医院岗位聘任书精选(九篇)

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第1篇：医院岗位聘任书范文

[关键词]专业技术职务　评审　评聘分开　思想工作

自1986年开展职称改革工作以来，职称评审工作经历了近20年的历程。在这期间，职称评审工作不断地改进完善并日趋成熟，已成为激励专业技术人员积极进取、刻苦钻研业务技术、拓展未知领域、探索医学奥秘的一个重要手段，其所具有的积极意义无可替代。然而，职称评审工作所具有的积极作用毕竟还是有限的。笔者在近几年的职称工作实践中，发现现有的评聘一致的职称评聘办法存在一些问题。致使职称评聘工作挫伤了部分医务人员的积极性。造成了一定程度的负面影响。

一、问题

1、名额指标

名额指标是计划经济的产物和缩影。在人事制度进一步搞活的今天，各单位的医疗基础、规模、发展速度、人员状况等具体情况不是完全相同的。上级主管部门给下属单位下达考评指标，缺乏一定的合理性和客观性，给职称考评具体工作带来一定程度的被动影响。有的单位因指标有限，一些真正具备任职条件且单位发展也需要的优秀专业技术人员被限制在外；有的单位有指标，却存在没有人申报的尴尬局面。以作者所在医院为例，核准的正高级和副高级岗位比例分别是8％和19％，实际上每年申报人员远远多出岗位空缺数，有的年份正高级岗位没有空岗。一部分优秀人才得不到晋升，挫伤了积极性，同时也给人事部门造成很大压力。

2、申报条件与实际岗位有一定差距

各系列职称的评定条件几乎都囊括学历、任职时间、职称外语考试、职称计算机考试、论文、科研奖励等项目，而针对具体专业、具体岗位至今还没有形成可执行的客观的考评标准。在这种考评制度的引导下，有些人员在任职期间为申报职称投机取巧，把主要精力放在论文书写上，甚至剽窃别人的成果。由于职称申报考核过程中对专业理论、诊疗水平、临床工作量等没有客观的、直接的考核指标，加上对这些内容的重视力度不够。致使临床诊疗水平较高(实践能力较强)而缺乏论文的专业技术人员不能申报。根据这种考评条件得出的考评结果不但没有真正发挥职称评聘的积极作用，而且在实际工作中一方面挫伤了部分优秀人员的积极性。另一方面形成了部分人员学会钻空子、不思进取、不求上进的局面。

3、考核程序流于形式

在职称申报直至取得资格、聘任职务的考核过程中，每位申报者都需经过科室、部门考核组、医院学术委员会、单位行政推荐上报、各类专业技术职称评审委员会评审、资格审批下达、考核聘任等诸多环节，从形式上看考核一环扣一环，程序严谨，无空子可钻。但是，在人事制度还没有完全搞活的现有体制下，对于定岗、定编、定员，有些单位还处在探索过程中，甚至还停留在文字理论探讨上，作为最基层的科室考核。绝大多数科主任针对具体考核对象都是给以同一个不伤和气的结论“同意推荐”和“同意聘任”，而上层考核结论几乎都类似于“同意科室意见”，致使考核结果和实际情况有一定差距。

针对具体工作中出现的问题，笔者认为有以下对策。

二、对策

现有的评聘一致的评审办法已经不能适应当前的形势，评聘分开势在必行。要推行专业技术职务评聘分开。打破评聘合一的旧模式，取消资格评审的指标和比例限制，实现个人申报突出“自由”、社会评审突出“科学”、单位聘任突出“择优”，使职称的评价机制与使用机制相分离。促进人才资源的优化配置，实现人才与岗位的最佳结合。具体到操作环节，笔者认为有以下实施办法：

1、核定专业技术岗位职数

一些大型综合性医院建院早，老同志多、高级专业技术人员多，专业技术岗位比较复杂。在具体实施中会遇到两大矛盾：一是由于科室的发展或工作任务的变动，原核定的岗位职数已不适应当前实际工作的需要；二是按工作需要设置的职数与现有专业技术人员的层次和专业结构不符。要面对科室类别不同、专业不同、人员结构不同，核定的原则是：(1)坚持“按需设岗”：实行专业技术职务“评聘分开”。要以科学合理的岗位设置为基础。可以根据科室的规模、床位多少和承担医教研任务的情况，按照省人事厅下达的结构比例标准。逐一与科室核定。做到上下认可，达成共识，确定科室各类人员的岗位职数，由医院下达岗位职数通知书，从而减少随意性，增强可操作性。(2)向重点科室倾斜：医院要发展，重点科室的作用不容忽视。可以对重点科室给予倾斜，调动专业技术人员的积极性，在打造优势学科中发挥其潜能和才智。不搞一刀切、不搞平均主义，避免科室之间互相攀比。(3)着眼优化结构：在岗位职数的设置上必须要有前瞻性，尽管有的科室暂时没有需要聘任的人员。但为了学科的发展，按规定的结构比例设置了岗位职数，为留任和引进人才创造了条件。对于超职数的科室，该调整的坚决给予调整，从而优化了专业技术队伍结构。

2、制定切实可行的考核标准

根据医、护、技工作的特点，可以分别制定出各类各级人员相应的量化考核办法，如《主任医师量化考核》《副主任护师量化考核》《主治医师量化考核》《主管技师量化考核》等。加强对各级医疗技术人员技能考核，通过制定量化标准，使评聘工作能够有章可循，逐步实现规范化和制度化的管理。

3、制定聘任方案

根据医院实际情况。对聘任的形式、聘任的条件、聘任的办法做出明确规定。制定聘任的基本条件和各级专业技术人员的具体条件。把聘任确定为续聘、低聘、待聘三种形式，实施分步聘任办法。由“老人老办法、新人新办法”的聘任制，逐步过渡到“全员评聘分开”。

三、在实施操作中需注意的问题

第2篇：医院岗位聘任书范文

关键词：医院 岗位设置 管理 实践 探索

2003年我院作为全市卫生医疗行业试点单位，率先实行了人事制度改革。在当前医院人才基础薄弱，人员结构和人才梯队建设不合理的前景下，紧紧围绕医院“三年中变、五年大变、十年大成”的发展战略目标，通过八年的不断努力与探索，在人事工作上大胆创新、开拓进取，取得了重大突破和成效。2009年我院继续贯彻《德阳市事业单位岗位设置管理实施细则》的文件精神，对三类岗位进行了重新设置。新的岗位设置方案不仅使各类岗位的结构比例更趋于合理，而且实现了“两个转变”，即由固定用人向合同用人转变、由身份管理向岗位管理转变，对建立起一套符合医院发展规律和特点的权责清晰、分类科学、机制灵活、监管有力的人事管理制度起到了积极的作用。

一、目前医院人力资源结构情况

医院现有职工1598人，其中在编职工764人，编外职工834人，在编专业技术人员685人（高级：163人，中级：265人，初级：257人）。岗位设置涉及人员多，范围大，人员结构和职称系列较复杂。

