生产绩效考核办法精选(九篇)

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第1篇：生产绩效考核办法范文

关键词：石油企业 绩效考核 管理办法

一、石油企业绩效考核管理的工作原理与基本内容

1.石油企业绩效考核管理的工作原理。首先我们要明了绩效考核的目标是什么。在工作中，我们要尽可能地围绕这一工作目标展开相关事项。其次，石油企业绩效考核量化管理标准是是什么。我们必须要采用适合企业经营思路，并且能够被生产经营活动参与者所认可的考核量化标准。再者，石油企业的经营者和职工要有良好的职业化应对心态，这是石油企业的目标战略选择所决定的。最后，我们要将绩效考核与企业、职工的利益相联系，要与职工的价值荣誉实现相关联。在石油企业绩效考核管理执行的过程中，还要坚持效益优先、兼顾公平的原则。在企业目标管理的过程中，要对绩效考核的全过程做到综合的掌控与了解，使得相关工作具有可掌控性、可实现性的价值。绩效考核办法即使再优秀，如果不能适应企业的特点与发展要求，那么也就没有一点实际的价值。

2.石油企业绩效考核的基本内容。在石油企业绩效考核管理的定义中，我们将绩效管理分为业绩考核和行为考核。业绩考核分为目标业绩考核与工作职能考核，行为考核分为工作纪律考核与个人品行考核。这两大部分的四个方面是相互联系的，任何条件的缺失都可能导致生产过程的无序进行，也会造成个人利益的损益。在具体的考核管理过程中，根据考核条件和内容的不同，可以进一步划分相应的管理区间段。石油企业绩效考核的基本内容涵盖了工作要求与个人作风两个方面，是企业对员工的正当要求和标准规范。企业员工只有在其所允许的范围内执行工作才能得到企业的认可，才能真正实现个人的价值。

二、石油企业绩效考核的分项管理与价值界定

石油企业绩效考核的分项管理是针对绩效考核的内容而定的，是运用特定的指标和方法对员工价值进行分类评比的管理。绩效考核的内容分为两大部分，两大部分又各分为两个子部分。如果再将每种考核内容的状况分为优、良、中、差四级，那么排列组合的数值是非常大的。那么，我们怎样进行参与员工的价值界定呢？

我们可以采用分级打分的方法。哪种参与要素是其所在部门必须的，我们就将其列为最高价值选项。通过细致的考核评比，我们会迅速地找出最佳的资源配置。当然，对于关键项，我们也可以实行一票否决制。

三、石油企业绩效考核的参与要素管理

石油企业绩效考核管理有五个比较重要的参与要素：企业经营管理者对绩效考核的关注程度、直接管理者的责任控制、绩效考核方案的合理设置、基层参与人员对绩效考核办法的认同及反馈、经营管理者与目标执行者之间的沟通了解。这五种要素是石油企业考核管理办法能够得到切实执行的关键性参与因素。

在绩效考核办法具体执行的过程中，我们还要发挥广大企业员工的积极性因素。一方面，我们鼓励目标工作执行者的积极参与和发现问题；另一方面，还要积极发挥企业员工的监督监管作用。

四、石油企业绩效考核规章制度的建设

石油企业的经营管理者要设立单独的绩效考核执行体系，并赋予其一定的自。一般情况下，石油企业的绩效考核体系由人力资源部门与监督管理部门共同承担。

在石油企业的绩效考核管理中因为分权的设置，再加上责任问题的归属选项，这就要求我们要加强相应的规章制度建设。规章制度的建设要符合企业生产经营的特点，要适应绩效考核管理方法，更要满足企业经营者和广大员工的需求。因此，石油企业绩效考核规章制度的建设必须要做到综合、全面和科学的考虑。

五、石油企业绩效考核目标体系的构建

一般意义下，石油企业绩效考核目标体系的构建分为绩效考核流程的构建、执行监督管理流程的构建、行为量化考核的构建和企业发展战略的适应性构建。这是一系列目标执行资源的协调，是企业最佳经营状态的体系性保障。

石油企业绩效考核体系的构建还要适应企业不断发展的动态需求，适应市场化、人性化的管理操作。它通过企业目标经营战略和管理环节要素的不断协调配合，强化了企业的整体目标，并将其与广大职工的切身利益紧密联系起来。

总之，在石油企业参与市场经济发展的过程中，通过绩效考核办法的大规模采用可以有效提高企业的生产效率，调动广大职工的主观能动性，有利于企业资源的优化合理配置。另一方面，石油企业绩效考核办法的适用有利于企业目标战略的良性状态发展，有利于人力资源的再次参与资源配置管理。因此，绩效考核管理办法是适合石油企业市场化目标操作的。

