销售渠道建设精选(九篇)

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第1篇：销售渠道建设范文

[关键词]智能手机 营销 渠道建设

近几年智能手机无论是在性能上，还是特色上都取得了长足的发展。加之我国国民人均收入的提高，大众的实际购买力的增加，当智能手机的价格下降到合理的价位，智能手机的销售量和销售额出现了井喷式的增长。厂商之间的竞争愈加激烈，如何在激烈的竞争取得一席之地，本文从智能手机的营销渠道建设角度提出了几点解决的办法。

一、 智能手机市场和销售的现状

（1）我国智能手机市场现状

现在国内智能手机的竞争已经达到白热化。纵观国内智能手机市场，苹果一枝独秀，紧跟其后的是三星，HTC，而国内老牌厂商联想，中兴，华为也不甘落后，新兴的厂商如小米，魅族等也气势汹汹。现在智能手机已经成为手机销售的主力，占据了新售手机的大部分份额。同时，个性化是智能手机的现代战争主要卖点，各个厂家在操作系统，外形上，还是服务上都主打个性化服务。虽然很激烈，但市场仍没有饱和。厂商的销售排名由于受到技术，价格等诸多因素的影响，也时刻变化。现在智能需求多种多样，从高端到低端，多商务式到个性化，价格从高到低，对产品需求时时更新。

（2）智能手机销售渠道现状

现在智能手机的销售渠道多种多样，在传统的电子市场的基础上，又出现了以苹果为标杆的体验式销售，苏宁、国美的大型连锁销售，与中国移动，中国联通此类的移动通信商的捆绑式增值服务销售，网上销售等多种销售模式。在其中，以捆绑式销售和网上销售火爆。前者以非常的初始投入和质量保证记得客户，后者则以低价格打开市场。虽然传统家电商场受到了冲击，销量大不如前，但仍然占据了相当一部分销售比例。体验式销售是新型的销售模式，苹果是这种模式的创始和代表。它以客户的感受为中心，让客户可以先使用后购买，极大的提高了厂商的知名度和产品的销量。

二、智能手机营销渠道的建设具体办法

智能手机的营销渠道建设，在原有传统手机的基础上，还有着自己的特点，具体如下。

（1）传统的家电商场

受到固有消费理念和信任度等诸多因素的影响，传统的家电商场仍然是国内智能手机销售的一大重要场所。根据有关机构的估计，传统家电商场出货量仍占据前列。因此，必须保有甚至要加强在传统家电商场的营销力度。从产品的价格，档次和售后服务，都必须及时更新，力证到位。由于传统家电商场的提价和人工等原因影响，智能手机的利润获得相对较低。厂商仍然应该保证一定的店面数和出货量，在保证利润的前提，与商场进行协商，可以适当降低销售价格。

（2）建立体验店

现在智能手机的操作系统相对比较复杂，更新快，上手比较难，让购买者一时不易上手，难以体验到手机的优势和特色。而体验店的建立则可以让客户短时间产生兴趣，增加对产品的印象，提高厂商的好感度，提升了购买的可能性。

（3）与移动运营商捆绑

与传统手机不同，智能手机的一大盈利点就是增值服务，这也就提高了与运营商合作销售的可能性。因此，厂商必须加强与移动运营商的协调与沟通，根据运营商的需求，按照反馈来的意见，为移动运营商提供不同档次和价位的产品。并且在保证自己赢利点的前提，提高移动运营商的利润空间。这样，既可以增加运营商的合作意向，保证能够进行长久的合作，又可以提高产品的销量，扩大销售量和实际销售额。

（4）网上商城

网上销售是现在一个非常流行而且销售量非常大的新型销售模式，从淘宝和京东的火爆就可以看出。网上商城的建设，要突出特色，尤其是产品的展示上尽可能的增加产品的亮点曝光度。网上销售的要点就是更低的价格，良好的客服服务和快捷的配送。因此，在网上商城的建设时，要搭配好与实体销售的价格差，培训出一批有着耐心和熟知产品的客服人员。

虽然现在国内的智能手机市场竞争激烈，而且不时会有新的且有实力的厂商加入，但相信通过以上几种销售渠道的建设，智能手机的厂商必将在激烈中的竞争中突出自己的特色，获得企业的发展，赢得企业应有的一席之地。

参考文献：

[1]路兴武，郝钢.论我国智能手机市场发展趋势[J].黑龙江对外经贸，2011，7 （5）：63—64.

[2]古丽萍.智能手机市场烽烟四起[J].中国电信业，2004，5 （1）：66—68.

[3]刘众.消费者购买智能手机渠道选择的影响因素初探[J].经济研究导刊，2012，6 （14）：149—151.

[4]郭冬颖.2004 国内手机市场何去何从？——手机市场渠道变革， 单款产品难创奇迹[J].电脑知识与技术： 网络文化，2004，2 （3）：37—38.

第2篇：销售渠道建设范文

【关键词】保险；销售渠道；问题；对策

1.我国保险企业销售渠道中现存问题

保险销售渠道是指在保险商品从保险公司转移至保户的过程中，所有协助保险商品所有权转移的机构和个人。根据有无中间商参与的标准，将营销渠道划分为直接营销渠道售和间接营销渠道两种。直接营销渠道是指保险公司利用支付薪金的直属员工或利用网络、电话等传媒向顾客直接提供各种保险商品和服务。间接营销渠道是指保险公司利用保险人和保险经纪人等中介机构推销保险商品的方法。目前保险销售渠道中存在的一些问题也逐渐凸现，严重阻碍了保险业的发展，具体表现在以下几个方面：

1.1 销售渠道控制力度亟需增强

我国保险公司对直接销售渠道的控制力强于间接销售渠道的控制力。保险公司与中介渠道的利益矛盾，造成保险公司对中介渠道的控制能力处于弱势地位，而现在间接销售渠道又是保险公司主要的营销渠道，这就影响了渠道的产出。也使保险公司无法很好的把控渠道对顾客的服务质量、渠道对销售额的贡献以及渠道其他职能的执行情况。

1.2 销售渠道存在冲突

随着保险市场的发展，销售渠道逐渐多样化，与此同时，与销售渠道多元化相伴而生的渠道冲突也愈演愈烈，成为公司急需解决的一大难题。销售渠道冲突的产生本质上是渠道成员之间对终端客户资源的争夺。当出现业务政策倾斜、相对较高的佣金等优势时，各个渠道间就会形成冲突。当前渠道冲主要有三种形式：第一，不同保险公司同类销售渠道之间的冲突。主要是保险公司之间的渠道竞争，比如独家的情形。它实际比较的是保险公司的实力和声誉的差距；第二，同一保险公司内部销售渠道的冲突。表现在公司内部中介渠道之间、人之间、员工之间的业务交叉，最主要的表现就是“窜货”；第三，传统销售渠道与新型渠道之间的冲突。新型渠道的出现是保险公司渠道多元化的产物，它可以满足不同层面的消费需求，具有较大的发展潜力，传统渠道与新兴渠道之间的矛盾随之而来，冲突表现最为激烈，很难调和。

1.3 销售渠道开发有待深化

自1992年美国友邦保险公司成功将保险营销人员体制引入中国开始，个人就成为了最主要的销售方式，至今未变。个人渠道在我国的发展已经趋于成熟。但是渠道人员收入低，企业增员难成行业难题。目前我国保险个人人数为300万，较最高峰时期的400万减少了20%，保险企业打响“抢人大战”。

