绩效管理精选(九篇)

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第1篇：绩效管理范文

【关键词】绩效管理护理

绩效管理绩效管理属现代人力资源管理理论范畴，起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，是组织绩效管理系统与员工绩效管理系统的结合，是通过将各个员工或管理者的工作与整个组织的宗旨连接在一起，来支持组织的整体事业目标。对于医疗工作来说，质量是关键，服务是保证，其中护理质量在整个医院管理中占有相当重要的地位,如何提高护理质量则是广大护理管理者长期研究的问题，绩效管理以其完善的体系、优良的流程和持续改进的良性循环,为护理管理者的广泛运用。我院近年实行绩效管理，取得一定成绩，现将体会做以下介绍。

1制定正确目标

“服务态度第

一、医疗质量第

一、病人利益第

一、医院声誉第一”是我院的办院宗旨，以质量求生存，以创新求大战、以安全求保障，以服务为宗旨的治院理念。其中护理工作为医院工作的重要组成部分，护理管理实行绩效管理都以促进护患和谐、保障医疗安全、提高护理质量为目标。

2采用合理的评价工具

随着西方的现代人力资源管理的理念和模式引入中国和我国医疗卫生体制改革的不断深入，中国的护理管理者尝试引用了360度考评法、六西格玛管理、关键业绩指标、目标管理法、平衡计分卡等建立护理工作综合绩效评价体系，对护理人员的工作绩效进行全面考评，推动了我国的护理人力资源管理机制也由传统的人事管理思维模式向战略性人力资源管理模式转变，在一定程度上调动了护理人员工作的积极性，提高了护理质量和效率[1]。

3全员参与

人们以往认为绩效管理管理部门的工作。绩效管理应该是各级管理者及每位员工共同来承担的工作,只是每一方担负的职责有所区别。长期以来,医院在考核员工时,没有把管理层包括在内,使得他们认为绩效考核就是医院赋予自己的权限,自己可以决定对员工怎么样,必要时可以惩戒表现差的员工。这使得管理人员没有紧迫感,没有做好绩效管理的压力。而员工往往认为管理是管理者的事，与自己无关，做好自己本职工作就好，缺乏合作精神和工作激情，不利于提高其业务水平及工作质量，同时还影响管理工作的落实。笔者认为，①通过定期培训，加强管理理论提高管理人员的管理水平。②有意识培养管理人员的倾听、教导、激励、解释、说服等人际沟通能力，能较好与下属员工进行直接沟通,与患者的进行有效沟通。如果不具备这些基本的人际沟通技能,绩效管理就无法进行。③建立良好的激励体系，有利于充分发挥各个员工的能动性，但是绩效不应限于工资和奖金，还应注意激励手段的多样化,如员工个人能力的发展,承担更多的工作责任,获得职位的提升,以及获得公开的精神奖励等。④实行院务公开，在实施绩效管理时,员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。可通过与主管人员的直接交流,或是通过信件、内部网页、会议等各种媒体使每一个员工都参与到医院的管理中，了解医院的发展现状，加强员工的主人翁精神。4全面建立绩效管理系统绩效管理是一个循环的、动态的系统。绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环节的脱节都将导致绩效管理的失败。所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。

绩效规划是主管与员工合作，制定某一时段、某一过程或某一方面的总体要求，把工作目标进行可量化的分解或形成若干子系统，它是医院护理管理任务的落实，是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。

持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等。由此看来，绩效管理就是一种双向的交互过程。而且这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。

绩效考核本身也是一个动态的、持续的过程。不能孤立地进行绩效考核，而应将绩效考核放在绩效管理系统中考虑，绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，而不是单纯因为考试而考试，考核更强调积极学习的过程，而非考试本身。但在工作中常常忽略掉了过程，反而过分关注考核的成绩，导致本末倒置，不仅占用了护理人员过多的时间和精力，给护理人员造成生理和心理上的压力，同时，给原本繁忙的临床工作也造成更大的压力，不利于临床护理的开展和护理业务水平的提高。绩效考核不等同于绩效管理，它只是管理的一个环节，管理人员应正确认识绩效考核的目的和意义，才能在日常管理工作中合理运用，使绩效管理正常开展。

重视考核前期与后期的相关工作绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，只有做好绩效计划和沟通工作，绩效考核工作才能顺利进行。因为只要平时认真执行了绩效计划并做好了绩效沟通工作，考核结果就不会出乎考核双方的意料，最终考核产生分歧的可能性会很小，也就减少了员工与主管在考核方面的冲突。

绩效改进是绩效考核的后继工作。所以考核工作结束后，要针对考核结果进行分析，寻找问题，并提供工作改进的方案以供员工参考，帮助员工改进工作绩效。另外，在考核中还应将当前评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较，从中发现问题和不足，对失败的教训加以总结、改进，对成功的经验加以肯定，并适当推广，对未解决的问题放到下一个循环中，使整个系统呈螺旋上升的态势，使绩效管理体系呈良性循环方向发展。

总之，护理要发展，管理是关键，将现代管理理念及先进的管理方法应用于护理管理实践中，可在不断满足服务对象需求和专业发展需求的同时提高护理管理者的素质，为实现提高医疗质量，促进医患和谐，创造医院良好的社会效益与经济效益，全面推进医院科学发展的目标大步迈进。新晨：

参考文献

第2篇：绩效管理范文

【关键词】绩效管理；绩效文化；绩效考核；职业经理人

1.绩效管理的内涵

1.1 绩效管理

追求高绩效是每一个公司和管理者梦寐以求的，这同样也是人力资源管理的最为关键的模块。理论界在20世纪80年代后期便提出了“绩效管理”的概念，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心过程。大量研究表明，提高人力资源管理有效性的途径是进行绩效管理。绩效管理是市场竞争条件下催生的产物，是造就强大企业的必由之路。

绩效管理是一种达成组织的持续成功的战略和综合性的方法，是通过改善组织内员工的绩效以及提升团队整体和团队中个体的能力来实现的。绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。可以说，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核，从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。因此，绩效管理是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环，它能有效激发员工的潜能和聪明才智，终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。

1.2 绩效管理系统

从总体看，绩效管理系统由四个基本过程构成，即绩效计划、绩效施行、绩效考核、绩效反馈。而在绩效管理的整个过程中，以控制论的角度分析，整个的绩效管理过程就是一个控制系统。这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后环节的控制。就员工绩效管理而言也是一个因果链控制系统。绩效管理首先有预期的果——绩效管理的目的，要达到绩效管理的目的，就必须有绩效评估，进行绩效评估的前提是必须对绩效进行沟通，绩效沟通的基础是绩效评估指标体系。这样绩效评估指标体系作为绩效沟通的因，绩效沟通是绩效评估的因，绩效评估是绩效反馈的因，绩效反馈是下一轮绩效指标体系的因，于是不断循环往复直至达到提高员工绩效的目的。