参考文献

[1]王剑峰.企业常见的绩效考评误区分析与防范[J].决策探索，2002

第2篇：生产绩效考核办法范文

[关键词] 绩效工资 施工生产 考核办法 南水北调东线穿黄河隧洞工程

1.引言

在工程项目施工管理中，其项目管理目标包括项目施工成本、施工进度、施工质量、施工安全等。作为项目部，其管理目标的决策层是项目领导班子、执行层是项目部部门员工、实施层是作业队（工区）。依据项目法成立的项目部，对项目领导的考核一般由其上级部门来进行，在项目部做好部门员工和作业队（工区）的考核工作，对实现项目管理目标将起到十分重要的作用。

笔者在多个工程项目施工管理中不断推行和完善相关的考核办法，形成了一套侧重于项目部部门员工绩效工资和作业队（工区）施工生产完成情况的考核办法。

2.部门员工绩效工资考核办法

2.1 工资分配制度

部门员工实行岗位绩效工资制，工资由固定工资和绩效工资两部分构成。具体构成见图1。

2.2 绩效工资考核办法

绩效工资采取“基数*系数+专项奖（罚）”制，经项目部核定后按月发放。绩效工资作为岗位绩效工资体系中的浮动部分，体现的是个人收入与项目效益的同步增长，个人收入与本人岗位履责情况、贡献大小、考核结果相结合，充分体现薪酬制度的激励机制，最大限度的调动广大职工的生产积极性。

2.2.1 绩效工资基数的确定

项目部在每月末组织由项目领导、全体员工参加的月绩效考核评价沟通会，各部门结合月工作计划，将本部门一个月以来的主要工作向会议做介绍汇报。根据各员工当月的实际表现并结合部门汇报情况，由项目领导、员工对各员工进行评价打分，评价打分要素包括：工作业绩、工作作风、工作创新、团结协作四个方面。打分表见表1。

打分完成后，按表2进行统计。为保证打分的合理性和公平性，每个员工的统计得分=项目领导打分的算术平均分*0.4+各员工打分中去掉两个最高分和两个最低分后的算术平均分*0.6。

部门员工打分统计出来后，由项目领导班子根据当月项目生产状况、效益完成情况以及相关的工资指标控制要求确定部门员工的绩效工资最高基数，然后按统计得分排名顺序由高到低递减确定出全体部门员工的绩效工资基数。

2.2.2 绩效工资系数的确定

将项目部部门员工绩效工资系数分成几个等别，如0.8、1.0、1.1、1.2、……，不同的岗位对应不同的系数。

2.2.3 奖（罚）款的确定

（1）奖励

项目部每月设置*元奖金，对当月评价得分前*位员工进行奖励，奖励额度根据得分排名由高到低递减。

项目部设置专项奖金，对有突出贡献的员工进行专项奖励。专项奖金由项目领导、部门或员工提出申请，经项目领导班子依据项目部相关规定并结合其贡献情况研究确定是否发放及其额度。

（2）处罚

对当月评价得分后*位员工进行处罚，处罚额度为*元～*元，根据得分排名由高到低递增。

项目部根据各部门（或员工）的阶段性履职情况或单独违规事件进行专项处罚。专项处罚由主管领导提出，依据项目部相关规定，经项目领导、各部门领导（或代表）参加的会议讨论是否处罚及其额度，并报项目经理批准后实施。

3.作业队（工区）施工生产完成情况考核办法

3.1 考核方式

打分制，由项目部组织相关部门、人员进行。

3.2 考核依据

打分依据以下公式进行：

S=S1(Q+S2+P),其中：

S―分数；

S1―安全，取值为0～1，根据当月安全生产情况，由项目安全负责人组织相关部门、人员核定；

Q―质量，取值为0～40，由项目技术负责人组织相关部门、人员核定；

S2―进度，取值为0～40，根据每月进度计划完成情况,由项目计划合同负责人组织相关部门、人员核定；

P―环境保护、文明施工、现场管理，取值为0～20，由项目生产负责人组织相关部门、人员核定。

分数为0～59，进行罚款；分数为60～79，不奖不罚；分数为80～100，进行奖励。

3.3 奖罚办法

（1）考核于下一个月的第一天进行；

（2）被考核对象为项目部属所有作业队（工区）；

（3）奖励额度为*元～*元，罚款额度为*元～*元，根据考核得分进行折合计算；

（4）如果某被考核对象在考核中连续2个月或2个月以上受到奖（罚），其当月奖（罚）款额为当月奖（罚）款额与连续奖（罚）款月数之积；

（5）奖（罚）款在每月计量结算款中兑现。

4.结束语

第3篇：生产绩效考核办法范文

一、本月工作回顾

1、组织完成了金属制品公司和新材料公司日常财务会计业务的核算。

2、合理安排资金，确保工资，水电，盘元、铝杆，税费等款项的及时支付，支持生产经营的正常开展。

3、完成了11月会计报表的编制和报送，金属制品公司11月实现营业收入4419万元，实现利润52万元，新材料公司11月实现营业收入1826万元，发生亏损333万元。

