团队管理精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的团队管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：团队管理范文

凡是公司承接的单项业务一般具有持续周期较长、金额较大、涉及公司部门较多、过程较复杂等特点，这样的过程就通常属于项目型管理。系统集成行业就是具备典型的项目型销售特点的行业。

其实，所有涉及到相同项目的人员，我们都可以把他们看作是一个团队。但是这是一种临时性的团队。这种团队具有以下特点：团队相对不稳定，成员随项目的进展而随时增加和缩少；所涉及人员对于项目的参与程度不同；成员之间的关系也相对松散，以致在大多数时候，在团队成员甚至在公司管理者眼里，并没有把它视作一个“团队”。我们可以称之为“虚拟团队”。虚拟团队既然不同于实体团队，那么它也就具有自己的特点。虚拟团队在管理上经常出现以下几个问题。

沟通过度与沟通不足

对于一个真正的团队，经常性的“团队会议”是必不可少的。而对于以项目为中心的“虚拟团队”来讲，每个成员涉及到项目的时间、深入程度均不同，参与的时间、频度不同，对于项目进展信息的需求程度也就不同。频繁的“团队会议”会造成大量的时间的浪费，这就是沟通过度。而恰恰相反的是，如果团队没有及时地进行有效地沟通，成员之间的配合就会出现问题。这又导致了沟通不足。

团队成员的行政隶属与项目隶属

每一个团队成员首先属于公司某一具体部门，在业务上受该部门的领导，这是行政隶属。其次，每一个成员又在项目上受到项目经理的指导，这是项目隶属。这种双头领导的现象必然在一定程度上导致管理效率的降低。

团队成员的多重项目隶属

在这种松散的团队组织结构下，“团队”成员通常要同时参与数个项目，换言之同时属于数个虚拟团队。这就是虚拟团队成员的多重隶属，也可以称做多重项目隶属。多重隶属的问题在于项目之间的矛盾性。时间、资源都成为项目之间冲突的根源。对于某一项目而言，如果所涉及的员工没有很好地配合，就会降低服务质量，甚至发生“丢单”、“返工”现象。

绩效考核

员工在不同时间参与不同项目，对于每个项目的贡献也不尽相同。如何客观地考核员工的绩效？很多企业对于员工绩效考核的依据来自于其行政隶属部门的工作评价。但是在存在虚拟团队的企业里，往往项目经理能够更清楚地知道虚拟团队成员的项目贡献有多大。

虚拟团队以上的这些问题，我们都可以归结为一点：准确信息的缺乏。及时、准确的项目信息可以有效避免沟通过度和沟通不足，使员工在多个项目之间、在所属项目与本部门临时指定的工作任务之间取得平衡。而员工充分的项目参与信息又可以提供绩效考核的有力依据。

因此IT技术是虚拟团队管理的必要手段。其中SFA（Sales Force Automation销售能力自动化）是一个在目前看来具有现实意义的方法。

实践中SFA也确实达到了有效管理虚拟团队的作用。一个典型的案例就是北京某一数据系统有限公司。该公司在虚拟团队的管理中应用了MyCRM for SFA的三个功能模块：任务协同、信息共享和知识共享。

任务协同是指SFA可以在销售过程的某一阶段制定任务，选择相关参与人员，灵活地阶段性地扩大或者缩小虚拟团队的范围，有时候总经理也会被纳入虚拟团队里面。

在虚拟团队确定以后，SFA通过信息共享的方式完成对于虚拟团队的协同。这包括两个方面，首先是关于项目进展的信息共享。这个模块可以通过客户、机会等资源对团队或个人进行共享设置，使得信息能够及时准确地传递给应该到达的成员。

第2篇：团队管理范文

关键词 冲突 管理 形成过程 建议 结论

一、团队冲突管理文献回顾

（一）古今中外的不同冲突观

中国古代的党争是一种典型的团队冲突，党争就是官员结成党派，为争取政治利益互相攻击，是贯穿中国古代史的重要现象，在史书中多有记载。《后汉书》中载有《党锢列传》，开篇即解释了党争产生的原因：孔子曰：“性相近也，习相远也。”言嗜恶之本同，而迁染之涂异也。夫刻意则行不肆，牵物则其志流。是以圣人导人理性，裁抑宕佚，慎其所与，节其所偏，虽情品万区，质文异数，至于陶物振俗，其道一也。

（二）现代组织行为学和社会学的冲突理论

传统的观点认为，所有的冲突是不良的，消极的，是坏事，必须避免，要尽量减少。原因是，冲突意味着意见分歧和对抗，势必造成组织、团体、个人之间的不和，破坏良好关系，影响组织目标的实现。在20世纪30年代至40年代，这种观点占主导地位。

