材比、能耗比等计算各项基本支出。可见，通过增加预算项目预审环节，将控制环节前置，同时将重要的财务分析数据引用到预算编制环节，可以大大缩短预算编制的时间，避免了原来各部门盲目上报导致数据反复修改的情况，极大地减少了财务人员的工作量（见图3）。4.3预算执行流程。开通财务软件预算模块，根据财务口径把年初预算数据分别填列到会计科目，同行填列预算核算单位。经济业务发生后，经办人员履行完成签字审批流程到财务报销后，财务人员通过该模块核减该科室预算额度。如此一来，缩短了每月汇总预算执行情况的时间，财务人员一旦完成当月的基础工作，各部门的预算完成情况也会一目了然，提高了预算分析的工作效率。同时，将预算审批环节前置，部门负责人须在开展某项业务前（尤其在签订经济合同前），先线上申请，通过登陆本部门预算库，填写预算项目名称、预算金额等信息，所填内容必须在年初预算会通过的名称和额度内方可提交，否则系统无法通过，无法进入下一步审批流程。另外，为保证预算核销与预算实际执行相统一，应要求各部门（除工程项目之外）在完成系统申请流程后的一个月内完成财务报销流程。4.4预算调整流程。医院原来的预算管理比较粗放，在预算执行过程中突发事项较多，临时增加预算项目的情况经常发生，针对这种情况，新增预算调整流程。在每年的年中，医院召开预算分析会，各部门根据预算完成情况进行分析汇报，统一上报预算修改意向；原则上，非突发事件项目预算只调整不增加，基本支出除非业务量大幅上涨，否则只减不增。财务部门根据会议结果对预算系统的各部门预算额度及项目名称进行调整、维护。4.5预算考核流程。基于医院目前的预算管理情况和分步实现原则，对支出预算，建议以科室为单位考核，涉及业务收入的工作量可以细化考核到每位医务工作者。将预算执行嵌入财务系统，医院可将预算考核周期设为季度或半年，考核指标应同时参考预算实际执行情况和预算支出申请情况。可以先将预算完成情况指标落实到部门负责人，由部门负责人决定是否将指标考核到具体责任人，形成两级考核。考核内容除设计预算编制的准确性、完成率外，还应包括执行效率指标，同时建立奖罚制度，并将考核指标反馈到绩效部门。

在信息化时代背景下，医院应充分利用信息技术，建立内部数据库，对历史数据进行分析、比对；建立标准化、一体化预算管理流程，实现预算的动态管理。预算管理作为医院管理的核心内容，通过编制预算、严格执行、有效考核等流程，可以有效地将医院的收支管理、成本管理、采购管理、资产管理、绩效管理结合起来，为实现医院总体战略提供有力保障[10]。

参考文献

[1]赵欣燕.以内部控制为基础的企业财务流程再造探讨[J].财会学习，2016（2）：16-18.

[2]傅天明.医院永续经营[M].北京：中译出版社，2018.

[3]孙燕超，孙同坡.域外医院财务管理的经验及其对我国的启示[J].中国医院管理，2016（12）：103-104.

[4]江雷，杨梓桢，刘勤.供给侧改革视角下的医院财务精细化管理的思考[J].中国卫生经济，2016（9）：82-83.

[5]林翠珑，于润吉.大数据环境下医院财务管理的探析[J].中国卫生经济，2018（12）：100-101.

[6]王怡.会计信息化下的高校财务管理流程再造研究———以J大学为例[D].镇江：江苏大学，2017.

[7]陈坤，刘立卓.业务流程再造国内外相关理论研究综述[J].商情，2017（36）：293.

[8]成伟.向流程要利润构建精益化流程管理体系[M].北京：人民邮电出版社，2017.

[9]冯永华.成本控制与管理：图解版[M].北京：人民邮电出版社，2015.

第5篇：财务部门年度工作计划范文

关键词：财务管理；医院管理；关键作用

中图分类号：F275 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）17－0164－02

当前，各级医院都面临着越来越激烈的竞争和挑战，医院要生存和发展，要在管理中找效益、在竞争中求生存，这就要求财务管理工作必须适应新形势的需求。医院要以安全、有效、方便、价廉的服务赢得市场份额，建立一个标准化的医院财务管理体系具有十分重要的意义。更新理财观念是市场经济形势下医院财务管理成功与否的关键。

一、加强财务管理职能

在医院经营管理中，财务管理是经济工作的核心。医院的经营决策必须以财务预测和详细的财务分析及医院财务会计的核算数据作为基础和依据，任何经营决策实施过程中都离不开合理的财务控制。因此，医院财务管理必须从核算型向管理核算型转变。