4、按照2016年绩效考核办法，完成了11月绩效考核系数的确认。

5、完成11月经济活动分析的编制。

6、完成2017年绩效考核办法初稿。

7、协助评估师对金属制品公司进行资产评估（评估基准日2016年10月31日），用于外方转让股权。

8、与江西新华签订额度1亿元的借款协议，从江西新华借入3000万元，再转给新材料公司，全部归还花旗银行现金池借款。

9、按照新钢折旧政策，调整2017年7月起的固定资产折旧年限和残值率进行调整，冲销金属制品和新材料公司折旧费280万元。

二、2017年01月工作计划

1、做好金属制品公司和新材料公司日常财务会计业务的核算。

2、完成12月会计报表的编制。

3、做好12月经济活动分析的编制。

4、制定下发2017年绩效考核办法。

5、按照新钢政策，完成制造费用和期间费用明细科目的设置。

6、继续做好从江西新华借款，再归还花旗银行现金池借款的相关工作。

7、归还新余中行500万元到期借款，腾出授信额度，用于开具30%保证金的银承，最大限度盘活资金。

8、配合行政部开展金属制品公司外方股权转让，金属制品和新材料公司的吸收合并相关工作。

9、针对新钢公司财务基础工作检查的整改通知，落实整改措施。

三、有关建议

1、从新钢审计处得到消息，根据中央八项规定的要求，烟酒、茶叶、礼品、KTV、足浴、按摩等发票不允许报账，新钢财务和审计已开展联合检查。

2、培训费用的报账规定：培训前先填写培训申请报培训专员备案，培训报账单报培训专员登记签字。

3、盘活公司账上的银承，固定资产投资招投标标书注明银承和现款支付比例。

4、充分利用公司网站，采购招标和比价上网公布，增加透明度。

第4篇：生产绩效考核办法范文

一、考评机构

考评工作在镇环境综合整治工作领导小组的领导下开展，下设督评小组：

组长：

副组长：

成员：

每月考评检查时，全镇分二个组进行，每个组随机抽选3名镇干部参加。

二、考评方式

1、考评工作由督评组具体负责，坚持民主公开、客观公正原则；坚持分类考评、实事求是原则。

2、采取一月一评比一排名一公布一讲评一通报的方式开展工作。督评小组每月30日前将考评排名结果报镇环境综合整治工作领导小组。对每月的考评结果以督查通报、镇、村干部职工会通报、张榜等形式进行公示。

三、考评内容

1、考核分值为100分，由工作考核和群众满意度测评两部分构成。其中工作考核占90%，群众参入率满意度测评占10%。

2、考核内容按照《村级环境综合整治考核细则》（附件）及每次下发的督评考核细则评比计分。

四、考评措施

1、村级自评机制。各村要围绕整治行动工作目标，进一步完善对组、对户考核机制，出台具体考核办法，严格实行月考核制度。每月至少要自评一次以上，评选出“环境卫生清洁组”“环境卫生整改组”，“环境卫生清洁户”“环境卫生整改户”，建立考核专用台账，在每月20日前将得分排名结果报镇整治领导小组，以便镇督评组抽查复核。

2、对村组环境卫生实行定期考评制度。每月21---23号为集中检查考评时间。对考评中发现的问题实行督办制度，督办未整改到位的，计入下一个月扣分。

3、镇考核工作人员对村组进行现场检查拍照，村级主管环境卫生综合整治领导全程参与，每个村每次检查时拍照不得少于10处，每少一处扣抽调人员绩效考核分1分。由考评组每月评出30处环境最差的地方，每一处扣除该村级的环境卫生经费50元及联村站所干部绩效考核分0.5分。

4、实行月讲评制度。每个月月底召开联村干部、村级环境卫生管理领导会议，通报每月考评情况，每个季度召开村级主职、联村干部及村级分管领导会议，观看环境卫生整治光碟，通报季度村级环境卫生整治情况。

五、考评结果运用

1、综合全年各村的平均分，对排名前三的村（居）授予奖牌。

2、对季度考核平均得分排名在前三名的村分别奖励4000元、3000元、2000元，联村干部加季度绩效考核分1.5分、1分、0.5分。

第5篇：生产绩效考核办法范文

为认真落实贯彻《瑞平公司庇山矿关于加强班组建设的实施意见》，结合我队班组建设工作，特制定开二队队班组建设实施方案。

一、成立领导小组组长：

副组长：、、

成员：、、

二、指导思想以《瑞平公司庇山矿关于加强班组建设的实施意见》为指导，认真落实贯彻党的十七大精神和科学发展观，以“建设学习型班组、培养知识型员工”为目的，以安全生产为基础，创新班组建设和管理，增强班组凝聚力和战斗力，更好地为我矿安全生产服务，确保各项工作任务顺利完成。

三、领导小组在班组建设中的职责组长职责：重视班组建设工作，指导班组制定长远规划和工作计划，积极解决班组建设经费问题，认真组织开展班组定级、升级工作的验收考评。

小组成员职责：协助组长和专职负责人开展好班组建设长远规划和工作计划，认真完成班组工作中的考核考评。为确保班组建设工作的顺利进行，班子研究决定由支部书记同志负责实施班组建设的全面工作。