中介合作还不成熟，保险中介市场在我国起步较晚，随着中介市场的不断成熟与壮大，从事中介业务的经营主体和从业人员增多，保险市场分工日趋明确，保险中介渠道日渐成熟。但是，多数中介机构缺少经营的长远战略性思考，其主要的盈利模式仍然是赚取手续费差额，保险公司与中介公司之间只是简单粗糙的销售费用打包外包的模式。

银保合作处于浅层次合作，价值贡献低，短期受阻。我国保险公司和银行的合作仍以销售协议的合作模式为主，此种模式不利于银保双方建立长久合作的利益机制和平等机制，也不利于银行保险产品和渠道的开发。

网络销售和电话销售才刚刚起步。作为新兴的销售渠道，网络销售和电话销售主要受到信息、通信技术的制约。另外网络、电话销售渠道人员的综合素质不够高，限制了其发展速度。

2.推进我国保险企业销售渠道建设的对策

保险销售渠道的建设受市场环境、客户消费习惯、国家监管政策多种因素的制约，因此在建设销售渠道过程中要以客观的视角分析问题，解决问题时也要求权衡利弊，因地制宜，紧密结合公司自身的发展，追逐长远利益。

2.1 优化资源配置，注重渠道队伍建设

一是执行严格的准入机制。加强营销人员持证上岗的管理力度，各保险公司都制定较为严格的营销员招聘标及程序以提高营销员的整体综合素质水平；完善培训及考核制度；细分营销员队伍。可以将营销员按学历、性别分为不同类别以应对不同的目标客户；优化团队人才结构，促进人才合理流动。二是加强渠道激励考核机制建设。科学、合理和有效的激励机制是提高营销团队绩效的不竭动力。销售渠道的畅通与否很大程度决定于渠道考核激励机制是否完善。因此公司不断探索，建立多元化的激励机制，实现差异化管理。

2.2 扎实推进一体化销售，解决好渠道冲突

渠道建设必须改变短期性、局部性的战术观念，以长远性、全局性的战略思想进行规划。而解决一切矛盾和冲突的有效手段是沟通，建立关系型沟通机制是解决渠道冲突的重要途径，实现保险公司对于渠道的集团控制，消除各个分销渠道为追求各自利益而造成的冲突，追求双赢或者多。具体包括：

第一，强化公司与其他渠道人员的合作理念，增加信息交流与沟通，增进彼此的了解和信任，尽量避免公司之间渠道恶性竞争所带来的成本提高；第二，打破常规，建立起一套渠道之间的沟通机制，增强公司内部渠道的沟通、互融。公司定期召开业务交流会，将自身发展策略和即将发生的变化详细地与渠道成员沟通，及时消除可能会带来的分歧，让渠道人员能够适时作出销售调整；第三，大力开发适销的专属产品，不同渠道的产品分配给不同的销售团队，极大降低公司内部产品对渠道的竞争，从而避免冲突的产生，还给公司带来高效益；第四，进行渠道、区域划分，尽量避免重复。比如某个区域的某种渠道由指定团队负责。这样增加渠道人员的方向性，还可以提高服务水平，增强客户满意程度。这样才能充分整合渠道资源，极大降低保险公司成本，增加客户忠诚度，促进公司持续快速发展。

2.3 不断提高渠道科技含量，加大新渠道的拓展力度

保监会《关于改革完善营销员管理体制的意见》（2010），采取“两手抓”策略，其中之一是抓保险销售模式创新。重点鼓励和支持市场主体积极探索大力拓展，形成传统、新型模式此消彼长的态势，实现新老渠道的合理配置。

提高科技和新渠道的建立都离不开创新，这就要求企业：首先建立合理的创新奖励机制，调动所有工作人员都参与进公司的发展建设中；其次，所谓企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业要加大高素质人才引入和塑造，为企业注入新力量。

总之，营销渠道的信息化是现代营销渠道创新的推进器。现代科技的发展、网络的运用，使得信息更加发达。新型的渠道应该构建在信息技术之，这就要求保险商加强对信息的管理，以信息为基础在自己的营销渠道中创建更快速的信息传递渠道，比如网络销售渠道、电话销售渠道等，未来还可以拓展短信销售渠道和电视销售渠道。这样能实现保险业科学发展的重要路径。

参考文献：

[1]张伟红.我国保险销售渠道建设探析[J].保险研究，2008（3）：70-72.

[2]赵克理.保险销售方式嬗变与转型[J].中国保险，2012（7）：42-45.

[3]邱剑.中国财产保险销售渠道创新发展前景刍议[J].上海保险，2011（9）：9-12.

第3篇：销售渠道建设范文

所谓的销售渠道，就是销售通路，就是将商品快速送到每一个目标终端消费者的沟渠或道路。成熟的销售渠道能够使每一个愿意或希望购买商品的消费者都能够快速方便地买到商品，管理良好的渠道，对销售有良好的促进作用，有利于市场的拓展，从而实现销售拓展的最大化。而不成功的渠道政策，就浪费消费者对自己产品的需求，束缚销售的增长。

不同时期，根据品牌的拓展程度和企业的财务状况，采取不同的销售渠道管理模式。

中国的许多企业，依靠广告策略的成功而实现了产品销售和品牌知名度的迅速发展，但是往往没有后劲，经常就是因为销售渠道的管理出现了问题。 二、 渠道的发展

从企业开始派驻自己的销售人员的 时候，就开始了自己的渠道建设工作。从简单的人员推销，到办事处的建立，到全程渠道管理，乃至销售分公司，随着一个公司销售规模的扩大，销售渠道工作的管理的完善，对销售渠道的整和，销售能力，效率，也提出了越来越多的要求。一般在不同的时期，面对不同的市场环境，采取了不同的渠道政策。 三、渠道模式

我曾经在一家工作知名的制药企业工作，采取什么样的渠道模式，也一直困扰着我们。每一种渠道政策都有它的优势，但是在实际实践中，也有许多问题出现。参照跨国公司如扬森，史克的渠道政策。有利于公司的长远稳健发展。但是国内的一些迅速发展的公司，尤其是一些保健品公司，通过大投入，建立的销售分公司，使企业获得了迅速的发展，销售额得到了快速的提高。

渠道制度的建立要考虑到很多问题-----直接，间接面对的客户数量，销售能力，渠道推广能力的考核（渠道覆盖面，渠道效率，新产品，）销售规模，回款时间，合作发展，众多，销售回款困难，大客户兴趣低。资金风险大。

2、对一般的成熟知名产品实行地区制度，

A、大客户体制的特点

渠道建设的内容主要是寻找建设大客户，客户专注于完成销售批量，得到让利，设立从一级分销到二级、三级经销商的传统三级批发制度。

完善的销售制度，可以使得公司摆脱了要帐，运输，渠道覆盖等销售环节，专心地开展营销，抓住生产和终端用户，而将渠道管理这一块内容都交给商开展，选择最有实力的经销商开展合作，同时培养他，帮助他开展渠道的广度，深度的建设。同时也提出要求，达不到要求，就取消他的经销商资格。扬森，史克。康师傅等多采用这样的渠道管理。

以知名产品的市场地位，选择的商一般资金，销售实力都比较强，合作关系很好。这样就解决了几年前的要帐难的三角债问题，在回款有保证的前提下，有足够的精力开展销售，促销工作。 其问题主要有：