（一）财务管理的预测职能

医院现有的财务分析职能要求财务人员合理运用各种财务分析方法和工具去分析财务报表中的有关资料并得到相关结论。经过扩展的财务职能需要从两个方面进行财务预测分析：一方面，运用财务指标分析体系了解医院的偿债能力、营运能力、获利能力、成长能力等；另一方面，运用杜邦财务分析体系等进行企业综合财务分析，运用计量学和模糊数学的思想工具，综合剖析经营管理中的薄弱环节以及存在的问题，以便提出确实可行的弥补措施，减少风险。财务预测分析除了评价过去的经营业绩，了解目前的财务状况外，更主要的是预测企业未来的发展趋势，降低决策的盲目性，提高数据的精确性，为实现财务管理目标提供保证。

（二）财务管理的决测职能

全面了解医院工作，尽可能把预算做到项目上，按照医院年度工作计划对一些大项支出做精心安排。确实无法得到落实的要向领导说明资金的筹措方式或建议不安排。非安排不可的建议减少其他项目开支。预算的制定者要对医院须办的事情做到心中有数。编制预算的目的是控制支出。随着预算指标的下达，各部门必须严格执行预算，改变不顾资金供给情况，随意向财务部门伸手要钱的局面。在编制预算前，各科室要根据年度的工作任务、人员编制的增减、开支标准，以及年度的门诊部住院部预算工作量、新开展的医疗项目，根据国家政策调整因素、医疗收费标准以及药品价格变动的情况，编制收入与支出的概算。最后，由财务部门汇总测算，编制总的收入支出预算。

（三）财务管理的服务职能

现代医院财务管理必须改变服务模式，建立以增强服务意识、提高服务质量、强化管理、规范行为、改进服务、提高服务质量为目标的内部建设理念。这就要求财务人员主动为病人、职工、领导排忧解难，让病人满意、职工满意、领导放心；就要处理好财务与各部门的关系，用真心和热情换取工作的和谐与舒畅，用优良的服务做好医院财务管理工作。

二、做好内部财务预算

建立资金管理体系，通过全面预算，充分考虑货币资金的时间价值，实行对资金流量的严格控制。实现审批一支笔，严控收支两条线，提高医院经济效益；各部门、各渠道的资金收入全部纳入财务预算统一管理、统一调配、统一使用；所有经济实体都要接受财务部门的监督检查，所有资金由财务部门集中收入，调剂使用，以确保医疗、药剂、基建、后勤资金的需求。内部财务预算是医院对有计划的经济往来实施财务监督的基础和依据，单位内部预算不仅仅是医院财务管理工作的具体表现形式，而且在一定程度上也体现了单位对整体工作的安排。正确编制预算和财务预算管理是医院进行各项财务活动的前提和依据，是医院在年度内所要完成的事业计划工作任务的货币表现，是医院组织收入和控制支出的依据。

三、正确预测各项收入

及时了解医疗市场动态，正确预测各项收入。收入是支出的保证，“量入为出”是预算的基本原则。要想把预算做得科学、准确、切合实际，就要对医疗市场行情、动态进行充分的了解、预测。特别是对国家的方针、政策精神要吃透、弄清，正确估计市场形势。除国家方针政策对医院的影响外，市场动态、行情、过去的经验、医院开展的新项目、新技术、设备增加带来的效益等，都要记入财务预测中，进行预测、分析，尽量把各项收入算准、算细。只有可靠稳定的收入来源，才能保证支出的落实，否则，所谓的预算将成为一纸空文，毫无价值。不切实际的预算及预算的失误会影响医院整个经济计划的落实，因此，高质、合理地做好预算，准确预测资金收入，对合理安排有效资金的实施、运用，具有非常重要的意义。

四、加强和完善医院内控制度

建立完善的内部会计管理体系，界定会计人员的职责、权限，确定会计部门与其他职能部门的关系，财会核算的组织形式等，建立内部牵制制度。根据岗位分工，界定各岗位的职责，利用内部分工而产生相互关系，相互制约，从而形成一个严密的内部控制机制，内部控制机制作为现代化管理的精髓，是医院减少差错、预防舞弊现象的有效手段。财务管理涉及医院经营活动的各个环节，内部控制则应贯穿于每项经济活动之中。通过科学、严密、有效的内部控制制度建设，可大大加强会计人员之间的相互制约和监督。提高会计核算工作的质量，避免和防止会计事务处理中发生差错及舞弊行为，遏制单位内部人员的经济犯罪，对促进医院经济的健康发展，具有十分重要的意义。

五、加强医院成本管理与控制

随着医疗体制的改革，医院在国家拨款补助相对下降，人员工资、管理费用和医用材料价格不断上涨的情况下发展，医院的经营面临着资金短缺、效率平平、效益低下等问题。另外，随着国家药品收入机制的改革，药品价格不断下调，也直接影响到医院的收入。医院的积累来自收支差额，即收支后的净结余。因此，在医院经营管理中，必须高度重视开源节流、增加收入，严格控制各项支出，不断降低成本，以尽可能少的投入取得尽可能多的效益产出，以获得最好的经济效益。有了资金积累，才能谈医院的建设和发展。只有医院的不断发展，职工的收入才能逐步增加。

六、作好财务分析

作好财务分析，为领导决策提供真实的财务信息，各期的财务分析是一种帮助领导了解医院当前财力状况比较理想的上报方式。在财务分析中，财会人员不能只报喜不报忧，应实事求是地反映当期财务状况，并根据自己的经验向领导提出合理建议和看法，供领导决策参考。

参考文献：

[1] 沈传林.浅谈新时期加强医院管理，提升经济效益的几点措施[J].中外健康文摘，2008，（1）.