主要职责：

1、全面负责指导班组建设的具体工作，认真开展班组建设月考核考评工作。

2、严格落实班组考核制度和奖惩制度。

3、指导班组定、升级和“创新型明星班组”升级竞赛活动。

4、组织好月换位思考辩论会和安全工作座谈会。

5、积极建立“三个机制”，认真实施“三项工程”。

6、及时总结班组建设工作经验，发挥班组在区队工作中的基础作用。

四、创建规划方案

1、完成五个班组的定、升级工作，根据班组自查情况确定班组等级。

2、依据《班组建设百分考核细则》每月对班组进行自查一次。

3、研究制定班组长绩效考核办法和奖惩标准。

4、班组建立愿景、目标规划，制定升级竞赛计划。

5、班组要建立职工基本状况登记表，班组长要建立五清楚（对职工家庭状况清楚、对职工性格爱好清楚、对职工工作表现的优缺点清楚、对职工业余生活和社会交往清楚、对职工不同时期的思变化清楚）、六必访（职工婚丧嫁娶必访、职工家庭发生矛盾必访、职工生病住院必访、职工家庭有困难必访、职工缺勤旷工必访、职工本人或家庭发生大的变故必访）、七必谈（职工思想波动必谈、职工受到批评必谈、职工人际关系紧张必谈、职工工作变动必谈、新职工入队必谈、职工完不成工作任务必谈、职工发生‘三违必谈’）的工作制度。

6、班组每月召开一次班组长与队领导、班组长与职工之间的换位思考会、发现隐患应采取什么样的措施讨论会。

7、开展“创新型明星班组”升级竞赛活动。

8、建立班组“三个机制”（培训机制、激励机制、人性化机制）、实施“三项工程”（自主创新工程、班组长成长工程、职工素质登高工程）。

9、班组长每天进行10分钟的当班或当天工作点评。

五、考核措施

1、考核依据《班组建设百分考核细则》、《班组长绩效考核奖惩办法》。

2、中队建立以下考核记录：1、考勤记录2、学习记录3、参加会议记录

六、班组建设百分考核办法

1、考核表

2、评分等级

3、班组、班组长月考核记录

4、班组当天工作安排考核记录（值班日志）

75分以上（含75分）为合格班组；85分（含85分）以上为信得过班组；90分以上（含90分）为先进班组；95分以上（含95）为创新型明星班组。即：a级（创新型明星班）b级（先进班）c级（信得过班）d级（合格班）四级。

七、班组长绩效考核及奖惩

1、班组长绩效考核表（见附表）

2、评分等级

75分以上（含75分）为合格班组长；85分（含85分）以上为信得过班组长；90分以上（含90分）为先进班组长；95分以上（含95）为创新型明星班组长。即：a级（创新型明星班组长）b级（先进班组长）c级（信得过班组长）d级（合格班组长）四级。3、奖惩（1）、年度奖励全年工作任务完成较好，评为矿“创新型明星班组”的，班组长除享受矿奖励外，队给予500元的重奖；班组年度被矿评为先进班组的，班组长除享受矿奖励外，队给予300元的重奖。被矿评为“创新型明星班组”或先进班组后，此月降级幅度大，考核得分在75分以下，给予班组长500元处罚。（2）、月度考核奖惩从d级开始，月考评中每上升一级给予150元、100元、50元不同奖励,月考核评不上级别（即d级以下），给予500元的重罚

附件：(省略)开二队班组长绩效考核办法

班组建设专职负责人需要做的工作：

1、每月组织对班组、班组长进行定级、升级考核考评，落实奖惩。（需建记录）

第6篇：生产绩效考核办法范文

1、薪酬结构不统一。由于C集团是由原来的大型化工企业和煤炭企业按照资产重组整合而成的新公司，其化工企业仍然执行原来的“岗位+技能+效益”工资制度，煤炭企业执行的是“岗位（职务）+计时（计件）+效益”工资制度，贸易企业执行的是“基本工资+提成+奖励”工资制度，机关人员执行的是“职务级别+绩效+其他激励”等工资制度，集团在对所属各单位的薪酬进行管控时，虽可以管控到总额，但无法做到事中监控和深入剖析。

2、薪资项目不规范。经调研汇集，C集团下属各单位现使用的薪资项目多达396个，原因是大多数煤矿企业均成立于建国初期，仍习惯于计划经济时代的工资发放项目，尤为突出的是津贴补贴类项目繁多，比如知识分子补贴、肉食补贴、书报洗理费等；同时，同一个薪资内容在各个单位的称呼各异，薪资项目名称参差不齐，比如同是“年功工资”的称呼就各不相同，有称呼“年资工资”、“工龄工资”、“工龄补贴”、“年资津贴”等。

