企业成本管理论文精选(九篇)
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第1篇：企业成本管理论文范文
一、成本管理在现代企业制度中的地位
要提高企业效益必须抓管理，其中成本管理是不可缺少的内容。
1．现代企业管理不能忽视成本管理。市场经济条件下，要求地方电力企业突破计划经济传统管理模式，转向以满足市场需求为目标、创造经济效益上来。成本管理是企业管理的核心，它贯穿于企业管理的方方面面。如果一个企业缺少科学的成本管理，或者不规范成本管理行为，则不能建立与市场经济相适应的规范的现代企业制度。
2．成本管理是企业内部管理的核心内容。现代企业在市场经济中的竞争能力，表现为它能否用最低的成本去生产用户满意的产品，也就是说，企业经营活动的目的是追求低于社会平均成本、获得最大经济效益。企业管理涉及许多内容，如人事、物资、生产、安全、质量、财务等，这些专业管理无不与成本管理息息相关，成本就象一只无形的手，伸入到每一专业管理的每一过程。因此，企业离开成本的预测、计划、控制、核算、考核、分析等一整套科学的成本管理活动，就不能真正体现加强现代企业管理。
3．科学的成本管理是现代企业进行经营决策和实行全面经济核算的工具。企业生产经营中对一些重大问题的决策都要进行技术经济分析，而成本是分析技术经济效果的重要指标。企业劳动生产率的高低、物资消耗多少、设备使用好坏、资金周转快慢、投资收益大小都要通过成本反映出来。成本是企业开展经济核算的基本内容，是实行全面经济核算的工具。
4．成本管理是衡量企业提高经营绩效的标尺。成本是全面反映企业管理工作质量的一个综合性指标。成本能便捷地掌握企业经营管理状况和实际达到的水平，并为其绩效评价提供直观、量化的度量标尺。以成本管理为中心的绩效评价，从根本上改变了计划经济体制时形成的观念和企业行为方式，为现代企业的发展提供了新的内在动力。
二、现代企业制度对成本管理的要求
现代企业制度是市场经济条件下社会化大生产的产物。现代企业制度的建立必然要求企业的成本管理与之相适应。目前国家正在不断深入地对电力体制进行改革，作为我国电力行业重要组成部分的地方电力企业，也应按现代企业制度规范运作，以求在改革中生存、发展。
1．企业领导应把加强成本管理作为工作重点。现代企业成本管理是从投入到产出的全员、全方位、全过程的管理。各级管理人员是否能认真、负责地履行成本管理的职责义务，依赖于企业领导的支持。企业领导要有实事求是、不断进取的精神，制定的成本管理目标必须切实可行；要具有完成成本目标的信心和决心，并以其效果自省其工作业绩。
2．现代企业制度要求企业以效益为中心。企业成本管理的目标是以最小的投入取得最大的经济效益。企业制定生产经营计划、各种规章制度，都必须考虑成本管理的可行性。
3．企业组织形式多样化决定成本管理方式的多样性。现代企业的组织形式是多种多样的，企业必须根据自身特点和组织形式，设定成本管理系统，并在实际运作中不断修订和完善，提高管理工作效率，以最小的管理成本完成较多的管理工作。
4．市场经济条件下要求企业成本管理科学化。企业市场化程度越高，成本管理领域越宽，这就要求企业成本管理科学化和现代化。要充分运用现代科学技术、科学方法，提高成本管理水平，使成本管理适应现代企业管理的需要。
三、按现代企业制度要求，不断完善成本管理办法
地方电力企业的经营者和管理者要更新观念，研究市场经济条件下成本运动的客观规律，完善成本管理制度，以满足企业发展对成本管理的要求。
1．以效益为中心，加大成本管理力度。通过转换经营机制，企业成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经济实体。要摒弃那种只求产量、不计消耗，只图投入、不问产出的思想，遵循成本最低化原则，从电力项目的建设、生产、销售等各环节加大成本管理力度，实现最低的目标成本和最大的经济效益。
2．建立目标成本管理责任制，推行全员、全过程的成本管理。在市场经济条件下，地方电力企业能否在市场中立于不败之地，关键是能否提供质量好(包括服务)、价格低的电力商品。企业的每一项工作都要职工去完成，必须将目标成本分解到每一个具体项目、落实到各部门、各岗位、每一个职工，实行全员、全过程的成本管理体系，才能保证完成既定成本目标。企业领导应作为成本管理的责任人，对成本管理过程和结果负责。
3．研究运动规律，科学管理企业成本。地方电力企业小而多，分布区域广，经营方式多样化，同时企业市场化程度越高，成本管理的领域越宽。各企业应结合实际，研究自身成本运动规律，运用现代管理技术，因地因时制宜，建立科学的各级成本管理办法。
4．企政、企事分离，强化成本管理意识。地方电力行业的大部分企业目前仍附属于地方政府、水利部门，在一定程度上企业承担了部分社会公益性支出，难以准确计量、控制生产经营成本。因此，企业成本意识差，管理工作薄弱。为适应建立现代企业制度的要求，地方电力行业应实行企政、企事分离，实行独立核算、自负盈亏，使企业围绕自己的生存发展做好成本管理工作，强化自身的管理。
第2篇：企业成本管理论文范文
1.1通信企业成本管理工作的特点
1.1.1折旧成本较高。折旧成本是通信企业生产运营过程中比重最大的成本。通信企业需要依靠一套覆盖面广的通信网络，所以固定资产在通信企业中占有相当大的比重，折旧费成为了公司成本中最重要的部分，达到了成本管理的50%，属于当期不可控成本，需要较长的周期才能够实现成本控制，本期工程成本控制是对后期折旧费用或者利润的控制，折旧成本的控制是一种战略性的成本控制。
1.1.2网络运维成本较高。通信企业的正常运行和网络系统的正常运行息息相关，企业需要支付网络维护、水电费等网络运行必需的费用，才能够保证运行网络的正常工作状态，这些费用的多少和网络规模和建设水平、质量有关，网络运维的成本和折旧成本同样是固定资产支出，但是当期企业成本管理工作同样会对其产生影响，包括物流采购、维护费用审批等工作。
1.1.3成本支出和当期对应利润关系不大。通信业务经营模式属于长期投资回报，企业折旧、网络运维、水电费、营销、管理、财务等都不能直接界定为通信服务直接成本，和提供通信服务获得的当期回报之间无明显的比例关系。
1.2通信企业成本管理工作的不足
1.2.1成本考核和成本管理工作相对脱离。通信企业在经营过程中，为了加大营销力度，成立了各级分支结构，并积极开展了各级机构改革，但是在改革过程中，却没有将企业的成本管理和考核制度联系起来，主要采用全面预算的方式进行管理，没有将企业净利润水平贡献纳入到整体考核中，或者占有的比重不够，在KPI的影响下，对成本管理控制工作造成了不利影响。
1.2.2成本管理理念未深入人心。在之前通信企业飞速发展的时期，通信企业平均利润水平较高，所以没能在成本费用管理方面建立节约意识，将市场扩张和占有率视作是企业工作的重点，成本管理工作主要体现在成本费用预算和结算方面，以预算作为每一年的费用管理基准，成本管理的主要目标是将成本控制在预算水平以下，没能形成完善有效的成本核算体系，不能实现对成本费用的有效管理，成本管理的主体是领导层，导致水电费、维修费等增高很快，对营销礼品采购等大宗费用支出也没能进行有效的考核，积压浪费和采购成本偏高等问题比较严重。
1.2.3财务管理工作力度不强。财务定位偏低是比较显著的问题，需要对财务核算和记录工作格外重视，将其财务支撑作用充分发挥出来，当经营财务和业务之间脱节，财务需要考虑核算需要，进行成本费用的内部核算，将审核和监督的作用真正发挥出来。