二、岗位设置具体实施情况

1.领导重视，加大宣传。文件下达之后，院领导高度重视，坚持标准、严格程序、精心组织，一方面成立了以人事科为主的领导小组，落实专门人员承办该项工作，另一方面积极将岗位设置实施方案等相关文件精神通过医院内部宣传平台传达到每一位职工，强化职工对实施岗位设置管理的重要性和必要性的认识，并以积极主动的态度参与到岗位设置管理工作中，广泛征集职工意见，耐心细致地做好思想政治工作，发现问题及时处理，确保岗位设置工作的顺利进行。

2.摸清情况，进行岗位调查。在岗位设置前，先进行岗位调查，根据单位现有总人数，全面做好各岗位的人力资源结构分析，包括对各类人员的年龄、职称、学历、任职年限等情况进行详细的统计分析。通过大量的摸底调查、反复测算，初步掌握了医院各类人员的构成情况，为制定岗位设置方案提供了最充分的依据。

3.坚持标准，制定岗位设置方案。在具体的操作过程中，严格遵循上级部门核定的人员编制数、岗位职数，对各类岗位人员的岗位总量、结构比例给予大致确定，在充分考虑各岗位实有人数的前提下，严格按上级批准的结构比例进行调控，将高、中级岗位总量的一定比例作为预留额度，供今后医院3-5年人才队伍建设需要，为新引进和晋升的人才留足聘任空间。

4.全院职工竞聘上岗，签订合同。从人事制度改革起，我院就按照“公开平等、竞争择优、双向互选”的原则，实行了全员聘用工作，用人单位与职工通过依法签订聘用合同。聘用合同三年一签，明确双方的“责、权、利”，保证了双方的合法权益，彻底打破了“终身制、铁饭碗”，促进了人才合理有序的流动。编外职工是医院发展过程中不可缺失的力量，医院严格按照《劳动合同法》的规定，与之签订劳动合同，购买“五险一金”，在职称评聘与工资福利方面享受与在编职工同样的待遇，做到了同工同酬，从而提高了他们的工作积极性。

5.专业技术职务评聘分开，以岗定薪。专业技术职称评聘分开是深化人事制度改革的一项重要内容，我院从2003年起开始实行专业技术职称评聘分开，每年开展一次职称聘任工作，先后制定了《专业技术职称评聘分开实施办法》、《专业技术职称聘任考核实施细则》。对于聘任中级及以上职称，严格按照岗位设置方案的比例，在不突破岗位空缺的前提下，结合《实施细则》里12项量化的考核指标对拟聘人员逐项进行打分，最后按每人所得总分值从高到低择优聘任，当年落聘的人员参加第二年的职称聘任。最后再根据人员聘用的岗位确定相应的工资待遇，为“以岗定薪”、“岗变薪变”提供政策依据。

三、实施岗位设置获得的成效

1.全体职工的责任感明显增强，服务水平不断提高。通过岗位设置，一方面，使职工的能力与岗位要求相匹配，使职工能在该岗位上获得才能的最大发挥，使医院整体获得最大效益。另一方面，建立了医院、科室、岗位三级负责制，做到各个岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰，提高了工作效能。岗位设置完成后，职工围绕各自的职责，强化服务意识，“以病人为中心”的服务理念得到较好落实，有效提高了服务水平。

2.推进岗位聘用制度，实现了由身份管理向岗位管理转变。医院实行岗位聘用制后，通过“双向选择、竞争上岗”，打破了铁饭碗和铁交椅，优化了人员结构，增强了职工的责任感、使命感，同时树立了岗位管理的意识。在整个双向选择、竞聘上岗的过程中，岗位设置实施方案让所有职工了解所设岗位的职责和应聘条件，明确了竞争上岗的程序，确保聘任过程的公平性，保证被聘人员符合岗位的要求，做到了“能”与“岗”的统一。

3.全员签订聘用合同，实现了由固定用工向合同用工转变。以合同形式确定聘任关系，通过合同内容规范和约束单位与职工的行为，以法律形式维护双方的合法权益。单位可以实现对职工的目标管理，调动他们的工作积极性，促使职工提高工作效率。职工可以根据自身的条件和能力水平，灵活、自主地选择工作岗位，从而促进人员的合理流动，使劳动关系始终处于动态和优化的机制下。

4.通过专业技术评聘分开，激励人员提高自身素质。岗位设置过程中实施评聘分开制度，明确受聘条件和岗位职责要求，告知专业技术人员受聘相应岗位需具备的聘任条件。岗位设置带来的竞争机制极大地调动了专业技术人员的积极性，促使他们在各自的岗位上积极进取，锐意创新，医院学术氛围愈加浓厚，科研工作进一步深化。

5.人员配置趋于合理，结构比例逐步优化。按文件规定，市属事业单位专业技术高级、中级、初级岗位之间的结构比例为2：4：4。通过岗位设置后，我院职称结构趋于合理，现有高级专业技术人员163人，中级265人，初级257人，基本达到2：4：4的比例，有利于医院人才梯队建设。

四、岗位设置存在的问题及建议

1.岗位设置管理实施对象与实有人员的矛盾。目前我院现有编制1000人，占编职工764人，按照卫生部的《综合医院组织编制原则试行草案》中关于500张床位以上的病床与工作人员之比为1:1.6-1.7的规定，按最低比例计算，医院应核定编制2080人，目前缺编1080人。因编制问题长期不能得到解决，我院从2004年起对于本科及以下学历的人员全部采用院内聘用的方式引进，目前编外职工数已达800余人，他们大多数已发展成为科室的骨干力量。按文件规定，岗位设置管理的实施范围是事业单位现有在册的正式工作人员，编外人员不在此次核岗的范围之内，现阶段这部分人员的岗位将如何管理，应有一个具体明确的办法，否则，将直接影响到这部分人员的工作积极性和医院的发展与稳定，也与我们逐步将“单位人”变“社会人”的事业单位改革思路相矛盾。

2.小等级岗位之间晋升空间小，结构比例可适当调整。专业技术岗位各个等级之间的结构比例，确定为多少较为合适，是目前岗位设置的一个难点。我院目前个别岗位上出现了“僧多粥少”现象，比如：核定六级岗位52个，而达到该岗位任职条件的就有87人，余下的35人，则要由上一级岗位的人员退休或者是晋升后空出位置才能晋升，增加了岗位竞聘的难度与压力，不利于专业技术人员积极性的提高。建议适当提高高级岗位的结构比例，让更多的人有晋升的空间。

第3篇：医院岗位聘任书范文

一、我院人力资源档案管理的起点——卡片式管理法

（一）应用时期及内容。80年代末到2000年初期，我院的人力资源档案主要是由职工登记卡组成的职工名册。当时全院职工为260人。职工登记卡的大小就如同人们交际用的名片，受面积的限制，登记内容少得可怜。新员工一入院报到，首先填写职工登记卡，内容包括：姓名、出生年月、籍贯、学历、毕业时间、毕业院校、政治面貌、本人身份、原工作单位等，登记完毕将卡片放入所在科室类别。遇有职称、职务等调整需随时进行更新。这就是我院人力资源档案的最早雏形。