[2] 王肖莉.医院财务管理中存在的问题分析及对策[J].中国医药导报，2008，（2）.

[3] 任萍.加强医院财务风险管理的体会[J].工企医刊，2007，（6）.

[4] 宋海民.如何加强医院财务管理[J].工企医刊，2007，（6）.

Analysis of problem and countermeasure in the hospital financial management

YANG Jun

(The first affiliated hospital,Qiqihaer medicine college,Qiqihaer 161041,China)

第6篇：财务部门年度工作计划范文

关键词：研发费用 税收优惠

税收优惠政策具有引导资源合理配置，促进经济结构调整的作用，国家出台研发费用企业税前加计扣除政策就是为鼓励企业增加研究开发投入，增强自主创新能力。但由于研发项目的多样性，会计核算要求高，优惠政策内容的复杂性，使得优惠政策在实际运用过程中企业难以把握，不能充分享受税收优惠政策。

笔者结合多年在企业工作实际，就企业在运用研发费用税收优惠政策中存在哪些主要问题及如何解决这些问题，谈谈自己的看法

一、存在的主要问题

1.同时承担生产经营、研发任务（即产研一体化）企业，没有合理划分研发费用与生产费用的范围

对于批量生产的企业，一般是先进行研发活动，研发成功后再投入规模生产，其生产、研发活动相对独立，但对于单件小批量生产的企业，或从事批量生产但没有单独研发部门的企业存在研发活动与生产经营活动交叉重叠的情况，如不能合理划分各项成本费用，不得享受相关的税收优惠。

2.未准确把握会计与税法关于研发费用范围的差异，人为扩大研发费加计扣除的归集范围。

（1）企业归集研发费用中的人工费用不应包括职工福利费、保险费等。另外，在职直接从事研发活动人员不包括高层领导和兼职人员及直接为研发活动提供服务的管理人员，即使是允许在会计上列支的外聘研发人员的劳务费用和管理人员的人工费也必须在计算加计扣除金额时予以剔除。

（2）企业归集研发费用中的折旧费中不能归集专门用于研发活动的仪器、设备之外的其他折旧，如建筑物的折旧费，其他部门的折旧费。租赁费中也不能归集同时用于研发和生产经营的费用。

（3）企业归集研发费用中材料、燃料和动力费用应和正常生产产品消耗的材料、燃料和动力费用要区分清，专门用于中间试验和产品试制的模具与正常生产用的模具也必须划分清楚。

（4）在企业研发成果形成之前发生的研发成果的论证、评审、验收费用可以享受加计扣除税收优惠，但在成果形成之后的知识产权的申请费、注册费、费等费用不得一次性加计扣除。

3.未对研发费用进行专账核算

目前有的企业存在“重任务管理、轻财务管理”的现象，财务部门未能参与研发项目的立项、预算、过程控制，财务部门对项目的研发进程、研发人员参与项目工作情况、研发材料领用情况等未能及时全面掌握，对研发费用的归集结果自然也不能做到及时、准确反映。

二、几点建议

1.开展多种形式的培训，提高企业财务人员专业素质

聘请财税专家或内部资深财务管理人员针对本企业的研发特点对相关财务人员从会计核算要求和政策专项规定等方面进行有针对性的辅导，使其掌握研究开发费用会计核算应按《财政部关于企业加强研发费用财务管理的若干意见》（财企[2007]194号）规定执行，允许税前加计扣除的研究开发费用范围应按《国家税务总局《关于印发〈企业研发费用税前扣除管理办法（试行）的通知》（国税发[2008]116号）执行，准确把握会计制度与税法关于研发费用范围的差异，正确执行好会计政策，税收政策，规范会计核算，真实反映企业研发费用的投入、发生情况，充分享受研发费用税收优惠政策。

2.健全财务核算制度，实施研发费专账管理，准确核算和分摊研发费用与生产经营费用

企业应按照《企业会计准则》及《民口科技重大专项资金管理暂行办法》等相关制度建立一套完善的内部研发活动财务管理制度，包括研发资金审签管理办法、研发费用财务核算管理办法、研发项目财务验收办法等，规范企业研发费用开支范围，研发资金审签权限及流程，对研发费用建立专门账套，使用专门的会计科目，准确核算和分摊研发费用与生产经营费用，准确反映研发活动核算的整个过程，并及时做好事后跟踪，保存相应财务资料以备相关主管部门查验。

3.研发部门与财务部门之间建立良好的沟通体系

研发项目立项后，企业财务部门应全程参与跟进整个项目的计划、立项、预算、事中管理、结题验收工作。加强研发部门、财务部门协调和沟通，避免因各行其是而出现研发费用已发生，财务部门却不知情，研发费用不能准确、及时、完整归集与核算，而导致研发费用不能税前加计扣除的损失。