3、对所属企业的绩效考核办法没有分类设计。省国资委对省属企业出台了国有企业管理者薪酬管理办法，C集团依照此规定，也对所属各二级单位统一制定了一套针对所有企业管理者的薪酬管理和考核办法，以充分调动所属企业管理者的积极性和创造性，不断提高企业经济效益，真正做到职责明确，考核有据，激励充分，约束严明。其中：基本年薪=集团在岗职工平均工资×M×R，M为基本年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定；R值为基本年薪等次系数，由集团根据各所属单位考核年度的经营总资产规模综合确定。绩效年薪=基本年薪×N×绩效考核得分/100，N为绩效年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定。由于C集团所属各二级单位的行业跨度较大，企业之间规模档次差距较大，管理水平参差不齐，设计绩效考核办法时没有进行区别分类，用“一刀切”的方式进行考核，导致考核结果与企业实际状况不符，存在较大分歧。

4、对所属企业的绩效考核指标不科学。企业管理者薪酬水平既要与经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效挂钩，其绩效考核得分以集团与所属二级单位当年签订的绩效合同为依据，其中一级考核指标和权重为：利润总额（15%）；净资产收益率（15%）；销售收入（15%）；工业增加值（10%）；资产负债率（10%）；销售回款率（5%）；重大项目建设管理（5%）；安全责任目标（10%）；节能减排（5%）；制度执行（5%）；稳定工作（5%）。由于没有进行分类设计，用“一刀切”的方式进行考核，往往是规模较小单位的绩效考核得分偏低，而规模相对较大的企业，即便经济效益一般，考核也能得高分；相反，部分规模相对较小的企业利润指标很高，企业成长性也较好，而绩效考核得分却很低，考核结果不客观。

5、对企业管理者的特殊激励政策不配套。企业管理者在完成当期工作目标后，若出现当期或任期经营业绩完成较好，资本运营工作成绩特别突出，转方式调结构或产品升级方面成效显著，节能减排工作切实有效等情况时，还应该配套出台相应的激励政策，以进一步促进企业管理者勇担重任，管理创新，为企业的中长期作出可持续发展的突出贡献。由于上级对省属企业管理者的中长期激励政策存在很多壁垒和可操作性，因而所提出的管理层持股、增值奖股、期股（权）或分红权激励等政策，在国有企业内往往无法落实。

6、监督执行不到位。由于C集团企业规模较大，下属分子公司众多，集团公司的定位为战略管控型，所以集团对所属单位的日常薪酬管控主要以工资总额数为管控方式。集团所能及时掌握的薪酬信息除了工资总额数，人均工资水平增长或下降幅度等外，便无法进行数据深层分析和数据挖掘，比如无法对引起工资总额变动的原因，人均工资水平变动的合理性，薪资水平区间分布趋势，分配是否科学，人员流动是否正常等进行有效监督。

二、薪酬制度体系优化的原则

1、化繁为简，规范统一。对现有的薪酬结构进行认真梳理，将不合理的薪酬结构分门别类进行规范，对不规范的薪资项目清理统一。

2、科学分类，一企一策。按主营业务或资产占比摸清所属单位的行业分类，针对不同性质的行业制定不同的绩效考核分配方案。

3、实行激励与约束、奖励与奉献相统一。按责任、风险、利益相一致，企业管理者薪酬水平既要同经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效贡献挂钩。

4、完善配套激励。按绩效考核激励与其他激励相结合、短期激励与中长期激励相结合的原则，探索实施中长期激励机制，促进企业持续健康发展。

5、制定科学合理的收入分配政策。企业管理者薪酬增长与职工工资增长相协调，与社会及市场调节相适应，促进形成合理的收入分配关系。

三、薪酬制度体系优化重点

第7篇：生产绩效考核办法范文

Abstract: Combined with the 133 years of mining practice Kailuan Tangshan Mining Company, this paper describes the company's profile of performance management and the improvement ideas. The article focuses on the significance of performance management, carrys out the performance management methods, ways operating, which has the promotion significance on the revitalization of old enterprises, improving the efficiency.

关键词:绩效管理;概况;研究

Key words: performance management;profile;research

中图分类号:F272 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)29-0071-02

0引言

在推行人本管理的今天,企业管理尤其是国有企业管理重点已转移到调动员工生产积极性、发挥主观能动性、不断提升企业绩效上来,以促进企业实现快速发展。而绩效管理就是解决这一类问题的,随着绩效管理理论进一步成熟,绩效管理在各行各业的普及应用已成为发展趋势。因此,本文对煤矿企业如何完善绩效管理进行初步探讨。

1绩效管理的定义

绩效提高的是组织成员行为的改变,也就是说,要建立学习型组织,形成有利于调动员工积极性、发挥主观能动性、进行团队合作的组织文化和工作氛围。绩效管理就是要对管理员工的绩效形成系统。此系统的运作将直接涉及到绩效管理的发展和奖惩。由于本文探讨的是百年老矿企业绩效管理,企业内有区科等多种部门,固定义为:绩效管理是指通过对企业的经营目标进行分解,设定各部门各单位乃至班组和个人各管理层次的绩效目标,对各管理层次的绩效进行沟通、反馈、考评,将实现个人、单位目标与实现企业目标有机结合,从而提高企业整体绩效,促进员工发展和增强企业竞争力的系统管理过程。