而在整个的控制过程中，对绩效管理的规划还应考量到企业所在的大环境（macro-environment）和微环境（micro-environment）在于特定的环境中，这些环境因素细微至指企业内部的客观条件，如工作场所的布局与物理条件（室温、通风、粉尘、噪声音、照明等）、任务的特点、目标的特点、工作对身体伤害的危险、工作职责的特点、主管的领导作风与监控方式、公司的组织结构、企业文化、宗旨等。同时也包孕了企业之外的客观环境，如社会政治、经济状况、市场竞争因素等，虽然这些因素不会直接影响公司的绩效；然而作为企业的长远发展仍需考量在内。

2.绩效管理过程面临的实际问题

2.1 绩效管理的沟通障碍

绩效管理的实际问题恰恰就出在控制的流程过程中沟通的不畅通，进而步步影响评估的管理甚至是设计。公司的管理核心就在于追求高的绩效和较低的员工离职率（turn-over），然而许多公司将高绩效的文化打造看成是人力资源部门的全权重则，要求人力资源部门设计一套好的绩效系统，在全公司推广。在缺乏与其他部门良好沟通了解下的人力资源部门，面对的是闭门造车的窘境，而这样条件下设计出的绩效管理系统，往往在推行的过程中碰到许多阻力；或者在推广的过程中并不能真正达到激励员工的目的，最后成为了凭空摆设，而这种情况，在大型组织架构的中国企业中，尤其常见。

2.2 绩效考核与绩效管理的混淆

对于大型企业而言，不同的事业部门所从事的内容，对员工的控制等实际情况千差万别；而整个大型集团公司往往下派人力资源部门对所有的部门进行统一的绩效管理，然而，在进行管理的同时，出现了断痕：很多管理人员认为绩效管理和自己无关；而很多人力资源管理人员在缺乏对各个部门的了解之下就盲目地进行绩效评估设计，而绩效考核与绩效管理二者之间存在着非常紧密的联系和区别。

所在部门经理人员需要关注的是价值分配，因为他们的团队成员是需要有价值回报的；而分配的公平是与价值评估分不开的，事实上，价值评估决定了价值分配，价值分配决定了价值创造，而由此绩效管理的过程也是动态反馈的过程。由此形成的价值链不单单与人力资源部门相关，更是部门经理人的重要任务。部门经理人员在绩效管理中是价值链管理的重要一环。一项由加拿大的兰德斯塔德公司进行的工作调查表明，84%的中国员工认为自己是“大材小用”在世界范围内排名第一，从这一点可以看出绩效管理在中国的企业管理中仍需漫漫长路可走。

3.绩效考核和绩效管理—对HR和经理人的角色定位

绩效的打造依靠行为，而绩效的管理也同样是管理行为的过程。行为的产生需要三个因素：知识，技能和意愿。在知道做什么，如何去做的技能具备的条件之下，意愿则是决定做与不做的关键。经常觉得自己“大材小用”的员工又怎么能将真正交到手上的工作视为“创造”和“享受挑战”的过程呢？

在绩效管理的过程中，目标设定和绩效评估是重中之重。很多大型公司甚至花费了大量的时间与金钱培训管理人员；反而完全忽视了在设定目标和绩效评估之间与下属的沟通过程和对HR的反馈——“跟进辅导”这一过程。于是，设定目标沦为了年初那些意义模糊的数字，而绩效评估成为脱离了部门经理的完全独立的奖金依据。

“跟进”与“辅导”的工作，这个流程是打造高绩效文化的重点，也同样是一个经理人做好日常工作的重点；同时在管理机制中需要合理的和HR进行协调和沟通；使HR部门不再做“蒙着眼睛的军师”对于员工的激励和绩效评估达到更客观的目的。

此外，对于人力资源部门所负责的绩效评估结果，所在部门的经理人应给予完全的重视，绩效测评的结果不单单是发奖金的代名词。考核应是一个指挥棒，他指挥着考核结果的运用；经理人应将绩效管理作为全面管理的一个不可或缺的环节，但同时不是单一结果的行为，绩效的结果应该影响到奖金，薪酬调整，内部晋升，培训需求，后备干部，劳动合同，内部调动等。而此时，经理人需要被授权与HR进行共同商榷，因为部门管理人员在承担考核的跟进辅导过程中掌握了一手的员工能力考量。一些公司，HR充当了太多的管理“保姆”的角色，只要求经理人员给员工打分，其他的都与他们无关，没有一定的授权和奖惩自由度；尤其是在价值分配的环节上，从而使对员工绩效评估的量表成为一张空谈的纸张，并没有发挥实效。

综上，绩效考核与绩效管理是有区别的；笔者以图表简略总结如下：

4.结论与展望

在员工的行为的辅导反馈过程之中，如何建立绩效文化，成为企业在自身建设过程之中的长远之路。根据的Delery和Doty从各种人力资源管理实践中归纳出两种人力资源管理模式。它们分别是内部发展型（internal system）和市场导向型（market-type system）。内部发展型是以长期、培育的观点来对待员工，也期望员工能对组织忠诚，进而做出长期贡献。采取内部发展型的组织非常重视员工的发展，倾向于优先通过内部渠道来招聘员工，为员工提供广泛的培训，绩效评估以员工发展为出发点，较少使用利诱性薪酬机制，员工工作有高度的保障，重视员工参与决策。市场导向型是以短期、交易的观点来看待雇佣关系，劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上。并不是所有的企业都适用于内部发展型（internal system），然而面对大型组织架构的企业而言，尤其是人力资本胜于固定资本的审计咨询类企业，他是主要的发展趋势。当绩效管理成为一线经理人对团队员必不可少的跟进过程，员工的行为导向可以在HR和部门经理的双管之下得到有效的控制，而当所有的员工具有同样的态度，那么这种一致的态度就会最终树立起“绩效文化”。这对企业的发展是非常有长远意义的。

参考文献：

[1]邹华.人力资源管理原理与实务[M].北京：北京大学出版社，中国农业大学出版社，2008.

[2]Peter Cappelli and David Neumark.Do“high-perfromance”work practices improve establishment-level outcomes[J].Industrial and Labor Relations Review，2001，54（4）：737-775.