（二）用途及用法。每年用此职工名册分析医院科室人员数量，进行年度干部职工登记。在干部职工登记中，工作人员按照上级人事部门的要求，从头到尾每个卡片逐个翻看登记，填写指定内容，用钢笔填写，一式三份，人事部门、主管部门、医院各保存一份。在计划经济时代，这就是医院人力资源档案管理应用的全部。

（三）缺点和不足之处。

1.职工名册卡缝极易撕裂，造成职工登记卡片经常脱落。2.职工登记卡角容易折损，需随时更新。3.信息统计汇总效率极低。在年度干部职工登记汇总中，每年要用至少2天的时间进行统计汇总。如统计职工学历，大学本科、大学专科、中专、高中及以下各多少人，需从登记表的第一页开始，按不同学历类别，分别数一遍；再如职称级别、年龄结构等都需要手工逐一数准确。如一项出了差错，需从头另数，极其繁杂。有时汇总完了，但登记表已经基本上翻烂了。4.无法满足医院对人力资源科学分析、预测的需求。

二、我院人力资源档案管理的转折起点——电子表格管理法

（一）电子表格数据库的实施时间。随着计算机的普及应用，我院于2005年12月建立了人力资源档案数据库。在原有职工名册的基础上，我院专门开展了职工个人信息征集工作。从2015年1月起，经过下发通知、以科室为单位进行收集、组织专人进行信息核对、查阅职工个人档案、进行信息录入等过程，历时11个月，人力资源档案电子表格数据库建成。之后，我院又专门调阅医院文书卷宗，对1996年以来年度考核情况进行了集中汇总。2014年又集中建立了员考绩档案，内容包括：毕业证、资格证、聘书、身份证、论文、成果、专利、表彰复印件和履历表、岗位说明书等。

（二）电子表格数据库的项目类别。建立的人力资源档案电子数据库所收集的信息类别有人员所在科室、人员类别、姓名、性别、来院时间、进院方式、身份证号码、执业资格、执业类别、证书编号、取得时间、执业范围、合同编号、专业特长、第（一、二、三）学历、第（一、二、三）学历毕业时间、毕业学校、所学专业、工作时间、原职务名称、原职务时间、现职务名称、现职务时间、职称系列、最后学位、资格级别、取得时间、聘任职称、聘任时间、执业资格注册时间、岗位等级、籍贯、身份、政治面貌、入党时间、出生地、年度考核次、联系电话等40余项。自2006年1月起，我院每月更新一次，至今已更新128次，保留了完整的人力资源变化原貌。初步满足了对人力资源进行分析比对、科学分析、配置人才、培养人才的需求。

（三）电子表格数据库的应用。首先选择要应用的数据库进行复制，建立一个新的数据库，根据需要保留相关个人信息项目，设置字型字号，按规定进行排序，或按姓名笔画，或按出生年月，或按职称高低，或按参加工作时间，或按来院时间等等。可以利用MicrosoftOfficeExcel里的全部功能对数据库进行现代化管理。提高了工作效率，发挥了人力资源管理、配置等方面应有的作用。

（四）电子表格数据库的不足之处。对数据的分析只能满足于需要什么，就提取什么、分析什么，如果人员变动、人员项目变动等，就需要再次重复提取相关信息、重复相关操作，才能得到想要的结果。仅依靠数据库仍然不能很好的实现快速、高效、一目了然、准确无误的目标。

三、我院人力资源档案管理的新阶段——人事信息管理系统

（一）人事信息管理系统建立时间、背景。

当前，我院信息化建设走在了全省先进行列，引领医院走进了大数据时代，为医院科学管理、科学决策、科学预测提供了及时高效的信息数据。我们以此为依托，于2016年1月开始着手建立医院人事信息管理系统，实现人力资源档案管理的信息化和数字化。

（二）做法。

1.首先召开了关于建立人事管理信息管理系统的专题会议，进行动员部署。

2.将电子表格数据库信息和职工个人标准照片整体导入人事信息管理系统，抽调专门人员对全院职工的毕业证、资格证、聘书、医师资格证、执业医师证、护士执业证、大型设备上岗证等6000多件证件进行扫描，导入系统。

3.在指定时间内系统向职工本人开放，自己利用自己的工号进入自编辑状态，完善维护个人信息。方法步骤是：输入用户名、密码，选择“一般员工”角色，登录系统（用户名、密码见最后附录）

4.医院派专人对自行编辑的信息进行审核，重点是出生年月、工作时间、来院日期、资格级别、资格取得时间、资格聘任时间等。

（三）人事信息管理系统的项目内容。

1.点击员工技术档案、输入用户名和密码就进入了人事信息管理系统。在欢迎页面可以直观了解学历、性别、员工类别、年龄、职称、聘任级别、编制类别、政治面貌八个饼状图及在职人数、本月入职人数、本月离职人数。

2.基本配置项包括：员工管理、信息导入管理、员工岗位管理、排班管理、年度考核。点击员工管理页面可以对职工进行查询，了解某一职工技术档案、证书检测、所在科室、入院日期等信息。点击职工姓名可查阅职工人事主档，点击员工履历可查阅职工证书信息、院级培训、考核信息、兼职信息、工作经历、家庭信息、教育经历、党派信息、职务信息、著作信息、论文信息、获奖信息等。

（四）优点。可自行根据需要选择所需内容导出电子表格，一次输入信息可长久利用，信息更全，利用更加方便。没有极特殊情况无须调阅职工个人档案，省时省事高效。

四、讨论

1.随着大数据时代的到来，二级以上医院建立人事信息管理系统，实现人力资源档案数字化是工作现实的需要，是多数据综合分析研究的需要。

2.自行设计应用的MicrosoftOfficeExcel数据库应与人事信息管理系统并行，并及时更新，两者保持高度一致。

3.员工考绩档案也要完好保留并及时补充新内容，为鉴别利用提供依据。

第4篇：医院岗位聘任书范文

    一、“五制”改革的主要做法

    (一)院长竞聘制。在乡镇卫生院院长公开竞聘中,各县(市)均成立以分管领导为组长、相关部门为成员的卫生院院长公开竞聘领导小组,并下设办公室、评审组、宣传组、命题组、监督组,全面负责竞聘工作。整个竞聘过程包括公告、报名、资格审查、笔试、治院策略演讲、综合考评、公示等7个环节。每一个环节都按严密的程序,由纪委、组织、人事等部门组成的监督组全程监督,宣传、广电等部门组成的宣传组在县有线电视台、有线广播适时报道,接受社会监督。同时,原任院长在竞聘前一律免去职务,真正体现了人才选拔的公开、公正、公平、透明。对竞聘上岗的院长管理上,实行任期目标管理,县卫生局与竞聘上岗的院长签订3年的聘用合同(包括6个月的试用期)。试用期满考核不合格、年度考核不合格或任期满后,对其院长岗位重新进行公开竞聘,实现了岗位、责任、目标、管理的统一。

    (二)岗位责任制。按照卫生资源“合理配置、科学调配、因事设岗、依岗定责”的原则,首先对乡镇卫生院服务功能、业务范围,进行科学设岗,即中心卫生院设岗8—10人,职工10—15人;一般卫生院设岗5—8人,职工8—12人。其次按照每个岗位的工作实际,确定岗位职责和工作目标,制定岗位目标责任书,全面实行岗位目标责任制管理,避免人浮于事的现象,实现了人员有岗位、岗位有目标、考核有依据。