2绩效管理概况

开滦唐山矿业分公司是一个有129年历史的老矿,从建国初期的计划经济管理体制,到现代企业制度下实行科学化管理实践,企业管理已有一定基础并取得了一定成就。但是,该公司仍旧存在效率低下、员工生产积极性低等问题,为解决这些问题,公司推行了绩效管理,下面把绩效管理应用情况介绍如下。

2.1 绩效管理的工作体系公司绩效管理工作体系由绩效管理的制度体系、组织体系和指标体系三个子体系组成。

制度体系由一系列与绩效管理相关的管理制度、考核办法与职责标准构成,包括:《唐山矿业分公司机关员工与基层管技人员绩效考核办法》、《唐山矿业分公司绩效考核实施细则》以及配套考核办法。

组织体系由三级构成,一级是公司绩效考核领导小组,下设办公室(设在经管部),公司绩效考核领导小组为公司绩效考核的最高决策机构,负责公司绩效考核的组织领导及年度绩效指标的确定。二级是各考核职能部门,负责安全、生产、成本、利润、煤质、设备等分项指标的月份考核。三是各区科单位,负责本单位内部绩效计划确定和组织考核。

指标体系分为三个层次,第一层次是绩效考核领导小组确定的公司年度经济指标分解方案,是根据上级公司下达的预算指标,将公司年度经营目标分解下达到各主管职能部门和单位;第二个层次是经主管职能部门研究制定和公司考核办公室审核确认的年度经济指标二次分解明细,是将各主要经济指标进行二次分解到月份、到区科的各项绩效计划指标;第三个层次是各区科单位将月份计划指标分解到班组、岗位,到每天、每班的工作任务。

2.2 绩效管理工作体系的运行原则按照科学性、规范性、实用性和可操作性的要求,唐山矿业分公司绩效管理工作体系的运行遵循了内容全面、制度规范、量化考核、简便实用的原则。

2.2.1 内容全面就是综合全面考核企业绩效,将反映企业经营效益的各种因素纳入考核范围,并据此设计指标体系。唐山矿业分公司绩效考核内容分为综合指标和专项指标两部分。综合指标为:企业利润、吨煤综合成本、安全指标、原煤产量、原煤灰分、精煤产量、精煤回收率等,专项指标为部门职责及其他各项生产投入与管理的指标、费用等。

2.2.2 制度规范就是公司已形成了一套绩效管理的工作制度、考核标准,从指标确定到考核实施、结果反馈都实现了制度化。

2.2.3 量化考核是以绩效管理的指标体系为基础,制定了统一的考核标准,所有考核内容都实现量化、标准化,并视具体实际按规定程序,适时对量化标准进行调整完善。

2.2.4 简便实用就是指标数据及信息获取上,由各主管职能部门分别提供,并由财务部审核确认。在考核操作上,由各考核职能部门归口考核,考核办公室统一汇总,公司绩效考核领导小组主要成员集中审核,实现了简便、实用、准确、高效。

2.3 绩效管理系统的操作流程唐山矿业分公司绩效管理流程,包括4个环节,即绩效目标与计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈。

2.3.1 企业战略规划、经营目标、部门职责是绩效管理的基础,也是整个绩效管理过程的输入。经营目标是企业战略规划的细化和具体落实,经营目标分解到部门和个人,建立企业的关键业绩指标体系,企业经营目标的实现由关键业绩指标的完成来体现。

2.3.2 各绩效责任主体为完成企业分解下来的经营目标,必须根据部门职责制定绩效计划与考核标准,形成各级责任主体的绩效目标,便于绩效管理的实施。

2.3.3 绩效实施与管理是指责任主体根据制定的绩效计划开展工作,努力实现绩效目标的过程。在实施期间,需要考核主管部门与责任主体进行不定期的沟通、反馈,共同改进。

2.3.4 绩效考核是绩效管理的重要环节,是对责任主体在考核期间绩效目标的完成情况进行考核的过程。通过绩效考核,找出不足,为下一考核期间的绩效改进提供指导。

2.3.5 绩效反馈是根据考核结果与责任主体就本次绩效计划开展情况进行正式的回顾和沟通、分析问题、制定改进计划的过程。

2.3.6 绩效考核结果的应用是整个绩效管理过程的输出,以实现改进绩效、员工发展、薪酬调整等多项管理目标。

3实施绩效管理的目的

3.1 有利于强化目标管理,提高企业科学化管理水平通过绩效目标的设定下达与绩效计划的执行,使员工个人目标、区科单位目标与企业战略目标高度一致,把这些目标作为企业经营、考核和奖励的标准,促进企业科学化管理水平的提升。

3.2 有利于正确引导区科管理行为,健全激励与约束机制通过制定明确而可行的目标,把员工绩效、区科绩效与收入直接挂钩,增强对区科考核激励的针对性,进一步激发员工的工作热情。