2通信企业成本管理策略
2.1加强投资管理固定资产是通信行业最大的存量资本，整个企业的盈利水平都和资产利用效率和折旧成本有关，重视折旧成本可以采用全可控成本管理方法进行，把后期折旧视作当期可控成本，采取措施进行控制。避免原计划审批模式下的单一控制折旧方式造成的压缩投资规模造成的弊端，减缓高折旧额造成的盈利压力。
2.1.1制定长期投资规划。制定3～5年的长期投资规划，进行公司资源配置优化，保证传输电源设备交换之间维持一个合理的配比关系。
2.1.2结合长期投资规划做好微观项目计划审批。投资项目计划审批是投资预算执行的关键环节，要建立完善的项目预审制度和审批制度。单位上报审批项目交由投资主管汇总之后，会同预算管理部门、专业管理部门等相关部门召开预审会议，讨论审核投资必要性方案，审核方案合理性、技术科研性，对项目进行注意审核把关，给出书面预审意见。同时还要定期召开投资项目审批会议，重点项目需要进行投资总额、投资方向、投资效益等内容的研究讨论，结合项目长期规划进行最终决策。
2.1.3做好施工控制管理。施工管理工作需要从招投标到竣工验收进行全周期管理，招投标阶段要求施工企业遵守招投标程序进行工程设备采购，招投标过程需要在工程主管部、审计、财务、监理等多方在场的情况下进行，施工阶段要按照预算进行资金安排，财务部门结合工程进度情况审核付款，禁止提前付款或者超额付款。工程主管单位需要对施工质量进行重点控制，按照施工规范和标准验收程序进行质量和数量检查，减少后期折损和维护成本。
2.1.4建设投资预算管理分析评价体系。投资项目成本分析是预算管理的主要工作内容，投资成本影响着建设资金投入和试用期折旧，进行成本分析需要从单位用户成本、工程项目类别两方面进行，施工费、安装费、设备材料成本是分析的主体。投资效益分析是另一分析环节，效益分析需要从固定资产投资收入率、资本性支出比例等指标评价投资收益状况、投资和收入关系。投资管理流程包括项目确定、预算审核、施工管理、竣工验收、事后评估等方面。分析投资管理流程主要检查流程的落实情况和流程自身的科学性。
2.2完善成本管理制度通信企业成立以来，完善企业内部控制制度流程就是一直被关注的内容，但是市场格局在不断变化，企业将扩大市场份额，加大营销力度视作了企业发展的重点，导致管理水平跟不上企业扩展的速度，这种发展模式无疑是不健康的。为此，需要结合企业的利润水平，编制合理的企业预算额度，实现预算的滚动管理，预算下达之后积极开展成本专业培训，提高全体员工的预算意识，明确企业岗位成本控制管理的目标和内容，采用成本管理的观念开展工作，将企业成本管理工作有效落实下去。
第3篇：企业成本管理论文范文
近几十年以来，国内外各行各业都在探索成本管理的新方法，供电企业也在不断完善成本管理制度。由于传统的成本管理方法已经不能满足企业的发展战略，因此上个世纪80年代由英国学者西蒙提出了基于战略角度论成本管理，并由美国学者桑克在西蒙的研究基础上将基于战略角度的成本管理理论具体化。所谓的基于战略角度的成本管理是指将企业的发展战略和成本管理相结合，也可以说是在提高企业竞争力的同时进行成本管理。基于战略角度的成本管理可以根据企业不同的发展战略运用不同的成本管理模式，这种管理的模式在供电企业也是适用的。供电企业可以在产生成本的每一个环节实行成本管理，使成本管理在供电企业的整个生产过程中系统化、精细化。然而，若要想应用以战略角度的成本管理方法，就需要管理人员对企业的发展战略进行分析，并运用专业的方法来分析竞争对手的发展资料，合理运用成本管理模式和技术，有效地提高竞争优势。
二、传统的成本管理模式存在的问题
对于很多的供电企业来讲，为什么要花很大的精力来研究如何将基于战略角度的成本管理运用到自身的企业中，因为传统的成本管理存在着诸多如管理理念不新颖、管理方法陈旧、管理理念不够系统等问题，这些问题将会很大程度上制约着供电企业的发展和竞争力。
1.成本管理的观念不新颖。一个企业想要得到良好的经营就离不开管理，而想要得到良好的经济效益就离不开对成本的控制也就是成本的管理。成本管理是一个企业良好发展的重要组成部分，在社会环境日益复杂的今天，管理者都有运用先进的管理理念来使自身在复杂的社会环境中寻求发展的意愿。传统的成本管理理念普遍陈旧不够新颖，对于成本管理的理解还仅仅局限在企业的规章制度里，只是简单地遵循了相关的管理条例，没有将成本管理与企业的可持续战略关联，仅仅局限在短期的经济效益中。管理者也只是从企业的内部出发，只看到了成本的相对值的降低，只是从数字的角度上看到了成本的降低而忽略了企业外部的价值链，没有将成本管理和企业的发展战略相联系，短期降低成本的同时削弱了竞争力的提高。
2.成本管理方法陈旧。好的成本管理方法会弥补很多管理上的缺陷。就目前我国企业的现状来讲，大多数的企业包括供电企业的成本管理方法都相对陈旧，很少采用现代成本管理方法如目标成本、计划成本、标准成本等。对于一些先进的成本管理方法还处于理论引进阶段，没办法准确得出目标成本的准确值。供电企业的产品和经营模式存在着较多的特殊性，产生成本的原因不容易控制，对于企业的目标成本也不容易预测准确，负责成本管理的人员也会因为个人的主观思想对成本的预测存在偏差，不排除会根据个人的喜好在设定目标时的不切合实际②。正因为这些陈旧的成本管理方法使得一些项目成本资金的去向模糊不够明确，因而相关的经济效益也无法合理评估。陈旧的成本管理方法太过单一，造成成本管理的控制也相对简单，这样就无法发挥管理制度中优秀的理念和真实作用。正是因为这样缺乏实际作用的管理方法使得企业的成本核算不够真实，成本的信息也存在差异，最终导致了企业虽然只是在成本的相对值中得到了降低，而失去了成本管理的真正效用，还大大地制约了经济效益的提高。因此需要企业管理者将基于战略角度的成本管理方法引入到企业管理中去，并根据企业的战略目标不断的对成本管理进行改进完善，确保成本信息的可靠性，成本管理的切实性，从而加强企业的精细化管理模式，提高企业在行业的竞争力。
3.成本管理理念不够系统。一般来讲，企业会根据本年度成本管理的预测数据与往年的成本指标实现情况进行对比，通过分析往年具体实施情况来分析并预测成本的变化因素，以此来核实成本指标的正确性，从而最终制定出下一年的单个项目成本和总体成本，并将总体成本根据实施进度确定年度、季度和月的成本目标，拥有了详细的计划就能保证全年的成本管理目标的实现。然而现有的成本管理还局限在生产活动中，成本的计划和管理也只是注重供电设施设备的耗费，成本的信息量相对较窄，没有注重生产和输送以外的成本，甚至忽略了整个企业的运行成本。与企业内部的成本相比，企业外部的价值链也应得到企业的重视。整个价值链理论是指企业为了满足顾客的整体需求而策划实施的一系列活动，就价值链来讲成本就不仅仅与生产运输环节有关，它是一个整体的概念。成本管理是对供电企业从计划投资、立项生产、设计、销售、售后服务为整体的一个监控过程。它不仅要严格地控制生产成本，更要在原有的管理领域中够更好地开发新领域。在管理的体系上不仅要重视过程中的管理，更要注重设立项目前的需求分析和可行性研究，正确地对项目的成本进行预测和决策。因此供电企业应该树立系统的成本管理理念，将整个管理过程视为成本管理的系统工程，顾全整体和企业大局，对企业的整个成本管理流程和成本管理的对象和方法进行系统的全方位的研究。
三、基于战略角度的成本管理在企业的必要性
