职业发展管理精选(九篇)

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第1篇：职业发展管理范文

关键词：国有企业；职业发展；人力资源

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01

员工职业发展规划与管理是现代企业人力资源管理的一项重要内容，是在企业发展战略前提下，从企业自身实际情况出发，帮助员工规划职业发展的路线，使员工获得工作满意，并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。做好企业员工的职业发展规划，有助于增强企业职工的凝聚力，调动员工的积极性和主观能动性，减少人才流失，使企业得到稳定持续的成长。

一、当前国有企业员工职业发展规划的现状及存在的问题

目前很多企业已逐步认识到员工职业发展管理的重要性。近年来，我国部分企业就开始了这方面的研究和实践尝试，并取得了一定的成绩。如华为公司在借鉴英国模式的基础上，设计了“五级双通道的职业发展模式”，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路，万众一心奔仕途”的问题，为企业吸引人才、留住人才发挥了重要作用。但是目前一些国有企业人力资源管理，仍沿袭传统的人事管理模式，片面追求企业效益，忽视员工职业规划发展，没有认识到员工职业发展对企业发展所起到的促进作用，从而不能将员工职业发展与企业发展统一规划，协调发展。主要存在以下问题：

（一）职业发展目标单一

在我国员工职业发展管理尚属于一个新兴概念，很多国有企业对其重要性的认识不足，导致员工职业生涯发展目标单一。主要有以下几方面：1.发展渠道单一。我国国有企业由于体制等特殊原因，虽然已进入信息化时代，部分企业传统的人事管理模式依然没有得到改变。在员工职业发展管理上，仍主要以行政职务晋升这个“独木桥”为主；2.发展通道狭窄。国有企业由于缺少退出机制，行政管理岗位有限，竞争激烈，员工在工作中看不到自己职业发展的愿景，渐渐挫伤了员工工作的积极性，员工的自身价值得不到合理实现，导致人才的流失。

（二）考核机制不健全

在当前企业发展过程中，绩效考核已成为企业激励体制的基础，企业管理的核心部分。很多国有企业都已将绩效考核作为了人力资源管理工作的重心，但是绩效考核在实际操作过程中，未发挥应有的作用，主要存在以下问题：1.缺乏科学客观的考核体系，在实施绩效考核过程中，考核指标设定单一，针对性的指标比较少，通用性的目标较多；2.缺乏公平公正的考核体系，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩，难以对员工进行全面观察，考核结果难以应用，导致绩效考核无法起到激励的作用，人才得不到有效选拔。

二、对做好国有企业员工职业发展管理的建议

（一）提高认识，树立职业发展新观念

一是企业管理者要充分认识到员工职业发展与企业发展的一致性，将员工个人发展与企业发展有机结合起来，从而实现企业与员工的双赢；二是企业要通过各种方式加大宣传力度，使员工树立多职业发展通道的新观念，消除“官本位”思想的旧观念，打破员工原来只关注行政晋升的想法，形成企业关注和支持员工职业发展的良好局面，为促进人才成长营造良好环境。

（二）建立科学的岗位结构体系

随着国有企业的变革发展，岗位结构根据企业需求进行着调整，这就需要建立科学、合理的岗位结构体系。首先坚持精简效能，科学设置岗位。根据岗位的具体职能和范围，明确规定岗位的权责和数量；其次要突出主体专业岗位，岗位要分层分级设置。在企业的核心领域内，应该加大岗位的设置力度，根据工作需求、发展要求以及职工贡献可适时进行调整，充分体现对人才的重视，帮助企业留住人才，并促使员工自觉的提高自身的技能，不断满足企业发展的需要；再次要进一步明确岗位权责，根据岗位的工作内容、工作性质，明确规定每个岗位的任职资格、岗位责任，根据员工的素质、能力，确定适合岗位，体现任人唯贤。

（三）建立清晰的职业发展通道

员工在组织的职业发展包括纵向发展、横向发展和向核心发展三个基本方向。纵向发展是大家最容易认同的职业方向，表现为职位层级的阶梯式提升和责权利的逐步扩大；横向发展表现为员工知识、能力和经验等人力资本存量增加，即复合型人才；向核心发展是指员工在某一特定领域知识、能力的纵深发展和相关人力资本存量的显著增加，即专家型和研究型人才。企业应结合工作实际，在三个基本方向上，建立适合企业发展的多种职业发展通道。在企业发展战略的基础上，明确不同序列的职位任职资格，融合企业的长期发展愿景和个人的职业目标，并与员工培训、绩效管理相结合，形成企业的人才梯队建设方案，提高员工的企业归属感，降低员工流失率，实现人力资源的可持续开发。

（四）建立科学合理的员工评价系统

建立以员工职业发展为导向的考核体系，定期对员工的业绩、素质、技能等进行科学评价。员工业绩评价，有利于确定组织绩效，实现企业目标及战略发展；对员工素质和技能的评价，有利于明确员工职业生涯发展的培训重点和方向。通过科学合理的评价，了解掌握员工的综合素质，并在此基础上，分配合适的人力资源到合适的岗位上，使人、岗的匹配程度提高，使他们既能胜任工作，又在个人工作满意度上得到提高。

（五）建立完整有效的培训体系

培训体系的建立，要将企业的发展需求与员工发展需求有机的结合起来。首先，具有针对性。对企业员工职业发展工作作深入分析，了解员工在职业发展不同阶段对相关知识的不同需求，从而制定相应的培训计划；其次，体现导向性。企业确定发展战略，必须储备一定的专业技术人才。培训工作，就要紧紧围绕发展战略开展，起到一定的导向作用。第三，坚持长期性。培训工作必须长期实施，采取定期与不定期培训相结合，短期与长期培训相结合，综合素质与专业技术相结合的多重手段，提升员工的能力、水平。第四，突出有效性。培训的投入要通过实现的效益来检验。通过评价体系的考核，衡量培训后个人业绩、能力、素质是否提升，企业的效益是否得到促进。从而明确培训是否有效，确保培训取得实效。

参考文献：

第2篇：职业发展管理范文

【关键词】人力资源管理专业；毕业生；职业发展

一、人力资源管理专业毕业生职业发展状况和人才培养的研究现状

作为管理学科的新宠，人力资源管理专业愈发受到广泛关注。国内外的学者对人力资源管理专业毕业生发展状况和人才培养从不同角度和不同程度上做了很多研究。

1．人力资源管理专业职业发展状况国内研究情况。傅志明，《我国人力资源管理专业发展现状问题与对策》（2005年），人力资源管理专业在我国虽已有了一定的发展，并已进入良性发展阶段，但仍存在专业定位不准、培养目标与培养规格不明确、课程体系及课程内容结构不合理、没有较为成熟的专业教学模式以及师资力量薄弱等问题。当前及今后一段时期，加快我国人力资源管理专业的发展，需要从加强专业建设规划与指导，加大师资培养力度，深化教学改革，积极探索适合人力资源管理特点和我国实际的专业教学模式，加强各高校间的交流与合作等方面着手。蔡厚清，《人力资源管理专业大学生的素质结构及其培养》（2002年），人力资源管理专业大学生应具备的核心素质可以通过学习和培养与实践中管理者的核心素质直接对应起来。而人力资源管理专业学生所必须具备的基本技能包括：（1）专业技术技能；（2）人际技能；（3）创新技能；（4）写作技能；（5）计算机技能。

2．人力资源管理专业人才培养国外研究情况。在美国，人力资源管理专业绝大部分缘自职业学院的MBA，本科生的数量很少。美国大学的核心是文理学院，它的主要教学对象是本科生和博士生，前者是大学教育的主体，后者的培养与科研密切相关。这个核心之外是职业学院，如法学院、商学院、医学院和工学院等，这些职业学院通常只招研究生，他们获得学位是职业学位。职业学位有两大本质特征：学术性和职业性，两者缺一不可。因此，职业学位要求有独特的知识领域，较高的专门技术层次，严格的入门标准和鲜明的实践性，只有获得这种学位才能进入某一行业或领域从业，即学位是从事职业的必备条件。