尤其对于同时承担生产经营、研发任务（即产研一体化）企业，往往以产品为载体开展研发活动，为准确及时完整归集核算研发费用，研发部门需加强研发项目的管理，完善研发项目各工作流程、环节的管理，使研发项目 “身份明确、标识清晰”，公司在安排年度工作计划时，明确计划开展项目是生产项目还是研发项目，并通过生产号、科研号加以区别，在项目开展过程的材料领用、设计、测试化验加工、试制等各个环节按照特定的标识，即生产号、科研号流转，便于财务人员识别，才能确保生产费用与研发费用合理划分，避免“你中有我、我中有你”。财务部门通过及时提供研发费用使用情况，帮助研发部门进行研发项目的经费管理等。

总之，研发项目的规范管理及研发经费的准确核算不但有助于企业整个研发体系的完善，而且还有利于企业充分享受国家的税收优惠政策。因此，不断加强对企业研发项目管理及研发经费核算的实践和研究，具有十分重大的意义。

参考文献：

[1] 《中华人民共和国企业所得税法》

[2]《企业所得税法实施条例》

第7篇：财务部门年度工作计划范文

招标工作计划　　(一)强化队伍建设，培育先进集体

在新的时期，适应全市经济建设发展大局和服务招投标各方主体的需要，着力塑造高素质的党员队伍和职工队伍，积极培育更加积极向上的先进集体，深入扎实开展精神文明创建活动，采取有效措施，努力保证创建活动“四落实”，让职工具备政治思想素质高、业务能力强、工作作风硬的特点，职工的服务要体现人文观念，要积极、细致、周到、规范。按照市委和局党组要求，深入开展争先创优活动，争当“勤廉集体”，人人争当“勤廉标兵”。以争创“江苏省文明单位”为抓手，促进各项工作再上一个台阶，创成“20xx-20xx年江苏省文明单位”。抓好职工的学习培训，不断提升全员的综合素质，创建文明、高效的服务环境，为招投标各方主体提供更好的服务。

(二)完善和提升有形建筑市场服务功能

根据全市经济建设发展情况和趋势，加大招投标市场的硬件建设。开标室由过去的容纳30人到现在的容纳100多人， 5个开标室、6个评标室、监控、答疑室、指纹识别门禁等软硬件建设的提升，给管理和服务能力带来了更高的要求。用一流的服务、现代化的设施、优美舒适的环境来构筑有形建筑市场新的服务体系，用一点一滴体现优质服务的人文观念和丝丝情怀。在场所内设立信息浏览“九屏一幕”，让来开标的人员等待休息。评标区具备评委等待休息、评委物品存放、二十四小时吃住评、封闭管理功能，重要工程开标绿色通道。

(三)建设科学先进的招投标信息化服务平台

加大信息化服务系统的建设力度，努力打造一个综合、高效的业务工作系统平台，囊括工程施工、监理、质监等内容。用科学先进的信息技术贯穿于招投标活动全过程，实现服务功能的提档升级。着力探索在互联网环境下，招投标服务工作的业务手段和技术方案，着力体现招投标信息化服务的科学先进和便捷高效。

附1：建筑公司工作计划

(一) 理清市场脉络，大力拓展业务

1、以业务为龙头，稳拓业务，稳增效益，稳步推进在总公司领导的带领 下，业务发展部人员顶着竞争激烈的压力，迎着招投标工作难度加大 的困难，继续加大业务工作力度，主动出击，积极沟通客户，及时把 握市场变化的脉搏，注意分析、积累和总结经验，积极参加公开招标 及业主自行组织招标的邀请投标项目，使公司争取到更多的中标工程 业务。

(二) 以项目施工管理为重点，加大力度，提高整体素质和管理水平

1、严抓质量安全和文明施工，毫不松懈地抓好项目施工管理工作

2、完成队伍资质就位，开展风险评级和资审备案。公司进一步加大了总公司施工队伍的资质重新就位的工作力度，经过对申报资质就位资料 进行认真细致地初审、复审和最后的批准申请、确认签字后，总公司 年度施工会议上公布了各施工队伍及其负责人的重新任免，较好地完 成了队伍清理和重新就位的工作。

3、加强工程项目资金使用的管理为加强对各工程项目的监控管理，保证 施工进度和资金划拨的均衡适度;

(三) 以内部管理为中心，理顺关系，稳健管理

1、进一步完善公司内部各种规章制度建筑公司年度工作计划建筑公司年度工作计划。以制度管人，按制度办事，使企 业管理进一步走向规范化。

2、根据公司发展需要，开展多种类型的员工培训。其中包括岗位技能培 训，员工素质类培训等，以加强学习，提高素质为目的，有效提高员 工技能，塑造多才干、复合型的员工。公司还应加强企业培训工作的 策划性和针对性，组织员工进行业务、管理、法律、科技等多方面知 识的学习和培训。