    (三)全员聘用制。按照乡镇卫生院职工全员聘用制实施方案,坚持公开、公平、公正、协商一致的原则,竞争上岗,双向选择。由职工个人提出申请,通过政治素质和业务技能考评、卫生院职工测评,由院长择优聘用,被聘用人员由院长发给聘书,聘期3年。未聘用的人员按待岗对待,待岗期限为半年,半年内待岗人员不参与医院内部分配,待岗期满仍未被聘用,按离岗处理。

    (四)绩效工资制。卫生院内部分配坚持按劳分配和生产要素参与分配的原则,以职工出勤、下乡、技能、承担工作量、接诊人次为依据,推行“固定+浮动”的管理办法,对乡镇卫生院院长根据《乡镇卫生院院长聘用合同》,对年度考核合格的院长其工资按现行的工资标准执行,并享受卫生院年终结余的20%作为奖励待遇;对考核不合格,完不成目标任务的,按照聘用合同,免去卫生院院长职务,其院长岗位面向本县卫生系统公开竞聘。对卫生院职工按照签订的《岗位目标管理责任书》实行量化管理,每月进行一次考核,作为职工年度考核结果,以此为依据,将职工全部工资的30%作为绩效工资进行合理分配,使职工收入与技术水平、服务态度、工作实绩和劳动贡献挂钩,拉开了分配档次。

    (五)资格准入制。自实施“五制”改革后,严禁非卫生技术人员进入乡镇卫生院工作。在职未取得执业资格的卫生技术人员,不得安排聘任到医护岗位,不得直接参与医护工作,限期三年内通过全国医师执业或护士资格考试,取得资格证。新参加工作的大中专毕业生,限期三年内通过全国执业医师或护士资格考试,三年内不得直接从事医护工作。三年内取不到职业资格证的医护人员暂不聘任,按照待岗对待,不享受医院内部分配。

第5篇：医院岗位聘任书范文

一、高校附属医院流动编制的设计思路

所谓的高校附属医院流动编制，仍然指的是一种与固定编制相结合的灵活用人机制，在国家重点（医科）院校应届毕业生源中遴选优秀人才，通过一套严格的规范化培训及转正考核办法，流动期内个人人事关系、人事档案暂时不进入本单位，流动期届满时按照一定的比例吸收其中更优秀的人才转为本单位固定编制，而其他未能转为固定编制的流动编制则在流动期届满后进行合理的社会分流。根据不同学历层次设置不同流动期限，特别优秀的人才可以适当缩短流动期限，而对于需要进一步考核的人员其流动期限也可相应延长。

建立流动编制与固定编制相互结合、相互补充的人员编制形式，实践证明很好地缓解了大型医院卫生人才短缺不足的现象。通过引入差额转正的竞争机制，打破铁饭碗的传统观念，激励个人更好地完善自我参与优胜劣汰，给个人职业发展规划提供了更好的平台，为大型医院更好地留住优秀人才奠定了坚实的制度基础，同时也给基层医院输送了经过规范培训及考核的技术骨干。

二、高校附属医院流动编制与校本部流动编制的比较

1.附属医院流动编制和校本部流动编制的相同之处

不论是附属医院还是校本部，作为同一人事体制下的流动编制具有本质上的相同之处。

（1）用人机制灵活。不论是附属医院还是校本部，流动编制不受传统人事制度中的编制桎梏，其人事关系、人事档案不进入本单位，个人与单位签订聘用合同，通过契约形式进行用工管理。根据工作需要设岗，岗位设置、招聘条件、聘后管理甚至包括薪酬福利待遇均能够实现个性化设计。流动编制人员能进能出、能上能下，用人机制灵活，是固定编制的有益补充，能够缓解人才培养不足或过慢的现状。

（2）遴选程序规范。根据所制定的流动编制管理办法及遴选程序，所有岗位通过互联网形式面向社会公开招聘，从招聘信息、应聘材料受理、应聘资格审查、专家小组考核面试、行政主管部门报批、签订聘用合同、明确双方权利义务和所聘岗位的工作职责内容等规定环节都进行了详细规定，充分体现了公平、公开、公正的用人制度和竞争模式。

2.附属医院流动编制与校本部流动编制的不同之处

而附属医院流动编制由于贴近卫生人才培养的规律和特点呈现出与校本部流动编制的不同之处。

（1）岗位设置更贴实际。由于固定编制受到编制本身的限制，人员流动难度加大，附属医院往往通过接收流动编制后转正的方式来补充固定编制人员队伍，在某种程度上流动编制可视为固定编制的试用期编制或考察期编制，因此附属医院的流动编制岗位须结合单位所需岗位的重要程度和迫切程度来设置。附属医院流动编制岗位主要遍及所有科室的医教研岗位、学历层次要求较高的护技药岗位，同时也设置了部分管理岗位。而校本部流动编制是作为固定编制的一种补充，在编制有限的情况下设置一定流动编制岗位，解决单位人力紧张或不足的问题。同样根据岗位需要分为教员岗、科研岗、教辅岗和管理岗几大类，几乎所有的岗位都可以聘用流动编制人员。

（2）遴选条件更趋严格。应聘附属医院流动编制岗位者，要求有良好的学历背景，第一学历须为全日制本科学历，优先考虑第一学历和最高学历均为全国重点高校（如985、211高校等）学历的优秀应届毕业生（非暂缓就业生），须按期取得国家认可的学历学位证书，应聘临床医技岗位一般须有硕士及以上学历，还应接受过良好的专业训练，具备较好的临床技能和科研潜能。硕士研究生不超过28周岁，博士研究生不超过34周岁。而校本部流动编制一般要求具有所招聘岗位需要的本科或硕士及以上学历，同时再附加一些个性化的岗位应聘条件。

（3）考核指标更趋量化。附属医院流动编制基于转正机制的设计，根据卫生人才培养的特点，年度考核、科室及同行评议、住院医师规范化培训考核、临床技能操作考核、专业理论水平测试、科研基金文章成果情况、是否有违反医德医风等一票否决情况等多方面的细化条件组成了一套量化培训及考核指标体系，以进行流动期考核评估。必要时还进行述职答辩。校本部流动编制主要通过年度考核和聘期考核相结合的方式，对个人的工作态度、能力及业绩进行定性考核为主、定量考核为辅的综合评价。

（4）转正机制更趋常态化。在制度顶层设计上，附属医院流动编制明确规定了个人在流动期届满后经过一定考核程序可以按比例转为固定编制，个人在最初应聘岗位时就能够清楚了解这一点，并根据入职后所签订聘用合同中转正考核指标要求为之努力。附属医院流动编制更多的是作为个人进入本单位固定编制的“考察阶段”。同时在转正比例方面，基本上采取末位淘汰制度，大部分考核优秀或合格的附属医院流动编制人员都可以按时转为固定编制。校本部流动编制在制度设计层面相对独立平行于固定编制，大部分校本部流动编制在校工作期间不能通过转正考核机制转为固式编制，教员岗连续工作满六年、且有两个年度考核结果为优秀的也只能与单位签订无固定期聘用合同，个别岗位连续工作满六年、且有三个以上年度考核结果为优秀的才可申请转为固定编制，但实际转正成功的例子并不多见。