二、研究假设

基于本研究的内容，笔者提出了如下的相关假设：（1）是否做过职业生涯规划对HRM毕业生的职业发展状况的影响存在差异；（2）是否掌握专业知识对HRM毕业生的职业发展状况的

影响存在差异；（3）是否很好掌握外语对HRM毕业生的职业发

展状况的影响存在差异；（4）工作经验以及其他基本能力要求

对HRM毕业生的职业发展状况的影响很大；（5）HRM职业人职基本匹配，但升职压力很大，升职对能力要求很高。

三、研究目的

当今，人力资源管理专业毕业生理论与实际不能相结合，综合能力仍有待提高，才能适应时代的需要，才能更好地走向人力资源岗位。针对此问题，本课题组立足于对我校首届本科人力资源管理毕业生的调查，对调查数据加以科学分析，得出我校首批本科人力资源管理专业毕业生的就业状况及职业发展状况，以及对影响其职业发展状况的相关因素和能力。这既是对于我校的人力资源管理专业的阶段性总结，也是对我校以后人力资源管理专业学生的培养提供借鉴意义。

四、研究对象

本次调查一共发放231份问卷，全部是通过网络渠道发给05级毕业生作答。其中104位是人力资源管理专业毕业生，剩余的是我系其他人力资源相关专业、且毕业后从事人力资源管理工作的毕业生。最后回收了有效问卷98份，回收率不高，但回收的都是比较具有代表性的，为之后的数据分析提供了丰富的数据来源。

五、研究工具

（1）电话访问：该课题组成员全面调查之前对首届人力资源管理专业毕业生抽样作了电话访问，形成了一些预调查成果。（2）人力资源管理专业毕业生职业发展问题研究调查问卷：此问卷系本研究团队根据调查小组全面调查之前的抽样电话访问的预调查结果设计而成，共29道题。该调查表调查了毕业生的一些基本信息和其现在职业发展状况。

六、数据处理

使用SPSS15.0统计软件对回收的数据加入输入，并对录入数据进行了频数分析相关性分析。

七、结果分析与讨论

通过对数据的分析，并结合本文原假设，笔者尝试得出了一些影响人力资源管理专业毕业生职业发展状况的因素。具体影响因素的详细分析如下：（1）是否做过职业生涯规划对HRM

毕业生的职业发展状况的影响存在差异。合理的职业生涯规划不仅可以明确以后的求职目标，制定发展做计划，从而指导之后目标的实现；它还可以对本身的职业进行规划，帮助事业达到另一个巅峰。由统计数据可知，Pearson Chi-Square（皮尔逊卡方检验）中Asymp.Sig（2-sided），即p=0.004

毕业生的职业发展状况的影响存在差异。HRM专业的基本定位，应该是学术性和技能性的统一，两者缺一不可。“专业知识的重要程度”一栏中，“非常弱”、“有点弱”、“一般”、“有点弱”、“比较弱”、“非常弱”各占比例分别为：2.6％、3.8％、12.8％、17.9％、33.3％、26.9％。同时，“专业知识掌握程度一栏中，统计结果显示，“非常弱”、“有点弱”、“一般”、“有点弱”、“比较弱”、“非常弱”各占比例分别为：1.3％、2.6％、5.1％、7.7％、16.7％、51.7％、9％。基础理论上的相对掌握不足在一定程度影响了毕业生岗位具体工作的开展，从而毕业生的工作满意度较低。工作满意度较低，又导致了毕业生职业发展前景的欠明朗，加之毕业不久的工资待遇较低，暂时的低待遇和职业困惑的难以解决又反过来进一步降低了其工作满意度，有此引发的一系列不良反应链条，困扰着人力资源管理毕业生的职业发展。（3）是否很好掌握外语对HRM毕业生的职业发展状况的影响存在差异。由相关分析结果可知，Pearson Chi-Square（皮尔逊卡方检验）中Asymp.Sig（2-sided），即p=0.001

66.2％的人认为自己在职位上是人职基本匹配，侧面说明HR职业的发展有一定平台，正因为自身能力在HR职位中能得以发挥，这就让人们愿意留在本职位，既实现了企业的期望，也使员工能力效用最大化，达到双赢状态，因而人职匹配状态奠定了HR的发展空间，但从升职前景光明比例只有15.6％中看出，HR的升职前景并不是很突出，甚至有18.2％的人认为大材小用，因而也说明在HR职位上，并没有很好地利用人才，并且其升职前景不足够吸引和留住人才，这也是HR职业发展的瓶颈之一。

八、对策与建议

第3篇：职业发展管理范文

关键词 职业发展能力 物流管理 课程设置 课程改革

中图分类号：G642 文献标识码：A

1 高职院校的人才培养及职业发展能力的内涵

新时代的高职院校应该能为社会培养全面发展的高技能应用型人才。培养高技能应用型人才仅仅以就业为导向还不够，许多高职院校的毕业生虽然能够就业，但是能否达到学生期望以及未来的职业发展问题都应成为现代高职院校关注的重点。学生们都希望在通过一定的基层工作锻炼之后能够得到更好的发展，高职院校对学生的培养应着眼于职业发展能力。

职业发展能力是指建立在职业素质基础上，能适应经济和职业发展要求而不断获得增强和发展的职业能力，它包括专业能力、学习能力、工作适应能力、人际交往适应能力、情绪控制能力、自我反思能力、自我管理能力等综合能力。通过基于职业发展能力的培养，使学生们既要具备本过硬的专业技能，还要具备一定的管理、沟通技能，更重要的是能否有自我学习与提高、改善旧问题及解决新问题的能力。

2 传统物流管理专业课程设置存在的主要问题

（1）过分删减较难基础学科，导致重要的专业知识无法讲解。很多高职院校物流管理专业的课程不同程度删减了如高等数学、运筹学在内的比较难的课程，甚至根本就不开设，认为学生难听懂并且未来工作不需要这么高的理论知识，这样的课程设置就忽视了学生们的职业发展能力的培养。综合的管理技能和缜密的思维分析能力恰恰非常需要这些知识。

（2）师资队伍引进机制不合理。在我国，高职院校里真正具备双师素质的教师极少，目前高职院校引进教师的普遍做法还是通过笔试和面试的方式招收硕士或博士毕业生，他们缺少在企业丰富的实践工作经验，只是理论功底深厚。以学历为主要考虑因素的教师引进机制将在一定程度上影响高职院校培养高级应用型人才目标的实现。

（3）教学内容简单，不同科目教学内容重复性高，教材大同小异，专业经典教材极少。当前各学校在选择教材时都是选用的高职高专专用教材，但这些教材的编者往往缺少对相关物流企业及行业的深入了解及系统的分析，因而编写的教材存在体系不明确、内容交叉重复性高、理论脱离实际等。以这样的教材为纲领的课程安排显然无法跟上社会发展及物流行业飞快的进步，这样的专业教学不利于培养学生的分析实际问题和创新思维的能力。

（4）实践环节十分欠缺，不能满足物流管理专业人才的培养需要。目前，但很多高职院校在实践实训环节的安排上存在着课时严重不足的情况，有的学校该专业甚至没有实训室及实训设备或设备陈旧，这样的课程教学实践环节无法顺利开展或内容陈旧，效果脱离企业实际技能操作需求，不能达到培养目标。

（5）传统的考核方法单一，没注重过程及能力培养。大多数高职院校仍然采用传统的期末试卷考试方法，没有做到考核内容上的多元化及评价指标上的科学化，没有考虑到实际动手能力及综合素质能力，没有注重过程及能力的培养。这种考核方法已成为制约高职教学改革的发展的瓶颈之一。

