物流企业管理精选(九篇)
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第1篇：物流企业管理范文
关键词：物流企业；管理成本；降低成本
如果说企业陷入困境需要管控成本，直接的方式是减人和缩编。前段时间某一钢厂悲凉的“告员工书”，动情地陈述企业为什么要减人以渡过难关，望员工以离厂的方式与企业同舟共济。企业界有句名言叫“只有倒闭的企业，没有倒闭的行业”，企业作为一个生命体为什么会死呢？除掉产品迭代等外部因素外，一个重要的内部因素是企业成本差异化不够，产品没有价格竞争力。而企业成本有生产成本、销售成本和管理成本之区分，对一个大中型物流企业来讲，管理成本的管控弹性较大，是决定一个企业产品成败的关键。现代化企业是一个复杂的肌体，管理成本如细胞般渗透在肌体之中，一般管理者很难发现管理成本高在哪、低在哪，哪些管理成本是无效成本，哪些成本不但无效还有腐蚀作用且不停地侵蚀企业这个大肌体。小型物流企业（同城类）体量小，结构相对简单，管理成本往往能一眼洞穿，但大中型物流企业，特别是组织架构复杂的集团公司，管理成本不但难以计算和分析，而且还难以辩认，让管理者看不见摸不着。从成本差异竞争角度来看，管理成本管控对企业长期可持续发展具有战略意义。
一、物流企业特点
物流企业一般都是跨地域经营，具有以下特性：经营网点多，员工多，内部流程多，公司IT系统多，组织架构复杂，劳动密集性和技术密集性兼容等。由于物流企业上述特点，导致企业管理成本巨大，对一个较完整规范的大中型物流企业来讲，管理成本要占总收入的15%之多。从财务账面上看，物流企业管理成本包括：人资成本、电话费、办公场地费、行政办公费、IT系统费、出差费、会务费、招待费、培训费、员工招聘费、车辆费用、资产折旧、低值易耗品等等。从企业实际运营来看，以上财务记录的管理成本都是由各项物流行为引发的，渗透到企业各个组织之中。所谓无效管理成本就是由多余（重复）物流行为产生的财务支出，它对企业总收入不产生正影响。
二、物流企业无效管理成本的表现形式
（一）授权不清、流程僵化成本
无论是国营、股份制，还是私人物流企业，由于是跨地域、多渠道运作，即一件物流产品需要经层层流转，才能完成“生产”，这样在每个环节均有人、财、物的支出和消耗，如果授权不清，流程不畅，就会产生很大的管理成本。如某物流公司规定，运输车加油需通过公司购买的中石化油卡方可报销，有的当班司机忘记带油卡，导致不能及时加油，最终该车装载的货物不能及时参加中转而贻误了送货，导致客户投诉要求赔偿。这就是因授权管理不到位而引发的理赔成本。有位知名的企业家说过，公司流程要先僵化、再固化、后优化。流程在僵化阶段公司是要负担一定管理成本的，如某物流快递公司财务部要求，所有公司采购均要开具增值税专用发票，在实际中，该企业有一种特殊包装材料，小规模纳税人报价只有一般纳税人报价的60%，但两者产品质量完全一样。这种财务规定，其实是加大公司整体成本的。
（二）管理者不作为、乱作为成本
物流企业由于网点较多，层级也多，每个网点、每个层级均有管理者。近几年，物流业务发展很快，专业性越来越强，行业人才沉淀不够，从现状来看，我国大中专院校物流专业不是很强，培养的人才与企业实际也有一定的差距，物流企业管理层，特别是基层管理者既缺少专业知识，又缺少行业经验，导致专业能力、经验积累与物流企业发展不能匹配，管理者不作为和乱作为现象较普遍，产生很大的无效成本。因为人才不专业或缺少实际工作经验积累，必然会出现乱指挥或者对公司高层的指令理解不透出现偏差，都会产生管理成本。举例，有知名的物流快递企业，某位中层部门负责人不停地要下属上报各类业务、财务数据，而上报业务、财务数据时，出现重复上报，上报无效，导致经办员工经常性地加班，产生无谓的管理成本。
（三）离职员工招聘、培训成本
物流企业劳动密集性强，基层员工占比在50%以上，由于劳动强度大、福利待遇不高，基层员工流失率较高，物流企业总体员工流失率超过20%，这样产生大量的企业招聘成本和新员工培训成本。有一知名的零担物流公司，由于它的内部培训机构在总部，每月需要将全国各地新员工招到上海集团总部进行面训，该公司每月培训费用增长超过业务收入增长。如果全国各地新员工就地内训，又面临培训机构下沉的问题。该集团公司员工离职率在20%以上，每月产生无效管理培训成本惊人。
（四）沟通无效的会务成本
物流企业为了解决管理中的问题，通常需将各地管理者集中到某地，现场开会解决，产生很大的会务费和出差费，据不完全统计，一个中型的跨地经营的物流企业，每年这部分成本要占总收入的0.2%，而会务成本带来的效果很难评估。但有一点是肯定的，物流企业各地网点（或机构）利益交错纠缠，如果没有很好的有效的考核分成制衡机制，各利益团体平时沟通不下来的问题，靠几次面对面沟通是解决不了的，由此产生一定的无效会务成本。
（五）无效的管理办公成本
从现代服务业角度看，物流企业属于线下企业，它需要实体门面和营业网点，这样各个网点的管理类房租、水电、物业和办公费占比也较高，特别是在大中型城市，管理类办公成本占比更大。物流企业网点设置与业务分布高度关联，如果管理机构布置得当，科学合理，就能节约管理成本；如果管理机构设置不科学，就会产生无效的办公成本。国有物流企业无效办公成本较民营物流企业多，主要是国有物流企业网点布置不合理，这和国有物流企业可能考虑了社会效益有关。
（六）跨地、跨部门沟通成本
物流企业跨地域，多网点交差联系、沟通，有时一个指令还需要层层下达，一件事项的处理需要多点横向沟通，沟通而产生的电话费、人工费等占比居高不下，无效沟通成本也因此而生，影响企业整体毛利率。
（七）员工加班成本
物流企业不能实行朝9晚5的工作模式，有的事件处理（如运营车辆交通事故、客户物品跟进等）需要员工加班管理，很多物流企业每年为此承担较大的加班工资成本。从科学管理角度来看，有相当一部加班成本可以通过前端管理来消除，如财务部门数据上报加班，如果财务系统符合企业运营实际，并有一定的上报流程，可以降低财务人员加班成本。
（八）IT系统运营成本
物流企业客户群体多，业务数据量大，管理者需要借助IT系统管理、跟进和分析数据，特别对点较多的物流企业，各模块、各点数据没有整合，形成孤岛数据，数据整合成本很大。出现孤岛数据的根本原因是企业各自为政，资源没有共享所致。如某一物流仓储企业，财务部门是SAP系统，资产部门是ORACLE系统，仓储部门是自主开发的IT管理系统，销售部门有自己的定价管理系统，这些数据没有共享利用，产生大量的无效成本。
三、如何降低物流企业无效管理成本
（一）组织架构管理——扁平化管理
物流企业跨地域经营，如果按传统的管理方式，就会出现管理层次很多，管理成本就会很大。如某一国际性的物流企业，总部在深圳，它在中国分设了大区管理层（如华东大区），归属集团总部直接领导，大区下面又设省级管理层，如江苏省管理层级，省级下面又设地级市管理，一直设到乡镇层级。总部一个指令要层层传达、沟通，管理成本高得惊人。随着科技发展和应用，使得物流企业扁平化管理成为可能，如物流企业总部通过信息化系统可以直接管理到地市层级，甚至乡镇层级，这样不但提高了管理效率，还大大减少企业的管理成本和沟通成本。扁平化管理的定义是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。但扁平化管理并不是一蹴而就的，需要有高效完善的管理流程作保障。扁平化也不是十全十美的管理架构，特别对于大型物流企业，地域跨国、跨省经营，各地文化背景、人员素质和法律环境不一样，如果实施不周全，或集团领导力不够，会出现整个组织失控风险。扁平化管理的一个重要体现在企业授权体系再造，就是物流企业可以将财务、客服管理、大宗物料采购、重点客户维护等集中到集团总部，对于地方特色差异的事项，如基层员工招聘、小量办公品采购可以就地管理，这种授权体系可以减少重复管理性劳动。
（二）建立正确的企业文化观
企业文化不是虚无缥缈的东西，特别对物流企业这个劳动密集性行业，没有正向的企业文化为导向，员工就会离心离德，没有向心力和集体荣誉感，这样员工工作效率就不高。综观我国物流企业，如德邦、顺丰等物流行业标杆，企业文化都做得很好，员工都认可本企业文化，从而产生很大的动力。管理成本与企业工作效率是直接相关的，一个有正能量的企业，管理必然高效，管理成本就会降低。企业文化要与本企业实际发展阶段相适应，不能好高骛远不切实际，企业文化要能在本企业落地生根，并得到员工高度认可。
（三）建立目标考核机制