B、 道风险控制----渠道风险与资金回笼

选择战略合作伙伴关系，将自己的市场与客户完全联系在一起，这样的渠道政策风险比较高，一方面会因为某一个商的问题导致一个地区的销售出现问题，另一方面，一旦随着竞争的加剧，我们的商可能会不再，或不以我们作为其最重要的合作客户。施乐传真机在中国都出现过这样的问题。另一方面，也要求我们在终端医院，药店的工作力度要大。对经销商的控制力度也要大。否则容易被经销商约束。

C、 销商利益的保证于加强经销商的控制----经销商提出各种利益要求，有合理的，也有不合理的。如价格控制，铺底资金或其他利益如出国等。一旦控制不好，经销商的胃口会越来越大，只到厂家无法满足。

i. 仍然需要科学地管理销售渠道，开展深度分销的开展。以达到控制终端市场的目的。

ii. 如何科学地掌握市场数据，（人口，消费能力，市场竞争状况）分析地区市场，合理科学地制定业务员，经销商的任，对于渠道提出自己的要求如： 销售回款的总量及不同品种的推广，和销售增长率的要求，即按月制定任务。 五、 销售分公司体制---高投入高效率高风险的渠道策略

采用分公司模式规模最大，最有影响力的应该数三株模式析对于销售增长取得惊人的效果，但是人员扩大的后果就是管理混乱，费用居高不下，人员素质的低下。庞大的费用，扩大了促销效果，对销售有良好 的促进作用，三株有了除邮电以外最大的网络，但是，不可否认的是，也许他也同时拥有了除邮电以外最大的亏损网络。

三株在销售上是成功的。

a) 专业的销售公司全力开展全面的渠道建设工作，并最终将其发展成为分公司，是将渠道建设开展到终端，公司直接面对三级客户，或则说所有的销售客户对于我们来说，都只是三级客户，对于他们没有太多的要求，在销售规模，覆盖面的要求上都比较简单。但是公司需要投入很大的精力来自己进行进行渠道管理---销售人员，货款，物流。许多保健品公司采用的是这样的直接建立分公司的做法。

借助中国低廉的劳动力价格，在一个省建立4---5家分公司，派几个精干的干部到当地，取用当地的廉价劳动力建立分公司，建立财务巡查制度，严格财务管理，利用银行的结算体制，防范财务风险。

第4篇：销售渠道建设范文

关键词:营销沙盘 模拟软件 决策 误区

中图分类号:G64 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)05(a)-0018-01

1 软件简介

营销沙盘管理软件为完全仿真模拟,该软件要求若干参与比赛的团队组建各自的公司,并在在一个大的虚拟市场环境下进行模拟经营。每个团队由6名学员组成,明确分工后,各学员需根据软件所给定的公司原始状况组建自己的营销分公司,搭建起基本组织架构,招聘员工,进行部门分工,之后将和现实中的市场营销一样展开市场调研、环境分析、营销组合(包括价格策略、促销策略、产品策略和渠道策略)和风险控制等营销管理活动。学员面对快速变化的市场进行市场分析与决策,制定营销策略并推进策略的执行,与竞争者鏖战并抢夺市场,从而对营销管理有更加深刻全面的理解,进而指导实际工作。

2 决策误区及分析

误区1:过分关注市场规模。作为一个市场中的公司,利润是企业生存的根本。沙盘管理软件的评分设计也明显向各项利润指标倾斜,因此,很大程度上利润的多少决定着得分的高低。比赛时要关注五个评分指标,即成本费用利润率、单位产品净收益、销售净利率、销售增长率、净利润。其中,各项利润指标占到80%的比重,而放映企业增长速度的销售增长率仅占到了20%的比重。由此我们可以看出:一方面,采取急剧的产品扩张策略,在当期并不一定能够带来好成绩,另一方面,评分标准的利润侧重点也为决策者提供了一个“四两拨千斤”的经营策略,即制定低成本低产量高平均利润的经营策略,以期获得较高分数。

误区2:渠道建设一味追求多建、早建。不同市场的渠道建设方法是不一样的。我们来分析一下市场环境:在M1市场,订单的分配是是对单个销售渠道销量的分配。也就是说,M1市场没有对总的订单数进行限制。换言之,M1市场的总订单数=单个销售渠道竞标所得的订单量×销售渠道数。根据决策经验,在前三期的销售中,M1市场单个渠道的销售利润大于其建设费用,因此,我们在M1市场经营决策中,有“渠道为王”的说法,即多建渠道,在这里切不可吝啬建设费用而因小失大。而在M2,M3市场,订单的分配方式与M1市场有很大的不同,最大的区别在于对总的市场容量进行了限制。在这种情况下,分配到每个公司的不再是单个渠道的订单,而是整个市场当中各个产品的总订单,也就是说,M2,M3市场的总订单数=M2,M3市场中竞标所得的订单量。因此,M2,M3市场中的渠道建设不可一味求多,得根据各自公司的销售预期来建。

在沙盘软件中,渠道的建设其实有规律可循。对于成熟的参赛队伍,各个市场的渠道建设早晚,多少都是差不多的。尤其在建设费高昂的M3市场,怎么建最快,最省,有一套较为常规的思路,建的早不一定有优势。如若没有适时的归纳总结,其他公司一些另类的渠道建设方式,很有可能迷惑决策者,容易造成决策的失误。

另外,第四期的M1市场处于衰退期,是否需要接着建渠道需要一定的魄力,做不到百分之百盈利,最好不建;感觉到投资力不从心,冒进有危险,最好以辞退为佳。

误区3:最优策略是恒定的。由于竞争对手的不同,不同的模拟市场环境中,可采取的最优策略也存在差异,怎样进行决策需要立足于当前的市场环境。

在开盘之前,公司决策人员需要对市场信息进行总体的把握:拿M1市场的a产品举例,决策者需要了解的有该产品的价格弹性大小及促销弹性大小,不同市场份额之间的差值等等,然后根据自身实力(主要是现金流)制定好M1市场的总体策略,比方说成为M1市场的行业领先者等等。紧接着,就可以根据自己的战略选取价格和促销中的目标订单,并相应的进行产品定价跟促销投入,在确定好目标订单数量之后,进货量和人员变动计划也就出来了。当然,我们说,目标订单只是决策者一厢情愿的结果,市场竞争是惨烈的,决策者往往不能如愿以偿,怎样准确的为目标订单投资,才能达到风险最小的效果,这是需要反复推敲的。

误区4:新兴市场必定要尽力争夺。新兴市场的逐期开放为企业利润和销量的增长都提供了一个重要的契机,然而新兴市场的不确定因素较多,一旦掉入其中的陷阱,往往追悔莫及。举两个例子。

(1)在第一期的M1市场的促销费上投资过大,却没有达到预期效果,促销选单只排在第三或更后面,结果在第一期就处于被动状态,这直接导致第二期没有足够的投资资本,这样,第二期仍然无法与行业竞争者相抗衡。同样的情况还出现于M2市场的A产品。