而冲突的人际关系观点则认为，对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免，人际关系学派建议应接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。

二、团队冲突的形成过程

调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。我们可以把冲突过程（conflict process）划分为五个阶段：潜在的对立或不一致，认知和个性化，行为意向，行为及结果。

（一）案例：亚通网络公司

亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。

亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。

（二）通过案例阐述团队冲突形成过程

阶段一：潜在的对立或不一致。冲突过程的第一步存在可能产生冲突的条件。这些条件并不必定导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。冲突发生的条件：第一，双方存在不同的利益。第二，双方均认为对方会损害自己的利益。第三，察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突（Vertical Conflict），它属于群际冲突。由于双方存在的不同利益：管理层运用行政权力要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿，但在亚通公司中却没有赋予任何报酬作为补偿；主管们只是希望把人力成本维持在一个较低的水平。

阶段二：认知和个性化。如果阶段一中提到的条件对某一方关心的事情有一定程度的消极影响，则潜在的对立或不一致在第二阶段中就会显现出来。只有当一方或多方认识到冲突或感觉到冲突时，前面所说的条件才会导致冲突。

阶段三：行为意识。亚通公司中胡经理与其下属之间的冲突是存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突（Interpersonal Conflict）。胡经理总怕他人超越自己因而当个体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方为什么如此行动。如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很少。

阶段四：行为。冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。但这些行为带有刺激的性质，这种刺激常常与愿望无关。由于判断错误或缺乏经验，有时外显的行为会偏离原本的意图。从轻到重的程度排列，可以分为轻度的意见分歧或误解，公开的质问或怀疑，武断的言语攻击、威胁和最后通牒，挑衅性的身体攻击，摧毁对方的公开努力，一共分为六个档次。功能正常的冲突一般来说位于冲突连续体的较低水平上。

阶段五：结果。冲突双方的行为会导致最后的结果。这些结果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作绩效；也可能是功能失调的，即冲突降低了群体的工作绩效。

（三）结论

通过以上亚通公司的案例，我们可以得知冲突形成的过程有五个阶段，即潜在的对立或不一致，认知和个性化，行为意向，行为及结果。

三、团队冲突管理建议

（一）正确理解冲突的作用

冲突是绩优企业的生命之源。在战略的制定和实行上存在的争端、异议以及不同的观点，通常都能给企业增添活力，带来改变，促进创新，并有助于形成团结一致的团队。

鼓励职员勇于“发难”的企业会发现，这样做能够为企业带来创新和新的目标，以及实现这些目标所需的改变。全球诸多大型企业都在推行这项举措，同时也为律师事务所、人道主义组织以及政府部门所采纳。

当然，直面冲突也存在风险。如果管理不当，没有实现双赢的结果，就可能对团队带来不利影响，危害到团队成员相互之间的尊敬和信任，从而对企业直接造成一定的影响。

（二）管理自己的“状态”

我们已经了解了冲突的本质含义后，我们要做的是管理好自己。面对冲突，你的自然反应就是与之对抗、逃跑或者被吓呆。你可以通过控制自己的情绪或调整注意力，来克服这些恐惧心理。人有许多种“状态”，状态是感觉、思维、心理和行为的综合体，它在很大程度上决定了我们的行事方式。我们可以让自己从消极状态转变为积极状态，从畏惧转变为勇敢，并且不按直觉行事，而是直接与冲突对方面对面。

四、结论

（一）制衡是处理团队冲突的首要措施

制衡鼓励冲突，又努力使冲突保持在适当的水平上，不破坏冲突双方的均衡局面。能够增强组织整体的活力，保持团队内部的凝聚力。

（二）加强沟通，信息共享，改善信息不对称的局面

通过“囚徒困境博弈”我们已知，很多冲突的产生是由于信息不对称造成的，即信息传达的渠道不同、掌握信息的程度不同以及对信息的理解不同等原因造成的。为此，必须在组织内建立充分而合理的信息沟通网络，实现信息公开和共享。

（三）树立共同愿景，追求更大利益

冲突往往是由于群体争夺有限资源造成的。例如，党争是为了争夺政治权力，企业中各部门常常因为争夺材料、资金、人员而发生冲突。传统的观念是考虑如何分一块饼，而现在，我们应该考虑树立把饼做大的共同愿景。可分配的资源更加充分后，群体间潜在的冲突就可以减少。

参考文献

第3篇：团队管理范文

犹如家庭和其它自古就有的各种群体一样，团队成员之间就是要不断进行互动和交流，从而对他们创造业绩的能力产生巨大影响。其中有些互动交流会提高团队的效率，有些则成为团队前进的绊脚石。顽固的低效率行为几乎每每是人们的基本思维方式在作崇，而更为广泛的企业组织因素又愈加助长其气焰。