近些年来，随着经济的发展和计算机技术的应用，更多的企业都将这些高新技术应用到生产和管理中。企业在实施生产的同时也保证了管理的质量，很多企业在经营管理和财务管理中都取得良好的业绩。但是随着我国经济的渐渐成熟和经济全球化的发展趋势给我国的中小型企业带来了很大的冲击，使得企业的发展环境和业界的竞争发生了很大的变化，这就使企业对成本核算和管理的要求逐步增加。在这种高速的发展趋势下传统的成本管理模式逐渐暴露其不足之处，已经很难再满足企业对成本管理的需求。发现传统模式不足的同时企业在不断尝试新的成本管理模式和成本管理观念，基于战略角度的成本管理就随着时代的发展进入了企业的视线。这一管理理念在很多不同的企业中得以广泛运用，其中也包括供电产业。随着我国有关政策的实施，电力企业改革后，原来供电企业享有的政策保护已不复存在，老旧线路和城乡线路的改造贷款利息已经有部分由供电企业自己承担，这样供电企业投资收益的风险在不断地提高。与此同时，电价的机制也不够完善，电力企业的欠费风险也仍然存在，投资和发展结构也严重失衡，原有的经济最大化的垄断体制的隐患也渐渐地显露出来，许多供电企业的供电区域需要超高的建设和维护费用，致使经济效益不断的下降甚至出现亏损的现象。国家为了保证供电企业得以生存不得不出台相应的政策来提高电价，但是一时的政策保护不能够保全供电产业在以后的可持续发展，只有企业对自身的管理经营模式进行自检自查，调整工作重点和管理理念，才能提升我国供电产业的整体竞争力。传统的成本管理单一简单，而现代的管理模式则是全方位系统的管理模式，基于战略角度的成本管理模式已经占有相当大的重要地位，它使成本管理不仅仅局限在企业内部生产、建设、运输的成本上，而是更加注重企业外在的价值链的成本管理，拓宽成本管理的范围，将原本的经营内部的成本管理延伸到企业的发展战略上，让企业不仅仅能看到近期的利益收益，更能看到长期的收益，将整个成本管理系统化全面化。另外基于战略角度的成本管理能够使供电企业在复杂的环境和激烈的竞争中展现优势，将基于战略角度的成本管理应用到供电企业中，可是使企业的管理者摒弃传统的有局限性的成本管理模式，更新企业成本管理的理念，将成本管理提升一个层次。为了成功地降低企业的成本，提高企业的整体竞争力，运用基于战略角度的成本管理是非常必要的。
四、总结
第4篇：企业成本管理论文范文
1、邯钢成本管理思想的普遍意义
众所周知，邯钢成功的经验是模拟市场核算，根据市场销价不断自觉地主动地持续地降低原材料和成本。邯钢认真实行“包保核”，包就是要求每个职工保质保量地完成生产任务，保就是保证给后续部门职工提供便利和条件，核就是根据劳动成果核定每个职工的奖金工资和福利，真正实现按劳分配。邯钢通过实行“包保核”，使得企业福利和职工工资收入挂钩，邯钢广大职工才能够始终保持社会主义的积极性，能够坚持不懈地提高产品质量，生产适销产品，不断降低成本。
邯钢将成本管理作为企业管理核心的管理思想具有普遍意义，作为建设企业，尤其是建材企业，其竞争的实体要素趋同，如生产的产品趋同，质量趋同，生产技术和工艺趋同，产品功能也趋同；同时这类企业在竞争中受品牌价值、企业形象等软因素的影响也不大。在硬性因素趋同，软性因素不起作用的条件下，企业欲取得竞争的胜利只有在成本上下功夫，通过降低成本来赢得价格竞争的胜利。邯钢成本管理的普遍性有以下两方面：
一是成本在任何企业经营管理中都占有重要地位。企业一切经营活动的最终目标就是获取利润，而利润=收入-费用，这里费用就是成本+税金。在激烈的市场竞争中，企业占有的市场份额是很难有大的变化的，也就是说企业收入很难有大的突破，而税金又是按固定比例上缴的，在这种情况下，企业获利多少关键取决于成本的高低。在同一类型的企业中，谁的成本低谁就能获得比他人多的利润，谁就占有了市场竞争的优势。
二是成本管理属于企业内部管理，因此容易通过采取内部经营管理制度创新取得明显成效。目前我国大部分国有企业内部管理弱化，成本管理的预期收益潜力很大，将成本管理放在突出地位，挖掘蕴藏在企业内部的巨大利润源泉，是国有企业走出困境的重要途径，也是企业走向成熟，企业管理走向科学的一个重要阶段。
2、强化企业成本管理的措施
2.1更新观念，树立作业成本管理思想
作业成本管理思想建立在一种新的企业观的基础之上，即把企业看作是为满足用户的需求而设计的作业集合体，要求企业始终面向市场，同时把企业生产过程分解为增值作业和不增值作业两部分，要全面提高企业的经济效益，就应尽量消除不增加价值的作业，对于增加价值的作业，也要提高其运作效率，减少其资源消耗。
邯钢“模拟市场”的做法，就是以市场为起点，从产品在市场上被接受的价格开始，采取“倒推”的方法，一个工序一个工序地剖析其潜在效益，挖掘降低成本的潜力，最终核定出先进合理的目标成本，同时通过制定的先进合理的目标定额和目标成本实行成本否决，把重点放在提高各项作业的质量和效益上，对不必要的作业和质量不佳的作业实行否决，以消除不增加价值的作业。
2.2搞好成本的全过程控制
邯钢成本管理中的目标成本主要是围绕着生产环节，这也就存在了不足之处，即并未涉及生产的事前和事后阶段。因此，建设企业在强化成本管理之时，应唱好事前预测、事中控制、事后分析三部曲。
成本的事前科学预测，重点是目标成本的制定，这是实施成本控制的关键。制定目标成本事前要做好基础资料的搜集、整理和测算，对影响成本升降的各因素进行分析研究，把人力、物力消耗和费用开支划定在一定的标准内，在此基础上，制定出目标成本，并逐步修正和调整。
事中控制是为了及时检查目标成本的执行情况，测算目标成本能否完成，发现脱离目标的偏差，及时分析原因，对不利因素采取措施加以排除，并施以种种控制手段，以保证目标成本的实现。在实施事中控制时，坚持以材料消耗定额为标准，控制材料耗费；以控制出勤率指标，来保证总产量任务的完成，限制生产工时的浪费。通过纵向的层层把关，横向的检查、监督，把事中成本控制落到实处。
事后分析是下一轮事前科学预测的开始和这一轮成本控制工作的改进、提高。通过事后分析查原因，找不足，正确评价业绩，合情合理地实施奖惩，是对实施成本控制工作的肯定，是成本控制工作的继续。目标成本与实际成本总是有差异的，通过事后分析，及时检查、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目的。
2.3建立成本管理责任制
实行成本管理责任制，就是按生产组织系统，在企业内部划分若干个成本中心，各成本中心只负责计量和考核发生的成本费用，每一个成本中心有办法计量、控制并调节的可控成本之和即形成该成本中心的责任成本。实行成本管理责任制，把企业的责任成本目标层层分解，落实到每一个责任层次直到执行人，有助于增强职工成本意识，实行全员成本管理，有效地克服了职工成本意识薄弱的问题，使广大职工树立起全员全过程的自我控制意识，以责任控制成本，以利益驱动责任，调动各层次的积极性和创造性。
企业应从三个方面着手，有效地发挥成本管理责任制的控制作用：一是在总经理的领导下，建立以“三总师”，即总经理、总经济师、总会计师为主要责任人和以各科室责任归口的横向成本管理责任制；二是建立总经理、各分部经理、班组长全面负责的纵向成本管理责任制；三是加大成本考核力度，实行节奖超罚，使之与每一个人的利益息息相关。由这三个方面，形成纵横交织、立体交叉的成本管理责任制网络，加之以严格的责任成本考核制度，从而促进企业目标成本的实现。
2.4提高领导者素质，强化成本管理意识