[3]March J G， Sutton R anizational performance as a dependent variable[J]. Organization Science，1997，（8）：698-706.

[4][美]加里·德斯勒.人力资源管理（第六版）[M].刘昕，吴雯芳，等译.中国人民大学出版社，1999.

第3篇：绩效管理范文

绩效管理之所以在很多国内企业出现“水土不服”，难以见到实效，原因存在于以下方面：

首先，绩效管理深受中国传统文化和社会制度的影响。

中国传统文化讲究“中庸之道”，强调社会关系的和谐。在这样的文化背景和企业氛围下，管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，使得考核特别困难。

绩效考核还涉及面子问题。在国内的很多企业里，对于“拔尖者”和绩效优秀者，我们看到更多的是其他人的嫉妒，以及此后工作的不配合，“他优秀就让他做”是潜台词。同时，众多国有企业实施所谓“德才兼备、以德为先”的标准，增加了考核的复杂性和不确定性。

社会制度对绩效管理亦有影响。比如，美国原版的绩效管理宝典，最前面厚厚的章节，谈的都是有关人力资源的法律法规。再比如，美国法律规定企业在因绩效问题解聘员工时，必须提前告知，并通过培训或转岗等，给予员工提高的时间，仍不合要求才能开除。这样，主管就需要经常和员工沟通，告诉员工对其工作表现的看法和意见。尽管我国最近几年也出台了一系列规范劳动关系的法律法规，但要达到美国那样的法律环境和氛围，还有很长的路要走。

其次，企业管理基础和运营体系薄弱，绩效管理缺乏支撑点。

绩效管理并不是管理工作的全部，其有效实施与推行，需要企业有一定的管理基础和规范的管理运营体系，包括规范的组织岗位体系、清晰的职责权限体系、业绩历史数据积累等管理基础，以及战略目标体系、流程管理体系、人力资源管理体系等运营体系。企业绩效管理实施效果不好，有多方面原因。

再次，绩效考核结果缺乏有效运用。同时，很多企业缺乏科学规范的职位管理体系，员工的升迁与绩效考核成绩缺乏必然的联系，在管理中也缺乏绩效分析与改进措施。

其实，绩效管理是企业价值分配的基础，考核结果应与员工的职位调整、奖金发放、薪酬调整、培训、组织诊断等多方面结合（见图2）。可以说，绩效考核结果能否有效运用，关系到企业管理能否有效推行，这是企业由“人治”向“法治”转变的标志。

用力不均 流于形式

管理层希望通过绩效管理来增强企业的活力和竞争力，推行的意愿很高。但对于基层员工而言，他们会将绩效管理视为一种变了花样的考核方式，甚至是“合理”扣奖金的手段。企业内部出现这种认识上的不统一，问题出现哪里？

企业的各级管理者应当认识到，科学规范的绩效管理体系包括四个环节：制定目标、过程辅导、绩效考核、反馈改进。我们发现，很多企业管理者把精力放在制定目标、绩效考核两个环节，而在过程辅导、反馈改进两个环节上投入精力不够，缺乏具体行为表现。

三种意识 精心培育

要想有效实施绩效管理，需要特别关注以下几个方面：

一是培育市场竞争和绩效导向意识，即从封闭的自我意识向开放的市场竞争和绩效导向意识转变。经营企业要讲究效益，管理者必须以开放的心态，树立和市场接轨的竞争意识，不要总强调客观原因。同时，组织还必须愿意对个人绩效进行客观评估和比较，并建立相应的公司文化，让人们了解事实，而不是在不透明的环境下保持表面的“一团和气”。

二是培育人才价值意识，建立科学的人力资源管理体系，实现从“靠信任管理人”到“靠制度规范人”的转变，建立规范的人才培育机制和人才任用标准，用机制去吸引、发现和留住人才，避免人才的闲置和大量流失。要让每个人能得到他该得到的东西、发挥他应该发挥的能力。

三是培育规范化管理意识，由经验型、粗放型管理向制度化、精细化管理转变，由行政干预命令式的“人治管理”向通过计划、流程和预算来实现控制的“法治管理”转变。要建立清晰明确的职责、权限划分，避免模糊交叉的职责划分和无层次的管理流程。

事实上，绩效管理实施效果不佳的关键，在于企业从思想上没有对其运作原理进行全面、深刻的认识，在具体操作手段上过于简单、机械、片面，没有根据本企业情况进行因地制宜的调整和改进。

第4篇：绩效管理范文

说着说着，我的职业病犯了，给朋友讲起绩效指标来。我告诉朋友，企业管理中最忌讳的是考核指标过多，这样会让员工的注意力太分散，最终迷失在绩效指标里，考核劳而无功。所以人生和管理都一样，指标不要过多，抓住重点就好……说着说着，我忽然闭嘴了，职业病啊。放下电话，收起内心的自嘲，仔细思忖着我们的绩效考核。

说起绩效，似乎我们很习惯把考核这两个字与它联系在一起。绩效考核，中心词是考核。很明显，我们要做的动作是考察与核实，内容是绩效。但绩效只是用来考核的吗？想想似乎是的，每到月底我们忙于收集各项数据、计算绩效成绩、计算相应薪资，然后呢？……然后没了，最多是等工资发完后看员工有没有说计算错误——如此，真的是绩效考核了。

我在课堂上经常会让员工讨论一个案例：新员工小红用座席电话打私人电话，组长警告小红，“这是不允许的，我要扣分。”小红不解，“咱们的规章制度没有明确写上这一点啊。”组长查了一下，确实公司的任何制度上都没有明确写上这一点。可这还需要写上去吗？到底要不要扣分？

其实我想通过这个案例说明管理过程中的扣分或是考核其目的究竟是什么？是对其既往的错误进行惩罚？对其工作表现进行真实评价？诚然，必有这些目的所在。但这是全部吗？肯定不是。对错误进行惩罚、对工作表现进行评价都只是过程，最终目的一定是让错误不再发生、让工作表现得以提升。

所以绩效不应该是进行考核，而是进行管理。

何谓绩效？从管理学角度看，绩效就是组织为了实现目标而展现在不同层面上的有效输出。从经济学角度看，绩效与薪酬就是员工与组织之间的对等承诺。从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员之间按照社会分工所确定的角色而承担的一份职责。这三个角度告诉我们，绩效其实是通过员工的表现与组织的付出对等之后实现的组织目标。