物流企业管理环节很多，岗位也很多，员工素质和职业素养良莠不齐，而且各岗位之间关联度很高，如果某岗位工作不到位，在下一环节会产生极大的管理被动和高昂的修复成本。因此，现代物流企业需要对各管理岗位进行目标考核，以强化责任心和领导力。目前我国物流企业考核管理一般有全面预算管理、KPI目标管理以及平衡积分卡管理等模式。通过考核体系的建立，各层次管理者均有目标，能者上庸者下，形成竞争机制，企业管理效率会提高。考核指标的设置要能反映员工工作业绩和创造的价值，不能流于形式，如某物流公司人力资源部，它把员工加班时间作为评估员工业绩的一个量化指标，产生大量的无效管理成本。
（四）引进、研发信息化管理体系
物流企业特别是点到点服务的快递企业，人工成本（管理者）占比较大，企业引进信息化管理体系会减少管理成本，如ERP系统引进。由于物流企业有自身的运作特点，从效率出发，物流企业可以量身定做自已的管理系统，这样既方便管理者，又较大地提高企业管理效能。对集团性物流企业来讲，无论部门、组织怎么开发系统，本着一个原则就是：数出一处、利出一孔，形成资源共享，避免数据孤岛，这样就大大减少无效管理成本。
（五）用工模式创新
正如上述分析的情况，物流企业用工规模较大，一个30亿以上的规模性物流企业，一般用工都在1万人以上，其中基层员工要占50%，而基层员工主要是司机、收送货员、客服人员、装卸工等。这些工种劳动强度大，重复作业性高，入职门槛低，企业可以通过劳务外包的形式管理。如企业可以与劳务外包公司洽谈合作，将客户处理业务（如客服人员）外包给专业的劳务公司，这样可减少物流企业基层人事管理、招聘成本。自从物流业“营改增”以来，由于用工成本占比很大，有的企业“营改增”后增值税税负率较高，影响企业毛利率，而用工模式创新是物流企业解决此类问题的重要抓手。
（六）干部用人、选拔机制创新，增加管理层专业度和经验积累
人才管理已是我国物流企业的瓶颈，从本行业外招聘管理人员又出现水土不服或对本行业不了解，使外聘的“和尚”不好念经。从内部培养管理人才，一种情况是内部人才培养节奏跟不上企业的需求，另一种情况是内部人才基础、视野跟不上企业发展要求。在解决物流企业人才储备上，某物流公司的办法是从在校大学生中招聘优秀学生，到本企业最基层岗位做起，然后择优选用，这种方法为本企业输送了大批应急之管理人员。还有一知名快递物流企业，它从本行业内招聘优秀人员，先放到本企业某岗位中去挂职锻炼，条件具备时，适才而用。人力资源管理所产生的无效管理成本，是最难以识别和消减的，需要用人部门和招聘部门通力合作方可消除。
（七）物流企业引用作业成本法管理
第2篇：物流企业管理范文
1研究设计
本文采用多案例的研究手法，不仅是由于多案例研究更有利于构建和论证新的理论[10]，也是由于管理创新研究本身所具有的复杂性及其内在属性的差异和新奇，故采用适宜理论构建的研究方法[11]。为了确保研究结论能科学地揭示出物流企业管理创新的一般规律，按以下三个步骤顺序开展研究：（1）典型样本案例的选取。为了使研究更具行业代表性并在论证上具备较强的说服力，本研究选取了中远（COSCO），宝供以及A物流等三家物流公司作为案例样本，研究所采用的第三方物流企业案例样本，从资产类型上涵盖了所有类型的企业。中远作为大型的跨国企业，综合实力居世界前列属于大型第三方物流企业，宝供物流企业集团和辽宁A国际货运有限公司都属于中小型第三方物流企业。案例样本的共同特征：第一，案例的样本企业行业属性相同，均属第三方物流；第二，尽管案例样本的资产类型不同，但案例样本企业所遇到的信息化问题是相同的。因此，本文所提出的适配路径模型的细分战略为第三方物流企业的IT战略。（2）案例数据的收集。多案例研究要增加案例的信度和效度就需通过不同证据源进行三角测量[12]。Patton提出的证据三角形，包括四种类型，分别是不同的证据来源、研究者的构成、资料的维度以及方法等[13]。本文收集的证据符合第一类，不同的证据来源，以企业家作为物流企业管理创新适配机制的线索与主轴，重点关注企业的官方网站，年度报告以及企业高层管理者的演说陈述等相关记录，并从外界的报道、网络资料、论述专著以及各种媒体文章、采访及各种期刊数据库（如龙源数据库、CNKI等）中获得企业的情况。（3）案例分析与研究结论提炼。本文在单案例分析的基础上，将单案例所得到的研究结论相互比较，进行跨案例的比较分析，最终实现对理论框架的论证，并得出研究的结论。
2物流企业管理创新适配路径研究
2.1物流企业管理创新适配路径研究框架构建
从文献回顾可以看出，与管理创新适配路径相关的研究领域存在局限，由于创新自身所独有的复杂性，造成管理创新适配路径对资源的依赖关系不同。因此，相关的研究还需要对适配所需资源开展细化研究[14]，在创新取代了古老的比较优势，成为世界经济竞争的基础条件下，熊彼特、德鲁克以及陈伟等国内外学者对企业家精神进行了大量深入的研究，但目前相关研究中对企业家在适配中的特殊作用以及外部环境对企业影响的考虑还不够。整个适配路径始于企业家的适配感知，但感知不能脱离创新的外部情境而存在。管理创新需要同市场互动，在与市场的互动过程中，对重要的市场机会进行认知、选择及决策等，这些机会代表着非均衡市场上存在着的可以给企业带来盈利的市场潜在价值[15]。而企业家感知的异质性，导致企业家所发现的问题有差异，在企业外部环境影响和企业内部资源约束下，产生不同的管理创新行为（战略），从而产生不同的适配路径。本文基于以上研究结合已有研究成果，通过专家访谈及调研实际情况，构建了“环境—战略—资源—绩效”管理创新的适配路径模型，以探究不同资源、环境约束下，管理创新的适配路径。该机理框架可从几个方面进行阐述：（1）管理创新适配路径的选择除了受企业家的行为和特质影响外，还会受到组织内、外部环境等因素的影响。（2）企业家对E、S、R、P的“适配”行为，驱动着管理适配路径的选择，即企业家“适配感知”行为与组织外部环境、企业战略及组织内部环境适配的考察，此种“适配”行为是一种非线性的，复杂的创新行为。（3）适配路径的选择行为，是一种区别于企业惯例的创新行为。企业家处于支配性的地位，在其中发挥了主导性作用。熊彼特认为，创新是对生产要素的重新组合，组合的过程通过企业家来完成。德鲁克进一步认为，企业管理的核心内容，是企业家在经济上的创新行为[16]。适配路径的选择是涉及企业战略的内部资源配置，因此，不属于企业惯例行为。
2.2物流企业管理创新适配路径框架的进一步阐释
2.2.1适配路径的框架模型
适配路径框架模型主要由企业家、组织战略、组织资源以及组织绩效等部分构成，各部分详细构成如下：（1）外部环境。企业外部环境是存在于组织边界之外，直接或间接影响组织绩效的事务。根据Dess、Lumpkin和Covin(1997)及其后续研究[17]，将环境分为复杂性、动态性和敌对性三个维度。复杂性指在决策过程中所考虑的因素与问题的增长与多样性（异质性）以及环境因素的可预测性[18]；动态性即环境因素的变化或改变程度[19]；敌对性主要从环境因素及其变化反映对企业的稀缺程度；从约束程度、造成危害的程度等不利影响的方面对环境变量进行衡量。（2）企业家。处于支配地位，起到核心作用，适配创新路径的实现过程在企业家直接或间接的控制之下，并在不同的资源、环境约束下，做出不同的创新行为与过程。主要包括：机会的识别、资源需求的评价与获取等行为。（3）组织战略（组织目标）。组织战略分为两类，分别是组织总战略与分战略。组织的总战略是指组织在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展，做出的全局性、长远性以及纲领性目标的规划。总战略作为企业的整体战略，是指导和控制组织一切行为的最高行动纲领。组织的分战略是组织实现总战略的一种定位选择，分战略作为组织局部的战略，是指导和控制组织该局部行为的最高行动纲领。（4）组织的资源与流程。组织的资源及流程根据支撑的战略分类不同，被分为两类，分别是支撑组织总战略和支撑组织分战略的资源（包括基础硬件设施等有形资源与组织资源、人力资源、技术资源以及关系资源等无形资源）与流程。（5）组织绩效。是管理创新取得成功的标志性成果。
2.2.2达成适配路径分析