(2)在第三期的时候对M3市场的B产品进行大量投资,忽略关税等影响因素。第三期如果经营不善,仅凭第四期是很难成功的。B产品的陷阱设置可以说是最完美的,30元的最高定价为B套上了一件“黄金外衣”。经营的时候,凡是有实力的公司都会想参与B产品的竞争,以期获得更大的利润。当然,也会有一些前期做的不好但有心翻盘的公司参与竞争。这样一来,B产品的竞争就相当残酷了。因此,较为理智的决策者应当仔细计算成本(包括进货成本、高昂的关税、促销费、服务费、质量星级和高价的渠道建设费等)以及利润多少,并以此决定是否进入M3市场。

误区5:各个市场必须兼顾。第四期的a产品处于衰退期,不论是价格订单还是促销订单都较少,同时,竞争对手还很有可能通过制定极低的价格搅乱a产品的市场。因此,最后一期投资这个市场风险极大。仅有一类厂商的投资风险较小:在上一期拥有该市场最大订单的厂商,通过建立客户服务部来稳定其订单数量,同时在这期采取高价高促销战略。因此,对于这个市场,决策者应当采取当舍则舍的态度。

误区6:公司间合作目标局限于获取较多利润。公司间合作有两种情况,第一种是本公司销售能力不足,即拿到订单的数量多于本公司的销售能力,这种情况需要与在该市场上销售能力有富余的公司进行合作。第二种合作情况是本公司的库存不足,这种情况需要先从其他公司那边购得库存。一般情况下,谈判形势占优的公司往往可以获得较多的利润分成。但是,我们说,较多的利润分成并不一定是对我公司最优的合作形式,当与我公司合作的企业并不是我们的主要竞争对手,而适当的让该企业在合作中得到较多的利润,可以明显压制我公司的主要竞争对手时,适当降低我公司的利润分成才是最优策略。

第5篇：销售渠道建设范文

不断变革 迎合市场需求

中视在线控股集团成立于2002年，当时的中视在线与其他媒体公司一样，做着传统的电视广告业务，生存在行业激烈竞争的狭小空间里。但在此期间，中视在线理解了营销对于企业的重要性。而后随着互联网的兴起，中视在线认定，未来中小企业对互联网推广的投入力度会持续增加。于是，中视在线果断进入互联网领域，并开创了“互联网+电视+平媒”的全方位、无缝覆盖的传播模式，使集团进入全面发展时代。同时在2007年中视在线也开始打造自己的网络平台，截止目前已拥有网络平台。其中78创业商机网已经成为网络招商行业的领军平台。随着集团业务的飞速发展，自有平台也在不断的变革创新。为更好的服务客户，中视在线着重推出了服务于创富人群的垂直门户网站――渠道网。在为企业提供快速渠道营销的同时，也为创业者解决创富过程中的实际困难，帮助用户快速实现创富梦想。

中视在线通过不断对业务体系的总结和梳理，如今已经从单纯的媒体公司发展成为一家能够为企业在各发展阶段提供渠道建设、品牌营销、电子商务等多种营销服务的综合营销服务商。

2012年是中视在线控股集团成立十周年，也是业务转型夯实基础之年。中视在线总裁尤东云先生表示：“从成立到现在，我们都是基于为中小企业在服务，帮助中小企业提升它的营销能力，只不过原来是用了更传统的电视广告形式。而接触到互联网之后，运用互联网的手段和传统的结合，能给企业提供更大的支持。同时中视在线也更加明确了自己的定位，就是为中小企业提供综合营销服务。”

“企业全营销”助力中小企业发展

在市场竞争激烈，环境复杂快速变化的背景下，企业想要获得市场认可，产品服务得到较好的市场反馈，搭建销售渠道、提升企业品牌，发展电子商务已经成为提升企业营销能力的三驾马车。企业只有通过多元化的营销渠道，选择最适合自身的营销方法，才能形成对提升企业品牌、产品和服务来说最有效的营销方案。为了满足企业在发展的各个阶段的营销需求，中视在线控股集团在业界率先打造出了“企业全营销”服务。

即当企业将产品推向市场时，渠道建设是营销过程中的关键环节。中视在线通过网络平台推荐、招商活动、招商顾问咨询、渠道建设等服务快速为企业搭建销售渠道，帮助企业快速实现商品销售，增加资金回流，为企业壮大发展提供坚实的基础。而当企业需要进一步提升产品销量，提升品牌影响力与知名度时，中视在线则会结合企业自身发展情况，提供品牌诊断、战略规划、产品包装等服务，并通过广告、公关、促销活动、网络营销等方式，提升企业品牌知名度与影响力。另外，中视在线还可以为企业提供网络分销服务，把各大网络商城、团购网站、众多淘宝店作为企业商品的网络销售渠道，帮助企业快速实现电商化，进一步提升企业商品市场占有率，实现企业做大做强的目标。

第6篇：销售渠道建设范文

国内知名日化品牌拉芳家化股份有限公司（下称“拉芳家化”）早在2015年4月就披露了招股说明书，拟于上交所上市，计划发行4360万股，但迟迟未能如愿。

在同类日化企业相宜本草和安婕妤去年因销售渠道不理想被迫终止上市进程之后，拉芳家化此次冲击IPO能否成功？目前该公司在经营上存在哪些不足？在竞争激烈的日化市场中如何突出重围，获得新的成长空间？就以上问题，《投资者报》记者近日致电公司，但截至发稿未收到答复。

产品：夹缝中求生存

拉芳主营日用化学产品，主要包括洗发水、护发素、沐浴露、香皂等洗护产品，先后推出了“拉芳”、“雨洁”、“缤纯”、“美多丝”、“圣峰”等品牌。该公司虽然有一定的品牌知名度，但在国内洗发水市场的占有率仅为1.8%，与宝洁50.4%、联合利华18.6%的市场份额相比，差距甚远。

在业内人士看来，日化市场已相对稳定且竞争充分。尤其拉芳所深耕的洗护市场，更是产品数目繁多，如外资企业宝洁旗下的海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、玉兰油、舒肤佳；联合利华旗下的力士、夏士莲、清扬、多芬等；国内企业广东名臣的“蒂花之秀、美王”以及上海家化的“六神”、上海华银的“蜂花”等。

在这其中，外资品牌优势明显。“在洗护市场，大部分都被外资垄断，国内企业市场份额都比较低，而且这种状态在短期内非常难以改变。”商务部研究院消费经济研究部副主任赵萍曾对外表示。

面对海外品牌在国内洗发水市场强劲的竞争实力，拉芳等民族品牌的发展确实十分困难。凯度消费者指数提供的数据显示，2011年至2013年，洗发水市场国际品牌的市场份额分别为70.5%、72.3%和73.9%，本土品牌分别为29.5%、27.7%、26.1%，呈现逐年下滑态势。

记者的实地调查也为这一态势提供了注解。在北京一家家乐福超市的洗发水售卖区，记者看到，约四十个货架中，拉芳只占了其中一个，大部分货架被外资系的欧莱雅、潘婷、海飞丝、清扬、多芬等占领，国际品牌确实占了市场主流。

此外，随着消费水平提高，消费者对于高端洗护发产品的需求越来越大，这恰巧是拉芳家化相对涉及较少的领域。

据拉芳家化官方的网络销售平台显示，拉芳当前洗护发产品单价大多集中在二三十元区间，而且产品中销量最多的也是大容量高性价比的洗护发产品；高端产品方面多以礼盒装方式出售，真正意义上的高端洗发产品并不多。