3.3 有利于工作绩效的持续改进,促进企业整体绩效的提高 通过对区科单位和员工绩效目标的管理与考核,企业有效了解到各目标的达成情况,发现阻碍目标达成的原因,进而不断改进管理,实现工作绩效的持续改进和企业整体绩效的稳步提高。

3.4 有利于提高基层管理者沟通技巧、管理技能基层管理者,主要是指各基层单位的班组长,他们是与员工直接接触的管理层,也是对员工个人绩效的直接管理者,其管理水平的高低,会直接影响员工个人的绩效水平。因此,优秀的基层管理人员,是达成组织绩效目标的有力保证。

4公司绩效管理工作改进的基本思路

4.1 公司、区科、员工三级各尽其职、达成共识公司层面要进一步夯实管理基础,加快建立现代企业制度,加强各考核职能部门的协调运作,提高职能部门绩效管理沟通能力;各区科单位要以公司战略目标和整体绩效作为其基层管理工作的出发点和落脚点,不断提高执行力;每名员工要增强岗位责任意识,以积极参与的态度落实岗位标准、履行岗位责任,并对工作中存在的问题与上级管理者做到沟通及时,以保证完成本职绩效目标。

4.2 增强绩效指标计划的成效性和可执行性绩效目标的落实,需要一个比较清晰明确的绩效计划,绩效计划既要顾全大局又要符合实际,以保证绩效计划的成效性和可执行性。公司绩效指标要力求闭合,使用先进技术进行科学的指标测算,切合实际客观分析,保证每项下达指标的合理性、可执行性。

4.3 注重与责任主体的沟通,保证绩效管理有效运行绩效沟通贯穿于绩效管理全过程的始终。制定绩效计划阶段,需要相关人员对企业的年度目标,以及绩效指标的衡量标准、数据传输收集方式、考核周期及激励机制等内容进行充分沟通。绩效实施与管理阶段,管理者与被管理者之间就工作中出现的各类问题,要进行有效沟通,被管理者要做到及时反馈,管理者要积极指导,以保证绩效计划实施过程环节不出差错。绩效考核阶段,考核主管部门与责任主体就所考核期间内的绩效状况进行充分沟通,要注意沟通的时效和规范性。绩效改进阶段,考核主管部门和责任主体要进行充分沟通,分析导致绩效差距产生的原因,分别制定相应的绩效改进计划。各绩效指标考核主管部门要认识到,在通过绩效考核手段实现绩效改进目标的理念下,绩效沟通的规范和加强显得尤为重要。

第8篇：生产绩效考核办法范文

【关键词】企业 个人 双赢 绩效考核

A公司是服装制作行业，目前订单量与同期相比饱和，可产品质量合格率不理想，交货期不能保证，用户单位因为长久合作的关系，没有进行退单。可是，生产系统有专门负责下达生产计划的生产部，专门控制产品质量的质检部，专门跟踪在每个生产区域一线的生产管理人员，有营销人员专门下达计划给采购部门，有专门技术工艺人员跟踪日产量，还是出现一系列问题。 A公司不断发展壮大的阶段，出现这些致命性的问题，百思不得其解。对于每个岗位，都有相应的职责与考核办法，可是为什么还是这些问题存在。生产部指责采购部的物料没有及时到位延误生产，生产管理人员指责生产部没有按时下达计划，质检部指责生产管理人员没有在一线发挥作用，采购部指责营销部没有及时下达计划或数据没落实准确等等，这些都有推诿的色彩，对于企业处于发展壮大的阶段，百害无一益，归根结底是绩效考核没有发挥监督作用。

为了加强内部管理，提高执行力，A公司制定了《管理人员考核细则》，简称“双评双考”对公司全部管理人员进行考核。采取战线领导考核、群众测评、管理人员互评打分的形式，其中战线领导考核权重70%，群众测评、管理人员互评各自权重为15%，每月进行一次。在实际操作中，很多分数靠后的同志不服气，认为群众测评不公平，因为不是所有的群众代表都能目睹工作情况，因为不是一个部门、一个区域。有的同志认为互评这项考核中，很多部门有着承上启下的连带关系，会因为个人原因给予低分。有的同志认为，战线领导只会盯着失误的地方进行考核，忽略完成各项临时性突击认为的成果。导致每次考评结果都没有一致认可，考核办法也就拖延没有执行。首先，绩效考核标准不清晰，主观性太强。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得并不周到，缺乏定量判断，定性判断多。

在绩效考核过程，有多种考评工具，如交错排序法、强制排序法、关键事件法和目标管理法等。每一种方法都有一定的使用范围与优缺点。因此，企业在考评工作中如果对考评方法选择不当，会使考评结果出现偏差。此外，由于缺少经验、专业不够强等原因，企业自行设计的各种考评表有时会出现考评项目含混不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题。这些问题同样会使考评失真。选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下，绩效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。但是，由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。进行考核培训，首先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入。其次，要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，使其深刻了解整个考核结果。最后，要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察力与判断力。此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

为了避免考评方法不当而造成的负面影响，企业在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性，因此关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。