影响因素

有三种类型的因素影响着团队的业绩。这些因素连同它们互动的方式共同称为团队的架构。

面对面的架构是那些在办公室中运作、可以用五官直接感受到并且明显可见的因素，其中包括该团队必须完成的任务、团队的组织方式及完成工作所必需的互动交流。

社会架构是影响团队的更广泛的企业组织、商业和环境因素。它包括奖励系统、权力结构、文化规范、顾客要求及市场压力。

个体架构是指每个人带到办公桌前的观念、情感及更为深层的信仰。

团队结构的这些因素互相之间联系紧密，每一因素都会对其它因素产生重大影响，并且受到其它因素的重要影响。而且，如果团队架构的每种因素一旦完全被看作团队系统的一部分时，它就可以用作迅速提高团队效率的杠杆。

更深层和更为广泛的因素是指心理图式、深层信仰及企业组织、商业和环境的因素。它们通过一个团队的主要行为架构来影响团队提高业绩的能力。

当我们揭开复杂的互动交流的内核，通过细致观察就会发现，团队成员表现出如下4种行为方式：发起者发起一连串行动；追随者支持发起者；反对者反对发起者；旁观者一旁观察并做出推动团队前进的评论。上述4种行为方式也称为KantorFour-PlayerSystem（编者译：坎特四角色系统），它为认清和转变团队行为提供了框架。

在一个高效团队中，每种行为方式都能起到重要的作用。发起者提供方向；追随者实施完成；反对者进行纠正；旁观者则提出全面看法。高效团队使这4种行为方式皆各得其所，即能够使这4种行为方式成功地发挥各自的作用。

缺乏效率的团队不具备使这四种行为均衡发挥作用的能力。在低效团队中，不能发挥作用的行为方式不止一种，也就是说，该团队系统不允许这些行为公开发挥作用。

行为的转变

也许你已经注意到上述四种行为不断重复出现的模式。我们称之为基本行为模式，是一连串不断重复的动作，对团队提高业绩的能力具有重大影响。下面是3种较常见的基本行为模式。

对抗型在这种团队中，有人发起提议，接着有人加以反对。团队协作变成双方对抗的网球赛，各持己见，互不相让。跟随者和旁观者或者不存在，或者难以提供新的建议或消除分岐。团队因此不能达成解决方案，导致受挫。

如果你领导的是对抗型团队，你可以做旁观者，对双方的观点不予置评，只是向大家指出团队所处的状态及其影响。你可以进一步帮助团队将这种对抗变成一个学习的机会：“让我们看看从对立的意见中可以学到些什么，然后再看一看能否达成妥协。”或者你可以鼓动沉默的旁观者：“我相信大家都参与能使我们的讨论取得进展。我很想听听你们这些总是一言不发者的意见，你们觉得呢？”

建立具体的基本规则可以缓和对抗行为。例如，“如果不能提出改进或更好的建议，我们最好不要反对别人的意见。”

礼貌服从在这种模式中，某人提出建议，其他人出于责任才去随从。讨论所表现出来的特点是礼貌、理智，几乎毫无争议或顶撞。团队成员可能会礼貌地支持讨论的结果，但并不真正认同。他们心中不但对决策的质量，而且对大家能否积极支持决策和完全实施的能力怀有偏见。

如果你是礼貌服从式团队的正式领导者，就应本着弄清问题的态度来开始对话，而不是一开始就妄下结论，或限定一个狭窄的讨论框架。而且，要指出团队目前的状况及其对团队绩效的潜在影响，并询问团队对此的看法：“似乎我们总是囿于给定的观念，没有对各种问题进行更为广泛的探讨。你们看呢？”

应制定规范。不仅允许存在“忠诚的反对”，而且使这种反对有益于工作。最后，对导致礼貌服从结构的企业组织和业务结构、规范与程序进行修正。

隐形反对它与礼貌服从模式表面上相似，实际上却隐藏着真正的反对。在这一模式中，有人发起提议后，表面上大家都在随和。然而，在公开的随从之下，大家实际上对提议持怀疑态度。因此，团队成员之间从未达成真正的共识，实施的结果再好也是有缺憾的。

当你注意到隐形反对现象时，从旁观察并帮助团队认清这种隐形反对的结构及其对团队绩效的影响。“会上每个人都赞同采取下列步骤，但会后却几无进展。你们对此是否也有同感？你们说是怎么回事？”

要本着提供创造性建议的初衷，请大家说出他们隐藏于内心的反对意见。“我知道你们当中许多人对所提建议非常怀疑。所以，我想请你们说出自己的真实想法。我相信这是我们取得进展的惟一方法。”