现代企业管理就是人的管理，领导者在企业中起着决定性的作用，往往造就了一个企业的兴衰成败。成功的企业家必须具备较高的综合素质，强烈的成本管理意识是一个管理者应具备的基本素质。成本核算是企业经济核算的核心，是进行经济核算的依据。如果管理者没有成本核算的基本常识，没有强烈的成本管理意识，不能把成本管理贯穿于企业生产经营的全过程，就很难在生产经营中进行正确的决策，企业也就难以在激烈的市场竞争中赢得胜利。然而，提高领导者素质，强化其成本管理意识，并不是一促而就的事情。领导者应该有“如果不提高自身素质就可能被淘汰”的内在动力，和市场竞争的外在压力，只有这样才能不断完善自己，提高自身素质，适应现代化管理的需要。
2.5建立现代化的成本管理信息系统
随着成本管理工作质量的提高，范围的扩大，信息量大幅度增加，传统的手工处理方法已无法及时、准确地完成这些信息的处理、传递及反馈过程，以致于影响了企业决策的科学性。电子计算机的发展为现代成本管理提供了新的手段，使得原先手工难以解决的繁杂问题便于解决，同时对成本信息失真问题提供了有效的解决方式。目前我国只有少数企业采用了信息系统，在一定程度上制约了我国现代成本管理的发展。解决的办法主要应加大人力、资金的投入，尤其应在软件开发和人员培训方面下功夫，尽快建立企业的现代化成本管理信息系统，为完善企业的成本管理做出贡献。
参考文献
[1]陈虹，颜廷标邯钢以成本管理为核心的管理思想的普遍性与特殊性财务与会计，2001，（4）
[2]杨培新邯钢模式成功的启示上海经济研究，1999，（8）
第5篇：企业成本管理论文范文
一、医药企业成本管理及会计核算的问题
（一）医药企业成本管理的问题
医药企业的不断发展，其经营范围也在不断扩大，相应的在成本管理方面存在诸多问题，主要体现在以下几个方面：1.由于医药企业的产品繁多、种类和数量多样，并且相对较为分散，成本核算的任务繁琐，大大地增加了企业财务人员对于成本细化的工作量，多数医药企业没有建立统一的成本管理体系，导致财务人员在对企业成本的计算时不够精确，无法合理地控制企业各个环节的资金使用情况以及降低企业经营成本的目的。2.当前大多数企业的管理人员只注重销售情况，缺乏对企业内部成本管理的意识，使企业在成本预算的过程失去控制，进而影响企业财务运行和自身的经营发展状况。会计人员综合素质参差不齐，大多数医药企业的财务人员只掌握了一些简单的财务会计知识，没有较高的专业知识素养，不能熟练的处理各种财务账目，另外有些财务人员对待工作的态度极不认真负责，导致成本管理工作出现很多数据错误，致使企业会计信息的质量大大降低，无法确保企业内部财务管理的准确性和严谨性，同样地给企业的管理者在进行一些项目的决策时出现误导的情况。3.信息技术化高速发展的今天，大多数医药企业没有很好的将会计电算化的方法广泛的应用到成本管理中，阻碍了成本管理模式向现代化管理模式的发展。
（二）医药企业会计核算的问题
在医药企业的会计核算中存在诸多的问题，主要体现在以下几个方面：1.会计核算在医药企业管理中发挥着重要的作用，目前大多数医药企业在财务管理中依旧使用传统的“商品进售差价”的核算模式，导致在进行售价核算后出现错账、假账的情况，严重影响医药企业的管理和发展。2.大多数医药企业一直沿用传统的会计审核模式，现代计算机会计方法的审核方法没有得到广泛的普及和应用，导致企业在财务管理过程中不仅花费时间长，工作负担重，效率和质量也会相应的降低。3.医药企业都有自己的物流配货中心，由总部统一发货，直接发送到各个经销商，然而在实际运用过程中，有些货品是由经销商直接采购，一些商品是由经销商之间相互调货，入库单跟调货单由各经销商代替总部填写，然而货款和会计核算由总部进行，导致票据传递不及时，影响总部对商品总量的控制，影响会计核算。由于各经销商自行采购的部分商品都有总部进行会计核算，致使总部对各经销商的商品采购失去控制，导致总部财务管理出现问题。
二、创新成本管理模式及创新的会计核算途径
（一）创新的成本管理模式
1.通过科学的管理方法，利用计算机信息技术对医药企业购销链的管理制度进行完善，注重各环节之间的联系，降低存货的损耗，最大限度的节约企业成本。另外加强企业财务部门与各部门之间的沟通，保证成本管理的合理性和有效性。2.传统的管理模式是由医药企业总部统一管理和委托经销商两种管理模式，然而创新管理模式是将以上两种管理模式相结合，资金的使用由总部统一管理和分配，当各经销商急需时时，要按照企业的资金审批流程申请。另外，各零售商应对每天的营业额进行核算，保留一定的资金用于自身的运转，其余的统一上缴总部，这不仅利于提高总部对于资金的使用效率，也有利于提高企业的经济效益。3.在信息化高速发展的今天，企业应将先进的计算机信息技术运用到成本核算过程中，提高核算的效率和信息的可靠性，通过信息技术成本管理系统的建立，提高企业成本管理的准确性和可靠性，实现企业的现代化管理。4.在进行成本预算时不流行于形式，重视成本预算的作用，优化会计核算流程，加强成本预算管理。另外，通过科学的管理方法进行合理的控制，对财务部门各岗位职责进行优化，量化考评方法，保障医药企业产品的质量和数量，促进企业经济活动的发展。
（二）创新的会计核算途径
1.将会计电算化广泛的运用到企业会计核算管理中，使会计数据处理规范化，保证会计信息的时效性和可靠性，满足企业各方面的信息需要，从而减少企业财务管理的时间和工作负担。2.建立完善的员工激励机制，企业对每个会计人员建立差错登记表，记录会计核算工作的完成情况、业务培训内容和考核情况等，依据企业奖惩制度进行考核评价，进而进行奖励和惩罚，实施有效的激励机制可以充分发挥企业会计人员的潜能，提高工作效率和会计信息的质量。3.内部会计核算办法包括企业帐户体系、帐务处理流程及成本核算规程、所选择的会计政策、会计报表编制和报送程序以及会计报表分析指标和要求等方面，企业应该严格按照会计法的相关规定，遵循企业会计准则或者行业会计核算制度的要求建立健全的会计核算制度，加强企业的内部管理，更好的进行内部控制，进而增强制度的时效性，保证会计信息的质量。另外，根据企业的实际情况，加强与会计管理相结合，建立成本会计、责任会计和内部控制报告等各项与之相关的管理制度。4.医药企业坚持科学的会计审核原则，总部依据经销商的实际情况进行会计审核，保证会计审核信息的准确性和全面性，确保经营模式的多样化，促进企业稳步健康的发展。5.会计核算工作在企业经营管理中发挥着重要的作用，会计核算工作具有专业性强、工作难度大和审核对象广泛的特点，对于会计人员的专业素质要求较高，因此，会计部门管理者要加强领导，严格审查工作质量，定期对会计人员进行培训考核，进而不断提高会计核算水平。
三、结论
综上所述，在医药企业的成本管理和会计核算中，传统的方法已经无法满足企业经济活动的发展需要，当前我国医药企业在其创新工作上一直在稳步进行。另外，将会计电算化的方法在医药企业的会计核算中广泛普及，实现企业现代化管理。医药企业应该依据自身的发展需求，实施全面的创新成本管理和会计核算方法，利用PDCA循环理论进行循环创新，将符合企业自身情况的方法加以肯定实施，不符合的淘汰掉，没有得到优化解决的方法交由下一个PDCA进行循环。全面实施创新的成本管理和会计核算不仅能提高医药企业的工作效率和质量，还可以为其在同行业竞争中立于不败之地，从而保证医药企业持续稳步的发展。
作者:张为群 单位:广东银珠医药科技有限公司
参考文献：
[1]崔淑玲.用完备的统计数据和统计信息系统实现统计现代化[J].现代商业,2013，(9):18.
[2]吴剑卿.医药成本管理及会计核算创新方法分析[J].企业改革与管理.2014，(12):34-35.