3、为加强管理、规避风险，组织召开多种多样、注重实效的管理会议总 公司根据业务管理工作需要。

4、以人为本，加强人力资源管理行政人事部进一步健全人力资源库管理 办法，搜集人才资源信息，为项目部用人提供人才资源信息储备。

5、各个部门应该加强工作交流，以便在工作中各司其职发挥作用。

6、财务部门人员应加大财税信息沟通工作力度， 及时掌握国家税收政策， 充分发挥了部门的职能作用。

附2：建筑公司工作计划

201x年，做了大量而有效的安全工作，取得了良好的工作成效，圆满地完成了201x年项目工程施工安全管理的各项任务，现将我项目部安全工作总结、安全生产形势分析，以及201x年的工作计划汇报如下：

特制定201x年工作计划：

一、继续加强安全领导小组的安全生产管理工作，各项目施工单位加强现场安全管理工作，尤其是生产基地工程，确保不发生安全生产事故。

二、继续建立健全各项安全生产管理制度，即：

1、继续贯彻落实科技园项目部安全生产责任制。

2、加强现场临时用电管理制度。

3、加强机械设备安全管理制度

4、加强交通安全管理制度

5、加强消防管理制度

三、具体做法

1、加强安全生产教育，遵守操作规程是安全生产的前提和重要保证。在工作中漠视安全，擅自蛮干是影响安全生产的直接因素。为此，我们必须坚持安全生产生产教育，施工工地检查安全生产责任制的执行情况、对忽视安全生产的单位和管理人员，给予批评教育，并视情节轻重，按xx集团关全管理办法规定进行处理

2、加强安全生产管理。各项目施工单位必须贯彻执行安全生产规定及安全操作规程，贯彻落实各项安全生产管理制度。消除事故隐患，对各种不安全事故的处理，必须本着”四不放过原则。

3、领导坚持把安全生产摆在重要议事日程位置，在布置、检查、总结工作的同时，要布置、检查、总结安全生产工作。

第8篇：财务部门年度工作计划范文

一、部门决算编制中存在的问题

（一）预算编制测算过粗，执行不严格 主要表现在：

（1）部门预算编制与会计年度工作计划在时间上不同步，制约着部门预算推进的进程。编制部门预算必须以会计年度工作计划为基础，但由于部门预算编制时间提前，单位在编制预算时，无法预先掌握下年的工作计划，一些资金无法细化到具体项目，达不到部门预算改革的目标。

（2）编制政策、资料依据掌握不全不准。财政部门安排预算时必须依照法律、按政策规定编制预算，但是不少财政部门对于政策法规的掌握并不是特别清楚、准确、全面。

（3）预算编制方法落后，未推行规范的零基预算。地方部门预算编制仍采用基数法，简单地用上年收支数额加一定增长的办法确定财政拨款资金分配，没有充分考虑预算规模及变动因素，对不合理的收支结构未及时进行调整，预算数额逐渐膨胀，与部门实际支出严重脱节。财政部门为了控制基数的异常增长，在部门预算编制初期，将部门的一些正常收支项目不列入预算，形成预算方案后，在执行过程中随意追加支出，造成部门预算不完整。

（4）部门领导对部门预算不重视。将部门预算管理停留在形式上，认为预算编制、资金分配只是财务部门的职责，没有提升到全局的高度，缺乏总体战略指导；或者部门预算编制依据不充分，重投入轻绩效、重编制轻管理，资金损失浪费、挤占挪用等情况较多。

（二）账务处理偏离制度，核算不规范 主要表现在：

（1）会计账目没有按照资金性质核算账务，预算内外支出混用，预算外事业单位超支后事业基金弥补，预算内财政拨款又存在结余，造成总的结余分配大。事业单位上年预算外项目结余转事业基金，本年预算外项目超支及预算外往来指标混用。

（2）支出预算编制不细化，部分支出项目超支严重或结余过大。部门预算经批准后，必须严格按预算执行，非经法定程序和有权单位的批准，不得随意变更和调整。在实际执行过程中，部分单位支出不按预算项目走，乱支乱用，造成公用经费超支严重；有的单位挪用、挤占项目资金，弥补公用经费不足；而另一些项目支出由于项目未落实或资金被挪用，造成项目结余过大；项目预算资金未能及时拨付，造成项目支出完成情况与年初预算存在很大差异，财政资金使用效益不能完全显现。同一支出功能科目下的项级科目因不同项目支出既有结余又有超支，导致一个项级科目既有结余，又有事业基金弥补。如州广播局中专教育下的“2010年中等职业学校家庭经济困难学生和涉农专业学生免学费资金支出”本年结余69000元；中专教育下的“2010年秋季中职助学金”又用事业基金弥补171250元。

（3）不能合理区分基本支出与项目支出。合理划分基本支出和项目支出是编制决算报表的一项重要工作，部门决算主表中，有4张涉及基本支出和项目支出的划分问题。但从编报情况来看，基本支出和项目支出划分随意性很大，口径年度间反复变动，可比性不强，可用价值不高。如性质相同的两个单位。有的单位全部支出都填在基本支出内，而有的单位除工资和日常经费外，其他支出全部填写在项目支出中；同一性质的支出，有的单位今年填在了项目支出中，明年填在了基本支出中，或者今年填在了基本支出中，明年填在了项日支出中。