而在高端线之外，拉芳家化还遭受着对手的强烈挤压。如上海华银日用品公司的“蜂花牌”护发素以低价格在国内市场占据着十分重要的位置。据了解，2014年上海华银的护发素产品在国内市场份额为23.7%，甚至超过了国际品牌宝洁同类产品在华份额。

高端线与低端线都不占据太大优势，不禁令人担忧其发展前景，上市之路也显得更为坎坷。

若想改善这一局面，需在高端线上更加明晰产品定位，进行一系列整合营销（如高端产品背书、口碑推荐、新性能研发等），逐步改善消费者原有的中低端品牌印象；而在低端产品线上，则需通过改善生产线进一步压缩成本，才有可能与“蜂花”等低价护发素相互竞争。

销售：商超渠道占比小

除产品线的问题之外，作为本土日化企业，拉芳在销售渠道上也不占据优势。而拉芳本次募资计划之一，便是用于销售营销网络的建设，投资额为5.50亿元，占总募资额的70%以上。其中，渠道建设费用为2.36亿元，办事处建设费用为0.35亿元，品牌推广费用为1.29亿元。目前，拉芳家化的销售渠道主要以经销商渠道为主，2014年公司经销渠道销售收入占比82%。其拉芳家化在招股书中也表示，营销网络项目建设完成之后，仍会以经销渠道为主。招股书显示，拉芳销售渠道主要有经销商渠道、商超渠道和电商渠道。其中，又以经销商渠道为主，2014年公司经销渠道销售收入占比82.47%、商超渠道销售收入为15.89%， 电商渠道占比不高。

而拉芳本次募资计划之一，便是用于营销网络的建设，投资额为5.50亿元，占总募资额的70%以上。其中，渠道建设费用为2.36亿元，办事处建设费用为0.35亿元，品牌推广费用为1.29亿元。拉芳家化在招股书中表示，营销网络项目建设完成之后，仍会以经销渠道为主。

但在业内人士看来，国内洗发水的销售渠道主要是KA卖场（重要客户）渠道，而目前拉芳的商超渠道销售收入仅占15%，这使主要以经销渠道为主的拉芳很难在市场占有率方面实现较大提升。而且随着消费结构的升级，对于高端消费品的需求量会增大，而国内本土产品作为相对低端的市场需求已经呈现下降趋势。这也令承载高端产品的商超渠道越来越成为日化企业的竞争布局重镇。

但是，对于本土日化企业来说，商超的进场费很高，盈利并不能维持成本，所以洗护区的位置基本已经被宝洁和联合利华的产品所占据。现在大部分商超已经被外资品牌垄断，民族品牌很难进去。即使能够进去，面对高额的进场费也很难活得下去。作为国内品牌的拉芳只能在一些批发市场流通，而且如果拉芳无法及时为经销商提供销售支持，则会出现销售业绩不佳的现象。

前有外资品牌挡路，后有自身品牌印象限制，能否突破国内高端洗护市场被国际品牌占据的局面，现在看来并不明朗。在过去的十多年中，虽然拉芳家化取得了一定的成绩，但就目前而言，还不能说拉芳家化是一线洗护企业，在一线城市和商超渠道上，拉芳家化仍然缺乏竞争力。

第7篇：销售渠道建设范文

关键词：名牌农产品渠道建设

品牌的知名度要销售规模来体现，而销售规模要靠销售渠道的运作才能实现。搞好农产品销售渠道建设，加强对销售渠道的开辟和管理，形成一个通畅的、高效的销售网络，消除产品与消费者之间的分离，为消费者提供方便快捷的消费平台，是农产品推广的重要工作，也是农产品品牌创建成功的关键环节之一。

培育市场销售主体

培养优质农产品专业批发市场经纪人。为了解决农产品生产的分散性、地区性、季节性和农产品消费集中性、全国性、常年性的矛盾，建立优质农产品专业批发市场或批发市场优质农产品专营区来集中销售优质农产品是一个很好的选择。随着农村改革的深入，我国农村流通形式已由过去以国合商业为主的旧格局，迅速转变为以农民参与流通为主的新格局，有越来越多的农民肩负着广大农民的期望走上流通舞台，在市场农业发展中扮演着十分重要的角色。要注重对市场经营者的资格审定，培养优质农产品专业批发市场经纪人，并进行后续培训指导。

扶持农业产业化的销售龙头。在农业创名牌的过程中，依托各地名牌农产品生产基地建立各类区域性农产品销售公司，通过契约关系或买卖关系与基地和农户组成农业产业化组织，将销售公司培育成农业产业化的销售龙头。销售公司先从农户手中收购产品，然后外销，有效缓解“小农户”与“大市场”之间的矛盾。为此，探索新的产业化组织模式，如试行“公司+合作社+农户”或“公司+大户+农户”等模式，公司和农户之间也可以通过专用性资产投资，相互参股经营，成本预付或收益预付等方式提高双方毁约的成本。政府应完善经济法规，加强对参与主体的法制教育，提高其履约的自觉性，并通过政策倾斜扶植一批有影响力的销售公司，使其成为农业产业化的销售龙头，带动农业产业化发展。

引导农民组建销售合作组织。农产品流通问题是农民合作起来首要解决的问题，从实践看，解决农产品“卖难”是农村合作经济组织应运而生最直接的动力，农产品流通也是农民合作最基本的环节。农村合作经济组织从根本上提高了农民进入市场的组织化程度，充实了农产品流通市场主体组织，在小生产与大市场之间建立起了桥梁和纽带，成为深化结构调整的最根本环节。购销合作组织为农民销售农产品时，一般不采取买断再销售的方式，而是主要采取委托销售的方式。所需费用，通过提取佣金和手续费解决。购销合作组织和农民之间是利益均沾和风险共担的关系，委托综合性或区域性的社区合作组织（如流通联合体、贩运合作社、专业协会等），既有利于解决“小农户”和“大市场”之间的矛盾，又有利于减小风险。购销组织也能够把分散的农产品集中起来，为农产品的再加工、实现增值提供可能，为产业化发展打下基础。

调动销售大户的积极性。在改革开放的大潮中，农村涌现了许多靠贩运和销售农产品发家致富的销售大户。他们把农产品收购集中，然后源源销往各地，或联系外地客商前来农产品生产地直接收购。他们是我国农产品流通中的一支重要力量。销售大户不仅解决了农产品销售难的问题，而且能繁荣当地经济。但是由农户转化而来的个体销售大户，在市场信息瞬息万变的今天，很难对市场信息进行有效的搜集、分析、处理作好市场预测，还会遇到如天气、运输、行情等诸多困难，风险较高，而且对市场经济知识缺乏较深了解，销售能力有限。为此，政府要完善信息体系，对大户进行必要的信息指导，引导大户进行商业投保以规避风险，采取聘请专家指导，举办培训班，定期召开经验交流会等办法提高销售大户的销售能力。

各级农村经济组织，要把培育农民流通队伍作为实现农民增收的关键措施来抓，要充分认识农民营销大户和经纪人在市场农业中的地位和作用，为其正名，赋予其恰当的政治地位和荣誉；要为农民流通队伍营造公平的竞争氛围，取消一切不合理的规定，使他们可以同样的条件获得银行贷款、注册商标、土地使用权、企业冠名权等；引导农民营销大户和经纪人走联合、合作之路。

