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纪检部工作经验总结精选(九篇)

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纪检部工作经验总结

第1篇:纪检部工作经验总结范文

一、学习情况

办公室工作涉及面广,需要多方面的知识和能力才能适应和胜任工作,假如不留意加强学习和不断更新知识,就无法很好的完成工作任务。为适应工作的需要,我自觉挤时间向书本学习、向领导和群众学习、向工作实际学习,在实践之中不断学习、总结、积累和进步。

(一)加强政治理论学习,进步政治思想素养。作为一名*员和秘书工作职员,我积极参加党支部组织的各种活动,并充分利用业余时间,学习政治理论、党和国家的方针政策,不断进步理论水平,加强政治修养。通过起草党员的理论学习通知和党建工作的有关文件,进一步加深了我对党的思想政治理论、方针政策的理解。通过学习党的政治理论,使自己进步了对党的熟悉,更加坚定了理想信念。

二是学习业务知识,进步业务能力和工作水平。为进步自己的业务能力和工作水平,我利用工余时间和节假日,仔细阅读《秘书》、《公文文种与写作技法》、《现代机关应用文写作概论》、《经典公文赏析》、《这样的秘书最受欢迎》、《新闻写作教程》等与业务工作有关的杂志和书籍,努力进步自己的文秘工作水平。同时,我还通过《国家局专网》、《物资储备研究》杂志等载体,了解储备工作动态,学习储备物资治理知识,增强自己的实际工作能力。今年,根据办事处的安排,我还参加了国家局组织的培训师、通讯员培训班,通过培训,增长了见识,开拓了视野。此外,我还特别留意向领导和身边业务能力强的同志学习,细心学习他人优点,改进自己的不足,并虚心向领导、同事请教,不断地使自己在工作中有所进步。由于大部分时间都是在领导身边工作,我觉得无论从思想理论到工作方法,从治理艺术到处事技巧,还是从宏观谋略到微观应付,均耳濡目染,感同身受,得到了不少真经。

三是积累知识,丰富人生阅历。为使自己在写文章、办事情时更有底气,在想题目、拿主意时更有见地,在日常工作中,我还会读一些治理类和文学类的书籍,以博采众长,增加自己的知识积累。治理类书本,今年我主要阅读了《世界是平的》、《要结果不要理由》、《关键在于落实》、《竞争四力》、《杰克韦尔奇自传》、《赢在执行》、《升级才能生存》、《质量治理体系运行和改进》、《卓有成效的治理者》等。文学类的书,今年我主要看了《*自述》、《在路上》、《我们这个时代肝肠寸断的表情》、《世界上最疼我的那个人往了》、《余光中传》、《幸福之路》、《论语进门》、《小时候》等。

二、履职情况

(一)认真办文。20*年,截至11月20日,办事处共发文202份(党组12份,行政190份);共收文1110份(其中国家局366份,省级机关、*市521,基层单位223份)。在办文方面上,我按照《国家行政机关公文处理办法》和《*物资储备系统公文处理实施细则(试行)》,严格执行公文格式、行文规则和公文治理的各项规定,保证公文规范运转,确保机关政令畅通。在文件起草方面,我认真领会发文意图,专心揣摩,边写边改,精推细敲,努力进步文稿质量,尽力使每篇文章都成为“顺产儿”,为领导审阅、批改文件节省时间和精力。对其他部分起草的文件,我按照公文审核的有关规定,尽心尽责地进行核稿,对公文质量全面把关,防止分歧格的公文产生,保证公文的严厉性、权威性,维护机关形象;对有些专业知识把握不准时,能够虚心地向有关同志请教,努力进步文件质量。在来文处理上,所有的来文,包括上级机关、地方有关部分以及国家局专网上的各方面文件、函电,我能够做到对每一份文件都进行登记,并及时送办公室主任拟办,及时送办事处领导批示、送部分阅办,及时督办催办,基本做到了及时、正确、规范,没有发生丢失、延误等现象。经过近一年的学习和锻炼,自己在文字功夫上取得了一定的进步。