三、高校附属医院流动编制的存在问题及对策分析

1.存在问题

（1）淘汰机制问题。由于附属医院流动编制制度最初的设计思路就是让一部分流动编制人员通过考核转正机制的遴选进入固定编制队伍，而另一部分未通过考核转正的人员则进行社会分流，建立这种竞争激励机制促使人才进步和人员流动。但在之后的实践过程中，由于国家体制和社会公众对医疗市场的需求持续加大，各大医院试图通过扩大医院规模及增加床位数来不断提高自身对医疗市场的占有份额，与此同时对高素质卫生人才的需求也在成倍增长。高校附属医院的流动编制人员均具备良好的学历知识背景，且接受过正规严格的规范化培训，流动期满后因本单位的实际工作需求绝大部分被接受转为固定编制，于是社会分流的功能部分缺失。由于淘汰率过低的缘故，导致部分流动编制人员理所当然理解为只要被聘用为流动编制就当然可以转正，由此放松了流动期内对自身素质的提高要求。

（2）如何与社会接轨问题。由于高校附属医院与当地卫生系统的人事管理体制不同，相同或近似条件的人员进入上述两种不同的人事体制中，其职业发展轨迹发生不同。附属医院流动编制在参加当地卫生部门组织的专业技术资格考试并获取相应级别的专业技术资格证书后，由于人事关系、人事档案暂时不进入本单位，流动期内得不到本单位的技术职称聘任，如期转正的附属医院流动编制的任职条件经合并计算后得以聘任，但相比被直接接收为固定编制的其他系统人员所经过的培训和考核时间、晋级年限更长。而未能转正进入社会分流的那部分流动编制则会因为技术资格尚未得到聘任，在脱离高校及其附属医院人事体制后出现如何与当地卫生系统体制接轨的问题，而个人利益的直接影响将一定程度上阻碍了人才的合理流动，也降低了个人及社会对流动编制制度本身的接受和认同。

2.对策分析

（1）修订考核指标，完善淘汰机制。目前的附属医院流动编制量化考核指标体系，大体上规定的是转正考核的基准线，达到这一条基本线就有资格参与转正考核，但是如何在达到基准线的人员中遴选更优秀的人才转正方面，却缺乏可操作性的政策依据。可以在转正基本条件基础上设置部分优先转正条件（如获省部级基金、发表影响因子5.0以上的SCI文章等）。可以在签订聘用合同时，针对具体用人科室对流动编制的具体要求，设计符合科室及个人实际情况的量化指标，转正时就该量化指标进行个性化考核。对于护技药及管理岗位的流动编制，发表与之岗位职责和内容相关的专业技术或管理类文章也可作为转正考核的硬性指标之一。进一步发挥末位淘汰制度的作用，规定每年考核转正的末位淘汰率须达到一定比例（比如5%），使个人有紧迫感和危机感，促进人才培养的良性循环。

第6篇：医院岗位聘任书范文

[关键词] 人员岗位管理 用人机制建立 推动医院发展

医院改革正在逐步深化，随着新的治理结构的建立，标志着医院将作为法人实体进入市场，面临着医疗市场的考验。医院的竞争说到底就是人才的竞争，人才竞争的根本是机制竞争，一个好的机制不仅可以留得住人才，而且可以充分调动和发挥人才的积极性，并创造出巨大的财富。尽快建立一套系统的、规范的适合本院实际的、行之有效的用人机制，是医院改革发展的迫切需要。

一、 规范用工制度，实行岗位化管理

随着医院改革的深入推进，医院将逐步规范劳动合同管理，全面实行员工化管理，与员工签订新的劳动合同；在此基础上，我院建立和推行全员聘用制。一是规范用工形式，即将原正式职工、集体职工、内聘职工、企业员工多种用工形式统归为“合同员工”一种形式，在此基础上，对医院改制后新招聘（用）的人员分为招聘员工、劳务工、临时工三种形式。医院改制后，带资职工成为医院的新员工，与医院签订新的劳动合同；对改制员工以及医院改制后新招聘（用）的人员，医院将严格履行合同中规定的条款。合同期满后，医院根据考核情况和实际工作需要，择优与员工续签劳动合同；对合同期满后不符合岗位要求和经岗位考核不合格的员工不再续签劳动合同。二是打破职工原有的干部、工人身份界限，将原干部、工人身份管理实行档案管理；按照公开、平等、竞争的原则，加快由身份管理向岗位管理的转变。三是取消套用国家机关的行政级别，实行按部门进行层次管理，严格按期限进行定期聘任。四是对全院所有岗位引入竞争和淘汰机制，推行全员聘用制，即将身份合同（劳动合同）与岗位合同结合起来，实行岗位竞聘。对专业技术岗位，实行评聘分开；对专业技术岗位严格按设置、任职条件要求定期进行聘任，对业务骨干可低职高聘。逐步建立员工能进能出、职务能升能降、待遇能高能低的用人机制。

二、严把入口，建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度

对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会公开招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。为留住和引进特殊有用人才，应给以优厚待遇和工作条件。不论内部选拔还是面向社会公开招聘，都要做到一视同仁。中国有句古话叫“英雄不问出处”，只要符合招聘的岗位要求，具备基本的学历、资历和工作经验，就都应该让其应聘，为其提供参与的机会。允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。当然要做到公开、平等、竞争、择优的选人用人，必须做好工作分析，岗位评价，制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，确保招聘人才的质量和水平。

三、建立科学、公正、公开的绩效考核制度

绩效考核是指从医院的经营目标出发，用一套系统、规范的程序和方法，对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价及评价后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。当前，医院在实施绩效考核中，重点是要针对医疗、护理和管理人员等不同类别和层次的人员， 确定不同的绩效考核内容和指标，根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。

四、拓宽“出口”，使人员真正流动起来

积极建立和推行全员聘用制，对带资职工和新招、聘用的员工按老人老办法、新人新办法，逐步引入淘汰机制，逐步提高淘汰率，并保持一定的比率。对新招聘的员工，应在招聘、培训、考核、使用、待遇等方面予以明确，使其有一个明确的职业发展目标和危机感，引导其积极工作，奋力争取，实现个人价值。在建章立制、严把“入口”关的同时，通过一系列的改革，积极运作，逐步调节带资职工与改制后新招职工的比例等措施，使医院的人员“出口” 得到进一步疏通和拓宽。

五、建立科学的人才评价制度

再优秀的人才，如果没有一个好的用人制度做保证，也是难以发挥其潜力与优势的。所以，医院要想把各类人才引得进、留得住、用得上，必须根据各个岗位的特点，建立和完善简便、易操作的考核评价体系，并把考核结果作为续聘、晋升、分配、奖惩和解聘的主要依据。按岗位标准选人，以业务能力用人，凭业绩贡献付酬。

