员工考核的内容精选(九篇)

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第1篇：员工考核的内容范文

部门考核细则一一、作息时间

1、公司实行每周单休

工作时间为上午八点整到晚六点，日工作时间8小时。在办公期间不得随意喧哗，不得在室内吸烟以免影响他人工作，保持办公室安静和卫生。

2、在公司办公室以外的工作场所：工作人员必须在约定的时间的前问分钟内到达制定地点。

二、违纪界定员工违纪分为：迟到、早退、旷工、脱岗和睡岗等五中，管理程序如下：

1、迟到：指未按规定达到工作岗位(或工作地点)迟到10分钟以内的，每次扣10元;迟到10分钟以上的，每次扣30元;迟到30分钟以上的扣50元;迟到一小时的扣全天工资，每月超过2次迟到的，再迟到每次50元/次，超过3次以上的，本月迟到都以50元一次计算。

2、早退：指提前离开工作岗位下班，早退3分钟以内，每次扣罚10元：30分钟以上按旷工半天处理。

3、旷工：指未经过同意或按规定程序办理请假手续而未正常上班的，旷工半天扣一天工资;旷工一天扣罚2天工资;一月内连续旷工3天或累计旷工5天的，自动按半薪处理;全年累计旷工7天的作开除处理，造成重大损失的，由责任人自行承担。

4、脱岗：指员工在上班期间未履行任何手续擅自离开工作岗位的，脱肛一次罚款20元。

5、睡岗：指员工在上班期间打瞌睡的，睡岗一次罚款20元，造成重大损失的，由责任人自行承担。

三、请假制度

1、假分别为：病假、事假、婚假、丧假等。凡发生以上假者取消当月全勤奖。

2、病假：指员工生病必须进行治疗而请的假别，病假必须持县级以上医院证明，无有效证明按旷工处理;超过2天按事假扣薪。

3、事假指员工因事必须亲自办理而请的假别，但全年事假累计不得超过15天，超过天数按旷工处理，事假按实际天数扣罚日薪。

4、婚假：指员工达到法定结婚年龄并办理结婚证明而请的假别。

5、丧假：给假3天需要有效证明。

四、批准权限

1、所以假别都必须由本人书面填写请假单，并按规定程序履行签字手续后方为有效假别;特殊情况必须来电、函请示，并于事后一日内补办手续方为有效假别;未按照规定执行一律视为旷工。

五、外出

1、员工上班直接在外公干的，提前请示，待返回公司时必须进行登记，并交相关负责人签字确认;上班后外出公干的。外出前先由相关负责人同意签字后方可外出，如没有得到相关负责人确认而外出的，视为旷工。

2、员工未请假却不到岗或虽已事先知会公司但事后不按照规定补办请假手续的视为旷工。

六、出差

1、员工出差，应事先填写《出差申请表》，由部门经理知会办公室以便联络。《出差申请表》进行备案。

七、班制度自公司之日起执行。

八、本制度解释权归本公司所有。

20xx年4月1日

部门考核细则二一、绩效考核的功能

1. 绩效考评是一种控制手段，是制定人事决策的依据，通过考评结果，决定奖惩、升降、淘汰，达到调整控制的目的。

2. 绩效考评是进行薪酬管理的重要依据，可用绩效考评结果调整薪酬，激励员工达到提高工作绩效的目的。

3. 绩效考评可以确定培训需求，考评中不足之处正需要培训工作补充，经过培训提高后再通过绩效考评检验培训计划与措施的实际效果。

4. 绩效考评可以发现人才，整合现有人员，为员工提供上升空间。

5. 绩效考评可以促进沟通，通过考评结果反馈，可以促进上下级之间的沟通，可以提高工作绩效。

二、绩效考核的步骤

1. 定义绩效：让员工明白自己的目标，这是绩效考核的基础。

2. 考评绩效：定义业绩之后，应判定考评方案，包括考核内容、考评方法、考评程序、 考评结果的统计处理。

3. 反馈绩效：向员工本人反馈对其工作绩效的考评结果，使为了让员工了解自己的工作情况。客观合理的考评结果可以真实的说明员工达到组织所期望的标准程度，可成为有针对性的培训要求。

三、考核制度

1)目的：

为了提高劳动生产率，增强企业的活力，调动员工工作积极性，特制定考核制度。

2)适应范围：

公司全体人员

3)考核方法：

自上而下、自下而上全面考核，即360度考核。也就是说：不仅上级进行考核，同级和下级也要对其进行考核。

员工的考核，主要采取上级主管考核及员工互评的综合评定方法。每季度一次，每季度的1-5日为集中考核日，对上一季度进行考评，并以此为基础，给出年度综合评判。

员工要进行个人自我评价，总结季度述职报告。人力资源部将综合后做出评价。

(4)考核结果公布：

季度绩效考核结束后，由直接上级安排对下属的绩效考核面谈，面谈时间应在绩效考核后一周内由上级主管安排，并将面谈结果报人力资源部备案。

考核表格：(后附表)