在岗位基本能满足各类人才实现目标的情况下，激励的核心就是建立并加强岗位竞争机制。要形成一种员工能进能出、职位能上能下、收入能高能低的合理竞争机制，做到权、责、利对等。引入形式上的岗位竞聘制并不难，从中国银行首先开始直至目前，四大国有银行已经全部实行中基层领导干部竞聘上岗制度，并取得一定成效，这是一个具有历史意义的里程碑。

企业能为员工所做的，最大的学习动力莫过于“建立共同愿景”。我们的领导者，也应该善于将个人的愿景转化为能够鼓舞组织的共同愿景。有了衷心渴望实现的目标，大家就会努力学习、追求卓越，不是因为被要求，而是由衷地去做。

第9篇：生产绩效考核办法范文

1．1建立数学模型“两定六挂绩效考核”管理方法的主要内容是在核定岗位和人员，确定岗位绩效工资分数的“两定”基础上，把岗位绩效工资分数同产品成本、产量、质量、金属回收率、安全环保、专业管理等指标之间的关系确定下来，建立考核数学模式。

1．2确定主要参数实际应用中关键环节是确定考核数学模型中Fi核、Bij以及Bij三个主要参数。也就是采用该方法设计考核方案和制定考核办法及细则。⑴部门岗位绩效工资分数Fi核:根据第三冶炼厂机构优化方案和员工薪酬实施方案按照岗位人数和相应的岗位标准分数确定。⑵部门考核项目所占百分数Bij:分别为表示i部门加工成本、产量、质量、金属回收率、安全环保、专业管理等考核指标所占标准分数百分数，即权重。可分别规定加工成本40%、产量15%、质量10%、金属回收率10%、安全生产5%、专业管理20%。⑶考核奖励或扣除岗位绩效工资标准分数百分数Bij:根据部门工作性质、艰苦程度、考核项目确定，实质是设计考核细则并充分体现激励机制和约束机制。

1．3实际应用步骤按照技术创新、管理创新、制度创新、挖潜增效的经营管理理念，把”两定六挂绩效考核”管理方法在第三冶炼厂2013年内部经济责任制考核中进行了推广应用，应用步骤简介如下:⑴首先确定考核项目和考核指标。考核项目按加工成本、产量、质量、金属回收率、安全环保、专业管理六大项若干明细项目确定，考核指标依据生产经营目标，按照先进客观合理的原则制定。⑵核定部门员工人数、确定岗位绩效工资标准分数。管理部门员工人数以机构优化方案为准，生产和服务部门员工人数根据劳动测评结果和岗位说明书结合实际情况核定，并依据岗位绩效工资实施方案核定。部门员工人数一经核定，在一定时期内保持不变。在机制上阻止员工不合理流动。⑶制定各部门指标同岗位绩效工资标准分数挂钩考核办法，也就是制定考核模式中的Bij和Bij。第三冶炼厂2013年生产经营目标确定为98853116，即98－完成粗铅锌98000t;85－完成商品铅锌85000t;3－完成粗铜3000t;1－产品加工成本总额在上年实际水平上降低1000万元;16－通过实施技术经济增量，降本增效，保持职工工资总额在考核基数基础上增加1600万元。根据生产经营目标，在”两定六挂绩效考核”管理方法实施方案中规定同加工成本、产量、质量、回收率、安全环保、专业管理挂钩考核百分数依次为40%、15%、10%、10%、5%和20%，即Bi1为40%、Bi2为15%、Bi3为10%、Bi4为10%、Bi5为5%、Bi6为20%。确定Bij实质是设计考核细则。2013年对成本、产量的考核细则制定为:成本的考核采用“2±0．5”的激励和约束机制相结合的考核方式。即完成加工成本考核指标，在得40%的岗位绩效工资标准分数的基础上奖励岗位绩效工资标准分数2%;降低加工成本，每降1%，奖励0．5%岗位绩效工资标准分数;但完不成加工成本，成本每超支1%，扣除0．5%岗位绩效工资标准分数。产品产量的考核实行“2±1”考核方法。即月考核产量达到考核基数，在兑现15%岗位绩效工资标准分数的基础上奖励2%岗位绩效工资标准分数;在此基础上每超产1%，追加奖励1%岗位绩效工资标准分数;产量达不到考核基数，每差1%，扣除1%岗位绩效工资标准分数。以此类推，详细制定质量、回收率、安全环保、专业管理项目的考核细则。⑷根据考核指标的完成情况，按照”两定六挂绩效考核”管理方法的表示式进行岗位绩效工资考核兑现。案例:以2013年8月份第三冶炼厂第4个考核部门精馏车间考核兑现为例进行说明。精馏锌加工成本考核指标732．96元/t，实际完成719．72元/t，降低1．81%;精锌产量考核基数5425t，实际5600t，超产175t，超产3．23%;锌锭特级品率考核指标81%，实际完成91．33%，提高10．33个百分点;精馏锌回收实际完成了99%考核指标，安全发生一起轻伤。全厂分值5．4元/分。

2应用效果