（4）会计核算的日常基础工作不高。单位年终决算是单位日常基础工作的总结，没有日常核算工作质量，就不能为决算工作提供基础性条件。凡基础工作扎实和管理规范的单位，决算报表的差错率就低，反之。差错率就高。有的单位在一级科目下设置了“基本支出”和“项目支出”明细科同，项目支出和基本支出的划分就比较准确。有的单位平时就建立起了严格的内控制度，稽核工作比较扎实，年终决算的差错就少。有的单位如医院根本就没有按基本支出与项目支出划分。

（三）预算执行没有考核机制，监督不到位 目前，部门预算注重的是编制方法的可行性、编制内容的准确性，而对预算的执行没有明确的监督、考核制度，预算执行的严肃性得不到体现，尤其对项目支出执行更需要监控。

（1）部门预算执行审计监督机制落后。主要表现为审计监督方法滞，在单位部门预算编制时没有起到监督作用，只是在年终决算后，通过审计查找问题，手工操作简单的查账方法运用得多，信息系统科学的查账方法运用得少，所以出现了“事后查处多，事前控制少”的局面。

（2）部门预算执行审计监督查出问题处罚不力。近年来，在开展财政审计监督活动中，有些审计监督机关没有认真执行财政法规，对个别被审计单位发现问题进行处罚时，抱着“批评从严，处罚从宽”的观点，采取“大事化小，小事化了”的办法，重处罚违纪违法的部门和单位，轻处罚或不处罚相关单位的负责人和直接责任人，或者对审计结果，只是提出整改建议。

（3）人大对预算的监督流于形式。目前人大审议部门预算的时间很短，在很短时间内，要想认真、逐项地审议部门预算很难做到，只能对预算进行总体性、一般性审查，最终流于形式上的程序性监督。由于受政策、经济社会事业决策与预算决策不协调、中心工作和重点任务多等不确定因素影响，预算执行往往缺乏有效的监督制约办法。

（4）部分预算资金未落实到具体单位和项目，客观上造成了“部门伸手、领导批条、追加预算”等隐性分配或二次分配，从而弱化了预算执行的严肃性和应有的约束力。

第9篇：财务部门年度工作计划范文

关键词：高校；预算管理；联合国；经验

随着政府对高等教育财政政策改革的推动和市场经济的快速发展，当前我国的高等教育的投入已呈现明显的多元化趋势。在市场经济条件下，作为社会资源的组成，高等学校资源的配置效率已不可避免地成为高校发展的核心内容。在公共财政改革框架下，作为高校财务管理的重要环节，高校预算管理对于进一步提高高校资源配置效率和使用效益都具有至关重要的作用。

近年来，我国在不断深化预算管理制度改革，2014年9月26日，国务院以国发〔2014〕45号印发《关于深化预算管理制度改革的决定》，明确了预算管理制度改革的重点任务和工作要求。作为财政拨款单位的公办普通高校（以下简称高校），围绕预算管理制度改革要求，积极努力改进预算管理，取得了一定成效，但在预算管理体制与机制改革实践中仍有不少问题。本文拟从高校预算管理存在的问题出发，在与联合国预算管理情况对比基础上，探讨高校预算管理模式的改进建议，以实现适应高校发展新阶段的资金需求、协同高校事业发展的目标。

一、我国高校预算管理的现状及存在问题

（一）现状

高校的预算管理虽然一直就有，但在当今高校逐步走向自主管理、适应市场经济发展和国际教育竞争的大环境下，我国高校始终是依附型预算管理，即依附于政府财政预算管理的相关要求而编制执行的预算管理，没有形成适应高校自身发展和现实管理所需的自主型预算管理。

李东旭等[1]（2009）指出，我国高校应健全预算管理机构，实行预算编制、执行、监督相互分离又相互制衡的运行机制；推行全面预算，完善预算管理制度，建立专家论证制度、公示制度、“三上三下”制度、滚动预算制度、奖惩制度、预算绩效评价制度等。

李现宗等[2]（2012）指出，高校依附性预算管理模式存在预算管理理念缺乏自主性和管理上的独创性；编制原则违背了高等教育的可持续发展规律；预算管理程序混乱，导致预算管理功能大大降低；没有相应的预算执行机构，预算执行控制乏力等弊端。

冯文轶[3]（2016）指出，传统模式下的高校预算管理手工收集数据、层层传递的方式导致预算编制的时间过长，预算编制的时效性和准确性降低，单一的预算编制模式很难适应各组织的不同需要。利用云会计平台实现信息的共享可以打破各组织信息孤立的局面，从而实现部门与总体战略、预算与绩效的统一，加强各组织间的交流与融合，使高校的预算模式更加合理。