(二)精心办会。截至11月20日,由我负责组织、记录的会议有86次(其中办公例会12次;主任办公会、各类专题会、全体工作职员会议等74次)。一年来,不管大会小会,我都会积极按照领导的要求,印发会议通知,安排会议日程,落实会场布置,草拟领导讲话稿,预备会议材料,做好会场服务,摆布好工作的各个方面和环节,保证了工作的顺利进行。今年,系统工作会议、各季度工作研讨会、党建暨储备文化工作研讨会等各类全系统性的会议都开得非常成功。同时,我还能够按照秘书岗位职责的要求,认真做好会议记录,按照要求拟写会议纪要。在会议记录方面,能够坚持严守纪律,做到不该问的不问,不该说的不说。此外,今年我还利用自己在办会方面的工作经验,积极协助人保处、服务中心做好了国家局在我办培训基地举办的成品油信息培训班、纪检业务培训班的各项服务工作

(三)细心做好信息服务。20*年,截至11月20日,办事处共在国家局专网上刊载286篇信息(含刊载的文件),在各省局、办事处中列第6位;国家局在门户网站采用我办信息共46条;编写了12期《工作动态》和12期《每月工作批示》。在政务信息工作上,我根据办事处领导提出的“报道及时、确保质量”的要求,牢牢围绕*物资储备系统的中心工作和目标任务,服务大局,坚持正面宣传为主,认真做好政务信息的撰写、编辑、审核、工作,发挥通讯信息报道快速及时、正确的上风,使国家局能够通过专网及时把握我办的主要工作情况。我还根据不同时期各基层单位的工作重点,跟踪了解基层单位工作动态,及时约稿、催稿,指导基层处通讯员做好通讯信息工作;根据《*办事处信息通讯工作考核评选暂行办法》的要求,认真做好各单位信息报送情况的统计和考核评选工作,鼓励基层单位多写信息、写好信息。为进一步加强信息通讯工作,我主动起草了《关于进一步规范政务信息报送工作的通知》,同一了政务信息的格式,使信息通讯工作逐步走向了规范化。此外,我还及时记录办事处领导的工作批示,主动了解各基层单位和机关各处室的工作情况,把握全系统的工作动态,认真编好每月一期的《每月工作批示》和《工作动态》。

(四)扎实做事。作为机要秘书,我能够按照制度要求,及时收发机要文件,按照制度要求做好机要文件的传阅、保管工作,确保机要文件的安全。按照国家局关于专网治理的规章制度,做好办事处机房的卫生以及网络设备的日常治理,保持网络畅通。配合技术职员做好办事处机关局域网网页的设计、编辑工作,及时加载有关内容,充分发挥局域网在信息共享方面的作用。在印章治理方面,严格执行办事处印章治理制度,做到有批准、有记录。

三、存在的不足和努力方向

第2篇:纪检部工作经验总结范文

实施大区经理制的企业背景虽然非常迥异,但概括起来有以下共性:

1、大区划分:大区经理制适用于做全国市场的企业,一般公司设华东、华南、华中、华北、东北、西南和西北七个大区中心,每个大区辖3-6个省市办事处(业务部/分公司)。实务中,西北因消费力有限一般与西南(或华北)大区合并;浙江、江苏和广东三省因市场规模较大往往划分为独立大区,如浙江大区辖杭州、宁波、温州和金华办事处;江苏辖苏南、南京和苏北办事处等。

2、管理层级:大区经理处于销售管理层级的中高层,上向销售总监汇报,下管辖省区经理。大区经理对下辖省区的销售额负责,是真正的大区总司令,公司总部的销售(sales)政策必须通过大区经理层级分解、执行和落实,但大区经理一般不负责市场策划推广(marketing)工作。

3、大区预算制:大区经理制的本质特征是销售预算大区中心制,实施大区经理制企业的前提是公司总部全面实行预算管理制度,有关年度/月度的销售额计划、销售费用预算下达到大区经理一级,在预算计划内,大区经理在所辖省区内拥有全面的销售资源(人、财、物)配置权,是名副其实的“封疆大臣”。

4、大区经理主要权职:作为所辖省区的最高销售长官,有销量规划(预估和分解销售指标),人员配置(增减员,区域调动,晋升,降职和辞退等权限),销售费用配置等职权,以及作为管理者本身所拥有的指挥、控制和监督等职责,作为领导者所必须的人员激励、培训等职责。

5、大区经理任职特征:多数大区经理从基层业代,省区经理层层晋升上来,但部分外企习惯于外部空降引进。他们多数具有大学及以上学历;销售工作经历5年以上;精力充沛、身体健康、积极向上;沟通能力强;有良好的业绩背景;销售工作经验丰富;爱好学习;具有管理者和领导者的专业素养。