六、建立公正、公平、合理的薪酬体系

“平均绝不是公平”，科学的薪酬分配制度，应根据不同的工作态度，工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可确定较高的内部分配标准。要综合考虑员工自身因素（包括个人资历、工作经验、个人潜力等）、医院因素（绩效、战略目标、文化）、工作因素以及劳动力市场（同一职位相同能力的劳动力市场价格）等多种因素，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。我院在改制后，重点建立了管理、专业技术和技能操作三支队伍岗位序列，完善了符合三支队伍特点的薪酬分配方式，参照市场价位进一步调整分配关系。管理、专业技术和技能操作岗位每个序列又分了若干岗级和档次。其中专业技术岗位序列分为医师、护师、技师、药师、工程技术五个专业系列，每个专业系列按专业技术岗位划分为首席专家A、主任医师A1、主任医师A2、副主任医师B1、副主任医师B2、主治医师C1、主治医师C2、医师D1、医师D2、医士E1、医士E2十一个等级。专业技术岗位和专业技术职称不一一对应，实行评聘分开，可以低职高聘，也可以高职低聘。同时，医院又根据实际情况制定了专业技术岗位每个岗级的任职条件、考核标准和测评竞聘办法。对确有工作能力和成绩突出的，还打破了学历的限制，做到不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，把品德、知识、能力和业绩作为衡量的主要标准，形成在竞争中选人才、定上下的新机制，创造一个优秀人才脱颖而出的用人环境。

七、建立有效的激励机制和制约机制

第7篇：医院岗位聘任书范文

重庆市肿瘤医院（下称本院）创建于1943年，是一所集医疗、教学、科研、预防为一体的国家三级甲等肿瘤医院。医院设了专门的档案室，占地150平方米。医院领导十分重视卫生专业技术人员个人技术考评档案的建设。从2013年上半年开始，由人力资源部和档案室牵头，各业务部门和临床科室参与协作，为全院1300余名卫生专业技术人员建立专门的个人技术考评档案，收集学历、执业、职称、高风险技术授权、医德医风、进修培训、年度考核等信息。本院实行院、科两级管理。院级档案由档案室负责，留存《重庆市肿瘤医院卫生专业技术人员个人技术考评档案》（主要包含学历、执业、职称、高风险技术授权、医德医风、进修培训、年度考核等信息）和相关资质复印件。科级档案由所在科室负责，留存《重庆市肿瘤医院卫生专业技术人员资质审核评估表》（主要是记录科室每年6、12月对卫生专业技术人员进行考核的情况）和相关资质复印件。档案室负责科级档案的指导和监督。

2存在问题

为完善卫生专业技术人员个人技术考评档案体系建设，医院于2013年下半年开展了细致的调研和抽查，发现实际管理中存在以下问题：

2．1档案管理方式缺乏规范

档案管理是一项长期工作，要责任到人并且各级严格把关，还须建立相应的考核管理制度。没有制度的指引，档案管理的规范性和效率都缺乏保障。在检查过程中，笔者发现不少科室对于个人技术考评档案的内容、作用、体系没有系统认识，对于管理的方式、流程、职责等没有完整概念，从而降低了管理的质量。例如有的科室未做到一人一档；有的科室没有序号、目录和相应标注，不便于查找；有的科室没有指定专人负责；有的科室采取的是医、护分开的管理方式，但是没有充分沟通、协调，导致资料有缺漏。

2．2资质材料信息未尽一致

卫生专业技术人员个人技术考评档案涉及的人员众多，资料繁杂。如果没有加以细致的核对和整理，很容易导致搜集的信息不全或者错误的情况：例如学历是本科的，只提交大专学历证书复印件；职称是主治医师的，只提供医师职称证书复印件。如果工作人员将错误信息较多的资料作为基础信息，将会导致档案的应用达不到预期的效果，甚至背道而驰。

2．3管理人员素质水平不高

档案管理人员是卫生专业技术人员个人技术考评档案的直接操作者，他们的能力和素质关系着档案的质量。虽然医院和科室领导对卫生专业技术人员个人技术考评档案的重要性和意义做了多次强调，然而由于自身综合素质和责任意识不尽相同，依然存在着个别人员对档案的重要性认识不足的现象。例如某外科工作人员不注重原始材料的收集，在检查过程中采取敷衍的态度。

2．4档案信息应用有待加强

档案管理的最终目的是应用。如果只重视档案的收集和保管，而忽视了材料的开发利用。那么档案存放得再整齐、有序，也无法充分挖掘出其真实价值。例如有法定执业资格准入要求的岗位，如医疗、护理人员，须持执业证书上岗。对于未注册在我院者，按要求不能独立上岗，或不具备处方权。本文搜集了执业注册方面的信息，但是没有据此实施监管，从而导致管理方面存在空白。

3改进措施

3．1建章立制，明确档案管理的实施规范

人力资源部和档案室于2013年10月下旬共同制定《重庆市肿瘤医院卫生专业人员个人技术考评档案管理办法》，明确适用人员、协助部门、归档范围、管理方式、管理程序、注意事项等，要求科室指派专人管理，并且详细规定将个人技术考评档案作为年终考核、续聘解聘、岗位调整、奖惩晋升、职称评聘、职务聘任等的重要依据和考查内容。同时，要求各相关职能部门于每年2月和8月将相关材料提供给人力资源部汇总、记录、归档。

3．2开展培训，提升工作人员的专业素质

工作人员的素质直接影响档案工作的质量。人力资源部和档案室于2014年2月组织培训，系统地介绍卫生专业技术人员个人技术考评档案的定义、作用、本院的管理现状、存在问题和改进要求，同时强调了档案的整理和存放方式，有助于提升档案管理工作的执行力和规范性。

3．3完善资质，确保档案信息的准确完善

作为档案材料，真实性是其重要属性之一，因此必须重视对材料的审核，尤其是对基本信息的审核。仔细核对存放的资质复印件与医院花名册信息，及时通知相关人员补交缺漏的资质材料。截止2014年5月28日，共更新学历238份，更新职称证书121份。此外，规定卫生专业技术人员取得更高层次的学历、职称证书，以及、完成课题、参加培训、获得荣誉后，需在1个月内将原件和复印件交至人力资源部和科室备案。

3．4实施监管，促进档案应用的科学高效

一是要求工作人员严格审核医疗和护理人员执业资格、注册证书、学历和职称等信息，通过权威网站、电话、信函等途径与发证机关进行核实。若发现弄虚作假的情况，则取消相应录用和任职资格。二是深入临床科室现场检查未在本院注册的医疗和护理人员的工作情况，护理人员严禁独立值班，医疗人员不得开具处方。同时，要求其注册到本院后，须在两周内将执业注册证书原件和复印件交至科室和人力资源部审核、备案，人力资源部凭证书发放相关福利待遇。

4小结

第8篇：医院岗位聘任书范文

乙方： ____________________身份证号： _______________________根据中华人民共和国有关法律、政策及上海市人民政府沪府发[2003]4号文《上海市人民政府关于印发上海市事业单位聘用合同办法的通知》，及上海市卫生局沪卫人(2000)48号文《关于本市卫生事业单位开展聘用合同制工作的意见(试行)》等有关规定，甲乙双方在平等自愿、协商一致的原则下，立此合同：