杨臻黛[4]（2016）描述了联合国秘书处（以下简称联合国）预算管理情况。作为全球最大的国际组织、非营利性机构，联合国所管理的预算，包括常规预算、维和预算、国际刑事法庭预算和基建总规划等，此外还有预算外资金。预算年度方面，维和预算为一年，其他类的预算为两年。预算资金来源方面，除预算外资金来源于成员国及其他组织的捐款外以外，其他预算资金均源自成员国的会费摊缴，这些自愿性捐款形成信托基金。预算规模方面，每年管理的总预算盘子约为150亿美元，管好用好如此盘大资金并支持联合国内部组织机构规范高效运行，在于其拥有一套严密的预算管理体制与机制以及多年的预算管理经验。这为高校推进预算管理改革和提升管理水平有着很好的借鉴意义，值得学习。

（二）存在的问题

1.预决算管理的议事决策机构专业性不强

当前，规模较大的高校都建立了由预算管理议事决策机构、日常工作机构和预算执行单位组成的A算管理组织架构。其中：预算管理议事决策机构为经济事项专业审议机构（以下统称财经委员会）、校长办公会和党委常委会，三个议事决策机构根据预算管理职责权限的不同负责对预算事项进行审议决策；预算日常工作机构设在财务部门，负责拟定预决算政策，审议年度预算及具体分解方案，协调解决预算编制、调整与执行过程中出现的问题，组织开展预算绩效考核和预决算结果分析评价等工作；预算执行单位负责编制本部门的业务计划及相应的预算草案，执行经批准下达的预算。可以看出，随着高校内部控制建设的进一步完善，层次分明、权责明确的预算管理组织架构已在高校逐步搭建起来。但是，从预算管理议事决策机构的成员构成情况来看，财经委员会作为高校预算管理的专业议事机构，其成员主要为行政管理部门的单位负责人，校长办公会和党委常委会成员由校领导班子组成，这些成员大多数为学校教学科研能力极为突出的院士或者教授，拥有深厚的学术背景，或许是行政专家，但不一定都是财务方面的专家，难以体现决策的科学性和合理性。

2.公用经费的预算编制与基本预算单位的年度工作计划不匹配

高校内部制定的预算管理办法基本都明确了预算是围绕学校事业发展规划和计划编制的年度财务收支计划，预算与业务相匹配的预算编制理念已在制度上得以体现。然而，在预算编制实务中这一理念并未贯彻执行。我们知道，我国高校编制两套预算：一套是按照上级主管部门下达的部门预算编制要求编制的涵盖学校全部收入和支出的部门预算；一套是按照高校事业发展规划和业务部门工作计划将学校可统筹使用的资金进行分解编制的由人员经费预算和公用经费预算组成的校内预算，其中公用经费预算是以院/处等业务部门为基本预算单位安排的预算。理论上，公用经费预算应根据校内基本预算单位的工作计划和业务需求编制安排。事实上，高校启动校内预算编制时间为每年的7月，业务部门工作计划的编制为每年的12月，工作计划和预算两者的编制时间前后错位，使得高校公用经费的预算资金安排往往难以与业务部门的工作计划紧密联系，有的甚至相互脱节，从而造成高校内部财务资源配置不合理，资金紧缺与浪费并存现象依然普遍。

3.预算执行报告编制主体单一，仍停留在数据的计算分析上，报告信息质量不高

按照我国高校预算管理惯例，财务部门既是预算编制的主体，又是报告主体。历年来，预算执行报告编制工作都由财务部门完成，编制主体单一。并且，由于单位内部组织缺乏沟通和校内信息不对称等原因，财务部门的预算执行情况分析报告只能停留在收入预算完成率和支出预算完成率等数据指标的计算上，无法提供预算资金的使用与业务预期成果融合的财务信息，不利于内部控制管理。

4.预算绩效管理重执行进度，忽略资金使用效益

为了加强预算绩效管理，高校纷纷构建了包含收入预算完成率、支出预算完成率和预算结余占预算收入的比率等指标在内的预算绩效评价指标体系，对单位内部的预算执行单位实施绩效考核，将预算执行率与绩效评价挂钩、与预算执行绩效奖励挂钩，忽视了资金的使用效益。

5.预算管理信息化水平不高

信息技术为进一步提高高校预算管理水平提供了新动力、新手段。目前高校的财务工作基本实现了信息化管理，构建了预算管理、账务管理、报表管理等多个模块，形成了财务管理系统平台，但是信息技术在财务管理系统中应用不充分不灵活，预算管理的信息化水平不高。主要体现在一是财务管理系统平台中的各模块相互独立，预算管理统计报表不能按照管理需要自动生成，很多指标仍要靠人工查账录入数据计算制表，影响工作效能。二是财务系统与教学、科研、资产、采购、人事等部门管理系统平台不能对接，财务信息和非财务信息无法整合利用，不能实现资源共享，从而导致财务信息传递不及时，有预算资金使用效益低和管理决策失误的风险。