第6篇：企业成本管理论文范文
1.1业务流程的管理效率较低
业务流程管理在矿山企业的管理活动中占有较为重要的作用，它可以帮助企业对其管理流程进行优化，进一步帮助企业有效降低成本，对企业管理效率的提高有较为重大的意义。但在实际管理过程中，矿山企业的业务流程管理还存在一定的问题，就管理层次与管理流程两个方面而言，a)就管理层次来说，大多数矿山企业只是停留在职能这一层次，大多数都是以职能为依据，对企业组织结构进行设计，使得企业的结构部门层次较多，各个部门之间的沟通协调能力差，业务的分工较为死板，整个企业的管理效率也较为低下；b)在企业的管理流程方面，整个管理流程的效率及增值管理并没有得到足够的重视，对相关的工作流程缺乏相关的指导，工作效率得不到有效的提高，这也在很大程度上影响了企业的成本控制。
1.2缺乏完善的成本管理平台
随着科学技术的不断进步，互联网技术也逐步在各个企业中得到了广泛运用，并在企业的工作中占有较为重要的地位。对矿山企业来说，其也应该跟随时展的步伐，要根据自身的特点，对企业先进的技术进行科学合理地运用。但在实际管理过程中，企业并没有对管理平台的发展引起足够重视，不少企业都没有完善的成本管理系统，很多企业都仅限于一般财务软件的运用，并没有形成一套完善独立的成本管理系统，这也在一定程度上阻碍了企业成本管理工作的高效开展。
2降低矿山企业作业成本策略分析
2.1准确控制资源
资源是矿山企业运作过程中至关重要的因素，也是矿山企业得以运转的基础保障。对于矿山企业而言，高质量的资源无疑会为其创造巨大的收益，高质量的资源主要应具备以下几个特点：a)合理的勘测程度；b)一定量的规模；c)高品质的矿石含量；d)具备较好的采矿条件。对于这些资源，矿山企业首先应选择合理的勘测方法，要通过科学分析，选出一种效率较高、成本较低、回收率较高的采矿方法。另外，合理的勘测程度还可以减少矿山对探矿工程的补充，进而有效减少探矿的支出，最终达到降低综合成本的目的。而对于勘测程度相对较高的资源，矿山企业可以在基建生产期间，对开拓采准工程进行科学合理的布置，这不但可以有效节约投资成本，还可以降低企业的经营费用；此外，高品位矿石也可以在很大程度上帮助企业降低单位矿产品的成本，采矿成本越好，相比之下其成本就显得越低、效率也越高。
2.2有效控制探采工程
进一步地探矿是每个矿山企业在生产期间都必不可少的环节之一。对已知的矿脉、矿体等进行摸底、探究。详细而准确地了解相关矿体的情况，不仅可以有效增加地质储量，还可以为矿块的设计提供较为详细的资料，有助于采矿工程更加科学合理地进行。在生产期间，要对已知矿体的周边矿产进行探矿工作，充分了解矿体周边是否还存在未知盲矿体或平行脉等。探矿及采矿工程布置的科学合理程度，都将直接影响到矿山企业的效益，如采矿成本、企业资金流向等，所以在对探矿工程进行布置时，要按照“全、准、少”这一原则进行。“全”指的是在探矿工作完成之后，可以全面了解矿脉赋存情况和矿体的周边情况；“准”指的是工程布置的准确性，在工程做完之后，要对新探对象有准确的了解，并作出一定的结论，进而为以后的探、采工程提供更好的依据；“少”就是在达到预期目的的基础上，尽量减少工程的布置。地下工程的单价都较高，一旦存在疏忽，则会造成较大的浪费，为企业增加更多的无形成本。因此在对工程进行设计与布置时，就应该建立科学合理的管理、约束机制，要根据工程量的大小对审批权限进行规定，当工程量较小时，就由生产管理部门和技术管理对工程进行设计、审查，并由主管部门对工程进行审批；而当工程量较大时，则应该由技术部门对其进行设计，主管领导负责审查，最后再交由主要的领导进行审批。在对工程进行设计、审查或审批之前，相关部门集技术人员进行讨论，对工程的实施及各个环节可能遇到的问题进行全面的研究分析，最终确定出合理的方案。此外，还应对相关责任进行明确，要进行层层把关，有效避免浪费，节约作业成本，为企业实现经济效益打下坚实的基础。
2.3节能降耗技术与设备的选用
在选矿过程中，节能降耗技术及设备的运用，可以在很大程度上达到降低成本的目的。a)矿山企业可以采用多碎少磨工艺，在选矿作业过程中，遵循“以碎代磨”的原则，逐步发展细碎及多碎少磨工艺，不断优化、缩短选矿的工艺流程，再根据矿石性质的不同，对选矿流程进行科学设定，这样可以在很大程度上提高碎矿设备的作业率，进而达到降低成本的目的；b)采用循环技术，节约选矿用水，选矿厂是用水大户，在选矿作业中所耗用的水量较大，在水资源方面的投入也在作业成本中占有较大的比例，对选矿水进行回收再利用能够在很大程度上达到节能目的；c)选矿自动化技术的使用，人工操作很难让生产维持在最优状态，而未来矿业的发展趋势就是专家系统与最优适时控制的结合，进而根据矿石的性质变化类调节相关的生产参数，使选矿生产保持在最优状态，这可以将耗能降低10%左右；另外，矿石的回收，为了在选矿过程中使各分组得到最大的利用，可以采用选矿方法最大限度地将矿石中有用矿物加工成独立产品进行综合回收，这也可以在一定程度上降低矿山的作业成本。
2.4采用合理的作业成本管理方法
a)确认作业中心。在具体工作中，矿上企业应根据实际情况，以煤矿生产作业环节为基础，将企业内部各部门划分为不同等级的作业中心，一般为四级，一级为作业中心管理；二级是将作业中心进行划分，划分成生产技术部门、安全管理部门、物料管理中心及后勤中心等部门；三级和四级则是作业中心的进一步细化。作业与作业中心的确认，可以使矿山企业的成本管理更加明确具体，有利于提高企业成本管理的效率；b)确认资源与动因资源。在对作业及作业中心进行确认之后，企业可以对资源进行进一步地划分，为企业的资源管理奠定良好基础。矿山企业的资源主要包括产品生产过程中所耗用的辅助材料、原材料、燃料、人力资源、各种资金及固定资产等。在具体的资源划分过程中，可以将原材料、水电、职工工资及福利等直接费用可以直接归结为成本；而房屋、工具及设备等间接费用则可以归结为间接成本，这些成本就可以通过资源的动因进行处理，将其归结到作业中；c)企业还应建立作业成本核算体系。要全面实现作业成本方法的实施，矿山企业应建立完善的作业成本核算体系。在具体工作中，将不同级层作业所耗用的资源，按照资源动因标准分配到作业中，进一步加强成本管理的合理性。另外，对于产品成本中的直接成本直接归结到产品中，而对于生产过程中的间接成本，则可以将其逐步深入进作业与作业中心里面，最后再通过作业动因将其归结到最终的产品当中。
3结语
第7篇：企业成本管理论文范文
关键词：成本管理煤炭企业预算控制
市场经济条件下，企业成本的高低直接影响企业经济效益的好坏。因此,加强成本管理,降低商品综合成本,是企业生存和发展的关键,同样的生产企业,谁的成本低谁就有竞争力,谁就能在市场竞争中立于不败之地。在煤炭市场化的今天煤炭企业只有加强企业成本管理实现经济增长方式的转变,才能够真正在竞争中获得发展。
一、煤炭企业成本构成的特殊性
不同的工业部门由于生产的特点不同，产品成本的特点也不同。煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。
一是原材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体，可以多次地进行回收复用。
二是煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制，煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响，生产中辅助费用高。同时，为了避免水、火、片帮、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用，如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。
三是进行地质勘测，探明地质构造和煤炭储量、煤层结构，进而确定可采与不可采，有的煤层还要做产前疏干水的准备。由于受地质条件及构造影响，不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。
四是活劳动消耗多，工资成本比重较大。由于主客观原因，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对比较低，同时，因工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的30%，列全国各行业的首位。
五是采掘并举，掘进费用对成本影响较大。实践证明，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低成本、提高经济效益的途径之一。
六是生产组织和成本管理比较复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分在井下，因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外，还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。
二、当前煤炭企业成本管理存在的问题
改革开放以后，煤炭企业经济增长方式也开始由粗放型向集约型转变，建立现代企业制度，在内部大力推行目标成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。2002年开始煤炭市场开始好转，煤炭企业经济效益得到显著提高，但是随着安全生产，技术投入，人员安置等方面的支出的加大，煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。
(一)成本管理观念薄弱
企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中，存在着重视生产成本，忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一，导致产品积压，资金沉淀。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。
(二)成本控制的广度与深度不够
在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。
(三)成本核算分析两级分化严重
矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析。矿级成本核算分析的多，区队(部门)、班组、岗位成本核算分析少；只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。
(四)成本管理方法、手段落后
煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。台帐不健全，报表流于形式，实际操作中为逃避审计和法律的追究，对出现的实物亏空尽可能地打入成本，致使成本隐性上升。
三、当前煤炭企业加强成本管理的对策
受国家宏观政策和煤炭生产自身特殊性的影响，煤炭企业生产成本日益加大。煤炭企业只有加强成本管理，推动成本管理由战术型、经济型、以物为中心型、算帐型向战略型、经济与技术结合型、以人为中心型、经营型的转变才能真正实现经济增长方式的转变，提高自身竞争力，迎接市场化的挑战。
(一)提高成本管理意识，建立基层成本核算制度
树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班组、岗位的基层点的核算制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来，要明确一定的基层核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体，形成全员自主控制，构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络，确保企业利益目标的实现。
(二)实行预算控制制度，强化目标成本管理
结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。
（三）严格考核目标成本并与激励机制相结合
成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。
(四)采用现代成本管理方法
煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广ABC物资管理分类法，A类物资多采用定期控制法，C类物资多采用定量控制法，B类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测、决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较。
参考文献:
[1]陆正飞.论现代企业成本的战略管理[J].会计研究,1998,7
[2]王松芹.企业加强成本管理之我见[J].煤炭经济研究.2001,5.