创新销售渠道的拓展方式

创新销售渠道的拓展方式

通过区域开拓销售渠道。在某个区域市场上寻找具有一定的渠道网络规模和对网络的控制管理能力，具有一定资信、实力，而且理解销售策略，愿意合作的中间商作为公司的销售商。在签订协议的基础上，委托商销售各种或某些农产品，将农产品推进商已有的农产品流通渠道网络。依靠商能够较快地开辟市场，形成销售规模。但在产品没有知名度的情况下，商很难全心全意地做市场。所以企业应配合某个区域市场渠道开拓，搞好宣传促销工作，扩大产品在该市场的知名度，增进消费者对该品牌农产品优良品质和特色的了解。

主动出击，加强区域渗透。农产品多为人们日常生活所必需，市场需求大，而城市的居民相对较为集中，对农产品市场的开辟较为有利。农业企业可以选择一些居民小区，通过组建超市专柜、集市专区、直销点、专卖店，集中力量铺货、宣传、促销，打开局面形成规模后留一部分力量维持运转，然后把主力拉到另一区，在总结前一小区经验教训的基础上，强攻新区市场，攻下后再扩展，实行“集中优势兵力，分片包围，各个击破，打市场歼灭战”。渗透策略的最终目的是在大城市建立区域化的直销网络，有选择地占领居民比较集中的消费市场，不求最大，只求最好。这样做的好处是，风险较小，容易积累市场经验，但需要一支团结善战的营销队伍，需要好的策略和管理。

倒做渠道。倒做渠道也是针对城市，是区域和区域渗透相结合的产物。具体工作与区域渗透相似，也是先划一个区域，集中力量做渠道，做成后再转入下一市场。不同的是，倒做渠道在区域市场成熟后就选择一符合条件的经销商作为区域，将渠道交给商，这种方式对零售渠道的控制能力不会丧失，同时抑制了商的反控能力，对市场始终占有主动权。倒做渠道的最终理想模式是在一个城市建立一个可控的金字塔式的短渠道的分销网络，从而建立一个稳固的销售基础。虽然要花很大的精力，而且要耐得住性子，但做成了即是自己的市场，这对于像农产品这样的生活必需品来说，是非常值得的。

突出名牌农产品销售终端专卖

由于农产品品质营养卫生状况直接关系消费者的身体健康和生命安全，所以，加强终端市场销售管理，是农产品品牌建设的重要内容。在城市市场销售终端，应适应人们需求的升级和对购物环境的要求，改变传统的集市地摊销售模式，提升终端市场层次，拓宽终端市场形式，将终端由农贸市场向超市和专卖店拓展。并在超市和农贸市场设立名牌农产品专营区，能突出优质农产品的专卖，对培养消费者的农产品品牌意识和质量意识具有非常显著的宣传引导作用。同时便于对农产品实施市场准入，搞好名牌农产品终端质量管理。

农贸市场的优质农产品专营区。从目前的情况看，农贸市场这一类销售终端在农产品销售中依旧占据着非常重要的地位。主要是因为在人们传统的观念里，农产品销售的主要场所是农贸市场，部分消费者在传统消费观念和购物行为的支配下，仍然喜欢到农贸市场进行日常采购；农贸市场商贩的低成本包税经营和生鲜流通本身的低层次性，使得他们具有生鲜初级产品价格上的竞争性。所以，农贸市场这种销售方式可能还会存在很长时间，利用这种销售终端，在这里开辟农贸市场的优质农产品专营区，突出优质农产品的专卖，确保产品质量和信誉，避免鱼目混珠，便于消费者识别和购买，有利于名牌农产品市场向深度开发。

超市优质农产品专柜。农产品进超市要有响亮的品牌，名牌农产品一定是有品牌的农产品；人们在超市购买农产品是基于超市的信誉和质量保障，而名牌农产品是严格按标准生产的优质农产品，不论卫生安全，还是营养风味外形都优于一般农产品。而且由于进入超市的门槛高，有利于流通主体自觉加强对生产流通过程的质量监控，推动名牌事业的可持续发展。超市对陈列的商品一般会要求外形好看，大小统一，包装醒目新颖，这对农产品也不例外。进入超市的品牌农产品要包装标准化，在产地市场就必须做好挑拣、分级、包装产后工作。挑拣、分级、包装产后工作是生产过程在流通中的继续，它们不仅能增加产品价值，提高产品形象，而且减少无效物流，降低物流和环卫成本。

直销点、专卖店。专卖店和直销点是名牌农产品专营市场供应链销售终端的一种形式，农产品销售组织通过建立多种形式的农产品配送中心，向城市专卖店和直销点实行农产品专供直销，可以缩短流通环节，减少运销环节污染，这是实行农产品市场准入，保证农产品流通质量的最有效形式。配送中心架起了基地与最终消费者之间的桥梁。作为产品质量的保证人，配送中心必须对基地生产的农产品质量进行监控，从而确保配送产品的质量，同时，与基地购销关系的建立，可以有效引导基地农民按标准化生产，发挥龙头带动作用。发展农产品配送，实行产销直挂，也是新时期农产品绿色营销的有效模式。

加强农产品流通设施和市场环境建设

加强农产品流通设施建设

加强农产品流通设施建设，一是要注重市场功能的完善和多种服务设施的配套。要尽快把星罗棋布的“田头市场”及时升级为集中规范的产地批发市场，重点是加强信息体系、质量检测体系、电子结算系统等基础设施，以提高市场档次和交易能力，并为开展网上交易、交易、拍卖等现代流通方式打好基础；二是要加强物流配送设施建设，包括配送中心、运输设备、储藏设施、保鲜设施、道路交通条件等方面的建设，提高流通效率，减少鲜活易腐农产品在交易过程中的损失，降低运销成本，为大力发展定单农业和农产品专供直销和连锁配送等现代流通方式创造条件。

第8篇：销售渠道建设范文

【关键词】 渠道；成本控制；物流成本

目前，渠道争夺已经白热化，对制造企业而言渠道的重要性已不言而喻，过去依赖经销商，现在则不惜重金自建渠道。但任何支出都以一定回报为目的。控制支出才能扩大盈利，因此必须仔细分析渠道中各项成本，其中被掩盖的物流成本更需要人们剥茧抽丝、控制管理。本文从成本控制的角度对销售环节中渠道建设过程中物流成本进行分析、梳理。

一、关注营销环节的物流成本重要性

（一）物流对市场营销的影响

物流效率对产品营销具有很强的补充功能。物流的通达程度和网点布局直接影响企业产品销售渠道的功能完善，也会影响消费者是否容易、便利地接受该产品；同时物流的信息处理能力直接影响企业与客户的沟通及快速反映。

销售终端面对的是客户，而客户最敏感的是服务及价格。物流活动及效率都会影响产品的价格制定、费用发生。企业必须时时考虑提供的服务与物流费用之间的跷跷板现象，不同物流服务的不同的渠道，也是客户必须面对和选择的，在服务质量相同的情况下，客户会选择对自己方便的渠道。物流服务的内涵包括有效的物流配送、网店布局、出入库商品数的增减、在库水准的动态把握等，这些都会对企业生产、销售决策产生影响，进而影响定价决策。相对而言，物流成本的潜力远比市场营销的其他环节要大，也更须引起关注。

（二）物流对市场营销的巨大促进作用

市场营销要求对客户需求具有敏感性，而对客户敏感性的反映就是物流辅助活动，及时提品，可创造和扩大市场份额，同样客户满意除产品质量可靠外，还应以货物的准时、完好、安全送达为基本标准。物流系统对消费者需求的快速反应，可增加市场竞争优势。