麻省理工学院教授希普提出，用户、制造商以及供应商常常能提供有价值的创新概念。企业家作为创新主体的“统帅”，为达成新的适配，从对组织外部环境的考察出发，包括市场变化、技术变化、对需求的认识以及竞争对手的举动等，感知组织所面临的问题后，依据组织战略、资源约束（组织本身的资源，决定了组织利用潜在创新机会的能力），形成四条达成适配并取得管理创新标志性成果（组织绩效）的适配路径。（1）第一条适配路径，始于组织外部环境（一般来说，组织外部市场因素是引发创新的主要因素，此外，新的科学技术进步和机会等也可引发创新），企业家对环境考察后，从组织分战略到支撑组织分战略实现的资源及流程，再到支撑组织总战略实现的资源及流程，最终实现组织绩效，该路径立足于组织的分战略为组织的总战略提供战略支撑。（2）第二条适配路径，始于组织外部环境，企业家对环境考察后，从组织的分战略出发到组织的总战略，再到支撑组织总战略实现的资源及流程，主要考虑通过新的企业战略，获得新的战略优势（创新过程就是形成战略优势的过程），进而确定支撑组织总战略实现的资源及流程等，最终实现组织绩效。组织总战略作为轴心，围绕组织总战略展开活动，并对支撑组织总战略实现的资源及流程做出调整。（3）第三条适配路径，始于组织外部环境，企业家对环境考察后，从组织占据主导地位的既定总战略出发，设计出适合组织的人力、组织、技术、关系等资源及流程等，然后把新的内部资源整合到组织中，最终实现组织绩效，该路径中组织的分战略不占主要地位，不是轴心，主要是对组织原有战略的贯彻执行。（4）第四条适配路径，始于组织外部环境，企业家对环境考察后，从组织的总战略到组织的分战略，再到支撑组织分战略实现的资源及流程，最终实现组织绩效，完成战略的转型。在该路径中，组织的分战略占据主要位置，主要是通过战略的转换，完成适配创新，提升组织竞争力。
3多案例分析
案例研究的类型有很多划分标准，最常见的是单案例研究和多案例研究。通常，在需要系统构建新的理论框架时大多采用多案例研究的方法。而在多案例研究中，可以依托于同一研究主旨，先在单案例内分析基础上，进行跨案例分析并得出研究结论。以KathleenM.Eisenhardt为代表的学者提出，案例研究的有效性，在多案例结论趋同时，将显著提高。因此，本文采用多案例研究的方法，对研究框架及相关研究问题展开研究。
3.1适配路径的多案例验证
3.1.1大型TPL（第三方物流模拟实验）企业适配路径：中远公司
大型TPL企业，中远集团主要是采取第四条管理创新的适配路径，完成企业的管理创新，即立足于通过战略的转换，完成适配创新，提升组织竞争力。（1）组织外部环境发生剧烈变化。随着业务量增加、经济形势恶化以及竞争加剧，企业外部环境的复杂性、不确定性及敌对性不断增加，原有的信息系统已不能适应公司业务拓展的需要，造成业务处理效率下降，从1996年开始公司经营状况连续4年陷入低谷，亏损严重。在组织与市场互动的过程中，中远公司总经理觉察到集团发展的瓶颈是管理信息系统。（2）企业家对环境考察后，在企业总战略的驱动下，对组织分战略进行定位，进而识别支撑组织分战略实现的资源及流程，完成组织战略的转型，借以实现组织战略优势的确立。中远总经理首先停止了TWC系统的研发，其次，通过引进、二次开发、研发以及购买等一系列的探索，最终引进了IRIS-2这个全球航运管理信息集成系统，组织的信息化问题最终得以解决。（3）通过支撑组织IT战略实现的资源及流程整合实现企业IT战略，通过战略的转换，完成适配创新，提升组织竞争力。2000年11月，公司与东方海外公司签订了IRIS-2系统的购买协议，最终以10亿元人民币引进了这套系统，并在中远总经理的支持下，从2001年开始实施IRIS-2系统。但在系统的实施过程中，也遇到了很多棘手的问题，为了让集团的业务顺利地规范到IRIS-2系统中去，中远总经理制定了严格的“系统不变”原则。中远总经理提出，以系统为中心，改造业务流程、组织架构以及公司员工并在货运和体制上进行了一系列的改革。（4）实现组织绩效，完成战略的转型，适配达到成功。2003年12月IRIS-2全球航运管理系统布网的实施工作基本完成。系统的成功实施，使企业获得了高度集中、即时共享的数据信息。不仅使企业业务处理的集中与优化成为可能，而且理顺了中远业务的处理体制，提高了业务的处理效率和监控力度，极大地提高了组织绩效。
3.1.2中小型TPL企业适配路径：宝供物流集团
第一，宝供信息化初始阶段的适配路径研究。宝供在信息化初期对管理创新的探索,主要采用了第三条适配路径，从组织占据主导地位的既定总战略出发，主要是通过对组织原定战略的贯彻执行，完成管理创新。（1）宝供外部环境发生剧烈变化。宝供立足于“发展专业第三方物流”的战略，不断延伸业务。随着业务量的逐年增加、经济形势恶化、跨国企业进入等原因，导致市场不确定性增加，使原有信息系统不能满足业务的发展需求。宝供和竞争对手以及客户企业都拥有各自的内部业务处理信息系统，系统之间的互通与兼容问题成为企业需要克服的障碍。宝供总经理意识到与客户在数据对接上的重要性。（2）在宝供总战略驱动下，公司进行了内部资源的重新组合，力图成为专业的TPL企业。面对与客户数据对接的问题，宝供总经理通过建立跨企业数据交换平台来解决这个问题。（3）宝供在2000年建起VPN平台并采用了XML技术，实现了数据的无缝交换与连接，摆脱了传统的人工操作，实现了信息化。基于先进的信息平台，公司可以为客户提供量身定制的物流服务。（4）实现组织绩效，完成原定战略的贯彻执行，适配成功。对接工作完成，实现了客户电子订单和一体化运作，极大地提高了宝供客户的满意度。宝供的阶段性电子商务目标得到实现并极大地简化了组织业务处理流程，提高了业务处理效率。第二，宝供信息化高级阶段的适配路径研究。宝供在信息化高级阶段管理创新的完成主要采用了第二条适配路径，它立足于考虑通过新的企业IT战略，获得新的战略优势。（1）宝供外部环境发生剧烈变化。随着外资企业进入、本土企业成熟，市场环境的敌对性、复杂性及动态性不断增加。而公司业务的递增使公司信息化问题，再次凸显出来。宝供已有系统是围绕组织部门的业务需求出发的，由于各个部门处理流程各异、部门利益冲突等原因，造成组织内部信息不能共享，致使业务处理效率低。（2）IT战略的制定，通过新的企业IT战略，获得战略优势，进而确定组织的资源和架构等。面对企业环境的变化，宝供总经理决定建立一套真正适用、有效，并能够起到统筹和支撑作用的物流信息系统，从新的IT战略中获取竞争优势。最初，技术部门试图采取全部外购的方式，但市场上成熟的ERP系统主要是针对制造企业开发的。因此，在软件市场上并不存在适用于中国TPL企业具体国情的现成系统。于是，宝供自主开发建设了以TOM(全面订单管理)为核心平台的ERP系统。该系统以订单为中心，借助技术变革、流程变革以及组织变革，实现了企业信息化水平的跨越，从而使信息系统更符合企业业务处理需求，企业从新的IT战略上获得了新的竞争优势。（3）在具体IT战略的决定下，企业组织结构进行相应地调整。为推动TOM系统实施，在宝供总经理的推动下，公司打破了传统组织结构的部门边界，围绕重组的业务流程建立组织机构，实现了企业组织结构从金字塔向网络化、扁平化的转变。（4）实现组织绩效，获得新的战略优势，适配成功。TOM系统成功上线后，宝供运作效率得到极大的提高。在财务结算上实现了完全自动化，大大简化了原有的业务处理流程，实现了公司业务状况信息的实时共享，为公司带来了显著的经济效益。
3.1.3中小型TPL企业适配路径：辽宁A国际货运有限公司
辽宁A国际货运有限公司物流管理创新获得成功主要是采用了第一条适配路径，该路径立足于组织的分战略为组织的总战略提供战略支撑，进而完成管理创新。（1）A公司外部环境发生剧烈变化。随着金融危机的爆发带来经济形势的恶化，企业间业务同质化造成的竞争加剧以及跨国竞争者对本土市场的不断侵蚀，对企业都产生了不利影响。特别是随着企业业务量的增加，导致管理复杂程度不断增加。A公司总经理认识到，阻碍企业业务发展和日常管理的是管理信息系统。（2）制定IT战略，识别实现IT战略所需的资源及流程等。为解决企业的IT问题，A公司总经理经过了长时间的探索、搜寻、评估及选择。首先，与东软金石开展初步的前期合作，但由于系统不能适应公司业务发展的需求，导致合作失败；接着，又与国内多家著名公司进行了商谈，但均不能达到公司要求；A公司总经理在一个偶然的机会发现了E-FREIGHT系统的强大功能，该系统不仅集成了全部物流业务管理系统，还可以通过对业务依存关系的分析，协同部门间的业务关联，消除信息屏障，提高业务处理效率，增强客户满意度。该系统包括了各种企业所需的强大功能，A公司总经理发现该系统可以实时地掌控业务信息并能解决相关问题，而OA系统可消除部门间屏障、强化组织内部沟通并实现对企业的精确管理。A公司总经理开始组织人员收集相关信息，在比较分析后选定了金和OA的C6系统。（3）通过适当的IT战略支持资源及流程整合实现组织的IT战略，立足组织的分战略为组织的总战略提供战略支撑。A公司分别于2004年和2007年，引进了EFT和OA信息系统，并先后在公司内部应用。EFT系统唯一遇到的问题就是员工对系统使用不够熟练，但经过培训后，该问题被顺利解决；OA系统的应用遇到了障碍，由于公司早已习惯纸质单据处理流程与EFT系统设计存在较大差距，导致系统流程无法整合到企业中。面对实施过程中出现的问题，A公司立即撤换了IT负责人，并对组织业务流程的合理性进行了会议讨论，对业务流程进行了重新设计。随着IT系统在A公司内部的全面应用，公司的流程和组织结构也作了相应地组合与修改，如在管理部下新增了IT部。由于新OA系统的应用，使公司的组织结构趋于扁平化。（4）实现组织绩效，为组织的总战略提供战略支撑，适配成功。OA和EFT信息系统成功实施后，A公司不仅提高了劳动生产率，而且简化了复杂的管理程序，理顺了组织结构配置，提高了公司内部管理效率与客户满意度，给A公司带来显著的经济效益。