第8篇：企业成本管理论文范文
1.煤炭企业税费负担过重，体现在生产环节上税负高和多名目的行政事业性收费。
增值税是煤炭生产企业的第一大税种，年增值税额占总税额的60%左右。2009年国家增值税改革，将煤炭产品增值税税率由转型前的13%提高到17%，使煤炭企业非但未得益于本轮增值税转型，反而加重了增值税税负。据中国煤炭经济研究会课题组对神华集团、中国中煤集团、开滦集团、同煤集团、兖矿集团、河南煤化集团、陕煤化集团等20家煤炭企业2009~2012年的煤炭税费情况进行的问卷调查和实地考察统计显示，2012年企业全部产品增值税综合税负只有3.59%，由于非煤产业比重加大，煤炭企业增值税综合税负也随之下降；而煤炭生产增值税税负则为12.73%，高于企业增值税综合税负9.14个百分点，是全国平均水平的3~4倍。其次，煤炭生产行政事业性收费名目繁杂，任务繁重。项目包括矿业权价款、水利建设基金、价格调节基金、矿产资产补偿费、环境治理保证金、可持续发展基金、土地塌陷补偿费、水土保持费、征地费、青苗补偿费等等，费用负担远远高于我国的其他行业。
2.人工成本相对较高。
煤炭行业近十年的发展，促使社会人力资源大量涌入煤炭行业，使企业的劳动用工多，人工成本总额相对较高；其次是员工平均工资水平比其他制造业相对高；三是工资水平高，工资附加费相应增加。有煤炭企业工资附加费（包括福利费）比例占到工资的60%左右。
3.存货等资产占用资金比例高，使企业资金成本相对较高
在煤炭市场产能没有完全释放出来时，企业为保证产能，对存货的采购周期估计较长，吨煤所需存货估计高，大批量采购。部分煤炭企业在进行存货采购申请时未对存货采购、储存成本进行合理估算，对市场分析不足，未按照存货最佳订货量进行采购，不但增加了煤炭企业仓储成本，使存货占用大量的流动资金，增加了企业运营资金规模和成本，同时大量存货也存在着由于价格波动带来的潜在跌价风险。
4.辅助生产成本高。
煤矿生产环节主要包括掘进、采煤、提升、运输、排水、通风、供电等。其中，直接生产环节的成本在煤炭生产成本中占30%~40%左右，辅助生产环节却占煤炭生产成本的很大比例。国家对企业生产的环境保护、生态恢复提出了新标准、新要求。同时，保护环境也是煤炭企业应当承担的责任和义务，这种责任和义务既来自于法律法规，也来自于企业的自我承诺，这种责任和义务最终要转化为企业的环保支出，增加了煤炭开采的附加成本。
5.投入产出效益论证分析不够，认为多投入是多产出的必要途径。
从而导致投入大，消耗高，产量、效益的增长明显低于财力、物力投入的增长。有煤炭企业利润增长率为10%左右，而成本费用增长率已以20%左右速度递增。有资料显示，某重点产煤省的一家大型煤炭企业，按政府即将推出的产业政策进行产品成本核算，吨煤增加成本为26.80元，而目前该企业实际盈利水平为每吨煤23~28元。
6.成本管理的部门单一，全员思想观念转变慢。
长期以来，很多企业把成本管理视为仅是财务、供应、计划、调度部门的事，成本管理未形成系统机制，没有形成“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本意识。成本管理的范围也十分狭窄，仅限于煤炭的生产成本管理。成本管理内容单调，忽略了煤炭储存、经营、辅助生产等诸多成本因素，没有形成“全员全过程成本”理念。
二、成本管理的要点及措施
1.以科技创新为引领。
科技作为第一生产力，对推动煤炭工业持续健康发展具有决定性的作用。目前，世界各国使用的能源主要还是化石能源（煤炭、石油和天然气），其消耗比例在90%以上。煤炭作为我国的基础能源，约占一次能源的65%，如何最大限度地减少煤炭在开发利用过程中对环境产生的污染，提高我国的能源效率，优化能源产业结构，是我们当务之急必须面对和解决的问题。煤炭清洁生产技术则是一种行之有效的技术方法。煤炭的清洁利用是今后能源工业发展的方向和重点，要实现煤炭的清洁转化，就要强化科技同企业对接，创新成果能实现生产转化，创新项目同现实生产力对接，研发人员创新劳动同其利益收入对接，形成企业、院校、科研院所相结合的技术创新机制，解决企业发展中的技术难关，进行技术创新和成果的转化，推动行业转型升级。依靠科技创新，推动煤炭企业生产力的变革，也是企业成本管理的重要战略。神东矿区依靠科技创新，在毛乌素沙漠的东部率先建起了近年引领煤炭工业发展的现代化大型矿区。目前神东矿区通过大断面负压通风方式等系列科技创新工艺技术，积极治理井下“雾霾”和“PM2.5”，改善井下通风质量和空气环境，加强对矿工安全健康的保护，使“煤矽肺”等职业病发病率远低于一般煤矿。
2.加强煤炭生产过程管理，在生产工艺和开采技术上重点布局。
加强煤炭生产过程管理，可以有效提高资源回收率。可通过推广应用“煤炭高效开采”技术、“保水开采”技术、“充填开采”技术、“煤与瓦斯共采”技术等，最大限度回收煤炭资源，提高资源开发利用率。二是通过提高地测精度，优化生产工艺，合理安排生产接续，改进巷道布置，减少开拓工程量，降低万吨掘进率，节约掘进及矿务工程费用。三是可根据矿井地质特种及工作面具体情况，认真研究、优化支护参数，在确保安全的前提下，降低支护工程量，节约支护费用。四是采煤的过程要考虑市场因素，先算账再做采掘计划。若掘进巷道矿压整体稳定，可在设备选型时，考虑选择使用掘进速度快、掘进成本较低的设备，节约费用支出。
3.控制好辅助成本。
安全投入、环境保护、生态建设和质量管理是煤炭企业成本的重要组成部分，科学合理控制辅助成本，将为持续降低企业总体成本奠定基础。一是利用煤矸石进行巷道充填与采空区充填，从源头减少矿区环境污染，降低环保投入成本。二是对矿井煤层进行间歇式开采和煤层配采，保护地表水体漏失，控制或减缓地表下沉，减少周边资源补偿性支出。三要降低吨煤洗选成本，及时了解及掌握市场动态，优化产品结构，提高回采工艺与洗选加工技术，努力增加适销对路煤炭产品。为满足市场需要，可适时调整入洗量，调整入洗产品，能满足煤质要求的可减少入洗量，通过配煤满足质量要求，避免质量浪费。
4.做好税收筹划，降低税费成本。
纳税产生于业务活动，不同的业务流程决定着纳税的性质和流量。进行纳税筹划，必须掌握纳税人的涉税事项和涉税环节，将业务流程与现行的税收政策相结合，将税收政策与其相应的纳税筹划方案相结合，必要时，应通过流程再造改变税收，运用创造性思维设计纳税筹划方案。资源的稀缺性会使资源涉税成本不断上升。2014年1月20日，财政部与国家税务总局《关于企业范围内荒山林地湖泊等占地城镇土地使用税有关政策的通知》（财税〔2014〕1号），规定“对已按规定免征城镇土地使用税的企业范围内荒山、林地、湖泊等占地，自2014年1月1日至2015年12月31日，按应纳税额减半征收城镇土地使用税；自2016年1月1日起，全额征收城镇土地使用税。”2014年11月18日，人民政府令第204号公布《关于修改<耕地占用税实施办法>的决定》，对经济开发区适用税额在规定的旗县（市、区）适用税额基础上提高25％；对占用林地、牧草地、农田水利用地、养殖水面以及渔业水域滩涂等其他农用地建房或者从事非农业建设的耕地占用税上调30%。这些政策的出台，对于企业用地提出了新的要求，选择用地和何时申请用地都需提前筹划。当今业务多元化的纷繁复杂的时代，在税制多变的今天，必须在税制框架内，针对经济行为导致的纳税业务，进行策划、筹划或者制订预案，要深入研究税收政策的变化带来的影响。在国家鼓励的领域和产业上，做好税收优惠政策的研究和利用，及早进行企业分子公司组织形式、运营模式的筹划，进行融资方式、资产结构布置等设计，对企业财务活动有较大影响且可筹划性较高的税种如流转税类、所得税类更应精心筹划，同时筹划过程中须充分考虑涉税风险，争取税收合理收益。