（6）培养目标过于保守，应注重职业发展能力的培养。很多高职院校认为学生毕业后都仅仅是到企业的基层岗位就业，这就导致过分强调学生的基础实践能力，而轻视了理论知识或其它综合能力的重要作用。高职培养的学生日后也可以成为中层管理者、规划者甚至高层管理者。我们不一定要按人才输入的质量来决定人才输出的质量、薪水、职业发展能力。虽然这一目标难度很大，但依然要向这个方向努力。

3 物流管理专业课程改革的方法及思路

（1）对工作任务进行系统化分析，将职业发展能力转化为教学课程。任何专业的课程设置不是简单的几位老师坐下来商量确定即可，一般应成立专门的指导委员会。物流管理专业应邀请物流行业及企业的权威专家一起座谈论证，对该职业群体发展过程中各层次岗位所需的工作任务、职业技能、综合能力进行解析，采用科学的方法将各种职业活动分解成若干相对独立的工作项目，然后确定每个工作项目的具体工作任务，并将完成任务应掌握的职业能力提炼出来，形成物流岗位职业能力分析表，再根据此表设置专业课程及学习领域。

（2）改变教学理念及教学手段，一切要以培养学生职业发展能力为目标。要培养学生不仅能够胜任基础岗位的工作，在未来还能胜任高精尖技术岗位的工作，还要具有一定的沟通、管理能力，拥有不断自我学习的能力，分析问题和解决问题的能力等，为将来的职业发展规划奠定基础。所以设置的课程及其内容除了应设计传统专业能力知识外，还能举一反三，由此及彼，锻炼学生解决新问题的能力。多采用先进的教学方法及模式，让老师主讲变为老师导讲，多让学生自己思考问题，集体讨论，团队协作，当众发言及演说，锻炼学生们的综合能力及素质。

（3）加强“双师型”师资队伍建设，不以学历论英雄，以多种选拔机制来招聘教师。高职院校在选拔教师时应转换观念，改变传统的主要看重最终学历及统一招考的选拔模式，还可以通过更灵活的招聘方式选拔那些即使学历不高但有丰富行业工作经验的技术能手或管理人员成为高职院校师资队伍的一员。所有专业教师应经常深入生产第一线，熟悉物流管理相关企业的生产现场和作业流程，并能与企业保持联系并合作开发科研项目，取得相应的职业资格证书，成为“双师型”教师，以适应对人才培养的要求。

（4）对传统课程体系、教学内容重新整合，合理解决同一课程中教学内容重复和不同课程之间教学内容重叠及衔接的问题。教学过程中应避免同一课程中教学内容的简单重复或不同课程间教学内容的重叠，提高学生的学习热情，适当提高教学起点，提升学生的综合能力。在注重增强学生动手能力的同时，也不能削弱或减少重要理论教学内容。

（5）注重实践环节，增大实践教学比例。多开展顶岗实践及校内外实训活动，让学生全方位地参与到真实的物流企业运作中。在实训方面，除了传统的自建实训室及购买设备之外，可以让企业看到学校培养人才的实力，使企业主动将高端设备放置到学校实训室供学生们学习、训练、创新，解决企业的实际问题，为企业带来利益，这是在香港一些大学普遍采用的可供借鉴的做法。

（6）改革学生考评机制，保证课程教学效果及学生能力的培养。不同课程应针对自身的课程特点采取不同的考核方式。同一课程也可采用形式多样、系统科学的考核方法，既重平时训练又重最终考核，既重最终分数也重能力培养，好的考核机制还能积极调动学生的学习积极性。

参考文献

[1] 祝拥军，席中辉.高职物流管理专业课程体系开发探索.科教文汇，2010（21）.

[2] 靳荣利.高职物流管理专业课程体系改革探索——基于工作过程的学习领域开发.物流技术，2009.28（6）.

[3] 郑文岭.高职物流管理专业课程体系开发研究.职业教育研究，2009（1）.

第4篇：职业发展管理范文

【关键词】绩效管理 职业发展 平衡计分卡

1.引言

面对日益激烈的经济竞争环境，唯有以人为突破口，全面激励人，持续拓展核心竞争力，企业才能破解发展瓶颈，实现发展战略。那么，如何才算全面激励人呢？根据马斯洛需求层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs），五种层次的需求会对人产生激励，其中顶层自我实现需求的激励效应最全面、持久和深刻。因此，员工职业发展必然成为企业关注的焦点，如何将员工职业发展和企业发展战略有机结合，已成为企业管理的核心。

2.理论梳理

绩效，指为了实现组织目标而开展的活动在结果、行为和能力三个层面上的有效输出。绩效管理，指组织和员工之间就目标和如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理过程，是组织发展战略实施的核心工具。职业发展，指员工一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。

作为发展战略的关键保障机制，基于员工职业发展的绩效管理体系，本质上以员工自我实现需求为立足点，以职业发展为关键驱动力，将员工职业发展和组织发展战略有机结合，将员工和组织打造为利益共同体，实现双方共同成长，如图1所示：在发展战略统领下，自顶向下依次规划达成目标所必须的核心竞争力、人力资源需求、绩效计划和员工职业发展规划；之后，在自我实现动机激励下，以职业发展为驱动力，向上逐步达成绩效计划、人力资源需求、核心竞争力和战略目标。

3.管理实践

3.1 军工科研单位

军工科研单位，是我国国防现代化建设的主力军，肩负着为国防研制先进武器装备的重要使命。由于兼具非竞争性和非排他性，决定了国防产品属于公共产品的范畴，而非普通商品，因此也决定了军工科研单位具有某些区别于完全竞争环境下市场主体的特质。

（1）社会和经济双重目标并重

军工科研单位具有执行国家意志和追求企业利益的双重目标：一方面必须完成国家先进武器装备的研制任务，增强国家战略力量，维护国家利益，实现国防建设的社会目标；另一方面也要适应市场经济环境，在竞争中谋生存、求发展，实现企业利益最大化的经济目标。

（2）军工行业垄断特征突出

近年来，国家虽然加速了军工行业体制改革，积极引入竞争机制，引导军工科研单位提高国防产品质量、技术和服务，降低成本，但由于国防产品高投入、高风险的特征，天然地妨碍了社会资本进入，因此为确保国防产品正常供给，国家仍对进入和退出军工行业进行严格控制，军工行业垄断特征突出。

（3）资源配置计划色彩浓重

虽然市场在资源配置中的作用日益突出，但军工科研单位的科研生产和经营管理，多数情况下仍要经过政府部门的周密论证和严格审批，往往不是自主决定的，资源配置方式仍带有浓厚的计划色彩。

3.2 绩效管理实践

近年来，面对竞争压力和发展诉求，军工科研单位已经认识到了绩效管理的战略价值，初步构建了支撑发展战略和经营目标的绩效管理体系，积极实践绩效管理，进行了一系列卓有成效的探索，如健全绩效管理制度，规范管理流程，细化考核单元，建立基于目标分解的绩效计划，加大量化考核比重，加大日常考核比重，强化绩效辅导和沟通，强化绩效应用，将薪酬奖励和绩效相结合等，绩效管理正走向规范化、科学化。

虽然已经取得了一定成效，但区别于其他市场主体的特质，又在很大程度上制约了军工科研单位的体制改革，加之实践经验欠缺，因此目前绩效管理尚未彻底摆脱传统的人事考核思路和方法的约束，在一些细节上仍存在瑕疵，如绩效计划不明确，评价标准不科学，考核方法欠妥当，缺少有效沟通和反馈，结果利用不当，甚至存在绩效管理走过场的问题，同时又在某些关键环节上存在突出问题，使得绩效管理难以完全契合发展战略，造成战略稀释。