制定鼓励反对者畅所欲言的基本规则。当团队遇到障碍时，提醒团队成员遵守基本规则：“请别忘记我们的约定，对每个重大决定，我们都要探索出至少一种完全不同的解决方法。谁能再提出一个？”

行动准则

第4篇：团队管理范文

当今企业的生存与发展更需要团队协作精神和有效的沟通。美国著名未来学家约翰・赖斯比特说：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效管理沟通之上”。这表明有效的沟通管理已被视为企业持续发展、变革和再生的关键因素之一。每个公司都面临具体的绩效挑战，团队是供最高管理层应对这种挑战的最实用和最有力的工具。

一、沟通与团队绩效的关系

（一）从波特－劳勒模型对团队的激励看沟通的作用。怎样才能使团队获得高绩效呢？当然是激励。而激励在团队内首先表现出的范畴包括与员工交谈、向员工提供绩效反馈，以及对员工的授权。波特－劳勒模型提供了组织中激励的一般模式的分析框架，如图1所示：

（1）努力的程度将会导致一个客观的结果――绩效；

（2）员工完成了绩效后，组织将会对其进行评价，进而分发报酬。在这里，报酬一般会有内在、外在之分，内在的报酬一般是指自我价值的实现、归属感等，外在的报酬是指工资、奖金等；

（3）绩效完成后，员工的心理对报酬也会有一个预期，即为认知报酬；

（4）一旦这种预期报酬与实际报酬有偏差时，将会引发员工对公平的感知，即影响员工的满意度；

（5）满意度直接强化或修正员工的下一轮努力水平。

由波特－劳勒模型，我们可以看出：正如真正的沟通是信息的理解，而非信息的发送一样，真正起激励作用的应该是员工对工作价值和报酬的感知和理解，而这种员工的理解与认知则依赖于管理沟通的良好实现。在员工努力完成绩效的过程中，管理层与员工沟通内容可以涉及工作设计、工作内容多样化、工作轮换、灵活的工作日等，这些可供选择的当下比较流行的工作方式可以满足日益多样化的员工需求。但应注意这些备选方案必须在管理者与员工沟通并达成一致后，才会显示出其效益；报酬的设计也应摒弃过去的“薪水和福利体制”，应重新构思，必须让雇员在其中扮演重要角色，与团队成员沟通后，了解员工的想法和需求，根据员工的具体情况，为团队成员量身定制薪酬方案，兼顾内外报酬，无疑会提高团队士气与团队凝聚力。必须指出，这种自助式薪酬应以团队绩效目标为基础来设计，以强化团队的整体绩效目标；另一方面，对报酬公平性的认知直接来源于员工的心理契约，如果员工感觉到不公平，则认为是管理者对心理契约的违反。归因理论分析显示：员工认为对契约的违反，是管理者故意的，还是由于管理者与员工缺乏沟通而造成的理解不一致，将会导致截然不同的后果。而有效沟通能够消除不公平感，增加满意度。

（二）从乔哈里窗对减少自我盲点分析看沟通的作用。乔哈里窗提供了一种团队成员如何沟通的视角，是一种动态的分析。如图2、图3所示，沟通使相互之间的信息得到渗透，团队成员由于相互了解而相互信任，友谊的建立又加深了沟通，逐渐，公开的自我将变大，而隐藏的我则变小。由于自我盲点的客观存在，也必须通过沟通，借助于团队其他成员提供的信息，修正自己未知的盲点。沟通的中心在于融洽关系，融洽关系的技巧在于使语言与非语言相一致，融洽关系的技巧意味着使他人在沟通中感到轻松自如，在谈话中感到舒适，因而更可能公开自我。认识和语言形式的一致提供了一种获得融洽关系的方法。20世纪八十年代中期，在美国产生了一个“走动式管理（MBWA）”的术语，即管理者走出自己的办公室，与员工一起进行现场的沟通与交流。管理者好好地利用这一机会，就能看得更多、听得更多，了解许多自己不知道的情况，从而减少自我盲点。沟通因为融合了团队多样化员工的见解，整合了非一致性信息，在这种彼此思想的碰撞当中，焕发出员工无穷的热情与灵感，激发员工对更高绩效目标的追求。

自我盲点的减少使员工对自己的能力重新认识，这就构成了授权的基础。员工通过沟通，对自我有了更为客观的认识，增强了信心，在工作的过程中希望对自己真正关心的团队绩效、决策施以影响，并希望可支配范围更大，必然产生一种内在的需求――分享权力，获取更大权力以在工作中有更大选择度，自由发挥自己的创造性，从工作本身得到满足。员工的高度自我管理意识又要求领导方式的相适应。美国俄亥俄州立大学心理学家卡曼创造的三度空间的领导效率模型表明，当被领导者的成熟程度达到相当高的阶段时，采取授权式效果最好。所谓员工高成熟度就是指员工的自我管理意识和主观能动性的充分发挥。此时，与合适领导方式对接的员工，必然会产生最佳的工作效果。