3.2跨案例分析与结果讨论
本文所构建的E-S-R-P框架模型，不仅揭示了各种类型TPL企业实现适配创新的路径，而且阐释了TPL企业采取不同适配路径完成管理创新的选择依据与机理。对于大型的第三方物流企业，面对日趋激烈的组织外部竞争环境，建立IT战略，要从企业总体战略出发并结合组织内部资源做出反应。此外，中远管理创新适配途径，对于国有企业及采取集权管理的非国有企业具有重要的启示作用，该种方式物流管理创新主要适用于采取官僚式组织结构的企业，由于组织结构上的权威性，使其管理创新战略得以顺利推广。而对于中小型第三方物流企业而言，通过不同类型战略的管理创新，可以实现组织的分战略为总战略提供支撑，并力图从组织的分战略中获取中小型TPL企业的竞争优势，进而提高组织的竞争力。中小型TPL企业管理创新的适配路径是在企业家驱动下完成的，但是，在适配创新路径的不同发展阶段，企业家的考察效果是不同的，在企业家主导作用的驱动下，所走的适配路径也是不同的，这不仅取决于对企业外部环境的复杂性、动态性及敌对性的适应，也取决于组织内部在管理创新不同阶段具体资源配置及战略的情况。
4结论
第3篇：物流企业管理范文
为了推动保税区内我国的物流管理企业先进程度，在原有技术水平上创立新型的管理系统势在必行。
1.1系统框架设计
如图1所示，该系统主要包含四个重要部分，包括物流管理信息系系统、物流监控系统、物流网站以及数据交换平台。在此基础上利用WebServices技术，对所有物流数据进行汇编与技术化处理，从而实现终端数据的贡献，并实现不同用户数据之间的交换，实现跨平台数据传输服务。
1.2系统结构分析
1.2.1物流管理信息系统物流管理信息系统是在C/S的基础之上建立起来的，其主要对象是物流总部与各分支部分之间的信息交流，并实现信息交互。它是物流系统的核心部分，也是系统结构的指挥中心。该系统的目的在于是将不同结构部分内所包含的信息进行技术化处理，包括数据信息进行初步的采集，利用不同的传输渠道实现信息流转，最终完成数据的变更，从而将有效数据公布出来，它是物流公司给管理层进行整体性统计与指挥的系统结构。该信息系统内部包含下设的子系统，是在总系统下对不同物流信息进行管理的系统。可以完成对物流信息的初步的统计，并针对不同的物流信息进行规划与收集，从而完成数据的入库、出库等，根据不同的物流信息安排车辆运输，实现对车辆的调度与派送，同时，在此系统结构内部还配置了相应的客户跟踪系统，实现对货物的跟踪，为财务部提供可供就算的业务量。
1.2.2物流网站物流网站是建立在B/S模式基础基础之上的，它是整体物流公司的门户，主要功能在你与实现对外宣传，承载了交流信息，并利用浏览器实现在数据平台上将相关数据进行交互处理，从而保证个人、企业与客户之间信息交互与透明。物理网站可以建立在Web服务器之上，并利用互联网与局域网，将不同客户的信息与物流信息传输到中央数据处理中心上，这样就可以完成对物流信息的贡献，从而为客户提供在线提交功能。同时，利用互联网门户为个人提供相应的功能，并对实时更新物流新闻。
1.2.3物流监控系统物流监控系统是借助C/S模式建立的，它配置GPS卫星系统，将物流数据信息传输到卫星设备上，在通过专用数据传输渠道数据发射到车载GPS独立设备上，从而实现对物流的追踪，并配合物流监控调度中心对物流信息进行现实性监控，调度中心是建立在GPS服务器以及Map服务器基础之上建立起来的系统。在运载车辆上配置GPS移动设备，将物流信息间断性传输到GPS服务器上，并通过代码分析，实现车辆的定位，在利用专业的信息传输渠道，将实际信息传输到MAP服务器上，借助GIS空间分析系统，制定最合理的配送线路。物流中央信息处理中心根据物流信息与实际运载路线状况分析最合理的运输路线，设计最佳合理配置方案。
1.2.4数据交换平台根据物流空间的本身体质，与不同物流业务的需求，建立Web环境下的物流空间信息系统多层体系框架结构，是一种整体性的数据交换平台与数据交换模式，最终实现不同物流信息在数据系统内部，利用不同的物流信息传输渠道来完成数据交互，它是一种规范性的XML文档。数据交换平台是建立在总系统之下的单独运行系统部件，它嵌入在物流管理信息系统与数据服务器之间，并对数据进行处理，可以完成对不同物流单号的确认与委托。信息被搜集进入数据库后上传至数据服务其中，可以利用数据交换平台与Web服务器进行简单的数据交换，主要表现在用户在线信息的传输与浏览。该系统主要利用C/S以及B/S模式，并实现二者的相互结合建构起信息交流框架，其设计是通过WebService技术实现的，通过对不同数据进行处理与收集，完成数据的传输，并在信息凭条内部将不同的信息进行内部与外部的相互传输，在信息平台内，完成不同的数据的传输，相比利用互联网进行数据传输，其效率更高，准确性更好，并具有内部保密性。在该系统内部，不同的数据之间的交换都需要建立在不同的网点之上，即利用不同网点对区域内的数据信息进行采集处理，并配合使用外部信息进行比较分析，因此，网点主要功能在在于将不同的物流信息进行汇编，其处理的数据资料庞大，因此，目前内部有一定程度的因访问量巨大而造成数据传输缓慢的问题。
2结论
第4篇：物流企业管理范文
【关键词】现代物流企业管理制度
一、什么是现代物流企业管理制度
现代物流企业管理制度是现代物流企业制度的重要组成部分。它是依据现代物流企业内部各种环节、各项工作的特点，从各个侧面规定在物流活动中应该遵循的原则和方法，它是现代物流企业管理物流活动的基本制度。它相当于现代物流企业内部的“法律”，它是保证现代物流企业物流经营活动正常进行的手段。
二、现代物流企业管理制度的内容
现代物流企业的一切管理规章制度，都是依据现代物流企业运输、仓储、配送等方面的内容而定。现代物流企业的物流活动，决定了现代物流企业管理不仅要加强对经营过程的全面管理，而且还要加强对经营要素的管理。现代物流企业管理制度的内容如下。
（一）实现全面计划管理的规章制度
编制计划应作为现代物流企业管理的一项主要规章制度，应当以“立法”的方式，让全体员工遵守，发挥计划职能的作用。首先，它要求现代物流企业各部门、各环节的物流活动都要实行计划化。实行计划化就是要使现代物流企业物流作业和经营活动所涉及的一切方面都必须根据经营决策做出相应的计划安排。其次，要使计划管理贯穿于现代物流企业物流活动的全过程之中。最后，要使计划管理层层落实，成为现代物流企业全员性的计划管理。
（二）人力资源管理方面的规章制度
人力资源是现代物流企业经营的最主要因素，加强这方面的管理特别重要。一般来说，人力资源管理规章制度，包括人事管理制度和劳动管理规章制度两个部分。人事管理制度的基本内容大致有：各类员工的招聘、录用、培训、考核、晋升、奖惩的原则和方法的具体条文。劳动管理制度主要有劳动定额、劳动定员、劳动力组织的管理制度、劳动纪律、劳动保护制度、劳动操作规程，安全守则、劳动竞赛奖励等方面的管理制度。
（三）物流作业管理方面的规章制度
现代物流企业物流作业管理方面的制度包括物流作业操作管理制度和物流作业工具管理制度。现代物流企业物流作业操作方面的管理制度包括：采购管理制度、运输管理制度、储存保管管理制度、装卸搬运管理制度、流通加工管理制度、配送管理制度、物流信息管理制度等内容。
现代物流企业物流作业工具方面的管理规章制度有：各种机器设备的使用规程、维护、保养、修理以及领用发放制度等。它主要根据机器设备使用说明的技术文件要求，规定员工操作驾驶的正确方法，维护和修理的周期和方法等。这些制度的作用在于充分发挥劳动手段的效用，保持机器设备的完好程度，避免人为破坏，有利于现代物流企业物流活动的开展。