（1）尚未在顶层系统规划绩效管理体系，尚未系统构建全面支撑发展战略的绩效计划，绩效计划侧重于财务指标和短期内的重点工作，而忽视了驱动企业发展的长期因素，因此在源头上妨碍了绩效计划契合发展战略，导致企业发展诉求难以有效落地。

（2）尚未将员工职业发展纳入绩效管理体系，缺乏对于员工职业发展的关注和保障，因此难以将员工和企业的目标有效协调，难以将员工的职业忠诚转化为对于企业的忠诚，无法高效激励员工，导致企业发展诉求缺乏核心动力。

（3）配套薪酬制度建设不到位，薪酬体系稍显僵化，员工绩效改善、能力提升与其薪酬变化不完全匹配，薪酬体系保障有余而激励不足。

4.政策建议

针对主要问题，笔者认为唯有从源头上系统构建基于员工职业发展的绩效管理体系，将员工职业发展和企业发展战略有机结合，兼顾双方核心利益，以企业发展战略为导向，以核心竞争力建设为核心，以员工职业发展为驱动力，才能破解军工科研单位发展瓶颈，保障发展战略落地。借鉴理论研究和业界实践，建议军工科研单位着重从以下方面完善绩效管理体系。

4.1 基于平衡计分卡构建绩效计划

平衡计分卡（Balance Score Cards），由哈佛大学商学院卡普兰教授提出，是一种将组织战略和绩效管理有效结合的管理工具，已在世界500强中广泛应用。

基于平衡计分卡构建绩效计划，军工科研单位应摒弃侧重于短期、财务指标的传统理念，构建从财务、客户、内部运营和学习成长四个视角全面分解发展战略的系统模式，将企业财务和非财务、短期和长期指标有机结合，日常管理中侧重关注运营改善和能力提升等驱动长期发展的根本性因素。

结合军工科研单位实际，在战略层面设定绩效计划之后，应根据部门和岗位职责依次向战术层和运作层分解、细化，如图2所示，从而在源头上保障绩效计划和发展战略相契合，保障发展诉求有效落地。

4.2 员工职业发展纳入绩效计划

作为驱动长期发展的根本动力，学习成长因素应立足于激励员工拓展专业能力，同时为了协调员工和企业目标，有效地将员工职业忠诚转化为对企业的忠诚，因此军工科研单位必须充分重视员工职业生涯，而将员工职业发展纳入绩效计划则是必然选择。

实际操作中，员工职业发展通道设计是一个关键环节，大致可按照四个步骤进行设计：首先，根据在战略支持中的角色，将能力划分为5个层次，依次为建立战略、执行战略、管理流程、实施流程与支持流程；其次，根据能力层次，将通道划分为5个层级，依次为资深专家、业务专家、业务骨干、有经验者与初做者；进而，为每一层级匹配岗位；最后，为每一层级和岗位匹配任职资格标准，确保其与核心竞争力规划乃至发展战略保持动态一致。图3为某单位员工职业发展通道示例。

在此之后，结合员工能力现状，在职业发展通道内为其设定能力提升目标。

4.3 建立宽带薪酬

建设高效能绩效管理体系，军工科研单位必须对现行薪酬制度进行完善，重点增强薪酬体系的公平性和激励性，将员工薪酬与其绩效改善、能力提升充分挂钩，而宽带薪酬则是一种比较理想的选择。

结合上述职业发展通道示例，建立宽带薪酬过程中可分别为5个层级设置薪酬上下限，且薪酬中位值随层级提升而加速增长，如图4所示。同一层级内根据绩效调整薪酬，不同层级间根据能力调整薪酬，这样一方面改善了薪酬的公平性，按照岗位、能力和战略贡献为员工付酬，另一方面也增强了薪酬的激励性，鼓励员工改善绩效、提升能力。

5.结束语

绩效管理，承担着为企业发展战略保驾护航的重担，任重而道远，其成败决定着企业的命运。基于员工职业发展的绩效管理体系，以员工自我实现需求为根本驱动力，最大程度上调动了人的能动性，使传统人事考核走向绩效管理和战略管理，保障了企业发展战略，实现了员工和企业共同成长。笔者期望本文对军工科研单位推动人力资源战略转型，建设高效能绩效管理体系有所帮助。

参考文献

[1]刘春燕、陆萍蓝.军工企业研究所研发人员绩效考评指标体系设计[J]. 当代经济， 2008（10）：80-81

[2]罗建国.军工集团公司绩效考评思路与指标探析[J]. 国防科技工业， 2005（12）：36-38

[3]吕冀炜.航天科研单位绩效考核体系探讨[J]. 航天返回与遥控， 2006， 27（2）：64-66

第5篇：职业发展管理范文

关键词：职业生涯管理 发展趋势

中图分类号：C913.2 文献标识码：A 文章编号：

一、职业生涯管理的作用与实操

（一）职业生涯管理概念与作用

职业生涯管理的本质是一种通过科学、系统的方法自我认知，并选择最适合的职业与职业发展办法的管理方法。我个人认为，之所以把职业生涯管理归为人力资源管理中的一个环节，主要是因为其与人力资源管理整体理念相匹配，能为人力资源管理理论提供相应的支持。职业生涯注重心理成就感，倡导人们根据个人的兴趣、能力价值观对自身的职业生涯进行管理，在工作中享受自豪感和成就感；而人力资源管理的核心是要把合适的人放到合适的位置，发挥起效能，强调在工作过程中，就职者对工作本身充满激情、极度认同自己的工作，这是非常重要的，只有做到这点，个人与组织会得到最大化的双赢。

（二）职业生涯管理面临的问题

职业生涯管理从以上阐述看似简单，实际上真的很难做好，单单其核心的一点“了解企业中员工的企业诉求，制定有针对性的能使员工满意的职业生涯发展规划”就难到了很多管理专家。

1、职业发展诉求的难以统一

如果将当下很多企业的员工按照代际出生来划分，每10年为一代，已经有一部分企业进入了“五代同堂”。以企业家身份出现的“50后”正酝酿着交接班退位，管理者和员工要么已退休，要么提前下岗，徘徊在组织的边缘：“60后”和“70后”多数成为第二代企业家或各组织中的管理者：“80后”正以一种新的姿态进入重要岗位，并且这块舞台在未来几年内都将属于他们；被称为“火星人”的“90后”，则正在酝酿完成学业到社会的最后一跳。“五代同堂”表面看起来是一个其乐融融的大家庭，可在中国企业界，因掺杂了时代与社会的大背景变迁，使得这几代人之间在方方面面存在着不小的理念区别，而他们的职业诉求也完全不同。这直接造成了诸多的个体的愿望不太可能在一个组织中得到满足。

2、现实中企业职业生涯管理的尴尬

此外，如果跳出员工诉求不同的假设，在现实中能保证每一个人，或者大多数人能按照职业生涯规划理想状态去自我发展吗？在国内现实中的企业，往往不了解职业生涯管理对于企业管理的好处，或者即使知道管理的好处，要么往往因为忽略员工的实际感受而做不好职业生涯的管理，到头来劳民伤财，要么是因为组织自身资源所限，提供的职业发展路径基本上是空中楼阁，既个人的理想职业发展规划路径，企业不能完全提供。此外，因为个人的职业生涯管理具有易变性，所以如果企业所做出的职业生涯规划要与员工个人的职业生涯发展设想相匹配，需要一种动态的发展环境，如果组织不能提供的话，那么得不到满足的员工很有可能会离开这个组织。