二、沟通在团队建设过程中的作用

我们知道团队建设将经过5个阶段顺序形成建立：形成、震荡、规范化、履行职责、中止。在形成和震荡阶段，沟通、交流使具有各种能力的团队成员从不熟悉到相继熟悉，从不了解到逐渐了解；同时，由于团队目标与个人目标的差异，工作行为方式的个体间不一致，权利的再分配等问题，组织中紧张、冲突随之产生。如何化团队中紧张为和谐，使团队顺利进入规范化？沟通必将起着举足轻重的作用。在团队中，冲突不可避免，冲突又可分为建设性和破坏性的。作为管理者，成功解决冲突的目的应是使冲突有意义：通过与争执者面谈、沟通，全面掌握信息以理解冲突的性质，据此采取相应的策略，求大同、存小异，并使同样性质的冲突不再出现，同时加强了工作关系。员工之间的交流与沟通，使员工在相互熟悉、了解的过程中建立起友谊和相互信任、相互依赖，并一致认为合作比竞争更加重要，对工作的责任感增强，这时更多不同的见解是基于共同的团队目标；对各种不同意见的发表，应该在团队中创造鼓励性的沟通氛围，激励团队成员献计献策，从而促进团体智力的开发。与管理层沟通，使团队成员对整个任务有一个宏观把握，通过一段时间的交流，也使管理者增加对团队成员的信任，促使其授权，发挥团队成员的主观能动性和创造性，激发学习热情。履行职责阶段，渐趋成熟的沟通、交流和共同学习已经使绩效目标达成了高度的一致，团队成员有明确的方向感，成员也已经有明晰的角色定位，并对这个定位有深刻的理解。这个阶段应是团队的价值观成型阶段。相互之间的共同学习、交流，团队成员之间的沟通基本上已趋于默契，尤其表现为工作中的“手谈”。此时，沟通已上升了一个层次，是对团队价值观的修正与固化，而这种固化的价值观，即团队精神，反过来又会对团队成员有内在的激励，即员工会把实现团队绩效目标后获得的成就感当作一种自我实现。

三、通过沟通使团队高效运行的措施

团队运行是否高效可由三个方面衡量：一是团队的产品及营销具有竞争力；二是团队成员热情高涨，可以自由地去创新和施展自己的才能；三是团队成员乐于合作，并勇于参与团队各方面的变革。通过沟通使团队高效运行的措施包括：

（一）双向沟通，促使员工对团队确定的目标和任务达成共识。团队管理者要对成员进行任务陈述和目标陈述，告知成员“我们的业务（任务）是什么？”和“我们要成为什么？”同时听取成员对任务和目标的意见、建议后，及时进行研究，并将原陈述的任务和目标做出修改和完善。修改和完善后，再次对成员进行任务陈述和目标陈述。通过这样的双向沟通，团队成员个人目标与团队任务和目标达成共识，使团队目标更能反映成员利益和管理者利益的一致性，促进团队绩效。

（二）跨部门沟通，激励部门间、团队间紧密合作。通过目标激励，将企业预期目标的“不确定性”变为团队及成员任务的确定性，把企业的目标细分给团队和成员，使团队的每个岗位成员都意识到，实现本部门和本岗位的目标，与团队的共同目标是不可分割的，必须努力做好本职工作，为实现团队确定的共同目标作贡献。这样，就会激励每个团队和岗位员工为实现企业目标而密切合作。

（三）多样化沟通，增强团队员工的凝聚力。团队的凝聚力是企业的重要财富。凝聚力强，表明团队对成员的吸引力强，让成员感受到“团队是我的，我是团队的”。增强团队凝聚力需要多样化的方式：首先，上下级之间应该实现等距离沟通，即团队领导对成员要保持一视同仁的态度，不添加个人喜好，否则，沟通一定会产生相当多的副作用：获得上司宠爱者自是心花怒放，但与此同时，其余的成员便产生对抗、猜疑和放弃沟通的消极情绪，沟通工作就会遭遇很大的抵抗力。其次，成员之间的沟通要给予提倡和支持。成员之间在合作中发生矛盾、产生意见是常有的事，关键是采取何种态度来处理相互间的不同意见，最好的方法就是沟通，也就是将自己的观点主动与对方交流。第三，采用群体思维的决策方法。在团队的决策过程中，倾听来自成员各方面的意见是十分重要的。从决策的科学化和民主化意义上说，尤其要听取不同的意见，让成员将“不满”说出来。第四，要重视成员间的相互信任。信任是沟通的基础，团队成员之间的有效沟通需要相互尊重和信任来支撑，这种信任需要团队领导者在企业内营造诚信的氛围。团队所作的上述沟通努力，贯穿于团队上层与下层间、部门与部门间、员工与员工间，只有通过这种努力，才能真正使团队高效运转。