（四）营运物资方面的管理规章制度
营运物资主要是现代物流企业开展物流活动的各种物资。这些物资的管理规章制度主要有：物资验收入库制度、保管的原则和方法、维护保养质量规程、物资的盘点制度、储备量控制等方面的制度。这些规章制度的作用在于，保证经营过程的稳定性和连续性，保证各种物资的质量完好、数量准确。
（五）财务管理方面的规章制度
财务管理制度是现代物流企业按照国家有关物流财务方面的方针、政策制定的，适合本企业物流财务活动的一项管理制度。物流财务管理制度贯穿于物流活动的全过程，现代物流企业的全体员工都必须遵守物流企业的财务管理制度。它具体包括：资金管理制度、报销管理制度、会计管理制度和审计管理制度等内容。
三、现代物流企业管理制度的创新
波士顿咨询公司的研究表明，1970年《财富》杂志中评出的500强企业，近1/3在1990年的名单中消失。这些企业“消失”的原因就在于没有对环境做出认真、准确、及时的分析和判断，或者讲环境已经变化了，但管理企业的方式和制度仍然没有作相应的调整而引起的。现代物流企业也应该吸取这些企业“消失”的教训，随时要根据物流环境的急剧变化而做出适当的改变。现代物流企业管理制度的创新应具备的特点有：
（一）先导性
现代物流企业要从市场环境出发，及时调整现代物流企业的发展战略，修改和重新制定现代物流企业的管理制度，组织现代物流企业的创新活动，这就是现代物流企业管理制度的先导性。 现代物流企业只有具备了创新性的管理制度，才能形成现代物流企业的一种主动创新和持续创新的动力。
（二）协调性
现代物流企业管理制度的创新应与外部制度创新相互协调，形成内外统一的现代物流企业管理制度。比如，美国的3M公司，成立于1902年，它是一家涉及办公用品、通讯运输、航空航天的综合性公司，它的全称为明尼苏达矿业公司。它以创新为公司价值观的核心，公司形成了一套多层次的“利于创新、勇于创新”的制度体系。它把公司的管理制度分为公司整体层次的管理制度、小组层次的管理制度和个人层次的管理制度。特别是它保证“员工有15%的创新时间的规定”激发了员工的创新意愿。3M公司的制度创新与外部环境相互协调。
（三）动态性
第5篇：物流企业管理范文
关键词：《物流企业管理》 教学方法 改革
一、《物流企业管理》课程教学手段与方法改革的研究意义
（一）《物流企业管理》课程教学手段与方法改革是时展的要求
随着世界科学技术的迅猛发展，知识更新速度的加快，社会竞争的日趋激烈，对高校人才的培养带来了严峻地挑战。尤其是我国加入WTO后，国内外对人才的争夺日趋剧烈，这无疑也给高校教学改革提出了更新和更高的要求。这就从客观上要求我国高等教育以及从事《物流企业管理》课程教学的教师去关注这些变化，进而去适应和迎接这些变化。为此，需要我们积极探索高校中该课程教学的新路子，不断改革创新，培养能够适应时展要求的、综合能力强的高级管理人才。
（二）《物流企业管理》课程教学手段与方法改革是培养学生创新能力的需要
我国长期以来的教学模式基本上都是依从行为主义学习理论，依此理论形成了以教师为中心的教学模式。这种教学模式固然有其优点，但随着时间的推移，其弊端越来越明显：完全由教师主宰课堂，忽视学生的认知主体作用，不利于具有创新思维和创新能力的创造型人才的成长。对物流管理专业的学生而言，最重要的就是要培养其创业精神或企业精神，其次才是学习掌握物流企业管理的原理、方法、知识和工具。只有改变传统的教学方法，才能突破传统的思维模式，培养具有创新能力的管理人才。
（三）《物流企业管理》课程教学手段与方法改革是提高学生学习兴趣和教学效果的必然选择
传统的教学模式下，大多采用的是“ 填鸭式”的教学方法。这种学习方法使学生没有独立思考的机会，学习的主动性、参与性及创造性受到制约。更为严重的是，老师在上面讲得口干舌燥，而学生在下面却听得昏昏欲睡，失去了学习的兴趣，其效果是可想而知的。课堂教学的目的并非在于通过知识的传授让学生了解知识、死记硬背这些基本概念、原理和方法，而在于教会学生学会学习。因此只有不断探索创新教学方法，才能通过知识的传授，培养学生的思维能力――即在该领域独特的分析、研究和思维方法，使学生逐步掌握从浩瀚的知识海洋中去抓住的要领的方法。学习的最终目的，是使学生能够将所学知识应用于社会，核心是让学生自己去实践，根据所学的理论和方法，自己去想、去做、去发现问题、去解决问题。通过实践教学培养学生的创造能力，同样有赖于教学方法的创新和改革。
二、《物流企业管理》课程教学的现状
从学生听课的角度讲，由于学生企业管理经验匮乏，在听课时只能听懂字面意思，并不能和管理的过程产生联系，因此对各个环节管理思想的领会很难达到要求。学生们普遍反映理论太空，定义和概念很多不能有效地指导实践。
从授课教师的角度来讲，要讲好这门课也有一定的难度。首先教师对课程要有深刻的理解，有一定的企业管理经验，这样教师能从自己的管理实践中理解基本原理与方法，讲课时就能结合实际，学生能直观感觉到该门课程的重要性和实用性，从而产生强烈的学习兴趣。因此从教学上来说需要从实践环节出发，通过管理案例来讲清楚理论，而不是照本宣科，这就对授课教师提出了较高的要求。
从教学内容上来看，为了掌握各个环节的管理理论，需要学生提前掌握其他相关知识，如物流设施与设备、资金的时间价值等。由于学时有限，只就存在了一定的取舍问题，既要在有限的时间内把理论阐述清楚，又要保证学生学习的实用性和有效性。
因此，如何在有限的学时内，以一种学生易于理解的方式将物流企业管理思想传授给学生，使他们能够迅速领会并学以致用，是物流企业管理实践性教学环节改革的核心内容。
三、《物流企业管理》课程改革的具体改革目标、内容和拟解决的关键问题
（一）改革目标和改革内容
1.以学生为本，培养学习兴趣
爱因斯坦说过：“兴趣是最好的老师”，学习兴趣是学习动机中最活跃的心理成分，具有学习兴趣的学生，会把学习看成内心的满足而不把学习当成负担。教师的教学活动出发点和归结点是引导学生如何学，使学生变被动灌输为主动求知
2.培养学生灵活、系统思维能力
课堂上老师讲过的的案例是在特定的环境下形成的，而现实中事件的发生，往往是盘根错节，一时很难理清头绪，因此不能按部就班地照搬照用学过的知识。提高学生模糊思维、辩证思维、发散思维能力、系统思维的能力，激发学生的创新能力就显得十分重要，这就要求教师要时刻提醒学生知识要灵活运用，不能生搬硬套，随机应变才是硬道理。
3.对学生进行德育教育
“世界500强企业中，中国企业有多少呢？”“、中国哪些企业具有世界先进的管理技术”等这些的问题的提出，由老师加以引导无疑会增加学生的爱国热情，虽然目前“出国留学热”，优秀的人才可能定居国外，但中国的建设仍需要大量的人才，用鲜活的、生动的创业家的故事来感染学生，让他们成为有抱负、有理想的建设中国的创业新人。
4.注重胆识、信心的培养
人人都具有成功的潜能，但生活中的成功者却总是极少数人。很多同学受此影响，信心不足。课堂上讲一些企业家的艰苦创业故事，比如：比尔盖茨的创业故事、海尔张瑞敏（从工人到首席执行官）的故事等，有利于培养学生良好的心理承受能力和挫折容忍力，极大地鼓舞学生的斗志。
（二）拟解决的关键问题
1.现有教材大多陈旧，教学模式单一
《物流企业管理》作为一门比较成熟的课程体系，经过多年的积累，其内容构架几乎已趋于固定：物流企业管理概论、企业组织结构设计、企业文化建设、战略管理、营销管理、质量管理、人才资源管理、账务管理、创新管理等等。每篇内容一般包括理论体系、课后案例、复习思考题三个部分等。这种形式、内容的知识体系所决定的教学模式必然导致教师课堂进行理论体系的灌输，学生被动地学习，学生课后作业答案标准化的局面。
2.教师缺乏实践经验，课程教授能力不足
许多教师没有亲身实践解决物流企业管理问题的经验，在讲授企业管理课程时，往往局限于课本，讲解一些基本原理和方法、书上现有的教学案例等，对现实生活中企业经营管理实例掌握不足，认识不够，对案例的分析、剖析能力还比较欠缺。
3.学生学习能力不足，缺乏学习兴趣
学生整体学习基础薄弱，大多数学生自我要求不高，学习热情不足，学习主动性缺乏。学生对每门课程设置的必要性、学习的重要性认识不足。如在学习过程中，没有教师有效的组织和引导，学生难以提高学习兴趣和学习效果。
4.缺乏合理的考试评分标准
《物流企业管理》课程在传统教学中以考试评分为依据、考试方式、评价指标单一，以卷面考试成绩为主，忽视学习过程，缺乏调动学生学习兴趣的激励机制。评价《物流企业管理》课程教学质量和学生的学习情况主要是由学生的学习成绩来衡量的，这就忽视了培养学生的综合素质，忽视了学生创新能力和综合素质能力的培养，忽视了学生动手能力的培养。无论是在课堂上还是在考试中，学生回答问题时，首先想到的是标准答案，而不是创造性的想法。这样的考试很难使学生把所学的知识应用到现实的企业管理中去。