甲方因工作需要聘用乙方为聘用合同制________(专业技术人员 工人)。

聘用双方达成协议如下：

一、聘用合同期限：

(一)聘用合同有效期1、自______年_____月_____日起至法定退休年龄为无期限合同。

2、自____年____月____日至____年____月____日共___年。(其中____年___月___日至____年____月____日为试用期)为有期限合同。

(二)合同到期，甲方可根据乙方的工作表现、业务能力、身体状况及有关政策规定决定是否与乙方继续签订聘用合同。乙方可根据自己的实际情况，决定是否继续受聘。如需续聘，双方应重新签约。

二、岗位职责与工作要求：

(一)甲方安排乙方在 _____________________ 工作。甲方如因工作需要，可以调换乙方的工作岗位。

(二)乙方需持有岗位要求的学历证书、专业技术资格证书、注册证书或者相应的技术等级证书、岗位培训合格证书，具有完成应聘岗位工作所必须的专业技能、文化知识和实际能力;

(三)乙方需遵守国家的法律、法令和法规，爱护国家财产、遵守劳动纪律及甲方各项规章制度。

(四)乙方应具备良好的思想品德和敬业精神，热爱本职工作，有事业心和工作责任心。

(五)乙方须按照甲方确定的岗位职责自觉接受甲方管理，服从工作安排，按时按质完成工作任务。

(六)甲方对乙方在思想上予以关心，业务上予以指导，根据工作需要，为乙方提供岗位培训、继续教育和其他进修机会。

(七)聘用合同期内，在未经甲方同意或选送的情况下，乙方不得擅自占用工作时间参加各类专业或学历学习。

(八)双方有关聘用合同的变更、终止和解除等事项按《XX医院全员聘用合同制实施细则》执行。

三、工作报酬、福利、职务职称及其他待遇：

(一)工资：

1、甲方根据国家的有关政策、本单位具体规定以及乙方所在工作岗位核定和发放乙方的月工资、奖金、及其它补贴等。

2、甲方根据国家、市府和单位的有关规定调整乙方的工资。

3、甲方按期为乙方向社会保险机构缴付养老金、医疗保险金、失业保险金等社会保险金，同时缴纳公积金。

(二)福利待遇：

1、合同期内乙方可享受国家规定的婚丧假、探亲假、休假等。

2、乙方在聘用合同期间患病或非因公负伤，需要治疗休养的，按本市有关规定执行。

(三)职务职称及其它待遇：

1、合同期内甲方根据国家有关政策，本单位具体规定，以及乙方所在工作岗位的性质和工作要求，经过考核，对具备条件的乙方可聘任专业技术职称或行政职务。

2、乙方享有参加民主管理、获得精神和物质奖励等权利。

四、工作纪律：

乙方违反法纪、法规及甲方规章制度，或者不能胜任本职工作，甲方可根据有关法律、法规及《XX医院职工奖惩条例》，视情节轻重，给予批评教育、经济处罚或行政处分。

五、聘用合同的终止、解除及违约责任(一)聘用合同的终止1、聘用合同期满的;

2、双方约定的合同终止条件出现的;

3、本院被撤消、或解散的;

4、受聘人员退休、退职、死亡的。

5、无期限合同的约定终止条件：

1)原固定制职工转制后，无岗位人员实行半年的院内公开招聘，公开招聘期满仍无科室聘用的，将委托有关人才服务机构进行托管一年半，待岗满两年后仍无法安排的办理终止合同手续。

2)其他无岗位聘用人员实行三个月的院内公开招聘，公开招聘期满无科室聘用的，则办理终止合同手续。

3)岗位聘任期满，受聘人员应服从医院的转岗要求，无特殊情况三次不服从医院的转岗要求，合同终止。

4)年度考核不合格或累计两次年度考核基本合格，合同终止。

5)已到达或超过退(离)休年龄的人员(不含符合国家和本市关于延长退(离)休年龄的规定，并办理了延长退(离)休年龄手续的人员)，合同终止。

(二)聘用合同的解除1、聘用合同有效期内，发生合同解除条款情况时，双方均应在合同所规定的期限内以书面形式提出解除聘用合同。

2、乙方有下列情形之一的，甲方可以随时解除聘用合同，并书面通知乙方：

1)在试用期内被证明不符合岗位要求又不同意单位调整其工作岗位的;

2)连续旷工超过10个工作日或者1年内累计旷工超过20个工作日的;

3)未经单位同意，擅自出国或者出国逾期不归的;

4)违反工作规定或操作规程，发生责任事故，或者失职、渎职，造成严重后果的;

5)严重扰乱工作秩序，致使本单位、其他单位工作不能正常进行的;

6)被判处有期徒刑以上刑罚收监执行或者被劳动教养的;

7)法律、法规和规章规定的其他情形。

3、有下列情况之一的，甲方可以解除聘用合同，但应提前30天以书面形式通知乙方：

1)受聘人员因患病或非因公负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事单位安排的其他工作的;

2)受聘人员年度考核或者聘期考核不合格，又不同意单位调整其工作岗位的;或者虽同意调整工作岗位，但到新岗位后考核仍不合格的;

3)聘用合同订立时依据的客观情况发生重大变化，致使原合同无法履行，经当事人协商不能就变更合同达成一致的。

4、乙方有下列情况之一的，甲方不得解除合同;

1)受聘人员患病、负伤，在规定的医疗期内的;

2)女职工在孕期、产期和哺乳期内的;

3)因公负伤，治疗终结后经劳动能力鉴定机构鉴定为1至4级丧失劳动能力的;

4)患职业病以及现有医疗条件下难以治愈的严重疾病或者精神病的;

5)受聘人员正在接受纪律审查尚未作出结论的;

6)属于国家规定不得解除聘用合同的其他情形。

5、有下列情形之一的，乙方可以随时解除聘用合同，并书面通知甲方：

1)在试用期内的;

2)考入普通高等院校的;

3)被录用或者选调到国家机关工作的;

4)依法服兵役的;

5)医院未按照聘用合同的约定支付工作报酬、提供工作条件或福利待遇的;

6)医院以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫工作的。

6、在合同规定的聘期内，任何一方解除合同，须提前30日以书面形式通知对方(本合同第五条第5款第5项除外)，并按有关程序办理解除合同的手续。

7、乙方如要解除合同，未经甲方同意，不得擅自离职。乙方在聘用期间受过甲方国内外各种培训，则由甲方根据培训时间的长短及必须为甲方服务年限的长短，用逐年递减的计算办法，可向乙方索赔培训费。

8、乙方在合同期限未满，不符合本合同第五条第2款第5项规定的情况，又无其他特殊原因，甲方可否决乙方的解除合同要求。

六、经济补偿：

1、 双方任何一方违约给对方造成经济损失，都要承担经济责任，具体赔偿金额，应根据违约的责任大小和给对方造成的经济损失情况确定。

2、乙方由甲方支付培训、分房等费用的，因乙方原因要求解除合同且未满合同所签订的服务年限的，必须按照《XX医院聘用合同制职工违约赔偿的有关规定》和国家有关规定进行赔偿。有下列情形之一的，按乙方在本院实际工作年限，每工作1年给予其一个月工资的经济补偿：