5.做好人力资源配置，降低人工成本。
2013年以来，由于受大量进口煤冲击和下游产业需求下降影响，煤炭市场疲软，煤炭价格急剧下跌，许多煤炭企业货款回笼困难，出现现金流紧张、利润下滑甚至亏损的局面。特别是一些困难企业、亏损大户，面临必须要减人提效的选择。要保证生产，做好人力资源的配置，就要优化生产队伍，在完成采掘接续的前提下减少队伍配置，减少非生产人员比例。二是调整人工成本结构，加大工资结构中与绩效挂钩的部分，降低固定工资比例，从而降低固定人工成本。三是积极开展职工技术创新，完善配套激励机制，将小改小革纳入员工激励管理，在政治待遇、经济待遇方面向技术人才倾斜。多组织开展技术革新、发明创造、岗位练兵、技术比武等多种形式的技术活动，以人才控成本，为企业技术创新和成本管理提供保障。四是可实行工资总额承包制度。在计算所属单位薪酬分配时，总额测算充分向生产一线苦脏累险岗位倾斜，对于自主裁减人员后减少的工资不予收缴，可由所属单位自主分配，充分激发所属单位自主减人、合理控制人员增长的积极性，实现减人提效的目的。五是针对人多成本过高的问题，应统筹考虑，综合实施减员。要通过增加科技含量解放人力，通过装备提升代替人力，通过工艺系统优化减少用人。也可充分利用发展成熟的市场化资源，向社会购买服务，对非核心业务实施外委，源头上减少用人。还可分流安置精简人员，系统性、针对性地实施精干高效策略，特别是对深受人多困扰的企业，通过出台少进多出、随增量业务转移、提前退养等政策，减轻负担，提高劳动生产率，降低人工成本。
6.盘活存量资产，调整资产结构，提高资产使用效率。
企业根据矿井生产工艺需要和生产负荷强度，科学制定设备的维修周期，合理确定关键部件的更换与维修时机，降低修理费。提高关键进口设备、配件的国产化水平，在满足生产要求的前提下，可与专业厂家合作开展进口配件国产化，降低设备配件成本。对于材料成本，从价格和数量两个方面严格进行管理和控制。对材料供应可实现厂家寄售制，严格控制储存成本，加速资金周转，提高资金利用率。数量方面实行限额领料和配比领料制度，避免预控不及时导致材料浪费。
7.建立以成本管控为核心的管理考核责任体系。
考核评价，是成本管理良性循环中关键的一环。业绩考核是企业价值创造的衡量工具，科学的考核评价可实现成本的持续管理。通过考核评价，企业可及时评估成本管理效益，发现不足，持续改进，不断提升，实现良性的成本管理循环。考评办法可加大绩效考核中成本考核所占权重，依托生产、机电、运输、通风等业务部门的共同努力实现控制成本的目标。企业可实施分级责任成本管理，分公司、生产矿井、区队、班组逐层逐级签订经营责任书，逐级进行考核兑现。一要编制责任成本预算，确定责任指标范围。责任预算在签订经营承包责任书之前，根据最上一级预算确认各项责任成本。责任预算实行逐级确认制度，每一级都对上一级分配的责任成本负责。二要实行全员全要素全过程管理，努力降低成本。成本管理需要全员全过程的闭环管理，每一个责任单位在签订责任成本后，横向到边、纵向到底分解落实到班组和个人。如对于人工费，需严格控制工日数，保证出勤效率，杜绝出工不出力的现象。严格考勤制度，避免虚报出勤人员而虚增人工费。对于其他非生产性支出，加强内部控制各项措施，实行分管领导负责制、部门负责制等措施和办法，最大限度地节约非生产性费用开支。三要严格责任成本考核兑现。定期对落实到各个责任中心的经济指标进行考核，严格兑现。通过成本考核，做到有奖有罚，调动每一个员工完成目标的积极性和主动性。
三、结语
第9篇：企业成本管理论文范文
1.1TFT-LCD的行业特点
1.1.1行业间竞争激烈：
近年来，境内外厂商都非常看好平板显示产业在中国大陆的发展前景，竞相在中国大陆投扩/建高世代液晶生产线。扩张虽然能带动上游产业的发展，但也加剧了平板显示企业的市场竞争力度，使中国大陆TFT-LCD行业的竞争更加激烈。
1.1.2产品原材料受供应商影响大：
某些原材料生产虽然在中国大陆，但阵列和液晶成盒制程所需的上游材料在国内几乎没有。这些关键材料一旦断供，将成为液晶平板显示利润大量外流的主要漏洞。
1.1.3原材料占成本比重大：
在成本方面，一片TFT-LCD面板的材料成本就占了60%～70%；偏光片的主要原料偏光膜则占偏光片总原料成本的75%；玻璃基板、光阻剂原料技术也分别占彩色滤光片成本的46%和20%左右。
1.2平板显示产业的投资特点
1.2.1建厂投资大：
以建一条月产能9万张的液晶生产线为例：4代线投资75亿元、5代线100亿元、6代线200亿元、8代线300亿元。
1.2.2投资需连续性：
TFT-LCD制造业是一种资金技术密集型产业，一旦进入这一产业就得不断投入。因为要想使自己的产品始终处于行业的领先水平，就必须进行连续投资，加快产品的更新换代。
1.2.3快速产品周期：
面板生产行业是一个周期性很强的行业，每隔数年或数个季度，液晶面板市场便要经历一次景气轮回，液晶面板价格也会大幅度波动，给企业业绩带来巨大影响。这个规律在业界称之为快速的产品周期。
1.3TFT-LCD的产品特性
1.3.1技术含量高涉及面广：
液晶平板显示器的液晶生产工艺流程主要包括阵列、彩膜、成盒、模块四部分。其中光刻工艺又是阵列制程中最重要的工艺，难度大，含金量非常高。涉及光学、半导体、电机、化工、材料等领域，技术层面极广，技术含金量也极高。
1.3.2材料种类繁多，工艺复杂：TFT-LCD的主要应用产品是IT数码产品。其材料种类繁多，制造工艺复杂。
1.3.3产品更新快，材料成本费用大：
为了自身利益产业内的竞争厂商都根据自身的能耐和优势，运用各种手段，不断推出新产品，加快产品的更新速度，力图在市场上占据有利地位，以争取更多消费者。随之也带来了材料成本费用的增加，如液晶模组占据液晶面板的生产成本由50%～60%升至60%～70%，销售额的50%则成了BOM的成本。
2平板显示企业当前存在的问题和隐忧
2.1国内外竞相投资，竞争日趋激烈随着国家产业的调整和振兴计划的实施，中国大陆市场已成为全球平板显示企业的竞争焦点，而中国大陆平板显示企业的发展和市场需求增加也带动了原材料和设备的需求，各制造商大举添购产线设备，挟产能与价格优势纷纷抢占面板市场，推动了原材料及设备的竞争，也使液晶平板显示产品成本增加。平板显示企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地、要想使自己的产品成本降低，除了加快原材料本地化、就近化外，强化和改善企业的成本管理，减少浪费、降低成本也是增加企业竞争力的重要途径之一。
2.2缺少资源优势，物流成本增大
平板显示企业的主要断点和问题集中在上游关键材料和重要装备。在重要装备方面，如国内光刻机远远落后于国外同类设备水平；精细化工等基础工业也很薄弱，不能量产高质量的液晶材料、彩色滤光片靶材等；偏光片的偏光膜等关键材料又都被国外控制和垄断。由于缺少资源优势，这些材料和设备都需要依靠国外厂商，加大了运输成本、存货成本、仓储成本、管理成本等物流成本。
2.3原材料供货商境外多，议价空间有限
TFT-LCD的产业链可划分为上、中、下游三个环节，且分工明确。其中上游供给中游液晶面板生产所需的7种关键材料和元器件，如高级液晶材料等大部分需要从国外进口；而阵列和液晶盒制程的上游材料在国内几乎没有。特别是TFT液晶和偏光片的偏光膜等是国内厂商最容易被境外所控，极易造成“断粮”的原材料。为了自身利益，在采购时，与供货商的议价空间很小。
2.4原材料占产品成本比重大，利润空间小
LCD产品制造涉及光学、半导体、电机、化工、材料等各领域。随着市场向着智能化发展，显示技术市场对LCD面板需求也在增长，偏光片的品质与数量在不断上升。偏光片的主要原材料成本也在上升。且产品原材料种类繁多，除了液晶材料之外，还有彩色滤光片、偏振片、背光源以及辅助材料等，不同的液晶显示器，其材料的成本构成也不一样。这些种类繁多的原材料使得产品的利润空间大大缩小。