在职场中，当组织与个人在职业生涯管理上达不到统一会怎么样呢？第一种情况，组织方相对强势，组织为了降低人员招募与流失的成本，往往有意忽略个人的职业生涯发展期望，把组织希望的方向发展强加给个人，弱势方的员工没有办法，要么放弃自己的职业发展规划，要么离开企业。之前富士康的“连连跳”，实际上就是强势的企业很强势地把其企业文化主导下的管理方式强加给员工后，长时间后产生的后果。《第一财经日报》刊发标题为《工业化冷漠下的富士康帝国》的记者采访文章，指出：“5月14日，富士康今年的第十场励志晚会，这是专为入职不到3个月的新员工准备的晚会。4月开始，富士康龙华园区几乎每周都有一次这样的活动。在这场励志晚会上，很多90后员工看到一半就想退场。‘不许出去！’门口几个保安粗暴地喊话，随即拿着一根棍子拦在了门口。”可想而知，为了讨生存而不得不长期憋屈在这样企业中的年轻人会做出什么样的事情。在这种情况下，只要当个体的力量积攒到一定程度，他们就会选择离开企业。

第二种情况更容易理解，组织方强势不明显，希望能够得到个人方的人力资源，那么个人方获胜。这种情况下，拥有企业迫切需要的人力资源的个别员工往往拥有一些特权，所以员工间渐渐会产生一种不因公平而带来的不满情绪，隔阂和不合作也会随着产生。在现实中，由于存在资本与信息不对称关系的原因，所以往往强势的一方是组织。

二、职业生涯管理的出路

如此说来，职业生涯管理的出路在哪？职业生涯管理还能做好吗？是不是死路一条？在现实操作中如何对人力资源管理提供支持？本人提出浅论如下：

（一）首先，职业生涯管理的出现是人力资源管理发展的必然，是人力文明发展的产物。

从泰勒时代起，企业管理的理念发生过若干次的飞跃，我个人认为，真正推动管理向前发展的力量是人类社会与文明的进步。在我国，几乎每10年人们的思想意识就会有很大的不同，从而产生了不同的标志人群，比如说70后、80后、90后。仅仅30年的跨度，但这三个人群却有着迥然不同的价值观，看待事物与思考问题的方式、角度也截然不同。实际这就是社会发展的结果。很多人在批判80后、90后的时候，我到是认为，每代人群的不成熟必然都是暂时的，我很高兴地看到在80后90后的思想中，体现了人性解放程度的日益增加，刻意的思想禁锢或导向的削弱了，这其实是对个体的日益尊重，是当今社会进步的重要标志。相对应的企业管理，传统的岗位、薪酬和绩效管理的体系虽然严谨，但是却忽略了员工的个体差异和内心感受。现代社会尤其是80后、90后陆续登上社会大舞台的这个阶段，如果没有站在人性的角度去关注员工的发展和感受，导致管理的简单化和形式化，那么，管理只能得到事与愿违的效果。

（二）其次，职业生涯管理在目前的人力资源管理工作中，占有相当重要的战略地位。

在很多组织苦恼其核心竞争力不突出，容易被复制的情况下，人力资本的持有是企业的另一条出路，在这种背静下，如果能够让员工在自己的职业生涯发展方面，拥有自由度和话语权，使自己的价值能够得到最大限度的发挥和体现，那么这种工作无疑是快乐的，员工的业绩、成长也应该是令人满意的，这时候，组织和个人会形成共赢的局面，实现人才和岗位相互匹配，留住高绩效人才，组织的人力资本持续增值，从而体现职业生涯管理的战略作用。讲到这里，有人会提出，本文前面提到过，在大部分组织中，职业生涯管理呈现一种很尴尬的情况，因为组织没有足够多的发展路径提供给个人，员工的期望值与实际情况总是不对称的。实际上，这种抱怨在全世界都是普遍存在的，但组织在苦于不能提供员工发展机会的时候，有没有想到为员工提供良好的培训机会，以帮到他们的职业选择，有没有表示过关注员工的兴趣与发展意愿，有没有在面试未来员工的时候考虑到除去岗位技能、能力要求外的一些东西，有没有致力形成一种尊重人才与个人发展，鼓励个人价值主张的文化，并努力地一步步实现。在当今社会环境中，对个体的真正尊重是致关重要的。

第6篇：职业发展管理范文

【关键词】职业生涯管理 角色扮演 积极作用

职业生涯管理是人力资源管理领域的新内容，促进传统的以工作或职位为导向的人力资源管理模式转向体现以人为本的人力资源管理新模式。本身包含了相对独特的内容，对其它人力资源管理环节具有人本主义管理的哲学的指导意义。

一、职业生涯管理的相关概念

职业生涯是职业生涯管理的核心概念。所谓职业生涯，简单地说，就是指一个人一生中在就

业领域从事各种职业工作或职位工作的经历。职业生涯管理涉及职业生涯计划、职业生涯发展以及职业生涯管理本身等。

职业生涯计划分为个人导向和组织导向两种情况。这里主要涉及的组织导向的生涯计划，也称有组织的生涯计划，即指有组织参与的个人发展计划的制定。它是居于工作者和组织两方面需要、由组织与作为成员的工作者共同制定工作者个人发展计划的华东。职业生涯计划主体是组织与工作者双方，主要内容是工作者个人的职业选择、发展目标和发展道路。工作者个人的这种职业发展计划既是工作者个人（及家庭）的需要，也是组织的需要，因而，职业生涯计划把个人发展和组织发展有机地结合了起来。

职业生涯计划的实施便是工作者的职业生涯的发展。职业生涯发展的本质是工作者个人得到相对全面的发展，即通过组织和个人的共同努力，实现个人人生目标或理想。由于组织导向的职业生涯计划力保工作者个人目标与组织目标相协调，因此，当个人目标得以实现时，个人对组织也就做出了贡献，所有组织成员在实现其各不相同的个人目标的过程中，组织也在不断地实现其自身的目标。

组织导向的职业生涯计划和职业生涯发展中都有组织的参与，组织帮助工作者制定其生涯计划和帮助其实现生涯发展的一系列活动便是职业生涯管理。因此，职业生涯管理就是从组织出发的生涯计划和生涯发展。组织在职业生涯管理中应该确立两点基本认识。一是在组织与其成员的关系定位上，组织与成员是平等的利益主体，组织成员的个人发展与组织的发展可以找到结合点，可以相互促进、共同发展；二是在对工作者的人性假设上，工作者是自我实现的人，是“不用扬鞭自奋蹄”的人，即使对于那些不是自我实现的人，组织也可以通过一定的管理方法加以改造，使组织的工作者成为自我实现的人。需要指出的是，在组织导入职业生涯管理的初期阶段，往往人性状况的整体情况不可能达到自我实现，组织只能对其中一部分人适用此人性假设，并在该部分人群中导入生涯管理。 转贴于

二、职业生涯管理中的角色扮演

组织导向的职业生涯管理中实际上有三个主体，即员工、员工所在部门负责人和人力资源部职业生涯管理者。员工、部门负责人和人力资源管理部门相互配合，共同制定员工的职业生涯计划，促进员工职业生涯计划的实施。在职业生涯管理一系列活动过程中，三者各自扮演不同的角色，发挥不同的作用。

概括地说，人力资源管理部门是政策制定者、共性活动组织者、最后咨询者、协调者和监督检查等角色；部门负责人扮演着政策执行者、部门活动组织者、直接咨询者等角色，在职业生涯管理的导入期，部门负责人主要是协助人力资源管理部门进行导入安排，在职业生涯管理的正常运行阶段，部门负责人则应成为本部门员工生涯管理的主体；员工在生涯管理中主要扮演的角色包括生涯管理主体之一、生涯管理客体、最终负责人等。

在不同国家的不同文化背景下，三个主体所扮演的不同角色在职业生涯管理中主动性和重要性存在一定的差异。例如，在职业生涯管理中，美国的组织更强调员工个人的作用和参与生涯开发的自愿性；新加坡则更强调组织驱动，员工一般习惯于让他们的雇主来负责他们的前程。