不必怀疑,大区经理制,在特定的历史时期内,因为有管理层级分明,销售权责清晰,管理规范等诸多优点,发挥了较大的作用。

但是,事因时移,过去成功的经验可能成为发展中的枷锁,过去可行的管理层级不等于现在就一定是合理的。伴随管理扁平化趋势及信息技术的高速发展,大区经理制失去了存在的前提条件。

笔者认为,在许多企业,颠覆大区经理制的时机已经来到,没有实施的企业也不必“拿来主义”盲目引入大区经理制,具体理由如下:

一、销售管理扁平化趋势,大区经理制存在的必要性降低

为应对激烈的市场竞争,提高企业运行效能,缩减管理层次,管理扁平化是大势所趋。销售管理层级过多至少带来以下弊端:销售费用上升(例如,一个大区经理的薪酬及办公差旅费用几乎是下级3-6名省区经理相应费用的总和);信息沟通不畅,多一层级,管理信息就多一层扭曲,“接耳传话”的游戏是信息传递扭曲化的形象例证。

杰克.韦尔奇曾形象的比喻管理层级如穿衣服,多一个管理层级就多穿一件衣服,等穿到四五件衣服的时候,人体已经基本与外界的气温隔绝,感觉不到外界气温的变化。商场如战场,信息万变,销售系统对外部“气温”的感应应该尤为敏感,可是,当企业高层要将决策信息经过四五层才到前方一线销售人员时;当一线人员的销售报告,竞争信息经过四五层可能的扭曲最后到达高层决策者时,这种信息的准确性、及时性可想而知。

相应的,扁平化管理有节约管理费用,信息通畅,决策高效,执行力强等优点,已经被通用电器等众多的大公司所重视,大象也能跳舞,全球范围的管理扁平化趋势不可阻挡。在销售管理的各个层级之中,因为大区经理本身职责的可替代性等因素,此管理层级所发挥的作用已经越来越弱,存在的必要性降低。

二、远程沟通的便利性与经济性,销售管理幅度呈扩大之趋势

实施大区经理制的一个重要假设前提是:销售人员分布在全国各地,远程沟通、指挥、协调、控制非常不便,管理难度远大于办公室内管理。但是因为互联网、移动网络等通讯技术的快速发展,几乎100%的销售人员都配有手机,稍有实力的公司的省区经理一级都配有手提电脑,EMAIL,移动电话,短信,QQ,MSN,公司网站公告等等,远程沟通的便利性已经大大提高。

近年来,固定电话,移动电话的通话费在不断降低,通过EMAIL,MSN的沟通又几乎不花钱,远程沟通的成本显然在大幅度降低,经济性在不断提高。

为了加强对销售人员的远程控制,市场上甚至有专业GSM定位手机软件公司提供系统服务,管理人员足不出户,看看电脑屏幕就可即时监控,实现对业务人员定时定点定事的远程管理。现在,注重远程控制和过程管理的可口可乐、养生堂公司在部分销售区域导入了此类远程信息和监控系统,预计越来越多的公司将采用高科技手段管理销售人员,相应管理人员的工作量也必然减少。

在传统管理学理论里,标准的管理幅度是6-8人,显然大区经理制也遵循了这一原则。但我们必须了解,管理幅度6-8人的经验总结发生在半世纪前没有互联网、没有移动通讯、连固定电话也没有普及的年代里。如今通讯技术给社会带来了巨变,管理者的管理幅度必然大幅度提高,无论是杰克.韦尔奇所直辖的40-50人高管,还是国内许多新兴公司销售总监直辖20-40名省区经理,都顺应了信息社会发展的潮流。

另外,越来越快捷的航空、高速公路,提高了管理者出行办事效率,管理者显然存在进一步扩大管理幅度的现实可行性。

三、大区经理本身职能可由销售总监或省区经理所代替

作为高级别的销售管理人员,大区经理必须有一定水准的销售技能和管理技能,但是这些技能并不是独一无二,不可替代的。事实上,在许多公司的销售体系中,销售总监,大区经理和省区经理这三大管理层级虽然人数众多,但职责和技能要求几乎相同,不同的仅仅在辖区范围、管理层级和薪酬等方面。

的确,现实中,大区经理与省区经理,都是企业中高层销售管理人员,许多职责往往可以相互代替。如果大区经理业务能力强,并尽心尽力,管理风格习惯于命令式,则省区经理沦落为高级业务员;相反,如果省区经理能力足够强,不需要上级太多的管理指导,则大区经理的岗位也往往形同虚设。

在某A公司,虽然多年前就引入大区经理制,但华南、华中等极为重要的大区经理主动被动的变动频繁,几乎每半年就一换,到后来干脆大区经理职位长期空缺。最后地区销售对比数据表明,有无大区经理与业务增长无任何关联性!