既然绩效的最终目的是实现组织目标，那么绩效就注定不只是考核而是管理了，因为考核只是评价，管理才能够提升。

如何做到绩效管理？绩效管理流程包括绩效计划与指标体系搭建、绩效管理过程的控制、绩效评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用。

在绩效计划与指标体系搭建的环节我想说的是指标确定的一个重要原则：导向性。指标的导向性即你要什么就考核什么，但很多时候我们要甲却考核了乙。先看呼叫中心的指标“一姐”——接通率。之所以用“一姐”这个词是因为昨晚在机场的电视屏幕里晃过一句话，什么“朱丹和李湘争一姐……”。“一姐”是貌似排位老大，但重要性和影响性其实未必那么表里如一。如果问到呼叫中心最重要的指标，我估计大部分同行会说是接通率，但接通率真是最重要的吗？请想想，如果让你说出印象中最好的使用过的热线电话，你是会因为“容易接通”这个特点，还是会因为“服务品质好”来选择呢？我相信更多的人是因为后者吧，也就是说呼叫中心追求的终极指标应是客户满意度而非接通率（诚然，经营型呼叫中心追求的终极指标应是利润）。但令人遗憾的是，我们给了接通率这个指标太多的关注。无论对于团队还是个人，工作表现的评价需要从质和量两个方面综合评价，而接通率只是数量指标，过多强调数量指标的后果是对于质量指标的轻视。看看我们为了接通率都做了些什么吧。为了接通率，业务高峰期质检员不做质检，全部上线接电话，其结果是领导都不重视质量了，员工还凭什么重视呢？为了接通率频繁加班，有个呼叫中心说他们曾经有一个月的时间每天的员工利用率达到92%，员工体力和情绪双重透支的情况下怎么会有高的服务质量呢？为了接通率，有的呼叫中心会粗暴地将客户通话时长设定在某个时间节点上，只要通话时长达到该值则系统自动挂断电话……如此种种，呼叫中心其实在做着费力不讨好的事情，我们很忙很累，但在客户心中并不讨好，而且接通率是体力劳动，客户满意度才是技术劳动，单纯地追求体力劳动忽视技术劳动之后员工也没有成就感，究其原因是接通率的重要性被无限放大后将所有人的注意力都关注在接通率而非质量上面。每次讲课讲到这里我都有些激动，呼叫中心管理应围绕着客户满意度而非接通率！

再看ATT，我一直反对拿平均通话时长这个指标考核员工。虽然我知道平均通话时长直接关乎成本，尤其是对于经营型呼叫中心而言。但是请想一下，追求平均通话时长的同时我们将员工的注意力导向了哪里？员工在和客户讲电话的同时眼睛一直盯着电脑上跳动着的时间变化，眼睛盯着，脑子里转着，“怎么这么啰嗦呢，快说完吧，这个月我的通话时长又要超了！”别怪员工工作时注意力不集中，很多时候是被你逼出来的。

那你说我又要控制成本，又要注意客户感受，平均通话时长这个指标该怎么管理呢？

这就是我要说的第二方面：绩效管理过程的控制。在我的每个课堂上都要强调：指标是优化出来的，而不是定出来的。做管理者也不是只定了个指标扔给员工去实现，而是管理者要想办法优化指标，帮助员工实现指标。就拿ATT来说，有个学员听我讲完上面的话后问我，“老师你说不考核平均通话时长，但是我听到一个员工的录音，员工非常啰嗦，一直也说不到点子上，导致通话时长很长。那就任由他这么啰嗦下去吗？”我告诉她：“没有人愿意故意啰嗦，说话是力气活。即便有些人说话是为了发泄，我相信客服人员没有人愿意和客户发泄。之所以啰嗦是因为他不知道如何简洁，你要做的是教会他如何简洁。”是的，做管理者要做的是带领员工实现指标，而非你定他来实现。

如何优化指标？

我在给某个公司做培训前先听了一下录音想了解存在的问题，结果发现大部分员工都采取排除法判定客户的问题。后来我告诉他们，先用数据分析找出导致问题出现比重大的原因，然后再一次性告诉客户让客户做选择——后来他们告诉我确实平均通话时长有所下降。一个简单的例子想说明管理者的作用就是带领团队前进，而非指明了山头让员工自己去冲锋。

对于绩效回顾与面谈环节是我要着重强调的。绩效考核结果只是开始，从这个开始我们要帮助员工做提升。在合适的时间、合适的地点、合适的氛围的前提下和员工一起坐下来聊聊绩效结果，听听员工的想法，和员工聊聊问题所在，一起说说下一步的打算。听员工的想法，提出管理者的建议，定下下一步的目标和行动计划，这个是整体绩效管理工作中最有价值的部分。

几乎每个课堂我都强调管理者最重要的职责就是帮助员工成长。怎样帮助员工成长？将绩效考核结果作为开端就是帮助员工成长的开始。从绩效结果出发，看到员工的长处，致力于保持并发挥所长。找出短板，分析原因，找到提升的方法和行动计划，这就是帮助员工成长。当然帮助员工成长不止于此，还要注意过程中的监控和帮助员工持之以恒。

绩效考核结果应用到哪里呢？只是做工资吗？做了工资之后呢？当然可以用来作为晋升、岗位调整、人员储备、人员培养、培训依据、职业生涯规划、正确处理人员之间的关系等，但无论用到哪里，这个结果必须能够真正对员工有所影响。心理学的一种理论说在考核员工的时候员工会问自己三个问题，只有这三个问题的回答都是肯定的，这个考核对员工才有实际的用处。这三个问题是：这个事情只要我努力就有结果吗？有结果就会有奖励吗？这个奖励是我想要的吗？其实这三个问题也是做绩效计划时需要考虑的，这就将绩效管理又从考核结果应用回到绩效计划中了，实现了绩效管理过程的闭循环管理。

第5篇：绩效管理范文

【关键词】 公立医院 绩效管理

医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中，以引导和激励科主任业绩实现持续改进并最终实现组织的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理，达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的，其最终结果实现了医院绩效的持续发展，也促使科主任工作能力不断提升。绩效管理不同于绩效评估，它是对绩效产生的全过程进行管理的方法，对提高医院的工作效率和服务质量有着重要的作用，成为医院管理工作的重要内容，能够引导医院各部门及员工不断改进自身行为。

一、加强医院绩效管理的意义

1、有利于客观反映医院的经营管理状况及其存在的问题。医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映医院的整体运用状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。