三、职业生涯管理对组织的作用

尽管职业生涯管理直接以员工为对象，因而对促进员工个人发展的作用显而易见，但越来越多的组织导入职业生涯管理，这说明了职业生涯管理对组织发展同样产生积极作用。相对于历史上出现过的管理模式，职业生涯管理虽然表现出强烈的利他主义色彩，人本主意倾向更加鲜明——促进员工的发展，但同时也助于组织功利主义目标的实现，事实上，通过职业生涯管理可以实现基于员工发展的组织发展。

职业生涯管理对组织发展的积极作用表现于以下若干方面：

第一，成为长寿组织的有力保证。成为长寿组织是每一个组织的共同理想，但事实上却只有少数组织能够做到。长寿组织之所以长寿的具体原因各不相同，他们的一个共同点是：在发展过程中都拥有一直稳定的、充满激情、充满智慧的员工队伍。职业生涯管理有助于增加员工的稳定性，开发其潜能，最大限度地调动他们的积极性。

第二，保持人力资源配置的动态合理性。合理的人力资源配置是员工人尽其才和组织提高绩效的前提条件。通过职业生涯管理，可以有计划地动态配置人力资源，是人力资源配置实现动态合理性。

第三，提高组织人力资源竞争力。由于经济全球化、产品更新加快、买方市场的形成等原因的影响，组织竞争变得更加激烈。在这充满挑战和机遇的时代，组织既要增强员工单兵作战的能力，又要增强整体作战的能力，才能面对机遇和挑战。通过职业生涯管理，实现人力资源的动态合理配置，系统开发现有人力资源，对员工进行高层次的激励，必然大大提高员工单兵作战的能力，同时也将提高组织整体竞争力。

第四，降低组织的管理成本。职业生涯管理作为一种以事前管理为主、辅以过程管理和事后管理的管理模式，相对于过程管理为主和事后管理为主的管理模式，其管理成本可明显降低，这其中最主要原因是因为员工在为自己做事，从而降低了组织的成本。

第五，增加组织的管理成本。职业生涯管理使每一员工在为“自己”做事，因而大大提高员工的有效产出（最大限度地避免磨洋工和负产出）；同时，职业生涯管理把员工利益与组织利益有机结合，因此，员工的产出就是对组织的贡献。不仅如此，职业生涯管理使得员工更具有职位与职位之间、部门与部门之间协调的主动性和协调能力，增强了对上级的负责精神，因而能够大大提高整体的有效产出。

参考文献

第7篇：职业发展管理范文

关键词：知识型员工；柔性组织；自我管理；人力资源发展战略

一、背景

信息时代在工作场所和职业结构中引起了重要的重组过程，从而改变了组织行为。知识管理被认为是人力资源开发战略的一个重要战略要素，它提供功能性的组织行为和绩效。从这方面来看，有关知识管理的文献，目前在一个更广阔的背景下，要求知识密集型企业知识型员工管理（贝尔，1973）[1]、制度创新、知识创造（德鲁克1988）[2]，目的都是为了提高员工的工作条件和自主性和责任性。知识的高增长率要求组织发展灵活的组织潜力，以适应变化的环境和保持组织能力。劳动力市场和组织内部灵活性的提高为员工流动创造了机会，这对组织失去最佳人才时提出了挑战。知识型员工愿意努力工作，是因为在转变了传统的职业生涯。在日益灵活的条件下，人力资源开发经理试图留住员工，给员工授权。人力资源开发部门是一个重要的战略单位，负责创造更良好的职业发展条件。本文将分析如何留住知识工作者的人力资源开发授权实践，有助于拓展员工的自主性和独立性。这些做法进一步影响员工的个性化和工作场所的疏离感，从而产生更大的流动性。此外，增加员工个性化有助于外包责任和职责，这增加了员工之间的压力、疑虑、不确定性和模糊性。

二、组织知识和知识型员工

要解决这些研究问题，就必须详细阐述将组织、组织行为和组织学习视为某种分析工具所必需的知识概念。组织结构在工作场所日益成为知识密集、涉及人、流程和技术，从而提高知识工作者的作用。然而，知识工作、知识工作者和知识密集型组织的概念是相当模糊的（纽厄尔，2002）。知识密集型企业的大部分员工是自然知识员工（艾尔维森，2001）[3]。知识员工定义为勤奋，具有高度的专业知识，高等教育和丰富的经验员工。它们增加了企业的经济价值，并决定了经济的增长和盈利能力。知识型员工“思考生活”与解决问题、决策、协作和广泛沟通都息息相关。对于知识型员工而言，知识同时既是输入，也是媒介和工作产出。由于他们的工作性质，当他们决定如何启动、计划、组织和协调自己的任务知识型员工需要高水平的自主性。对组织知识管理的研究话语出现在20世纪70年代。根据早期的话语，知识被储存在个人的思想中这是基于传统的认知理论。它依赖于高度的个人自、认知和银行知识概念。知识被嵌入于组织惯例中，其主要目标是从提供知识转移为非知识转化。因此，即使是高水平的个人能力也不能保证一个组织的功能。企业管理的重点是更高层次的权力，但却忽视了个体的主观知识过程。它侧重于企业经济利益中的知识控制。这些关于知识管理和知识的个性化和静态的观点与工作中集体工作实践、合作和日常解决问题的重要战略知识形成对比。本文重点研究了认识管理的过程，是嵌入在实践中的知识。知识作为一种主动的、高度情境和语境的概念，个人给予意义的信息有助于知识创造。本文的主要假设是，知识管理在企业没有任何意义，也没有定制化。在这方面，一些文献提供了一个积极的知识管理定义，它不仅代表外部的表现，而且可以指导人类活动。从实用主义的角度来看，知识管理不是静态的、抽象的现象，而是一个知道嵌入动态的人类行为活动过程。知识管理不是一个对象共享的实质性，但社会通过合作可以达到共同的目标构建。因此，知识既不是保存于人脑也不是企业和管理的商品。企业学习从这个角度来说是一个过程，是由于企业成员的行为同时受到集体接受的知识的影响而产生的。本文将讨论一个灵活的企业结构和人力资源开发实践，对知识有积极的作用。也就是说，它将通过“诀窍”来思考知识，而不是“知道什么”。知识的标准定义是知道它们主要与行动、意图、关系和上下文有关。因此，本文将集中体现在如何认识和员工做他们知道的事情，呈现出所知道的企业结构。选择一个积极的知识概念的原因是分析企业组织是基于自主、承诺和个人责任的个人行动创造知识的过程。此外，有必要考虑个人采取行动的组织环境。活动设置的概念和活动理论是当前企业情境分析的一个重要出发点。

三、人力资源发展背景-以Bang&Olufsen公司为例

定性分析是基于丹麦B&O高科技公司的二手资料。分析包括从文件、现场记录、访谈记录和观察记录中获得的数据的研究。在90年代末，公司发起了一个项目，定义和传达公司价值观，从而导致组织动员和企业凝聚力。人力资源开发成了从产品到价值驱动的公司转型的战略要素。人力资源部成立了两个融合的部门：一个是员工中心，拥有十四名员工和一个较小的只拥有四名员工的人力资源部门为了克服社会层面的分割。前者所讲的员工部门是一个人事部门，主要服务于非管理人员。后者人力资源小组是一个小团体，与高层管理人员一起讨论组织发展的战略问题。两个部门的合并和新任命的人力资源总监强调，在制定全面人事政策时，人事问题具有战略重要性。随着两部门融合，公司决定调动和员工授权来创建组织的灵活性和员工的自主管理性。整合人力资源开发的重点是提升整个人事范围和增加对公司的归属感：“所有的员工都应该觉得他们有助于公司的战略发展。新的人力资源开发部门试图建立一个明确的部门简介及其贡献的认可组织通过更新人力资源开发活动合法化。在第一阶段，人力资源开发正努力摆脱与以前的人事政策相关的“福利形象”。政策的变化给人力资源开发的一个新的战略构想。它意味着与基于价值的管理相关的软控制形式的转变，并促进了自治的员工的自我管理。同时，事实上，人力资源是组织内相关战略，就意味着它有合法化的活动，以新的方式给予了前所未有的可见性以及相对困难的企业现实问题（竞争、产品开发等）。