5.教学方法单一
目前的物流企业管理教学方法主要采用传统的教学方式：填鸭式的灌输方式。这在很大程度上制约了教育的发展，如何将理论与实践相结合，开创一种新的教学模式，让学生在寓教于乐的氛围里主动参与学习，应是当前物流管理教育者面临的一个重大课题。
四、《物流企业管理》课程教学手段与方法改革的实施方案、实施方法、具体实施计划
1.精选优质教材，不断更新教学内容
教材的使用包括课堂主讲教材与课外辅助教材两大部分。对物流管理专业学生而言，主讲教材包括普通高等教育国家级规划教材《物流企业管理》，课外辅助教材有《物流企业跨越式发展战略》、《物流企业战略能力研究》、《物流企业管理案例集》、《追求卓越》、《管理学》（第9版：罗宾斯）等。
要求教师及时掌握管理市场的新特点、新变化、新发展，了解管理职业的新要求，及时研究并运用新理论，改革教学内容，实现教学内容与职业需求的零距离贴近。在内容的持续性改进方面，须紧密结合经济全球化背景，拓宽企业管理教学的视野。
2.建设高质量的教学梯队，做好教师教学质量的评估
教师需注重教学、科研两方面知识积累。教学质量的优劣取决于课程主持人、主讲教师的教学水平和整体的能力。教师的学术水平与教学水平相兼备，教学科研齐头并进，需要埋头苦干。只有这样才能有创新教育、深化教改的基础。教学团队的共同学习也成为必修课之一。如一起参加备课，就相关章节进行探讨，研究教学及方法；参观其他院校并进行学术交流；进行企业走访调研，实地了解企业的情况，撰写教学案例。这些对教学团队而言都非常重要，直接关系到教学能力的提高。
教学评价主要是通过检验教学目标的达成，形成教学反馈，为教学设计的修改提供依据。在评价中要引导学生参与评价过程，以便发挥学生的主体作用。此外，通过听课、座谈等方式提出的建议可以促使教师教学质量明显提升。教师间相互听课，在一定程度上有利于共同提高教学水平。
3.采用项目教学法，激发学生的学习兴趣
在《物流企业管理》课程中运用项目教学法，就是根据实际工作和教学条件的需要采用模块化教学，以教师为主导，学生为主体，创设学习情境，以项目驱动，采用讲练结合、课内和课外、示范和实训结合的多种组合方式来组织实施教学。具体应做到：一是以项目教学法为主导，进行《物流企业管理》课程教学内容创新。高职教育培养的是企业管理第一线所需要的动手能力强的基础技能人才，教师要传授给学生的不仅是知识，更重要的是学生的分析问题、解决实际问题的能力。为此，应与行业企业进行研讨，在课程内容选择上做到以“工学结合”为切入点，以“培养学生的职业技能”为核心，并且将企业管理资格考试的内容与教学内容进行有机结合。二是以项目教学法为主导，进行《物流企业管理》课程教学方法创新。具体做法是：在教学过程中采用多媒体教学和实际演练过程讲解相结合的方法，既强调基本理论知识和企业管理工作实例的结合，又注重基本知识与创新知识的联系。加强对学生学习方法的指导，锻炼学生的自主学习能力，通过小组情境模拟等多种教学方法的实施，使学生在校期间所学习到的知识和技能与企业的实际需要进行零距离接轨。
4.深化《物流企业管理》课程考试评价制度改革
在内容上，不仅要注重考查学生对《物流企业管理》基本理论知识的掌握程度，更要注重考查学生的思想方法、实践能力等。在考试形式上，采取笔试、口试、开卷和实践能力考察等多种形式。在评价方式上，可采取学生自评、学生互评、小组评价、教师评价等多种方式。让学生模拟演练具体的物流企业管理项目流程应是当前值得思考的一个《物流企业管理》课程考试改革方向。
物流企业管理教学的考核方法可以是多样化的，如以案例分析报告、调研报告、实际问题回答等作为考核内容，学生可以以小组为单位完成，进行现场专题探讨并形成分析报告。报告作业作为课程考核的一个组成部分，占总成绩的一定百分比。
5.灵活运用教学方法，提升教学效果
采用启发式教学，激发学生求知欲望；通过情景模拟教学方法的运用，提升学生的参与意识；运用案例教学能够将理论与实际充分联系起来；利用沙盘模拟在物流企业管理课程中运用；通过现场实地参观学习，强化实践学习。
参考文献：
[1]梁尹杰.《物流企业管理》课程案例教学研究[J].成功（教育），2013，1：23-25.
[2]王伟坚，李萍.《物流企业管理》课程参与式教学模式研究[J].科技信息，2012，12：12-16.
[3]王慧珍.案例教学在《物流企业管理》教学中的应用分析[J].中国证券期货，2012，4：5-8.
第6篇：物流企业管理范文
关键词：物流企业；财务管理；方法
引 言
随着我国经济社会的发展，物流企业在经济发展中逐渐显示出重要的作用。物流企业经营的目标将成本最小化来获得利润，不过随着互联网信息技术的发展，物流企业经营的目标在不断的扩大，那么在物流活动中获取最大化利润，就要做好财务管理工作，通过科学有效的组织物流财务活动，确保物流经济活动最佳收益。作为物流企业要对资金财务管理的内容在分析研究的基础上制定管理制度规范进行科学化的运行。
一、物流企业资金管理内容
1. 物流企业的资金筹集管理
资金的筹资最关键的就是要降低风险和成本，企业管理者以及财务参与人员根据企业实际的发展特点和需要建立适合企业自身发展的资本结构，同时要将这样的结构作为内部资金控制制度和决策制度，将财务风险和负债资产作为主要内容，要经过慎重的分析研究后，客观正确的发挥筹资决策，以最小的资金代价为企业获得最大的价值。物流企业要选择适合的筹资方式的关键，要对筹资类别和每个筹资方式的优缺点熟悉。那么，物流企业筹资方式从性质上分为权益性资本和债务性资本两类。企业可以通过发行普通股，比起债券，要容易一些，没有固定的到期日，也不用偿还本金，更没有利息负担，增强公司举债能力。企业发行优先股将普通股票和债券混合成为有价证券，不用偿还本金，股利发放比较有弹性。企业使用债务筹资，可以使用长期借款或是融资租赁等方式，长期借款是企业向银行或是金融机构提出，长期借款超过一年，可以视为长期借款，由于长期借款具有风险性，一般金融机构会在借款合同中附加一些保障贷款的内容，这种借贷方式筹资代价小，借款弹性大。债券的筹资要比普通股筹资方式对于物流企业更加有利。
2.物流企业的资金使用管理
财务管理的核心就是对使用资金的管理，物流企业在经营业务中都会涉及到资金的应用，还有物资采购、销售的成本以及投资需要对资金进行有效的利用。证券投资是一种狭义的投资，也叫有价证券投资，企业通过累积的资本购买债券、彩票等有价证券来获得收益。这是一种重要的投资形式，也是作为企业对外投资的重要部分。企业可以利用闲置的资金转化为长期投资的资金，或是通过短期贷款的资金和信贷资金来加强疏通活动或是投入生产，以此来提升企业经济效益。强化控制管理企业资金工作可以确保企业资金在安全有效的运行，企业财务管理创造一个有序环境。
3. 物流企业的收益分配管理
在物流企业获得税后的利润后要进行股利分配，在实际股利分配中会遇到很多的制约因素，为了找到股利与物流企业最好的留存关系，当前的物流企业采取的政策是依次剩余股利政策、固定或持续增长的股利政策、固定股利支付率政策和低正常股利加额外股利政策。每个政策都有各自的优势和缺点，那么物流企业要根据自身的发展需要选择适合企业生产和发展的政策。
剩余股利政策是企业面对乐观的投资结合相关的资本结构测试出投资需要的权益资本，保留一定的盈余后要将剩余的盈利作为分配的股利。留存收益为了要降低再投资的成本要确保投资留存收益，资本结构的形式可以使得物流企业的价值最大化发挥，这种分配方式适合与物流企业刚开始经营的阶段。
固定或持续稳定增长股利政策是恒定每年股利，将其长久的锁定在稳定的水平线上，如果物流企业遇到盈利大幅度增长时，可以适时的调整股利的发放。这种政策树立物流企业在资本市场上面良好的口碑，传达给关注者物流企业的运营状况，增强投资者的信任度，确保物流企业股利在一个平稳的状态下。这种政策适合于正在成长的企业或是经营稳定的企业，但是很难长期被使用。
固定股利支付率政策，物流企业确定股利和盈余比例的政策，可以长时间按照比例支付股利，长期稳定发展或是财务状况平稳的物流企业可以采取这种政策。
低正常股利加额外股利政策是物流企业发放一定数额较少的股利，一般是物流企业普通状况下进行的股利政策，在盈利较多的月份可以向固定发放额外的股利，确保股东投资可以获得固定的收益，物流企业面对的财务压力也比较小。
二、现代物流企业财务管理应对措施
1、不断拓宽融资渠道