许多销售人员认为,大区经理是典型的“位高权重责任轻,睡觉睡到自然醒,只拿高薪不操心”职位,是公司对业务优秀的省区经理的犒劳,更是基层销售人员可能长期追求的理想职位。

如果事实真是这样,这样的大区经理制有必要存在吗?

大区经理职责的替代性很强,无论是销售管理还是团队建设,几乎没有一样职责不可以被销售总监或省区经理所代替(见附表)。比如区域销售规划工作既可以由销售总监统一规划,也可以下放到更贴近市场的省区经理手中,销售执行工作则由省区经理和业代去操心。

大区经理职责的可替代性:

大区经理的职责 销售总监可以代替的职责 省区经理可以代替的职责

销售计划制定

销售预算控制

下属团队领导

下属团队培训

销售渠道管理

重要活动组织开展

四、大区经理制不适应深度营销的潮流

在中国二元制社会里,为抢占近70%农村人口消费市场,开展深度营销成为营销业内人士的共识。深度营销要求营销组织下沉到县市、乡镇一级,以县市甚至乡镇为基点展开各项营销工作。

如果继续实施大区经理制,企业的销售组织从总部-大区-省区-地区-县市-乡镇常达六级,这样的组织结构显然无法适应深度营销精耕细作,重心下移、快速反应的要求。

许多企业若要实施真正的深度营销,就应该变革现有的销售管理体制,取消大区经理制,管理组织重心下移,以省区甚至是地市为销售管理中心开展运作。

五、大区经理作为封疆大臣占山为王可能引发销售大振荡

大区经理无所作为是一种浪费,但太有作为可能更是重大隐患。大区经理乃一方诸侯,在所辖区域内拥有至高的人事权、销售资源分配、客户选择等各项权力,由于区域内的高度集权,极有可能产生裙带关系、吃拿卡要等内部营销腐败现象。

一个大区所占的公司销售额一般有15%-30%,如果大区经理挟销量而胁总部,企业总部往往左右为难,处境尴尬。假如总部计划将大区经理及相关人员一窝端,多年的业务渠道可能短期内分崩瓦解,15%-30%的销售额或有损失,连CEO都未必担当得起;如果任其发展,更加养虎为患,以后变动的代价可能更高。

最近几年,发生在家电、日化、饮料业的一些大区经理及所属团队哗变事件所引发的销售振荡,值得管理者深思。

但如果,我们一开始在制度设计上防范隐患,比如放弃大区经理制,总部直辖省区经理,分而治之;销售预算直接以省甚至是重点地市为单位;多数销售推广费用由总部直接掌控;业代及以上层级的销售人员由总部直接招聘、任免,如此这般,每个省区销售不到公司总额5%的地方诸侯想独霸一方的局面就能基本避免。

鉴于销售管理扁平化之发展趋势,鉴于远程沟通更加便捷,沟通成本不断降低之现实,鉴于大区经理职责的可替代性,鉴于深度营销之发展潮流,也鉴于大区经理制本身所具有的增加费用,占山为王等弊端,笔者认为,除了企业产品品类众多,管理事务众多等特殊企业外,多数已经实施大区经理制的企业应该到了遗弃大区经理制的时候,一些没有实施大区经理制的国内公司更没有必要失去自信,盲目跟随欧美企业所谓的先进管理层级制度。

为顺应管理扁平化、深度营销之潮流,为提高市场反应能力,并考虑企业开源节流,提高效能等多方面因素,在放弃大区经理制的前提之下,对希望做全国市场的企业,笔者建议采用以下销售管理制度:

·销售总监下辖全国30-40个省区经理,省区经理直辖20-30名县市业代或省区经理辖10-20城市经理,城市经理辖10-20名业代(对开展深度营销的公司而言),即将原有的六级管理层级高度浓缩为三至四级。

·销售总监及总部职能部门直接将销售和市场规划做到省区一级,省区经理负责县市的营销规划、指挥和控制,县市业代基本以销售执行为主。