1)聘用单位提出解除聘用合同，受聘人员同意解除的;

2)受聘人员患病或者非因公负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事单位安排的其他工作，聘用单位单方面解除聘用合同的;

3)受聘人员年度考核不合格或者聘期考核不合格，又不同意单位调整其工作岗位，或者虽同意调整工作岗位，但到新岗位后考核仍不合格，聘用单位单方面解除聘用合同的;

4)聘用合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原聘用合同无法履行，经当事人协商不能就变更聘用合同达成一致，由聘用单位单方面解除聘用合同的;

5)聘用单位未按照聘用合同约定支付工资报酬、提供工作条件和福利待遇的;

6)

聘用单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫工作的;

7)

聘用单位被撤消、解散，不能安置受聘人员就业或者接收安置单位重新计算本单位工作年限的。

七、双方认为需要约定的其他事项：

(一)住房：按医院有关住房分配条例执行。

(二)报考研究生或其它进修：按医院有关规定执行。

(三)其它：

八、本合同未提明事宜均按《上海市事业单位聘用合同办法》等规定办理。在执行中，如发现合同有不完善的地方，经双方协商同意可作适当补充。

九、甲乙双方因终止解除合同发生人事争议，经院人事争议调解小组调解未成的。可向医院所属区人事争议仲裁委员会提出仲裁申请，对仲裁不服的可依法向人民法院提起诉讼。

本合同条款如与国家法律、法规相抵触的，以国家法律、法规和政策为准。

十一、本合同一式二份，甲、乙双方各执一份，具有同等法律效力、。

十二、本合同经甲、乙双方签字或盖章后生效。

甲方(法人或委托代表)： 乙方：

(签名盖章)

日期：

登记单位：

第9篇：医院岗位聘任书范文

关键词：医院；HR管理；关键原则

人力资源管理（human resource management，HRM）是医院管理的核心和医院兴旺之本。医院要在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，必须在数量上和质量上拥有一批高素质的专业技术人才。当前，如何加强卫生人才资源开发，吸引、培养、壮大卫生人力资源队伍，如何通过专业的HR开发与管理相关措施促进医院可持续发展，已经成为医院所面临的一项重要课题。

一、建立新型的用人机制

建立规范的人员进入程序，加强对新进人员数量和质量控制。对新进人员严格按照德才兼备的标准，公开、平等、竞争、择优等原则录用。对管理干部建立公平选拔制度，科及科级以下干部职工进行竞争上岗，实行任期目标责任制和干部轮岗制度。专业技术人员实行聘任制，聘任与任务和待遇挂钩。强化劳动契约，知识和能力差的人员可以实行高职低聘或落聘而待岗或转岗。这样既可以调动现有医护人员的积极性，又会增强他们的危机感和竞争意识，全面提高医疗质量。

二、建立合理的人才流动机制

一个单位应保持人员的相对稳定，同时要合理流动。过于稳定，必然出现“近亲繁殖”，缺少开拓和更新；盲目流动，如跳槽下海、出国不归，会造成人心浮动。所以，要合理制定人才流动机制，逐步建立起动态的、开放的人才管理模式，促进人才合理流动。

三、大力引进竞争机制

深化医院内部管理体制改革。在医院HR管理上应引入竞争机制。在分配制度上要充分体现多劳多得，奖勤罚懒的原则。在同一个医院要按贡献和工作效果的不同，各种待遇上要明显拉开档次，特别是职称评定、住房分配、奖金分配等方面要改变平均主义和论资排辈的陋习。医院领导应当对那些只考虑个人利益与名望，而不注重接班人的培养，不考虑学科建设与发展的科主任采取必要的行政干预，有利于青年人才的脱颖而出。

四、保持和激励医护人员

保持和激励人员是HR管理必不可少的环节。通过加强医院文化建设，营造良好的团队氛围，增加对全院人才队伍的凝聚力。工作中严格要求，生活上真诚关心，应是医院各级领导的工作要求。如为合同员工安排集体公寓，尽量为其提供方便工作和学习的环境；对生活上有困难的员工在住房上给予特殊的照顾；在奖金分配上，按照人员贡献、岗位职责、学历、职称、工作时间等综合因素进行分配等，从而调动全院人员工作的主动性和积极性。

五、加强人员绩效考核和调整

人员绩效考核具有导向作用，帮助全院医护人员了解什么是组织的期望行为，使其有明确的奋斗目标。明确岗位职责，基本要求和工作内容；提高全院医护人员的组织意识和主人翁意识。区别人员工作的贡献大小，为人员的使用、培训、晋升等提供依据。考核结果应成为医院奖惩制度实施的客观指标，对组织贡献大的人员给予奖励，产生成就激励作用；对业绩差、给医护工作带来不良影响的人员进行必要的惩罚，实行危机激励，从而促进医院整体医疗工作的不断改善。

六、重视人员培训和开发

医院的健康成长与快速发展有赖于高素质的人才队伍。为此，医院应十分重视做好医护人员的在职训练和继续教育工作，努力寻求各种机会和途径提高医护人员的学历层次，鼓励有潜力的医护人员报考护理硕士、博士研究生，并为其创造条件。使整个医疗队伍中形成一种你追我赶、不断学习、奋发向上的浓烈学习气氛。创造医护骨干参加各级医护学术交流会及学习班的机会。同时，搭建起和国际交流的平台，扩大医院在国际国内的影响，增强医院的竞争力。

七、建立科学的薪酬管理分配制度

根据按岗定酬、按任务定酬、按绩定酬的原则，建立起重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，灵活有效的分配机制。实行以科室核算为基础，以绩效考核为手段，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆的收入分配模式。不同岗位，对应不同级别，有不同的绩效薪酬比例系数。从而在分配中真正体现一岗一薪、易岗易薪、技术含金量、岗位风险的分配机制。彻底打破干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样的分配模式。

八、加强医院管理队伍的职业化

随着医院管理要求的不断提高，我国医院必须改变管理队伍的现状，建立一支懂经济、懂法律、掌握现代化管理知识和技术，符合市场经济要求的职业化卫生管理干部队伍。医院管理者应通过医院管理专业的专门学习与培训，提高管理技能。

医院作为一个特殊的部门，在HR管理上应结合自身的特点，认真实施相应的HR管理措施，有效地引入竞争机制，从经济建设和卫生事业发展的实际需要出发，以优化HR管理为核心，建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制，营造优秀人才脱颖而出的氛围，激发医务人才的积极性和创造性，从而促进医院事业的全面进步。实现医务人员与医院的成功“双赢”。

参考文献：

1、赵西萍等.组织与人力资源管理[M].西安交通大学出版社,2001.

2、廖泉文.人力资源发展系统[M].山东人民出版社，2003.

3、伍丽红.建立适应改革的医院组织体制[J].国外医学医院管理分册,2004.

4、杜拉克.管理思想全书[M].九州出版社,2001.