物流系统的完善依赖许多细节：如适时库存管理，就是对信息处理的投资要求，企业可实现供、需、运、存的信息共享及同步，实现准时供应、快速反应，最大程度地减少从原材料采购到生产，到营销各环节的库存和产品滞留成本，提高物流效率，从而有效地降低了总成本，实现企业与终端顾客的双赢。

现代物流可创造和发展服务营销优势，物流与营销事实上密不可分。许多企业初期做物流的目的是为客户提供便利的服务，现在物流的重要性已发展到提供有效、高质的服务，实施战略优势地位的竞争。以海尔为首的许多企业（王丽丽、郭晶，2008）构筑了供、产、销的企业内部供应链系统、E R P 系统、物流配送系统以及遍布全国的分销管理系统及客户服务响应系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。

二、营销渠道

（一）营销渠道的概念

所谓营销渠道，根据菲利普・科特勒（2003）的定义：“许多生产者由于初期并不是将其产品直接出售给最终用户的，在生产者和最终用户之间有一系列的营销中间机构执行不同的功能，这些中间机构组成了营销渠道”。“市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。”这些中间机构的形式非常多，有买断产品自销，有未买断产品所有权的商、辅助机构如物流公司等都支撑着分销活动。

一个营销渠道的执行是把商品从生产者转移到消费者，为了能够更快、更准确地把商品送到客户手里，渠道建设者们不得不依赖大量强有力的运输及配送能力。随着顾客化服务的要求的提高，物流功能及地位逐步显现并得到重视，渠道与物流建设是同步并行。渠道争夺战已现白热化，但必须认识到这是个消耗成本的过程。

（二）营销渠道的成本构成

一个完整的渠道链应该包括供、产、需三方面。营销渠道链中，如果把供、产视为产品的供应方，则营销渠道的关键成员是制造商、渠道中间机构和终端用户 ，终端用户即是产品的需求方。供应方的成本包含从制造商到销售终端的各层次渠道成员所发生的成本费用的总和，如各层次渠道成员实际发生的成本，包括渠道成本和物流服务费用，而这两项费用其实多半是互相交叉、互相包容，有些项目还是难以分别计算的。

物流活动空间广，物流成本涵盖内容丰富。按照现代物流的内涵，营销环节主要有销售物流费、退货物流费和废弃物物流费等。但其中某些核算并非一目了然，需要层层剥离。

渠道成本属于销售环节，然而，渠道建设在近几年的发展过程中有许多变化，如各大生产制造企业有自建自营渠道的倾向，并非全部外包给专业流通商。在此过程中所支出的物流成本由于物流成本项目多样化和会计准则对项目设置的非明确化、非统一化，使物流成本混同于其他成本中，识别、核算及管理更显得复杂、困难。

三、自营渠道的物流成本

（一）自营渠道的原因分析

所谓自营渠道其实就是以制造业直销为模式的经营方法。戴尔的成功让直销模式给许多厂家带来了希望，越过多级分销商而实施的直销方式，缩短了供应链提高了服务质量，并降低了成本。但是自营渠道必须拥有强大的物流配送系统。物流成本中直送、配送所占据的成本支出庞大。并且目前依据外部流通贸易商的分销模式依然占据着大半的市场份额。但生产企业一旦做大后，均会考虑控制终端、自建渠道。

许多大中型企业一直在致力于企业运输、分销等物流流程的优化，无论是外包物流还是企业自营物流，其最终目的是通过提高效率实现降低成本的目的。虽说物流成本的降低从整个宏观社会产业链看，必须大规模的专业化细分，才能最终降低成本。日本学者西泽修所说的物流是“第三利润源”，是指除市场份额及企业内部生产两方面之外的物流过程的潜力，目前采购与生产环节的成本压缩空间已经有限，而物流过程本身就是成本耗费的过程，对其优化、减少中间环节即可达到获利目的。

我国改革发展中最大变化就是流通企业的崛起，包括国美和苏宁等完全能够与制造企业平等对话，甚至开始谈判商品价格。从制造企业的角度来看，采购、生产环节的成本可以掌控的情况下，极不情愿在销售环节的利润被流通企业所压制。自建终端渠道企业包括美的、格力、海尔等，当然渠道建设离不开强大的物流配送的支撑，电子商务领域的当当、卓越、京东商城也致力于自建配送中心。而终端销售商的强势主要还是反映在其强大的配送能力，国美、苏宁包括当当网等打出的免费送货的口号无不吸引着消费者的眼球。

自建营销渠道还有一个非常重要的原因就是生产商抛开中间零售商可直面客户，从而了解客户需求包括年龄层、收入层信息，喜欢本企业什么类型的产品或能够通过如何的改良可达到满意要求等等市场第一手信息，省却信息成本费用。

（二）渠道成本

前述分析我们了解在分销环节中负责分销的广大流通贸易商的合作中提供了便利的同时，也是瓜分产品利润的过程。这个过程是实现产品最终价值的最后环节，也是利益分配、协调最艰难的环节，比如流通企业通常会压低生产商的价格以展开终端的“价格战”，这一个过程其实就是压缩生产商的利润以吸引顾客，但过低的价格是以牺牲生产企业的售后服务为代价的，最终将影响企业的品牌建设。

降低分销成本、管理物流成本，是管理会计与营销管理中关于成本控制的一个比较恒久的话题。在库存管理中我们熟知的经济订购批量模型等都是在成本控制与管理方面所进行的努力。包括近期比较热门的适时制理论、客户快速反应等的研究，都属于策略及操作层面，其目的在于如何降低物流成本（尤其是存货成本）。

通常建立、维护和依赖销售渠道终端至少应有如下成本支出（张永，2008）如：1.批发零售终端的支出成本，包括被零售商占压货款的利息也应纳入终端成本。2.各媒体的宣传、广告费用。3.降价、返佣等的促销成本。4.分销事务成本。日常的分销事务贯穿于整个渠道运作过程，这些属营销固定成本，是一笔不可省却的支出。5.信息化处理的建设、维护成本。6.分销环节的运输、仓储、流通加工、包装以及特殊订货配送等物流成本。

（三）自营渠道成本控制

1.融资成本的控制。当人们明确必须建设配送中心时，也就知道其实是配送中心的成本之战。任何企业不论初期融资多少，如何开疆拓土、铺设网点，最终还是以利润作为回报指标，融资之后就是比拼精耕细作的成本管理水平，融资也要核算资金成本。我国许多企业仅在发行债券支付利息时才考虑资金成本，而对股权融资获得的资金就好像是一笔永远不需偿还本利的资金，这种思维及做法正在扭转。以经济增加值（EVA法）作为绩效考核的模式的流行，其特征就是它强调税后利润和资金的实际成本。

2.自建渠道的物流成本控制。自建渠道过程中物流基地（中心）是同步规划、建设的，选址考察的支出，巨大的场地租金，货物占压的资金成本，货物的包装、保管、装卸、运输等费用都必须核算，处于产品销售终端前的流通加工环节大有可为，对于某些方便销售的加工如分拆包装，改、贴标签等属于增值服务，可抵销部分渠道成本的支出。自建配送中心往往会应付一些特殊配送，因此绿色通道等须建成，如因促销活动或外部市场因素造成的紧急出、入库等行为，这些特殊配送业务所造成的成本是一项巨大的支出，须科学预测、决策和定量预算。