2、有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性。医院绩效管理意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合，进一步挖掘员工的工作潜力，努力提高员工的工作绩效。同时，把绩效管理与激励机制有机地结合起来，建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合，以满足不同员工的需要，如物质激励手段，包括工资、奖金和各种津贴福利；另一种是精神激励手段，如有计划的工作轮换，激发工作热情等，鼓励员工积极参与并大胆实施。

3、有利于改革和创新医院的管理水平。通过对医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院选择医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。

4、有利于改善员工和管理者关系。公立医院绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败，其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息，信息在医院管理者与员工间充分共享，自由互通，使医院管理者获知员工信息，及时了解其工作状态和进展，及时调整、解决问题；同时，为员工通过所需信息，了解管理者思想，及时调整自我，使两者步调一致。

二、医院绩效考核指标原则

1、重点突出，正确导向原则。医院绩效评价体系要以国家的卫生政策、法律、法规为依据，体现国家医疗卫生方针政策和人民群众对医疗服务的需求，突出公立医院的社会效益。

2、客观、通用、易于获取原则。尽量选取卫生界通用的指标。医院绩效评价成为日常性管理工作的内容，就必须考虑数据收集的成本。

3、代表性、可行性原则。绩效考核评价指标体系建立的目的主要是在医院监管工作中得到应用，这就要求所建立的指标体系及其考核方法具有可行性和可操作性。

4、科学性原则。每一项指标的设立都应该建立在充分论证和调研的基础上，并对数据进行周密、细致的统计分析。

5、灵敏性原则。灵敏性原则是指指标能够快速反映医院的绩效状况，指标数据的微小变化都能够反映总体绩效状况的变化。指标的灵敏性能够保障不同医院的绩效考核结果有区分度。

三、当前医院绩效管理存在的问题

1、与医院的社会功能定位不协调。现行的绩效评价体系与医院的社会发展目标不符合，现有的医院评价体系欠缺反映医院的社会功能方面的指标，绩效评价作为现代医院管理的重要管理工具，引导医院的发展方向。目前，我国社会各方对于医疗卫生系统的评价比较低，老百姓的就医问题，已成为社会广泛关注的热点、焦点问题，医院的公益性问题已备受怀疑。因此，在对医院进行绩效评价时，应该更加注重有关社会效益的评价，可以一定程度上纠正医院的过度趋利。医院的绩效评价体系应该更加侧重公平性指标，弱势群体医疗需求的满足、病人的医疗费用、各层次需求的满足情况等、基本医疗服务量的比重、社会和患者的满意度指标等。

2、缺乏不同类型医院的管理要求。医院的绩效评价体系的建立应该具有医院的特殊性，不同于营利性医院。事实上，医院的绩效评价，多数只注重评价收支结余，或者根据经验选择容易操作的几个指标进行绩效评价。在科室层次上，以收支结余为依据，核算科室奖金，势必造成科室片面追求收入的增加，在一定程度上造成了病人医疗费用的上涨。绩效评价体系中，比较多地反映了科室或个人的目标取向，没有将科室或个人的目标取向与医疗机构的组织目标统一起来。不同类型的医疗机构要具有相应绩效评价体系，医院的绩效评价体系要与其医院的功能定位相适应。它是我国医疗卫生服务的主要载体，要体现其作为医院的社会地位和社会功能，不应该与营利性医院一样，追逐自身机构利益，过度重视经济效益而忽视社会效益。医院更应该把自身的组织目标与社会目标统一起来。

3、没有运用好考核结果。医院绩效考核的主要目的是根据绩效考核结果评价员工的工作能力，并把它作为员工任用、晋升、培训及职工职业生涯规划的依据。有的医院在进行员工任用、晋升、培训等实际工作中也很少考虑员工平时绩效考核结果，因而就形成了考核流于形式的现象，长此以往，绩效考核就形同虚设了。

4、尚未建立医疗机构外部的公众评价机制。我国尚未建立医疗机构的外部公众评价机制，对于外部评价机制的可操作性还存在很多争议。由于医疗服务的特殊性，客观存在医患双方信息不对称，因此，设计一些有利于患者的信息披露指标是可能的也是必要的。此外，评价主体单一化，缺乏对评价结果的充分有效的利用，评价结果的反馈作用有待进一步发挥。随着我国医疗体制的改革，广大人民群的看病难、看病贵的问题一直没有得到有效的解决，医疗费用的上涨远远大于大多数家庭收入的增长速度。医院的改革已经势在必行，对其内部运行机制和内部管理提出了新的挑战。我国要提高医院的管理水平，使之尽快与国际接轨，必须建立具有中国特色的医院绩效评价体系，从而加强公立医院的内部管理，并有助于上级部门的宏观管理。

5、绩效计划制定欠缺沟通。绩效计划是根据医院战略和总体目标制定具体的绩效目标，并由管理者与员工共同制定实施目标计划的过程，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标，并了解将如何达到所设定的目标。但许多医院在制定绩效计划时缺乏员工参与，一般都是由职能部门根据上级有关文件以及医院管理层的意见去制定绩效计划，然后以院内文件的形式下发科室。在具体制定绩效计划中，往往由上至下布置任务，通过考核评出业绩结果。

6、绩效指标缺乏科学导向。医院大都属于事业单位，因而需执行国家有关的人事考核制度，但是不分职能不根据实际工作职责只是从德能勤绩四个方面考核缺乏科学导向，势必造成考核工作流于形式，不能起到应有的作用。

7、反馈不及时以及不反馈。反馈是绩效管理的重要环节，让员工知道自己的工作水平和以后需要努力的方向，以及上级对自己期望是什么，从而根据要求不断提高。但有很多医院管理者不及时反馈绩效考核的结果，使员工对自己的绩效表现和考核结果不了解，甚至有的管理者对进行过的考核不反馈，这对以后开展人力资源工作相当不利。

四、国外医院绩效管理指标体系借鉴

在美国，衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，而看综合指标，一般包括财务指标（人均病人出院费用、流动资金利润率、总资产与产出比），运作指标（病人平均住院天数、门诊病人收入占医院总收入比例），临床指标（死亡率、并发症率）。

在英国，国家卫生部制定的医院绩效管理评价方法则是采用KPI法，KPI指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。英国采用预约等待住院病人的数量多少、门诊等待的时间长短、无预约等待住院18个月以上的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊12小时以上的病人数、当天取消手术的数量等9项关键指标。