2.5资金投入须连续，融资困难多
平板显示产业是一种资金技术密集型产业，然而在目前市场激烈竞争环境下要想募集大批资金并非易事，除了用好、管好现有资金外，加强成本管理，推动融资模式创新也不失为良策。
2.6产品需求趋缓，营收水位降低
随着产业格局的变化，整个平板显示行业充满了活力，这种快速发展的步伐仍在前行，并未停止脚步。然而中国大陆平板显示产业发展到今天，不仅厂商众多，而且产业大而不强，加上各方利益的博弈，更使竞争白热化，致使产品过剩风险加剧。各个产业链中的企业利润并没有随着量产增加而丰厚，相反要么徘徊不前，要么缓慢下滑，利润空间不断被挤压甚至出现负增长。究其原因虽是多方面的，但整个平板显示行业的营收水位正在下降却是不争的事实。在寻找新的利润增长点的过程中，资本、技术因素固然扮演了非常重要的角色，而加强企业自身的成本管理也不失为另一种利润增长方式。
3成本管理在平板显示企业的地位和作用
3.1平板显示产品的成本分析——基于价值链成本问题分析
3.1.1原材料和零部组件是平板显示企业的血液和粮食。
采购价值链则是平板显示企业成本管理价值链中最重要的环节之一。而国内平板显示市场的关键设备和原材料又多被国外厂商所垄断，若供给不及时，其中任何一项原材料“断供”或另一项原材料过剩都会给企业带来不必要的损失。
3.1.2物料管理价值链也是平板显示企业成本管理价值链的重要环节。
有的原材料因市场变化或运输等问题，采购不到位，引起一时供应不足，就会出现停工、停料及设备、人力的浪费。
3.1.3液晶材料具有高技术含量和高附加值特性。
而液晶材料的关键技术又被境外所垄断，一直保持着较高的价格。液晶材料又是产业价值链的控制阀。若实施液晶材料上中下游资源整合，与供货商建立利益共同体，实现由“技术突破为主”向“产品产业化为主”转变，则是降低材料成本、防止产业价值链受损的重要途径。
3.1.4偏光片在液晶面板中所占成本比例随着面板尺寸增加而提高。
偏光片的主要原材料是偏光膜，占偏光片总原料成本的75%。若积极推动材料本地化、就近化，这不仅是降低产品成本的必由之路，而且也是改变偏光板价值链的重要一环。
3.2成本管理在平板显示企业的地位和作用
中国平板显示企业在多年的拼搏中总结出，成本管理在企业发展中所处的重要位置非同一般。
3.2.1提升企业的产业竞争力。
在市场行为下，需求引导一切。平板市场的完善需求，也传递到了平板显示产业链的各个环节。为了争食，境内外企业都参与了市场的价格战，各方利益的博弈，需要中国大陆平板显示企业提升成本管理水平，积极应对市场的激烈竞争。
3.2.2应对来自国内外威胁。
近年来，全球厂商都非常看好平板显示产业在中国大陆的发展前景，竞相投资高世代液晶生产线，平板显示产业已成为它们重要的规模增长点，由此也推动了整个产业链在大陆的扩张速度。扩张虽能带动上游产业的发展，但在全球竞争压力面前，产业内的竞争厂商都会根据自己的优势和能耐，运用各种手段来占据市场有利地位，以争取更多消费者。作为中国大陆的平板显示企业也必须为此做好准备，尽早进行资源整合，提升成本管理水平，否则后果不堪设想。
3.2.3摆脱代工厂之宿命。
随着技术的发展和市场的需要，某些零部件又相有替代或取代的性质。替代品的存在限制了在此产业的获利的可能性，替代品的价位越吸引人，产业的获利上线就越难突破。
3.2.4与供应商形成稳固价值链之需。
随着国内面板企业在高世代线的突破，强大的市场需求也带动了产业对原材料和零部件的需求，如果不实行资源整合，与供货商形成稳固的供应价值链，将来对供应商就会失去议价的力量。
3.3平板显示企业成本管理之重点环节
3.3.1原材料采购成本管理。
由于产品制作程序复杂，技术含金量高，原材料又被国外厂商所垄断，企业极易被“断供”。所以，加强原材料的成本管理就显得尤为重要，这也是企业成本管理的重要环节。
3.3.2物流成本管理。
在物流成本中加强固定成本的管理也是成本管理的重要环节之一。
3.3.3资金筹措和资本运作的管理。
面对筹措得来的资金须加强监管，做好风险防范，这也是企业成本管理的重要环节。
3.3.4人力资源的管理。
在平板显示行业中人是突破核心技术的关键因素。加强人力资源管理对于中国平板显示企业的发展显得尤为重要。
3.3.5产品制造成本的管理。
加强制造成本的管理，能确保制造出的产品符合设计要求，这不仅有利于与国外厂商抗衡，也有利于中国企业抢占平板显示行业的制高点，在平板显示领域立于不败之地。
3.3.6其他成本管理。
产品设计开发、服务等成本管理在成本管理中也是不可小视的成本管理项目。通过成本控制可以确保产品能够满足市场、客户及质量要求。
3.4提升企业成本管理之途径
3.4.1推进资源整合，建立利益共同体。
面对激烈的市场竞争，要想降低成本只有推进上中下游资源整合，建立利益共同体：一是和上游材料厂商结成利益共同体，合作研发，共享共赢；二是推动材料本土化、就近化，尽量减少中间环节，以达到削减成本的目的。
3.4.2集境内各高校、科研机构及各厂商之长，推动材料本地化。
产业格局的变化以及国家和社会各界对产业战略意义认识的不断深化，使TFT-LCD产业在中国大陆发展软环境日趋成熟，竞争优势也逐步显现。如集国内各高校、科研机构及厂商之长展开深度合作；对有实力的本土企业敞开供应链大门；加速设备、材料、零部件的本土化进程等举措，就能实现合作双赢的目的。
3.4.3改进材料管理，实行材料垂直整合。
随着国内面板企业在高世代的突破，强大的市场需求也带动了对上游材料和设备的需求，推动了原材料及设备的国产化进程。企业间若打破技术壁垒，供货商加强管理和研发，提升产品技术含量；面板厂商则敞开供应链，优先照顾本土供应商。其结果双方都会成为最后的赢家，这种垂直向下的技术整合和服务增值也会使企业整体的投资收益率更高。
3.4.4改进库存方法，建立供应链集成化管理。
显示产品类型的多样化，使产品涉及部品的数据也日益增多。如果改进库存方法，实行全新的部品管理模式，采用数据供应链集成化管理，就能在满足产品规格的前提下，既能选择通用性高，成本有优势的单个部品；又能提高开发效率，降低开发成本，真正实现短时间、高品质、低成本的产品开发。
3.4.5运用作业成本法和精益管理，加强生产成本管理。
运用作业成本法优化营销流程、开发流程、供应流程、生产流程和客户关系管理业务流程，以提升效率和风控品质、提升组织专业能力、运营效率和快速反应能力。
3.4.6实施精细化管理，创建客户导向型新机制。
显示企业的国内外挑战不仅依然艰巨，而且企业内部也还存在不同程度的短板。对于问题和不足唯有实施创新变革、强化精细化管理、加快形成客户导向型新机制方能解决问题。
3.4.7政府支持扶持，推动融资模式创新。
根据市场和国家政策机遇，积极推动融资模式创新，为企业快速发展募集好资金。
3.4.8苦练企业内功，加强自身建设。
企业要想提高自身市场竞争力，就必须练好内功，不断创新，在磨练中全面提升竞争力，使企业的竞争力和盈利力实现质的飞跃。
（1）改善人力资源工作，提高公司凝聚力。未来平板显示产业唯有依靠大量技术型人才的支撑，才能在国际上彻底站稳脚跟。企业只有充分利用好国家政策，培养出自身的高精尖人才，留住了人才，增加企业的凝聚力和组织活力，才能使企业在平板显示产业中立于不败之地。
（2）建立健全激励机制，提升员工参与成本管理的意识。在成本管理中，人发挥着至关重要的作用。增强员工成本管理的主体意识和自主意识，使之认识到降低成本也是员工的自身职责所在。在实际管理中，实行物质与精神激励相结合，使员工自觉为降低成本出谋划策。