五、奖惩制度

1)目的：鼓励员工奋发向上，做出更大成绩，防止和纠正员工的违规失职行为，保证顺利达成工作目标。

2)适用范围：公司全体员工。

3)奖励制度：

公司对在各自的岗位上努力工作，表现突出者，设定了下列奖励： 奖励办法：

1)提前转正。(适合于试用期员工)

2)职务晋升或晋级。

3)奖金或奖品。

4)获奖证书及通报表扬。

惩罚制度：

1)职务降级或开除

2)现金处罚

3)不予转正(适合于试用期员工)

***公司

部门考核细则三第一章 总则

第一条 考核目的及考核依据

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高员工工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

3、根据《公司各部门倒计时工作计划》相关内容，特制定本办法。

第二条 考核的原则

1、以提高员工绩效为导向原则。

2、关键业绩指标考核，考核岗位主要的工作(KPI关键业绩指标)，其它按照公司相关《管理制度》、《职位说明书》及工作计划进行日常奖惩。

3、遵循激发员工个人潜能，促进公司各岗位能力的持续提高的原则。

4、遵循公正、公平、公开的原则，实施一岗一表的原则。

第三条 适用范围

本制度适用于房地产公司所有员工(不含营销策划部中层干部以下员工)。

第二章 考核体制

第四条 公司员工考核

员工绩效考核是根据《职位说明书》及工作计划等相关内容进行考核，员工考核每月一次。

根据员工的工作性质分成四类，分别采取以下考核方式，如下表所示。

第五条 考核形式及考核内容

一、基础绩效工资考核形式及兑现时间

基础绩效工资是员工每月按照工作完成情况对其实施的考核工资，实行当月考核当月兑现政策。

二、业绩绩效工资考核形式及兑现时间

1、公司副董事长、总经理工资的30%作为公司绩效考核工资，实施年度考核及业绩绩效工

资年度发放制度，根据与其签订的《20xx年度经济目标责任书》及工作计划等相关内容，进行完成业绩指标比例考核。

绩效工资=完成利润指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现30%绩效工资)。

2、公司财务总监、营销副总经理、总经理助理工资的25%作为公司绩效考核工资，实施每

月进行绩效评分管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现25%绩效工

资)。

3、工程技术部长、成本管理部部长的20%作为公司绩效考核工资，实施每月进行绩效评分

管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现20%绩效工资)。

4、人事行政事务部长、开发部长工资的10%作为公司绩效考核工资，实施每月进行绩效评

分管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现10%绩效工资)。

5、公司土建造价师、电气造价师、水暖造价师、土建工程师、水暖工程师、电气工程师工资的20%作为公司绩效考核工资，实施月度考核管理，业绩绩效工资月度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比。

6、其他管理服务人员工资的10%作为公司绩效考核工资，实施月度考核管理，业绩绩效工

资月度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比。

三、绩效考核内容

公司实施百分制考核，包括业绩考核、能力考核及态度考核。

员工业绩考核占工资的70%，主要内容为被考核人当月工作计划完成情况及管理工作完成情况两个方面。

员工能力考核占20%，主要内容为公司中层以上员工分为：管理能力、个人能力、团队协作

三个方面;公司高级技术人员及管理类员工分为：工作能力、个人能力、团队协作三个方面。

员工态度考核占10%，主要内容包括员工执行公司规章制度情况及考勤情况两个方面。

1、高层管理者考核内容

对高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，对于高层管理者的考核采取述职报告形式。

经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定财务指标、内部运营指标等完成情况。其考核内容见《20xx年度经济目标责任书》。