企业依据自身发展实况引进外资。随着全球经济一体化格局的发展，国家与国家之间外贸往来日益紧密，物流企业在市场化竞争中，必须要迎合经济发展的趋势，根据企业自身的特点和先进的管理模式引进外资，与此同时，国家应该创造条件吸引外资引入，通过国际之间的交流和项目洽谈，解决物流企业资金空挡，外资的引入同时也带入先进的管理方式，对于物理企业的发展起到促进作用。国家要给与政策支持，有了政策的鼓励，相关管理部门可以对物流企业的资质审核放款限度，在众多的物流企业中扶持一些先进的企业上市，这对于国家的经济发展也具有一定的意义。
2、提高企业现有资金使用率
作为市场服务行业崛起的新生力量，为经济的发展注入新的血液，市场实际需要从传统家族式模式向着现代化物流行业过渡，作为物流企业来说，面临的最大的问题就是对于资金的使用问题，资金使用利率低是现代物流企业要解决的重要问题，首先，企业要提升资金的流通效率，因为流通资金是物流企业的现金资本，企业只有合理的利用资金，在搭乘电子商务给予的平台，将流动资金及时回笼，对于浮游资金要合理的利用。其次，物流企业要及时的了解市场信息资源，及时对了解到的信息进行搜集整理，然后进行分析，实现信息的最大化利用，就为企业创造了更多的盈利机会。
3、不断强化财务监督管理模式和力度
作为企业内部管理控制工作是物流企业提高财务管理水平的重要途径，企业要着手对财务监理职能进行加强，在完善企业财务管理制度的同时，要完善财务监理管理职能，要有专门的人员负责监理工作，确保监理工作有效。首先，物流企业对于财务人员的管理工作要加强，运用相关的制度规范约束其行为，确保财务管理工作是严格按照规范操作。其次，财务监理机构要对财务管理人员实行严格的监管工作，合理调配财务人员。此外，不断完善和捋顺物流企业财务管理部门的组织机构，建立现有资金调度管理和财务核算管理部门，对物流企业的流动资金运转进行约束，提升资金使用率。
4、 提高物流企业财务管理水平，离不开现代化信息技术的应用。使用信息化管理软件提升会计数据有效性，信息传递可以跨区域之间，同时，信息化、自动化的信息系统可以根据物流企业的实际情况，将信息的搜集整理、汇总计算在先进的系统中进行，然后可以提出分析意见，物流企业运用财务信息化管理软件可以提升企业决策力，同时财务管理体系与物流企业管理体系在有效的融合统一中为企业发展形成坚实的内部结构。
三、结 语
通过本文分析，物流企业作为近几年发展迅速的行业，为经济的发展带来新的景象，财务管理工作是物流企业发展的基础，因此，提高企业竞争力，只有不断的完善财务管理制度，提高管理人员水平，才能促进企业的不断发展。（作者单位：大连光彩就业服务有限公司）
参考文献：
[1]孙晓媛. 物流企业财务管理的探讨[J]. 中国商贸. 2011（03）
第7篇：物流企业管理范文
关键词：物流企业 成本 管理
1.物流成本概念及特征
物流成本是指物流活动中所消耗的物化劳动和和活劳动的货币表现，是在企业物流活动中，物品在空间位移(包括静止)过程中和时间上所耗费的各种资源的活劳动和物化劳动的货币表现总和，它具有如下特征：物流企业物流成本与非物流企业物流业务的外包息息相关；物流劳务的供需双方的物流成本在具体内容构成上关系密切。物流劳务的供需双方的物流成本在数量上关系密切。
2.我国物流企业成本管理存在问题的原因分析
2.1物流库存、运输成本高,力量分散
我国物流企业基础设施落后，国家投资不够，交通运输矛盾日益突出，物流产业一直缺乏现代运输及物流配送的网络技术系统。据有关部门统计，我国货运的空载率高达60%。同时，物流基础建设布局不合理，54%分布在东部，30%分布在中部，16%分布在西部。许多企业即使在生产、采购、运输、仓储上达到规模经济，也没有建立起多批次、小批量物流系统，没有注意到机构之间的壁垒，如同业之间的壁垒已成为降低成本的障碍，同时造成资源闲置，而且由于运输和仓储的环节多，而且过程非常复杂，使得运营成本存在许多不确定的因素。
2.2企业无物流服务产品成本计算意识
物流企业是一种特殊的服务企业，它以合同约定的形式承诺在某一特定时间内为客户提供专业的、综合的物流服务。这种物流服务不但成本高、耗时也很长。物流企业也应该把物流服务作为一种产品来计算其成本。这样才有利于物流服务的分类管理，有利于成本控制与分析，有利于通过成本来改善物流，还可以为物流服务产品定价提供可靠的依据。
2.3信息技术落后，信息化和标准化不高
我国物流企业信息技术水平有了一定发展，但与美国、日本等国家相比信息技术水平还有很大距离。目前，我国部分物流企业信息处理水平只相当于世界平均水平的2.1%。物流环节成本居高不下，降低了竞争力。物流过程实质上是“物流、资金流和信息流”的“三流一体化”过程，只有将三者有效地结合，才能真正达到降低流通成本、提高物流工作效率的目的。
2.4专业物流人才缺乏,管理水平较低
物流人才匮乏、设施落后、管理水平较低、企业对物流成本管理重视不够，这些都是我国物流企业的写照。企业也没有设置和配备正规的负责物流会计的机构和人员，有的公司把降低物流成本的工作完全委托他人（物流专业人员或销售、生产部门）。
3.加强物流企业成本管理的措施
3.1对物流企业库存，运输成本的管理
（1）通过减少退货降低物流成本
退货成本也是企业物流成本中一个重要的组成部分，它往往占有相当大的比重。退货成本之所以成为某些企业主要的物流成本，是因为随着退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用以及处理退货商品所需的人工费用等各种事务性费用，而退货方如不承担商品退货产生的损失，将很随意地退回商品，这就需要企业专门研究制定退货的相关管理对策。
（2）加快物流速度降低物流成本
提高物流速度可以减少资金占用，缩短物流周期，降低存储费用，从而节省物流成本。物流成本一般可以分为可变成本(运输费，包装费，保管费)和固定成本两部分。根据这两种成本的特点，可以采取加快物流速度，扩大物流量的原理和方法，降低物流成本。
（3）共同配送提高配送效率
共同配送是指几个企业联合小量为大量，共同利用一切物流设施的配送方式。它是经过长期发展与探索，优化出的一种追求合理化的配送形式，也是美国、日本等发达国家采用较广泛、影响较大的一种先进的物流方式。
3.2优化物流服务控制物流成本
随着当今企业之间价格竞争的激化，现代物流成本控制不仅强调局部控制，更应重视系统化的综合控制。ECR等新型供应链管理体制不断得到发展与普及。这种新型的物流管理体制使得客户除了对价格提出较高的要求外，更要求企业能有效地缩短商品周转时间，真正做到快速、及时、准确、高效的管理。从某种意义上来讲，提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。
3.3构建现代物流信息系统降低物流成本
建立物流信息系统，可以使企业在各项经营活动开展的过程中，对从接受订货到发货的各种物流职能进行控制，使之实现高效率。通过物流信息系统，一方面可以使各项物流作业或业务处理迅速、准确，提高为客户服务的质量；另一方面，由于建立起了一体化的物流营运管理系统，能够消除各项浪费现象，降低物流成本，提高经济效益。物流信息系统的建立为实现物流成本的降低而不是向其他企业或部门转嫁成本奠定了一定的基础。
3.4加强对企业会计人员物流成本知识的培训
加强企业财务会计人员和管理会计人员的专业培训，使他们真正理解物流成本的含义，物流成本管理的目的与意义，物流成本核算的范围与方法，才能够真正促进企业物流管理水平的提高，促进物流管理技术的创新，提高物流企业的整体效益。另外，还应该实施TCM战略，建立物流成本管理组织体系，综合利用系统观点、现代管理技术和目标管理策略，对物流成本进行整体管理和控制。
通过对制造企业物流成本控制的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而降低物流企业物流总成本，提高企业和社会经济效益。此外，建立遵循经济发展规律和战略成本管理思想体系，寻找出适合本企业生存发展的管理模型，使物流企业始终处于了解全局动态，走在时代变革的前列。
参考文献：
[1]张铎,柯新生.现代物流信息系统建设 [M].北京.首都经贸大学出版社，2009.
[2]张苗，董晓艳.物流企业运输成本管理浅析 [J].商场现代化2009，（6）：(23).
[3]叶红玲.物流企业如何应对成本压力[J].中国水运.2010，（3）：（10）.
[4]元永华.物流企业运输成本管理浅议[J].现代商业.2009，（24）：（12-13）.