第5篇：团队管理范文

可见有效的管理者给员工分配任务时，应清楚的言明该项任务的意义，给予他们一个机会，使他们看到他们所做的事情的意义和目的。意义是最关键的因素，也是最持久最有效的激励因子。如果我们明确了人生的目标，几乎就能忍受任何工作方式。反之，当我们再也看不见目的的时候，或者失去意义的时候，对如何做会麻木不仁，不管这件事情有多精彩。

但我们在激励员工的时候一般会存在哪些问题呢？管理者往往流于表面，过多关注于术技，要么酬以重金，坚信重金之下必有勇夫，人为财死，鸟为食亡的古训，要么违心哄骗，婆心苦口，滥加表扬和吹捧.不屑于与员工进行深入而耐心的沟通，员工稍有微词或者异议就拿执行力不强来扼杀和打压，导致员工对自己所接受的任务，方向不明，意义不清，没有太大的认同感，如果任务不艰巨的，尚能侥幸完成，如果环境恶劣，条件艰巨的话，往往没有必须达成的决心。因为他认为没有意义或者意义不大。所以这样的团队基本上没有战斗力的，往往经不起市场的考验，竞品的打击，甚至会自我打败。

那如何有效的进行团队管理，怎样才能起到激励员工的目的，从而打造有执行力和战斗力的团队。

1、走职业化专业化道路

此处的职业化专业化不仅指的是员工的专业化技能，更指的是员工的职业化素养即利益和责任。也就是前面提到的工作的意义，作为管理者要经常思考管理机制是不是存在缺陷，组织成员利益是不是有冲突，责任会不会有重叠，这才是团队是否有战斗力关键所在，而不是一味的教育和培训。

第6篇：团队管理范文

1、目标一致也就是思想要统一。

2、激发人的潜能。

善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重部下、热情帮助部下。

善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导。

善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责。

善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。

第7篇：团队管理范文

销售包含三个递进的层级，或者说三个不同的境界。第一个层级，是以产品的基本功能利益满足消费者的基本需求；第二个层级，是寻求与消费者个人价值观的对应；第三个层级，是以激情实现情感上的沟通和感染，这更是销售的最高境界。

第一个层级，产品和服务利益的贩卖。

这其中包含对产品的原料、功能、工艺、特征、优势卖点、售后服务、配送等与产品关联的产品系统知识的全面和深入了解，从而能在产品的利益点上有清晰的阐释，让购买者对产品本身有深刻的了解。在此，消费者所需求的产品利益，是产品的整个关联系统，即不是单一的产品功能和价值，更有获得产品的代价，包含购买的便利性、学习使用的花费（时间和金钱）、使用后服务的获得、品牌信任等综合内容。

而销售技巧是通过对消费需求的了解，通过对消费者被尊重的需求的满足，来实现销售的目的，是产品销售的剂。良好的销售技能有利于建立销售人员的专业印象，在过程中，消费者能更准确获得所关心的利益点的深入了解。因此，销售人员对产品和销售技巧的掌握是销售的基础。

第二层级，价值观的贩卖。

消费者不只为了获得产品的功能而购买产品。可口可乐和百事可乐在产品上的差异不是决定其销售的根本，其差异来源于消费者对品牌价值观所对应的生活方式的认知。

首先，企业通过定位研究制定品牌价值观并传递给顾客。

企业通过对目标顾客群的研究，制定出品牌价值观，并通过广告、公关等传播方式将产品与品牌价值观向顾客传递。从而通过品牌价值观形成与竞争对手的差异化竞争优势。

其次，企业将企业价值观和品牌价值观传递给销售人员。

品牌价值观的传递同样是通过培训等手段，以及培训使销售人员对品牌理念、广告传播内涵和公关活动有更深层的认知和理解。

企业价值观则是企业文化潜移默化作用的结果。不同企业有其不同的企业文化内涵，正如北大和清华的文化价值观存在差异而使两个院校的学子表现出不同的价值观特征。企业价值观的差异也作用于员工的不同的行事态度。例如，鼓励创新的企业，其员工可能会表现出承担责任的勇气，而不允许员工犯错误的企业则会面临凡事推委，员工怕担责任担风险的行为特征，而这样的价值观也会直接反应在对顾客的态度上。销售人员可能卖了就万事大吉，造成顾客的不好印象，或者在顾客与企业之间进退两难，最终舍弃顾客利益维护企业利益。曾经，在某书店买书后想更换为另外一本，被楼层收银台、总服务台和楼层营业柜台推来推去，谁都不愿承担责任，书店企业的价值观作用于工作人员，反映在了对顾客的态度上。因此，为了使销售人员能以正确的行为方式面对客户，企业应加强对企业价值观的检讨和矫正。