五、医院绩效管理对策

1、医护人员参与管理。参与管理在企业界应用广泛，也是近年来热门的话题，医院中也可以引入医护人员的参与式管理，让医护人员参与制定自己的绩效计划。各个医院在普遍实行科室核算过程中，医院考核部门的反馈主要集中于考核结果。对于医护人员的个人工作及发展计划、需要医院或科室予以的支持等缺乏经常性的沟通更谈不上达成共识。而沟通技巧的缺乏本应是双向的沟通变成领导对员工的单向指令。绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与医护人员不断交流、沟通的过程，因此绩效管理中沟通是最重要的环节。在整个沟通环节要员工参与。

2、制定科学的绩效指标。根据绩效计划制定绩效指标，最主要的是设定所在医院的关键绩效指标，要体现所在医院的总体发展战略目标，要坚持客观、公正、公开的原则，要能够保证对员工评价的科学性；区分类别，区分层次地绩效标准；将考核的关键行为进行量化设计，变成可操作性目标；同时要通过职务分析，明确高层领导、科室部门和职能部门指标，指标是可衡量的。

3、360度的绩效评估。绩效的评估在进行了科学合理的绩效规划的基础上，采用已有的明确的考评指标对医护人员及部门进行绩效评估是整个绩效管理工作的关键内容，通过评估医院能及时地了解医护人员和部门的工作状态情况，医护人员可以了解到自己的工作不足和努力的方向，绩效的评估一般根据具体情况的需要可以采取月评、季评、半年评和年度评估的办法，评估的频率主要以使医院和医护人员能及时了解情况进展，得到有效反馈为原则。在理论上这种反馈，越及时越好。建议医院经采用360度评估方法。具体包括：上级对下级的评估，病人及家属对医护人员的评估，同事间的评估等等，让他们参与医院的绩效评估工作，对提高医院整体的服务效能是非常有效的。

4、将平衡计分卡引入医院绩效管理。平衡计分卡应用绩效管理在很长时间以来一直被认为是企业管理的重要工具。然而平衡计分卡作为一种先进的策略管理工具引起了医院管理专家及实践者的关注。并且也在尝试引入。平衡计分卡可以给出决策框架，迫使医院用好的决策方式来梳理工作中的混乱；平衡计分卡还激发了更大的责任感并使组织不断学习及发展，应对战略管理挑战，并且提高了多方面的绩效。但是由于平衡计分卡的理论及实践比较困难，在医疗结构还未有很深入的研究和实践，所以可以尝试引入，将平衡计分卡的一一般原理和操作方法与医院管理的特殊要求紧密结合。

5、积极建立绩效管理的反馈机制。发现问题、解决问题是管理核心目的。实施绩效管理重要的是通过对绩效评价结果的分析和反馈，提升和改进医护人员的工作能力，实现医院整体业绩的提升。针对很多医院没有专门的制度和组织对绩效状况进行有针对性的分析和沟通，也没有对绩效评价结果制定相应的改进方案。实际上，全面的绩效评价结果不仅要反映工作的数量，同时也要反映出工作的质量是否符合医院管理的需要。随着医院管理要求的全面性，多维度的指标能够反映出医院经营管理中存在的各种问题，也会形成很好的预警机制，所以绩效管理的反馈机制一定要建立起来，不仅要反馈，而且要做到及时反馈。

医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将随着我国现代医院人事制度改革的不断深化，在新时期医院管理发展中发挥着重要的作用。只有科学地运用，医院绩效管理才能真正使医院可持续发展和提高医务人员队伍素质，从而促进医学事业的发展和满足人民群众对优质医疗服务的需求。

【参考文献】

[1] 翁永才等：医院绩效评价指标体系及考核研究[J].卫生经济研究，2004（9）.

[2] 周良荣、肖策群等：设计医院绩效评价指标体系的基本思路[J].中国医院管理，2002，22（13）.

[3] 姚岚等：广东省中医院绩效评价[J].卫生软科学，2004，18（5）.

第6篇：绩效管理范文

一、要统一思想，也要同步行动

思想是行动的先导。没有思想的统一，就没有行动的同步。人们对任何一个事物都有一个恐惧-抵制-认识-认同的思想活动过程，对于绩效管理同样也不例外。特别是绩效管理是对原有评价体系、分配制度的变革，与每个人的业绩、收入直接有关，统一思想尤为重要。当然，绝大部分员工对绩效管理理念是接受的，思想上是认同的，行动上也是支持的。但也有不同的杂音，有的认为绩效管理是领导的事，有的认为是发动群众斗群众，还有的说换汤不换药，等等。必须利用报纸、网站、板报等载体，采用理念辅导、专题讲座、面对面会谈等形式，让全局员工思想上理解、做到六清楚（清楚绩效管理的重要意义、指导思想、工作目标、总体安排、各项要求、实施技巧）；行动上支持，做到三同步（制定方案与宣传发动同步、实施方案与日常工作同步、完善方案与绩效改进同步）。

二、要注重结果，还要关注过程

过程与结果相辅相成，决不能顾此失彼。不监控过程，不及时协调解决过程中的具体问题，贻误战机，结果是难以保证的；反之，不考核结果，不利于激发主观能动性，压力递减，执行过程易走样、打折扣。无论是过程管理法、还是结果管理法都曾经风靡一时，而且在很大程度上发挥了积极的作用，但最终都被新的管理模式所取代，原因就在于此。具体而言，极有可能导致四大倾向，一是绩效目标定得过低，不需要过多努力就可实现；二是绩效目标定得含糊不清、不便考核；三是过程不守规矩，不择手段只为达到目的；四是虎头蛇尾，不能持之以恒，一旦预期目标难以实现立即放弃努力。因此，绩效管理既要注重结果，还要关注过程，这就要求从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等全过程突出结果与过程并重。绩效计划必须解决“做什么”、“目标是什么”、“什么时间完成”等。其中，关键指标主要来自企业年度目标、重点任务分解、部门职责中确定的职责及领导交办的重要事项，用权重代表工作重要性；目标要求即要达到什么样的水平。关键指标要突出重点，权重要科学合理，目标要可望可及。绩效实施必须解决“怎么干”、“采取哪些措施”等。根据绩效计划确定目标，层层分解任务，明确时限和要求，做到周有计划、日有安排，个个出力，人人上阵。各级领导要及时跟进，主动协调内外关系，指导员工持续改进工作，积极主动想方设法解决工作中的难题。绩效评估必须解决“干得如何”、“如何考核”、“改进方向是什么”等。坚持分级绩效改进会议制度，既要评估绩效（按结果绩效、过程绩效对等加权），更要集思广益共同解决问题，明确努力方向，传授工作方法，促进管理者与员工、部门充分沟通，在工作内容、任务要求以及努力方向上达成共识。绩效反馈必须解决“怎么改进”、“达到什么效果”等。上级须就部门（员工）的业绩表现、评估结果等内容与部门负责人（员工）进行沟通反馈。目的有二：一是使员工清楚上级对自己工作绩效的看法，让上级了解员工的想法，上下互动，共同分析原因，制定改进计划；二是确定下一绩效管理周期的绩效目标（要求）。绩效反馈常见的方式有四：面谈（绩效评估完成后，负责人同员工进行面谈沟通，将评估结果及时反馈给员工）、工作总结（员工对上期工作完成情况进行总结，并分析影响工作质量和进展的原因，上级及时审阅，并提供相应的帮助）、工作日志（员工坚持每天写工作日志，供领导审阅）、质询（部门负责人在主持月度计划分析会，对上月度部门及各岗位工作的完成情况进行点评和总结，并制定本月部门及各岗位的工作计划）。