3.物流配送的信息管理费。无论是在营销管理还是在物流管理，信息管理费用的比重都在逐步增加，企业间也有比拼的苗头，事实上信息处理的重要性已为各企业所关注，也开始加大信息处理的投资。当某些企业高喊快件“次日达”时，必须对自己的配送及信息处理能力有信心。从配送中心到客户地的物流配送，看似简单的货物位移，其实是一个十分复杂的物流调度过程。目前不少研究是关于配送方面的线性规划、网络模型等电脑处理系统。要解决的关键还是如何依据客户订单要求、货物数目、到货时间来安排配送。高效的货物配送方案是根据客户位置自动选择物流中心，合理配货、拼货、回程安排。配送效率与节约成本互相影响，必须综合决策。出货少、规模小的企业无法采用自营物流。

4.其他成本。另外要考虑的是商品进入批发零售终端时的成本代价作为自建渠道的机会成本，如现今对于生产商的产品进入零售卖场时，通常要向零售商支付各种费用，包括进场费、上架费、通道费等几十种名目，虽说对于这些费用存在争议，但目前还必须支出。而拥有自营渠道时均不需支出，故可视为机会成本。并且终端费用随着零售商的大型化、连锁化、渠道化在国内市场渠道成本中的比重还有逐渐上升的趋势，也促使企业有能力时会尽量自建渠道。完善的物流网络可确保销售渠道畅通，满足销售的动态需求。

四、结束语

因此，在自营渠道的建设中必须明确渠道成本中应明确分清物流成本的支出项目，虽然物流成本的独立核算还有有待于进一步的推广，但渠道建设首先不是每一个企业都应该铺设的，其次渠道建设过程中的物流潜力是必须挖掘的，重要的是成本因素。

【参考文献】

［1］ 吕兵.降低运输成本与拓展渠道已刻不容缓［N］.中国冶金报，2007-1-13.

［2］ 吴烈水，林峰.降低渠道成本的战略性途径研究［J］.税务与经济，2009（1）.

［3］ 王丽丽，郭晶.论企业物流对市场营销的影响与作用［J］.商场现代化，2008（7）.

第9篇：销售渠道建设范文

笔者就煤炭销售管理的重要性做出具体论述，并阐述了当前我国煤炭销售管理过程中存在的问题。同时，针对问题，笔者给出相应的解决措施以解决存在的问题。

一、煤炭销售管理的重要性

煤炭销售管理得好对于煤炭企业的发挥着有重要的作用，主要表现在以下几个方面：

1.提高煤炭企业的市场占有率。煤炭销售管理得好可以提高煤炭企业的市场占有率。销售管理得好，可以有效地掌握市场行情，针对市场制定正确的销售策略，提高煤炭产品的交易额，继而提高煤炭企业的市场占有率。

2.完善煤炭企业的现代经济管理制度。煤炭销售管理得好可以完善煤炭企业的现代经济管理制度。销售管理制度是当前现代企业管理制度的重要内容。销售管理做得好，在很大程度上可以提高企业的整体管理水平。

3.提高整个煤炭行业的销售管理水平。煤炭销售管理得好可以提高整个煤炭行业的管理水平。一个煤炭企业销售管理水平做得好在一定程度上容易带动整个行业销售管理工作的进步，这样，煤炭行业整体销售水平就有很大提高。

二、煤炭销售管理过程中存在的问题

销售管理对于煤炭企业的发展极为重要，然而，当前由于销售管理发展时间较短，煤炭销售管理在发展的过程中不可避免地存在着一定的问题。下面，笔者就这些问题进行具体介绍：

1.销售渠道相对比较单一。销售渠道相对比较单一是当前我国煤炭销售管理过程中存在的普遍问题。一般来说，销售方式主要包括直接销售和间接销售两种方式，两种销售方式都以各自的优势为企业的发展带来利润。而目前，我国煤炭企业在营销的过程中过度重视直接销售而忽视了间接销售。作为煤炭企业来说，火车、化工、电力等行业都是其直接销售的对象群体。这样过分重视直接销售，忽略了其他品牌推广、业务销售，以及网络销售等其他方式，在很大程度上局限了煤炭产品的销售。

2.销售观念比较落后。销售观念比较落后是当前我国煤炭销售管理过程中存在的重要问题。销售观念如何直接影响了一个公司的销售管理水平。因此，如果煤炭行业销售管理人员销售观念落后的话，那么，该公司销售措施会仅仅停留在传统的销售层面，不利于市场的拓展。个别煤炭行业的领导单方面重视煤炭的产量，忽视销售管理工作，导致煤炭企业整体结构得不到优化。

三、煤炭销售管理问题解决措施

为了更好地提高煤炭企业的发展，笔者针对上面提出的问题，相应地给出以下的解决措施：

1.加强煤炭企业的销售渠道建设。加强煤炭企业的销售渠道建设是解决煤炭销售管理问题的关键。煤炭企业在重视直接销售的同时，也要加大间接销售的力度。可加大实施品牌战略，煤炭企业的实施品牌战略的根本途径：一方面，在于依靠科技进步，加大开采工艺的研发力度，促进新技术新工艺的不断推陈出新，提升企业在技术创新方面的核心竞争力；另一方面，按照市场的需要，通过引进和吸收国内外的新技术、新工艺、新设备和先进经验，及时改变煤炭产品的形态和状态，开发和生产适销对路具有高附加值的额产品。调整产品结构，不断保持和提升企业的品牌优势。要确立名牌战略，树立名牌意识，以质量求生存求发展。

企业要运用绿色理念来指导产品的设计与生产，切实制订绿色计划，实施绿色工程，颁布绿色标准，树立绿色标兵，组织全体员工参与绿色营销活动。企业要认真组建好绿色管理组织，设立专门的管理机构，以监管绿色营销的实施，处理厂商的绿色生产、绿色设计、绿色营销等重大问题。通过绿色营销的实施，协调企业利益与社会发展的关系，实现社会经济的可持续发展。随着当前电子商务的发展，煤炭企业可以考虑网络营销，通过新型的营销方式来推动企业市场占有额的提高。同时，需要注意的是煤炭集团在发展过程中，其下属的各个子公司和分公司要做好相应的配合工作。集团公司要均衡不同子公司和分公司的销售渠道发展，做好各个公司的销售管理，只有这样，才会从根本上提高整个煤炭企业的管理水平。

2.创新销售观念。创新销售观念是解决煤炭销售管理中的重要问题。煤炭企业在现代经济的发展中，首先要取缔之前单纯追求产量等观念，要树立“以产定销，以运定销”新型销售观念。煤炭销售管理人员要根据产量合理确定市场。同时，为了进一步提高产品的销售率，煤炭企业有必要对相关的销售人员进行统一培训，让他们创新销售观念，提高自身的水平和素质。

3.加大对市场的调研力度。加大对市场的调研力度是当前解决煤炭销售管理问题的外在要求。我们这里提到的加大对市场的调研力度主要包括两方面的内容：一方面是对当地市场供需情况的调研，以及当地竞争对手的调研，对当地资料的掌握和分析可以使得我们做出正确的销售决策；另一方面，我们需要对国家大方向的政策有所掌握，要密切关注国家经济、法律、技术环境的变动，及时根据这些变化调整企业的销售管理方向。