除此之外，销售人员由于自身的家庭背景、受教育背景、社会环境背景、工作经历背景和个人素质背景、个人性格喜好等的不同特征，也会综合形成其个人价值观，表现为个人对待事业、工作、生活、人际的态度，个人价值观也会直接作用于销售的表现。曾经对某销售团队进行分析，戏剧性地发现不同销售人员的客户大部分都表现为与这个销售人员相近似的性格和生活价值观特征。例如，活波外向的销售员，其客户也多时尚和张扬，而传统持重的销售人员，其顾客多低调和谨慎。

销售人员个人价值观的差异不可避免的存在，因此，在选择销售人员时，应该慎重分析其过往背景，与企业价值观和品牌价值观的契合度等。更为重要的，应加强销售人员对于顾客价值观的识别能力，并以顾客价值观为导向，采取顾客认同的价值观导向的相应的行为方式。

其三，销售人员将品牌价值观传递给顾客。

对于企业价值观的传达是通过行为过程外在表现出来，在语言中无意识表露出来的，而对于品牌价值观的传递则是在寻求产品与顾客在精神上的联络。

销售人员在与顾客沟通的过程中，首先了解到顾客的个人价值观。品牌价值观所传递的是目标客户群价值观的共性特征，对于每个顾客而言，又是一个个性的个体，存在个人价值观的差异。销售人员根据顾客的职业教育等特征，在传达品牌价值观的共性特征的同时，也寻求与顾客个人价值观的契合点，从而能达到将品牌价值观深入传达的作用。

在房地产销售的过程中，结合项目品牌价值观特征和顾客的背景，寻求价值观的共通点，就能建立顾客对于项目的深刻印象和青睐。原因是顾客购买的不是单纯的居住的地方，而是社区配套、外部环境、内部景观、运动设施、房间户型空间结构等所构成的生活状态，是品牌所标志的文化标签。曾经拜访过无数的房地产项目，对于销售接待，印象深刻的寥寥，而其中之一是在北京某项目一位销售人员讲样板间里的生活，并促膝聊朝阳白领生活状态的经历。

“人以群分，物以类聚。”在买东西时，人们也不自觉地在寻找与自己的符号，这个符号所表现的就是个人价值观。因此，不仅品牌价值观要通过广告和公关活动等营销手段传达，也要将通过销售人员进行传播。

第三层级，贩卖激情。

如果说前两个层级都在试图卖点什么，惟独激情是一把无形的利剑，是感染力，是将产品和价值观从一种纯粹的物质和精神的生硬状态赋上情绪和魂魄，使之柔化而让人乐意触摸和感受。激情不是矫揉造作，而是发自内心表现于外的执着和热爱。如果说产品和服务是水，价值观是水色，激情则是水外秀景。正如西湖因阴雨艳阳之天气变化景致之情趣各有不同。

激情决定态度，从而影响行事的方式，并影响组员和顾客的热情。激情能够激发学习的热忱和创造力，也是创新的源动力。曾经经历过某写字楼项目销售中一位新入行的销售员业绩卓著，在她的客户中，总有已经购买的老客户带来自己的朋友，他们被她的激情感染，也成为了她的义务宣传员。

激情来自于发现新鲜。为什么新进员工会饱含激情，为什么许多老的销售人员没有了激情？由于新鲜而激发了发现的热忱，由于没有发现新鲜的动力，而使职业成为了单纯的谋生手段。

激情来自于愿景。没有梦想不会有激情，没有愿景也不会有全力以赴的动力。愿景有组织愿景和个人愿景，组织愿景是通过描述组织的发展蓝图，实现组织成员意识形态的一致。个人愿景是员工对自身职业发展的规划。对于个人愿景，企业人力资源部门要认知、规划和引导。对于组织愿景，绝对不只是一个企业的发展口号，也不是让员工趋之若鹜的手段，而应该是切实和具体的目标和规划，与员工的成就和价值回报相联系，与员工的个人愿景相关联，使员工能找到与其个人愿景的契合点，从而获得真正的心理归属感。接触了一些房地产公司的销售人员，他们在心里和企业之间总有一种莫名的距离感，总是难找到一种心灵的托付，在企业发展和个人成长之间寻求不到一个平衡的支点，这也正是造成这个行业流动性居高的原因之一。