三、要拉开差距，亦要统筹兼顾

绩效管理的目的就是最大限度地调动一切积极因素，最大程度地发挥全员主观能动性，主动工作、团结协作，努力提升个人工作业绩，共同提高企业绩效；手段就是在收入分配上适度拉开差距、在晋级提干上以业绩论英雄。根据“28理论”，任何一个企业都是20%的人干了80%的事。一方面，对于这20%的企业改革发展中坚力量，必须优先予以激励，关键就要体现按劳分配、多劳多得，大力营造“干与不干不一样、多干少干不一样、干好干坏不一样”，建立“收入凭贡献、待遇看业绩”的机制，让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有回报。从另一个角度而言，80%的力量对于企业的稳定、和谐同样至关重要，必须稳定好、引导好。因此，在拉开差距时，必须把握“度”。“度”的原则就是让20%更有干劲，让80%亦有触动，决不能为了20%而放弃80%，更不能迁就80%而亏待20%。如何确定这个“度”呢?特别是长期计划经济管理模式下的电网企业,职工吃惯了大锅饭，习惯了平均主义，对于新的绩效工资有一个接受、适应的阶段，更要慎重。宜采取专家测算、问卷调查等形式来确定首次确定绩效系数，并在实践中持续改进，适时逐步调整系数，逐渐拉开差距，同时也兼顾整体平衡。

四、要严格考核，更要强调改进

第7篇：绩效管理范文

如今，越来越多的企业认识到绩效对企业的重要性，不论企业人力资源体系是否成熟，都要推行绩效考评。当销售额下降、管理成本增高、员工工作状态不佳时，首先会想到通过推行绩效考评来解决问题。有的企业甚至错误地把绩效考评当成阿斯匹林，可以包治百病。如果在推行过程中不重视绩效管理体系的前提条件，最后很难让绩效管理起到预期的效果，结果是考而不评，考而无果，无人满意，最后流于形式。

战略目标要明确

当企业有了明确的发展战略，才会有明确的考评目标，考评才能做到有据可依，员工的行为才能可控。绩效管理的战略目的是帮助高庸芾砣嗽笔迪终铰孕跃营指标；管理目的是为制定员工管理决策提供有效和有用的信息；信息传递的目的是告知员工的表现如何，并传达组织和管理者对他们的期望；开发目的是使管理人员对他们的下属提供指导；组织维持目的是为人力资源规划和配置提供信息；档案记录目的是收集可以用作各种目的的有用信息（甄选测试工具开发，管理决策等）。

绩效管理过程也是PDCA（持续循环）的过程，即绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈的闭合循环。在此过程之前，人力资源部要做许多前期工作，这些工作是绩效管理的奠基石。

在实施绩效管理体系之前，必须具备两个重要的前提条件：第一是对组织的使命和战略目标一定要有清楚的了解；第二是对涉及的所有职位有清楚的了解。战略规划使一个组织能够清晰地界定其存在的目的或原因，组织在未来想成为什么样子，想要实现哪些目标以及准备采取哪些战略来实现这些目标。一旦整个组织的目标确定下来，就要在此基础上对目标进行层层分解，使各部门的目标能够支持组织总体使命和目标的实现。这种目标层层分解的过程会一直持续下去，直到每一位员工都有一套与组织的使命和愿景相适应的目标。绩效管理体系前期的工作是重要且繁多的，这些工作的主导必须要由人力资源部门的主管来承担。

高层管理要重视

高层管理者必须意识到，绩效管理体系是实施组织战略规划的一个重要工具，因此高层管理者要对此绝对地支持。此外，组织里的所有成员都必须能够回答与绩效管理体系有关的一个问题，即“这对我有什么用”。绩效管理体系的实施需要所有涉及的人员付出努力。那些负责实施评价的人和被评价的人都应该明白这个体系是如何使他们直接受益的。

HK-single&SZ-TKN公司是一家以汽车电子客户为主体的销售服务型企业，人数在50人以下，每年的销售额达2亿元人民币以上。我在此公司任职管理部门总监一职，管理部门管辖人力资源部，兼总办的部分工作。在任职前，企业一直进行绩效考核，我看到的只是做绩效评价那一个阶段。任职后，因需要对原有的绩效进行完善与梳理，总经理将管理部总监变更为“总助兼管理部总监”，这也是后续能把绩效管理体系顺畅进行下去的首要条件之一。

梳理绩效管理系统之前，与总经理面谈了十几次，每次都在一个小时以上。这样紧密地沟通，主要是熟知企业的战略目标和规划。总经理此前是销售出身，擅长在业务上与客户沟通。做业务出身的管理者，很难在短时间内重视企业的愿景、使命、目标。我在与总经理沟通后达成一致，先成立“企业使命小组”，带领组织学习了全球成功企业、五百强企业的使命愿景，成功企业设立使命和愿景的缘由是什么，他们都为之做了什么；然后开会分析我们的企业要做什么，未来要做成什么样，每一次都是与总经理一起探讨，与小组成员讲解公司未来的蓝图。再次，汇总收集了每位小组成员列出的公司使命和愿景，再一起讨论，最终确定出来企业的使命、愿景、总目标以及企业三观。

组织结构、岗位职责、

业务流程要理顺

在制定绩效考评制度时，HR要诊断企业是否存在组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展和战略规划，通过职位分析，清楚地知道每一个职位所承担的各种工作任务，以及为了完成这些任务所必须掌握的知识、技能和能力。职位分析需要组织绩效小组成员一起开会，通过下一步的工作计划，讨论工作安排，依据组织架构设置的岗位配图，每一个职位描述清晰到位。再依企业内部的工作流程，业务流程，提炼KPI。