四、结论

个性化职业概念具有双重特征：第一方面反映了这样一个事实，企业和员工关系是基于个性化特点之上的，比如个人的动机、才能和绩效；另外一方面，员工会很负责自己的职业发展。以这种方式，个性化与人力资源发展实践的关系就出现了这种情况：个性化既是前提条件也是人力资源发展变革的结果。因此，人力资源部门不在是员工间的活跃中间者；它对员工授权和个性化的悖论做出了贡献。来对比一下，公司的成功管理会调节企业悖论，考虑两个因素比如说灵活性和忠诚度，个性化和对企业承诺，责任与联盟等等。像这样人力资源发展系统都归因于企业能力是为了促进具体企业能力在复杂的社会关系的学习体验，而这些都是基于企业的历史和文化，从而产生企业的知识管理。因此，从当前的分析来看，企业应该给予一个机会来观看人力资源发展实践通过“活动”和“进步”。那么，当前的活动系统就是知识型员工，他们代表了企业原料或者说在活动中产生的问题通过适当的工具转化为员工自我管理的结果。企业价值也就是社会规则，体现了隐形和显性的规定。这些都会促进员工的发展。

参考文献

[1]丹尼尔•贝尔，贝尔，Bell，等.后工业社会的来临：对社会预测的一项探索[M].新华出版社，1997.

[2]德鲁克.新组织的到来[J].哈佛商业，1988，（66）：53-65.

第8篇：职业发展管理范文

［关键词］企业发展；职业管理；人力资源；企业改革

［中图分类号］F276 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）22-0026-02

1 良好的职业管理有助于提升企业竞争力

(1)重视人才才能留住人才。目前,人才的流动环境有了很大改变。调查表明,约有30%~40%的人倾向于在合适时机跳槽。这一现象,在大公司更普遍。如何留住人才,成为企业不得不面对的问题。所以,企业应该为员工创造充足的发展环境,注重人才的实际能力和培养人才良好的心理素质。只有这样,才能把员工的能力发挥到最高点,从而加大员工对企业的凝聚力。我们知道,员工的忠诚与高效使用,是企业提升竞争力的根本措施。

(2)创造良好的内部环境才能避免企业内部矛盾。建立“尊重优秀,提升良好,改善平庸”的用人机制,甚至是打破原有的工人和干部的界限,来促进公平有效的竞争机制。协调员工之间的关系,才能团结一致的工作,提升企业整体竞争力。

(3)卓尔有效的业绩考核体系,是良好职业管理的有力保障。把高级管理人员纳入业绩考核中,薪酬的考核标准是按照统计结果而确定的。对一般员工的考核遵循依法、公平、公开、公正的原则，简单实用,易于操作,从而对员工产生鞭策。

(4)建立企业安全管理制度。职业管理不仅对员工专业产生影响,对企业安全也有影响。具体是平时对员工进行系统性安全教育,并把它制度化,甚至是把安全教育考虑纳入业绩考核。对于建立安全机制,我国企业长期重视不足。可是一旦发生安全事故,对企业的发展是极为严重的。数据表明,在安全领域投入一元钱,得到的回报可能是十倍。一个安全而有保障的企业,才有资格谈竞争力。

2 职业管理,让企业和员工共同发展

(1)企业和员工存在利益共同体。职业管理,曾经被看做员工个人的事情。但随着人力资源重要性的凸显,人们发现,加强员工的职业管理和提升企业效益是一致的。一个企业,组织的存在发展,离不开员工的努力,而员工只有在企业、组织里才能实现自我价值，这是相辅相成的。例如,微软的发展造就了比尔•盖茨这个首富(一定意义上,盖茨也是微软的员工),苹果让乔布斯名扬天下。我们今天热衷于讨论一个企业创造了多少百万富翁,实际上已经承认了企业与员工相互促进这一点。

(2)职业管理促进员工和组织保持良好状态。积极健康的心态会提升人的工作效率,消极颓废则会让人一蹶不振。企业应该学会用制度激励员工,员工才能以激情回报企业。作为企业组织,应该以人为本,从尊重员工职业发展需要出发,制定出现代企业人力管理政策、措施,实行理性化与人性化相结合的职业管理方案。

3 职业管理推动企业培训

(1)企业培训在当今社会的重要性。全国各地普遍存在技术工人紧缺的情况,而相关专业的学生却不能直接显示其技术优势。这一问题的产生,一是学校不能培训拥有熟练工作经验的学生,二是大量需要就业的人群却因为年龄学历问题不受就业单位宠爱。这就导致了技术人员的青黄不接。这一问题的解决,不仅需要政府社会的努力,也需要企业改变重学历、轻技术的观念。需要企业自己培养员工的动手能力。尤其是劳动密集型产业,应重视员工的经验,加大对新员工的整体培训。

(2)培训推动企业和谐发展。做好员工的职业生涯发展规划,必须在了解员工特质、职业兴趣和组织发展目标的同时,将其有机结合起来。这个过程的实施,需要不断地丰富个人管理经验和对多种技能的培训。没有企业的员工职业管理制度的技术支撑,员工个人是无法制定和实施职业发展规划的。因此,作为系统的职业管理,不是一个企业独自可以完成的,它涉及了二次培训管理,通俗一点说,企业在生产产品的同时也生产自己需要的工人。从社会学上说,企业的职业管理制度是一项系统工程,需要政府、社会、企业、员工相互配合,共同完善。这一制度对企业的发展壮大的重要性不言而喻,而对社会、员工也有积极影响。

(3)职业管理制度为企业培训提供技术支撑。职业管理机制的建立,要使企业技术机构成为培训人才工作的主体,它可以提供证书和具体技术培训,又能赋予员工强大的动手能力。它的职能管理包括以下两个特性：一是对企业员工的职业发展和自我发展进行技术支撑；二是对企业的员工规划进行合理的行业规范。近年来,很多组织和企业纷纷将职业发展管理作为吸引人才或者组织文化宣传的工具大力提倡,但是在实践中真正能将职业发展管理落实到位的组织却少之又少。企业的追求与现实的窘况相对比,不由得引起我们的反思。

4 职业管理有利于促进企业可持续发展

企业文化是企业的宝贵精神财富,是支持企业发展的根本动力源泉。我们可以看到,一个成功企业最值得骄傲、最不可复制的,往往就是那种看不见的精神。一个企业的发展历程,不是看财富的积累,而是看企业文化的高度。要建立优秀企业文化的目标,企业必须围绕以人为本这个核心。所谓以人为本,就是要求企业的一切活动都必须紧紧围绕尊重人、理解人、关心人、培养人,以激励员工奋发向上,实现自我价值为出发点。职业管理,是营造尊敬人、培养人、激励人的文化氛围的唯一途径。员工通过自己职业的发展,可体会到自己在社会的真正价值,把自己所在的企业视为实现人生目标最理想的组织,把自己看成是企业的主人,从而强化员工的忠诚度和归属感、使命感。职业设计和职业管理对员工的职业目标进行制度上的保障和提倡,可以给予员工努力工作的动力。重要的是职业管理制度考虑了员工不同的特点和需要,并据此设计不同的职业发展规划,利于不同类型员工在职业生涯中扬长避短,发挥优势,为每一个员工提供了更为平等的发展平台，有利于企业人力资源水平的稳定和提高。