第8篇：物流企业管理范文
关键词：物流企业 物流业 财务管理 体系
研究背景
（一）物流业在国民经济中的基础性地位
作为国民经济发展的动脉和基础产业，物流业在国民经济发展中具有重要的地位，被称作国民经济中的“第三利润泉”。国际上已经把物流发展水平作为衡量一个国家社会经济发展水平和综合国力的重要指标。
现代物流企业是一种现代化经济组织，按从事活动的范围可分为两类：一类企业是专业化地进行与商品流通有关的各种经济活动，从中赚取利润，自主经营，自负盈亏；另一类企业并不是专门从事商品流通的经济活动，而是为了适应现代化大物流的发展趋势和要求，从而在企业内开发自身物流供应链，以及一系列物流作业系统。物流产业作为一个新兴的服务部门，近些年来，发展也比较迅速，其行业规模和数量正在全球范围内快速地扩张。在国际上，已将现代物流业喻为促进经济发展的“加速器”。
（二）财务管理是现代物流企业管理的核心
现代物流企业的财务管理活动主要包括三个方面：事前的财务管理、事中的财务控制和事后的财务反馈。其中事前的财务管理包括财务预测和决策、预算管理、以及财务制度的制定等活动；事中的财务控制包括成本管理、利润管理等活动；事后的财务反馈包括编制报表、财务分析等活动。财务管理是现代物流企业管理的核心，主要表现在：财务管理贯穿于整个物流企业管理的过程之中，对“第三利润”的形成具有重要的影响作用；另外，一个企业的经营成功与否在很大程度上取决于企业财务管理的水平。一个物流企业若具备高水平的财务管理能力和完善的财务管理系统，就能较为准确地分析企业的财务状况，全面客观地评价企业财务业绩，有效控制财务活动，正确预测财务状况的发展趋势，从而能够大大地提高管理的效率，增加企业的经济效益。
国内外相关研究概述
国内外在财务管理领域的研究是比较丰富的，国外学者James C. Van Horne在《财务管理基础》中，从投资、融资和资产管理这三个角度给出了财务管理的详尽定义，并介绍了资本预算的方法和财务分析的工具。
国内学者刘韬在《财务管理原理》中，以财务活动过程的规律为主线，对财务预算管理、财务控制和财务分析的基本问题和方法做出详细的介绍。汤谷良在《高级财务管理》中，提出了财务战略管理的思想，由此，财务管理上升到企业战略管理的高度。
国内有关现代企业物流管理的研究也是比较丰富的。汝宜红在《现代物流管理》中，选取资源管理、质量管理、服务管理和成本管理的角度，对物流管理进行了分析。张大成在《现代物流企业经营管理》中，按企业发展的不同阶段中对应的需求，分层次介绍了相应的现代物流企业经营管理的要求和方法，以满足物流企业发展的要求。
我国物流企业财务管理存在的问题
（一）我国物流企业发展现状
1.第三方物流发展迅速。在我国物流业二十多年的发展历程中，逐步创造了第三方物流发展的良好条件：一是创造了现代物流业发展的基本条件；二是孕育了对第三方物流快速增长的需求；三是培育了一批勇于探索物流理论和实践的优秀学者和企业家。尤其是近年来，在我国的许多地区出现了大量的现代物流企业，可以说我国已经迎来了第三方物流发展的大好时期。
2.信息化和规模化的现代物流模式尚未形成。我国现代物流企业的起步晚，观念滞后，到目前为止，我国物流业还没有形成信息化和规模化的现代物流模式，总体情况并不乐观。主要表现在：一是企业的管理水平较低，没有完善的现代企业制度作为保证；二是许多物流企业对仓储设施的利用率较低，结构也不合理，因此造成了许多不必要的浪费；三是物流企业的规模小，综合化程度和现代技术化程度较低，未能形成一定规模的物流配送体系。
（二）我国物流企业财务管理存在问题分析
1.外部筹资融资困难。为了应对国内外同行的激励竞争，我国物流企业必须进行转型。具体表现在：由传统物流向现代物流转变，由小规模化和本地化向大型化和国际化转变。这样的转型需要大量的资金作为后盾，然而由于我国物流企业的经济效益普遍偏低，资产信用不足，投资回收期也比较长，这些因素都给其筹资融资带来了困难。面对这一困境，政府要为物流企业创造一个良好的融资环境，拓宽其融资的渠道，如引进外部资金、支持和引导国外的资金投入、加强国内不同地区的物流企业之间的合作等，从而为物流企业注入比较充足的资金，以支持其转型。
2.资金管理松散且使用率低。资金管理方式落后是我国物流企业普遍存在的一个问题，而资金管理方式的落后难免会导致一系列的问题出现，如资金体外循环、投资随意、使用效率低等。主要表现在以下几个方面：集团企业的下属企业中可能会出现账面资金多余的情况，而有的下属企业却会出现资金短缺的问题。子公司对母公司的资金依赖性很大，而母公司若只凭定期的报表是难以准确及时地了解子公司的财务信息和资金用途的。以上问题导致不能统筹资金并有效地运作，而且还增加了其整体的运作风险，从而对企业的效益产生负面影响。
第9篇：物流企业管理范文
关键词：物流企业 财务管理 管理对策
1、引言
财务管理是企业管理的核心，财务管理水平的高低将直接影响一个企业的经营和决策。物流企业在物流活动实施过程中，通过组织物流财务活动，处理物流企业财务关系所要达到的根本目的，就是物流企业财务管理的目标，它决定着物流财务管理的方向。物流企业财务管理则是指物流企业在物流活动实施过程中，通过组织物流财务活动，处理物流企业财务关系来实现企业利润最大化的目标。因此，物流企业要想进一步发展，必须首先加强内部管理，特别是要完善财务管理，以提高物流企业竞争能力，保证物流企业健康发展。
2、物流财务管理的目标
物流财务管理的目标，是指物流企业在物流活动实施过程中，通过组织物流财务活动，处理物流企业财务关系所要达到的根本目的，它决定着物流财务管理的方向。物流企业的目标是使用系统管理的理念最大限度地降低用户产品进入市场的成本，使用户价值最大化和用户成本最小化，同时使物流企业价值最大化和物流成本最小化，以此获得物流企业本身的生存、发展和丰厚的利润。物流财务管理的目标取决于物流管理的总目标，又受物流财务管理本身特点的制约。物流财务管理以利润最大化为目标，体现了与物流管理目标的一致性；提现了物流企业长远利益和眼前利益的有机结合；有利于物流管理采取措施，实现理财目标。
3、物流财务管理方法指标体系构建
3.1、比率分析法
比率分析法是利用会计报表及有关财会资料中两项相关数值的比率，揭示物流企业财务状况和经营成果的一种分析方法。相关指标如下：
3.1.1、比率分析法
①反映短期偿债能力的指标：流动比率=（流动资产总额/流动负债总额）×100%。表明企业每一元流动负债有多少流动资产作为偿还保证，反映企业用可在短期内转变为现金的流动资产偿还到期流动负债的能力。
②反映长期偿债能力的指标：资产负债率=（负债总额/资产总额）×100%。反映企业资产对债权人权益的保障程度。资产负债率越小，说明企业长期偿债能力越强。
③反映营运能力的指标：物流业务收入回款率=（物流业务业务收入净额/物流业务应收款平均余额）×100%。指公司一定会计期间应收账款转为现金的平均次数。应收账款周转率越大，说明公司现金流量状况越好，发生坏账损失的风险越小。
④反映盈利能力的指标：物流业务收入净利润率=（净利润/物流业务收入净额）×100%。反映企业每一元物流业务收入带来的净利润的多少，指标值越高，表明物流业务收入的收益水平越高。
3.1.2、结构比率法
①存货流动资产比=（存货/流动资产总额）×100%，反映存货在流动资产中所占的比重。
②流动资产比重=（流动资产总额/全部资产总额）×100%，反映流动资产在总资产中所占的比重。
3.1.3、动态比率法
①发展指数=（财会资料中某会计项目报告期数值/基期数值）×100%，反映该项指标随时间的发展变化。②增长率=发展指数-1，反映该项指标随时间的增长程度。
3.2、比较分析法
通过某项财务指标与性质相同的指标评价标准进行对比，揭示物流企业财务状况和经营成果的一种分析方法。如：反映短期偿债能力的流动比率指标，国标通常认为下限是100%，而200%较为适当，通过实际计算得到的流动比率与国际标准相比较，低于标准，说明企业可能难以按期偿还债务，过高则表明企业流动资产占用较多，会影响资金的使用效益和企业的筹资成本。
3.3、趋势分析法
利用会计报表提供的数据资料，将各期实际指标与历史指标进行定基对比和环比，揭示物流企业财务状况和经营成果变化趋势的一种分析方法。①定基指数=（报告期财务指标/期该项指标）×100%，反映该项财务指标与基期年份相比的变化趋势。②环比指数=（报告期财务指标/一期该项指标）×100%，反映该项财务指标与上一年份相比的变化趋势。③定基指数与环比指数的关系：定期指数等于各年环比指数的乘积。
4、完善物流企业财务管理的对策
4.1、实行物流财务预算管理
预算管理是采用价值形式对企业经营活动进行预测、调节、决策和目标控制的管理形式，全面预算管理是集事前、事中、事后监管于一身的一种有效的现代监控手段。在物流企业中建立以全面预算管理为中心的财务管理运行机制，对提高企业管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。
（1）确立财务预算管理在企业全部管理中的核心地位，树立财务监管的权威。企业领导应重视并亲自抓财务预算的编制；财务部门要摆脱单纯做账、事后反馈信息的被动模式，要全程参与企业目标的制定、指标的分解、事后的考核等管理，通过财务预算的管理来确保企业目标的实现，同时确立自身的管理权威地位。