只有结合以上绩效管理实施前提条件，在制定和推行绩效管理制度和绩效方案时才不会盲目行动，才能结合企业实际，具备或营造一定的条件，在合理的时机和氛围下去推行绩效管理，才会达到预期的效果。

第8篇：绩效管理范文

随着我国公共财政体制框架的建立和各项财政制度改革的稳步推进，建立财政支出绩效考评、部门绩效考评和综合绩效考评四个层次，科技项目绩效考评可以分为：项目绩效考评、机构绩效考评、部门绩效考评和综合绩效考评四个层次，科技项目绩效考评则属于财政支出项目绩效考评范畴。

近年来，我国财政科技投入总量逐年增长，但仍不同程度地存在着资源配置不尽合理、资金损失和浪费的现象。按现行科技项目的管理方式，单位和个人申报的国家或地方科技项目只要通过评审、评估，都能得到财政资助，不论完成的科技成果质量高低，基本上都能通过验收。因此，科技界普遍存在的重申报、轻研究的风气极大地影响了科学研究的质量。开展科技项目绩效考评，根据考评结果调整财政科技投入的领域和方向，可以提高财政经费的使用效率；把考评结果作为政府部门安排科技项目的重要依据，可以引导科技界把提高科研工作的质量水平放到重要位置。

科技项目不同于工程建设项目，也不同于通常意义的政府采购项目。与一般的工程建设项目相比，目前对科技项目的评价缺乏技术规范、质量标准和成本信息，很难进行技术水平、质量水平和成本合理性的定量评价。与政府采购法中规定的实物项目相比，科技项目对质量的要求高于价格要求，定量的质量评价要求科技项目的管理从任务书的内容到验收报告的结论，都要对质量水平有详细、明确的记录。然而，纵观我国科技项目管理的现状，还很难达到定量评价科技项目质量水平的要求。当前我国对科技项目经费的审计工作，也主要考虑资金使用是否符合相关规定，而对于科技项目实施结果所体现的资金使用效率，则一般不做评价。

针对当前我国科技项目管理的上述情况，在借鉴国内外科技项目绩效考评经验和调研、咨询、分析研究的基础上，我们提出并尝试用以下方法对科技项目进行绩效考评。

1．综合评价科技项目绩效

由财政资金安排的科技项目，按管理部门分类，可分为国家项目、部门项目和地方项目；从研究的目标出发，可分为战略性研究项目、自由探索性研究项目、公益性研究项目、条件建设项目和产业化项目等；从项目的科技活动性质分析，可分为基础研究项目、应用研究项目、试验与发展项目等；从研究内容的重要程度和经费需求的大小划分，可分为重大项目、重点项目和一般（面上）项目等等。评价不同类型科技项目绩效的着重点不完全相同。

政府资助的重大、重点科技项目大都包含项目和课题两个层次，有的还进一步分为专题、子课题等三四个层次。课题研究的质量是整个项目完成质量的基础。因此，项目考评必须包括课题考评的内容。我们分别设计项目和课题考评指标体系，运用综合评价方法，通过项目和课题两个层次的考评来综合评价科技项目的绩效。项目和课题的评价指标体系都设计成三级，其中一级和二级指标完全相同。对于同一个二级指标，课题的三级指标小于或等于项目的三级指标数，对二者都包含的三级指标的名称，内容则完全相同。在综合评价时，可以将课题缺少的三级指标的分值处理为零。将相应的课题考评分值计入项目考评之中，从而保证项目总评价的全面性和合理性。

考评指标包括业务评价指标和财务评价指标。业务评价是对科技项目（课题）专业活动开展过程及结果的评价，财务评价是对科技项目（课题）经费支出管理的评价。在业务评价的三级指标中有针对所有类型项目的“共性指标”，也有针对不同类型项目的“个性指标”。

2．考评分值的取得

在企业绩效管理中，有一种被称为“360度考核法”的方法，通过征求被考察对象的上下级和周围同事的意见来综合评价其业绩。我们在科技项目绩效考评中采用了类似的方法，即通过熟悉科技项目（课题）各方人士填表的方式，取得考评分值，综合评价科技项目的绩效。

具体做法是：根据考评指标体系，分别设计用于课题考评和用于项目考评的两套表格。课题考评表有四类，分别由课题负责人、项目负责人、考评专家和考评组织方填写；项目考评表也有四类，分别由项目负责人、主管该项目的政府部门处室、考评专家和考评组织方填写。

项目（课题）任务书、验收报告、审计报告等资料，是填写考评表有关内容的依据，考评组织方填写的结论和数据，则取自验收报告和审计报告。综合评价前确定各表中同一指标分值的权重，在进行综合评价时，对于不同表中同一指标分值的处理，根据指标性质取其加权平均数。

3．评价指标的确定

我们设计的绩效考评指标体质包含多个评价指标，它们对评价结果影响程度的大小被称为评价指标的权重，可以采取排序法、层（级）次分析法、专家直观判断法来确定各评价指标的权重。三种方法可以单独运用，也可以综合运用。

指标排序法，是按照设计的评价指标体系的级次，分级制定评价指标排序表，由专家根据主观判断对指标影响程度大小进行由大到小的排序，再根据设计的指标排序分值，分级进行统计和归一化处理，最终计算出各级次指标的权重。

层（级）次分析法，先确定衡量指标重要程度差别的定量标度，再按设计的评价指标体系的级次，分级确定进行指标重要性两两对比判断的矩阵，请专家在矩阵中填写指标对比判断后的标度值，经过归一化处理和统计计算，最终得出指标的权重。

专家直观判断法，是请专家根据自己的经验和知识，对绩效考评指标体系的各级次指标，按其重要性程度直接给出权重分值，再采用数学平均法处理专家分值，对分值进行归一化处理，即得指标的权重。

4．评价标准的建立

第9篇：绩效管理范文

绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管 理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效 管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。

所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。

2.直线管理者责任到位

除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。

一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管 理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成 “无源之水，无本之木”。

3.方案设计科学合理

绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。

一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等 内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。三是指标的选择要遵循 “二八原则”，突出重点，不强求面面俱到；定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用360度的各个方面维度；绩效目标值的确定要合理科学，不能由自 己设定，否则将脱离绩效管理的初衷。四是绩效考核结果的应用要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方 面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。

4.方案宣传要深入基层

方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对方案进行全面且深入的宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理 方案的操作要领，以更好地推进工作开展；另一方面，通过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文 化，确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保方案宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动 等多种方式。

5.沟通贯于始终

企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性，而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。