5 职业管理有利于匹配员工的能力与岗位的特殊要求,提高人力资源利用效率

第9篇：职业发展管理范文

知识经济时代职业生涯管理面临的新挑战

1.组织环境变化对职业生涯管理的影响。在知识经济时代，组织的变迁和发展呈现出一些新的特点和态势，由此也将对员工的职业生涯规划和管理产生重要影响。具体而言：（1）组织的信息化。导致在那些已发展成熟的产业寻求职业发展远不如在新兴的信息产业有利；（2）组织的全球化。组织的经营活动在全球范围内展开，人才全球流动的趋势大大加快，个人实现职业生涯目标的范围在扩大，但同时难度也在上升；（3）组织的分散化与虚拟化。组织内和组织间的边界正在变得“模糊”和具有“可渗透性”，员工自发向上、主动工作、独立工作、自律能力、团队学习和沟通等能力对实现职业生涯目标的作用日益突出。；（4）组织的扁平化。“金字塔式”的组织结构逐渐被更广、更平坦的组织形式取代，组织从等级制度转向网络工作，员工晋升的机会大大减少，要实现职业生涯目标，员工必须进行工作内容的改进和拓展，工作方法和观念的更新；（5）组织的小型化和多元化。导致员工流动越来越频繁，技能培训和知识更新对职业发展的影响越来越重要；（6）组织的网络化。在网络化的组织模式中，灵活多变的内部关系网络取代了刻板、僵硬的单一职能单位，综

合性的外部企业联盟和伙伴关系网络取代了组织和组织之间传统的正常业务关系；人们不再终身就业于一家公司，自由职业制度开始兴起，传统的、明确的职业发展途径不再受到青睐，取而代之的是人们在公司与公司之间、行业与行业之间自我设计其职业发展道路。

2.个人因素变化对职业生涯管理的影响。知识经济时代，人们不仅强烈地认识到人是组织中最重要的资源，还认识到人还是组织中最昂贵的资源，既难以获取，又难以维持。在此背景下员工也开始进行积极地反思：（1）员工对组织进行再认识。结果导致员工减少了对组织的承诺和忠诚，不再对组织抱过多的幻想和完全的依赖；（2）员工对自身进行再认识。知识经济时代引导人们对生存质量和价值观、生命意义的追求，员工在职业生涯发展上更看重成功、自我实现、自我发展等内在和全方位的需要，因而更强调职业生涯管理的自主性和灵活性，这显然与过去人们终身就业于同一组织的状况大相径庭；（3）员工对职业生涯进行再认识。人们对职业生涯的认识经历着一个由“职业职业生涯生涯”的过程，人们不再单纯地将职业视作一种谋生的手段，也不仅关注职业的动态性和发展性，而越来越多地将它放在人生的长河中，将职业生活与其它生活的发展统一起来。

3.衡量职业生涯成功标准的新变化。在过去，衡量职业生涯成功的标准往往被选择为薪酬、晋升、职业地位等外在性的、客观性指标；在知识经济时代，需要确立新的职业生涯成功标准，这是基于以下几点原因：（1）组织扁平化后，管理层级和职位大大减少，升职和职位级别将成为大多数人的心理障碍；（2）为了应对竞争，许多组织实行减薪的措施，以减少裁员的数量，另外由于发展中国家廉价的劳动力加入国际竞争，也导致用薪资水平来衡量职业生涯成功遇到了困难；（3）竞争导致组织的稳定性降低，组织的裁员、兼并、破产或倒闭层出不穷，许多组织对自己的未来很难把握，员工流动性增加，失业和再就业更普遍了，因此，能否保住现有的职位，不被组织裁掉，或者再就业的难易程度，也成为重要的指标；（4）组织的不稳定和难以做出长远的规划也使管理者越来越现实，组织和员工的关系由过去注重长期的、潜在的关系或发展契约，向更加注重短期的、以物质为主的交易契约转变。为此，组织不再对所有的员工进行职业生涯管理，而只是对

部分核心的骨干员工实施职业生涯管理。

知识经济时代的职业生涯发展趋势

传统的职业生涯与知识经济时代的职业生涯以及管理存在着重要区别。具体而言：（1）组织对员工的雇佣关系向交易型转变，组织重视的是个人对组织的价值，对于有价值的员工，组织愿意付出，而对价值较低的员工则不一定。组织为了应对激烈的市场竞争，就必须不断地推出适应市场要求的产品，而有弹性的产品的设计、生产、销售需要具有灵活适应性的员工，没有适应能力的员工组织是不感兴趣的；（2）个人隶属的组织边界方面，那些对组织缺乏高的绩效和灵活性的员工，属于被解雇的对象。他们不再是长期隶属于某一个组织，而可能不断地变更组织；（3）组织对个人的技能要求不再是单一的特殊的技能，而是具有广泛迁移价值、在多种岗位都能发挥作用的技能；（4）职业生涯的发展阶段不再和年龄相联系，而是和学习相联系。社会的发展由稳定性向变化多端转变。由于组织过去注重稳定性，而资格的获得、经验的积累、职位的高低等等都与年龄紧密相关，因此，年长的人往往具有优势；现在则注重变化性，谁有学习能力、谁有适应能力，谁就能处于职业生涯发展的主动地位，而年龄较大的人，由于学习能力下降，过去的优势逐步成为现在的劣势；（5）与组织的雇佣关系改变的理念相应，为了适应变幻莫测的外部竞争环境、降低成本，组织不再进行职业生涯管理，职业生涯管理的责任回到个人自身；（6）培训也不再是正式的、系统的，而是更多地采用在岗培训；（7）在过去，职业生涯发展方式更多地表现为直线型、专家型的特点，而现在的职业生涯方式更多地表现出动荡性和曲折性；（8）传统的衡量职业生涯成功的标准多为薪酬、晋升、地位等外在性的客观标准，而现在，心理意义上的、主观化的职业生涯成功标准显得更为重要。

个体保障职业生涯成功的对策

影响职业生涯的因素众多，如组织因素、个人因素、社会因素、经济因素等，个人要想成功地实现自己的职业生涯目标并非易事。综合以往的研究，考虑知识经济时代的特点，笔者认为保障职业生涯成功可采取如下对策：

1.成功的职业生涯需要结合自身实际，进行科学规划。要实现职业生涯目标，必须制定职业生涯规划。合理的职业生涯规划应该符合SMART原则，即：特定的（specific），主要指针对职业生涯发展本身，比如提职称、攻读学位等，而不是其他泛泛的目标，如成名、成家等；可以衡量的（measurable），是要求须具体，以便到时间可以检查自己实施的效果，为了便于检查，需要制定客观指

标，如升科长或者处长，写多少篇文章等；接受了的(acceptable)，主要是指自己对职业生涯目标有承诺，要下决

心，不能摇摆；现实的(realistic)，是指要保证符合自己的客观实际，比如有家庭的，要适当考虑工作和家庭的冲突，还要处理好工作和自我发展的关系等；有时间表的(time-bounded)，是帮助自己对照检查，发现问题就及时解决，使整个的职业生涯管理朝着既定的方向前进。

2.成功的职业生涯需要不断地学习，与时展同步。过去，知识更新的速度比较慢，适应起来比较容易，人们通过学习所获得知识和技能可以维持自己的一生。现在，与高科技直接联系的职业知识和技能更新速度加快，与高科技联系相对不密切的职业也在发生变化。技术进步导致了组织变革，组织变革又导致职业活动的变化。知识经济强调知识的价值和人才的合理配置，受教育水平是影响自己竞争力的核心要素。要形成竞争优势，除了扬长，还应注意补短，如计算机和网络的基本知识、交往技能等。人类社会正迈向学习型社会，选择适合自己的学习形式，如互动的网络学习、远程学习、在岗培训、业余培训等，进行终身学习将成为人们生存和发展的第一需要。