二、基于联合国经验的改进建议

（一）预算管理组织架构管理方面，重组经济事项专业审议机构，增强预算议事决策的科学性和合理性

联合国预算管理架构由执行层（业务部门）、管理层（预算部门）和三级审议决策层（行咨委、五委和联大）组成。业务部们编制的预算草案要经预算部门一级审核，行咨委、五委和联大等机构的三级审议，并由联大终极审定。在预算管理组织机构的设置和审议程序上，我国高校与联合国有相似之处，只是联合国设置的行咨委是辅助五委审议的一个联大附属机构，它的委员是由联大选举产生的独立专家，任期三年，以个人身份而非来源国政府代表身份行使职权，强调其独立性和专业性。

前面提到，我国高校预算管理议事决策机构为财经委员会、校长办公会和党委常委会。为了体现财经委员会作为高校经济事项审议机构的专业性和独立性，增强预算议事决策的科学性和合理性，笔者建议，重组财经委员会，委员由财务专家和行政专家共同组成。同时建立相关专家库，由教代会从专家库中选举产生审议委员，委员以个人身份而非校内部门代表身份行使职权，并且按照学校的管理机制设定审议委员的人数、专家占比和任期年限。

（二）预算编制管理方面，改进和完善校内公用经费预算编制

联合国编制的预算年度为两年，预算编制的启动时间早，提前两年启动，有长达24个月的编制时间，比如2017年-2018年的预算编制在2015年年初就开始启动，其中：7个月为战略规划编制期，17个月为预算编制期。另外，联合国的整个预算编制程序亦非常的严谨，首先，业务部门所提交的战略规划和预算草案都要与预算部门的深入沟通、反复修改形成初稿；其次，联合国的预算审议要经过一级审核三级审议程序。值得一提的是，在审议的阶段，业务部门和预算部门的代表需对申报的预算进行现场答辩，接受审议委员的质询，回答他们提出的任何问题，并根据审议机构的专业建议对提交的预算进行反复测算和修改。由此可见，联合国预算有编制时间充足、编制内容涵盖战略规划和审议程序严格的特点，这为我国高校改进和完善校内公用经费预算编制提供了可资借鉴的经验。

我国高校校内预算编制受限于上级主管部门下达的部门预算编制，一般于每年的7月启动。为了合理配置校内财务资源，使公用经费预算紧贴业务需求，高校应从制度上改进和完善校内预算的编制范围及程序，一是将业务部门工作计划纳入校内公用经费的预算编制范围，每年的1月启动工作计划的编制；二是加强预算部门与业务部门的深入沟通，确保业务部门所提交的工作计划和预算草案相匹配，提供完整的预算草案信息供审议机构决策。

（三）预算执行管理方面，建立“全过程、全方位、全员参与”的预算执行报告编制机制

联合国预算属于责任预算，业务部门既是预算编制的主体，也是预算执行和报告的主体，有申报预算的权力，又必须按规定履行作预算执行情况报告的义务并承担责任。在预算周期内，业务部门要作两次预算执行情况报告，报告内容详实，包含目标实现和战略执行情况以及预算执行情况，预算执行情况需详细解释预算执行进程、支出内容、与历史预算的差异、分析各科目预算使用与预算拨付的差异等。此外，管理层亦非常关注预算执行情况，与预算编制审议程序一样，联合国业务部门汇报的执行报告同样要经过预算司、行咨委、五委和联大的层层审议，严格的审议程序无形之中提升了预算执行的严肃性和约束力。

针对前面提到的我国高校预算执行管理问题，笔者认为根本原因在于高校对校内公用经费预算执行监督管理缺位，解决之道是通过建立“全过程、全方位、全员参与”的预算执行报告编制机制和完善预算绩效考核体系加强预算控制。具体而言，建议从以下方面进行改进和完善：1.制度上规定预算执行遵循“谁申请、谁负责”的原则，强化预算执行主体的责任意识。2.设计与自身管理相适应的预算执行报告审议程序，充分发挥预算主体在预算管理过程中的自主性和预算执行的积极性，现预算的全过程、互动管理。3.以预算要真实反映业务部门的实际需要为导向规范报告内容。4.完善预算绩效评价体系，指标设计上侧重产出效率和效果的考核。

（四）进一步加快推进信息技术支撑的财务管理新模式，提高预算管理效能

联合国充分利用现代化信息技术，实现了业务管理系统与预算管理系统的有效对接，这为联合国管好用好上百亿美元资金提供了有力的技术支撑。随着信息技术的迅猛发展，高校教育经费的快速增长，加快推进信息技术支撑的财务管理新模式，已是高校财务管理体制改革刻不容缓需完成的首要任务。高校应把信息化作为内部管理系统优化升级的关键环节，密切关注大数据、“互联网+”对内部管理工作的影响，站在全局的角度，加快信息化建设的步伐，实现财务平台信息与各部门业务管理平台互联互通，资源共建共享，提高预算管理效能。

参考文献：

[1]李东旭.高校预算管理改革的必要性、借鉴与启示[J].财务与金融，2009（3）：47-51.

[2]李现宗等.高校预算管理转型研究[J].会计研究，2012（12）：68-95.