激情管理是企业应该重视的课题。所谓激情管理，就是企业加强对员工行为态度的研究，发现使激情褪色的原因，以及采取相应的措施维系员工激情。另一方面，也应该培养员工积极的工作观和行为态度，实现员工的自我激情管理。激情的毁灭来自于漠视和挫折感，与企业的距离无法拉近是漠视，没有关怀和等不到问题解决的回馈是漠视，在销售的过程中遭受冷遇是挫折感，试图寻找突破的途径，但创新的结果不如人意是挫折感，听不到认同和肯定的声音是挫折感，愿景未能达到也是挫折感。为了维系员工激情，企业可采取的方式包括鼓励创新，不让员工背上惧怕失败的心理包袱；长期目标和短期目标结合；必要的压力激发持续的进取；建立良性竞争的平台；并从情感上重视和尊重企业这个家庭的成员的声音，给予关怀和肯定；通过持续的激励促进员工的工作热忱。此外，相关的培训也是必要的手段，通过培训，一则提升态度和技能，满足员工对新知的渴求，二则通过培训加强员工自信心和沟通能力，使员工有正确处理挫折的态度和方法，并培养员工坚韧的毅力和正确的工作观。

第8篇：团队管理范文

首先还应该对护理人员的工作行为进行规范，制定完善的护理工作制度和护理风险防范策略，以促使团队人员充分掌握相关风险知识以及风险管理措施，达到降低急诊室医疗纠纷事件的发生。（4）为了进一步激励团队人员工作的责任心，还应该构建适当的激励机制，激励团队人员充分利用自己的业余时间开展自主学生，积极参加各种继续教育，从而不断提高自身的知识水平[2]。

2评价方法

评价分析我院急诊科在2013年4月到2014年4月实施团队管理模式以来，将来我院治疗的患者对护理人员的综合素质、护理质量、操作技能的满意度进行分析，同时对临床护理人员基础护理工作质量、护理文书书写以及护理操作技能和与未实施团队管理模式前一年（2012年3月~2013年3月）进行考核评价情况进行分析，由医院统一护理质量考核表行评价。

3统计学方法

采用统计学软件SPSS13.0进行分析，计数资料分别采用X2检验，采用百分数表示，以ɑ=0.05为检验标准，P<0.05表示差异有统计学意义。团队管理模式实施前后护理质量考核评分分析临床通过对本院急诊科护理人员实施团队管理模式后护理质量考核评分明显高于未实施团队管理模式护理质量评分。详细数据如下表1所示。团队管理模式实施前后患者满意度评价通过对团队管理模式实施前和实施后各随机选取100例患者对护理人员综合素质、护理质量、操作技能的满意度进行评分得知，实施后患者对护理人员综合素质、操作技能以及护理质量的满意度评分均高于实施前。

4讨论

第9篇：团队管理范文

在班级管理中，肯定有不爱学习和学习习惯不好的学生，怎么帮助他们？怎样帮助他们形成良好的学习习惯，一个，“我的团队我做主”的主题班会，达成了全班同学普遍认可的“竞争机制”。首先，45人的班级选出9名团队的领导者，根据学生的平时表现，由班长制定出由5个同学组成的9个管理团队的学生名单。管理者可以利用职权的方便找与自己关系较好的同学组成团队。其次，由班委会制定出管理团队之间的竞争机制。从班级室内外的卫生分担区，到班级和学校组织的各项活动，乃至学习竞赛，都设置了加分项和扣分项。最后，没有想到“竞争机制”在团队之间起到极其重要的促进作用，管理团队的每个成员都以“为团队加分为荣、为团队扣分为耻”。当然，我独立于班级九个管理团队之外，是整个竞争机制的监督者和矛盾的调停者。有的时候，面对他们的矛盾我也睁只眼闭只眼，让他们自己消化、自己解决。一个学期之后，班级的各个管理团队不断凸显自己的成绩，班级多次荣获“优秀班集体”称号。

二、“竞选机制”使班级管理团队更上一层楼

随着班级“管理团队”的运作的日趋成熟，竞选班级管理团队的领导者成为班规。每两个月，管理团队的领导者都要经过团队成员的民主测评，从是否处事公平到工作能力大小，都要经过大家的认可，测评不合格的改选他人。看着他们一个一个认真的样子，看着失败者的懊悔，我有些心疼，但是让他们从小认识到优胜劣汰的规则，也不是坏事情。看到竞选成功者的意气奋发，我也被他们感动。通过这些年班级管理的体会，我充分认识的真正的班级管理者是不管理，是放手让学生去管理。教师作为班主任不再是班级管理的主角，而是退到幕后，做一个能够指挥千军万马的“军师”。