2、中层以上管理者考核内容

部门目标的达成作为中层管理者的主要考核点，其主要考核形式是员工述职报告(形式同高层管理人员述职报告)配合以KPI为核心的绩效考核。其内容详见员工《绩效考核表》。

3、管理人员绩效考核内容

对管理人员的考核主要是考核本职工作完成程度以及在工作完成过程中表现的工作行为。其

内容详见员工《绩效考核表》。

四、业绩绩效考核权限及评分原则

公司总监级、副总级及中层管理干部以上人员绩效考核，每月由总经理对其主要业绩指标考

核及能力考核评估得分的60%，加副董事长对其主要业绩指标考核及能力复评得分的40%，由人事行政事务部根据其当月制度执行情况及考勤情况进行打分，最终计算总得分。

公司高级技术管理人员及管理人员绩效考核，每月由部门负责人对其主要业绩指标考核及能

力考核评估得分的70%，加总经理对其主要业绩指标考核及能力考核复评得分的30%，由人事行政事务部根据其当月制度执行情况及考勤情况进行打分，最终计算总得分。

五、评分原则及奖励办法

1、评分原则

要求公司各部门严格按照公司《考核管理办法》条款进行实施，秉承公平、公正、公开、透明的原则，要求考核部门负责人实事求是，坚持原则，数据真实，不要夹杂个人感情及情感。

2、奖励办法

1、被考核人应按照得分乘以绩效工资为当月实际发放金额，绩效得分90分为合格，全额发放绩效工资;低于90分按照绩效工资乘以得分比例，由公司人事行政事务部计算绩效考核工资。

2、考核得分低于75分，高于50分公司将给予警告，员工连续3个月考核得分低于75分，公司将给予辞退处理。

3、员工考核分数一次低于50分，公司将给予辞退处理。

4、绩效考核得分高于90分，按照高于分数的比例乘以绩效工资，公司所有员工实施当月发放奖金政策。

5、公司员工在日常工作中做出突出的成绩并取得了明显的经济效益，为公司做出了重大贡献，视情况由考核小组合议后对被考核人在当月绩效评分中按照利益大小进行加分。

6、在工作中有创新、有成效，工作效率及结果极高，在本部门能够带领团队或本人能够超额完成工作任务，业绩突出者。

7、上述人员公司人力资源部配合其主管作为重点考查对象，并对其职业做出详尽的发展规划，并根据企业实际情况安排其晋升岗位。

8、因不可抗拒原因及其他原因，工作未按时完成，被考核人可详尽描述工作未完成情况说明，考核人可根据实际情况进行权衡打分。

六、公司销售人员考核不适用于本考核办法。

第六条 考核职责

1、公司考核管理小组职责

由公司副董事长、总经理、总经理助理(兼资金部长)、财务总监、营销副总经理、人事行政事务部长组成。其职责包括以下内容。

(1)负责制定高管人员的考核细则。

(2)负责中层管理人员业绩评价。

(3)审阅公司中层以下员工的年度考核结果。

(4)员工考核申诉的最终裁决。

2、公司人事行政事务部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责。

(1)制定员工考核管理实施细则。

(2)就各考核实施的各项工作对相关人员进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询。

(3)对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚。

(4)协调、处理考核申诉的具体工作。

第2篇：员工考核的内容范文

联想集>！企业的目标层层分解到每一个岗位上,让岗位职责与分配下来的目标相互契合,再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

(一)静态职责分解

静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心,适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系:一是明确公司宗旨;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元,构造组织结构;四是确立部门宗旨。

1、确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。

2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间,建立职责的联系、规章和规范。

3、制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后,需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。

(二)动态目标分解

动态目标分解就是按照职责这条横线,与时间、目标这条纵线的有机整合,使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。

(三)目标与职责相结合

为保证各项规划的实施,各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上,将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处,首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系,为了建立这种联系,集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型,最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。

(四)考核实施

设定职责和目标后,联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:

1、定期检查评议。以干部考核评价为例,联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,双方认可。

2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的,包括上级对下级的考核,平级之间、下级对上级的评议,以及部门互评等。通过部门互评,发现组织在工作关系方面存在的问题;民主评议的目的是为了考察干部管理业绩,为干部选拔提供参考依据,并为培养干部及干部的自我发展提供参考,帮助干部清醒认识自我,建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核,同时要体现各自的主题业务。

员工绩效考核的内容分两部分:一是工作业绩结果导向,针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行;二是行为表现及能力,这部分为过程导向,按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。

二、联想集团绩效考核体系的优劣势分析

(一)联想集团绩效考核体系的优点

整体来说,联想集团的绩效考核体系完整,是一个将目标管理和绩效考核相结合的过程,其优点如下:

1、目标管理法应用的优点。(1)这种对部门、对员工的绩效考核模式,是把公司的目标分派各部门完成,而各部门的目标又分派到各员工身上,让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线,一级一级地下达命令和执行任务,有利于最终实现组织目标。(2)目标管理法以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,即工作业绩,而不是员工和组织的行为和工作工程,所以考评的标准容易确定,操作性强,节省大量的人力、财力、物力。(3)运用目标管理法,将组织目标按职责分解到相关部门、岗位和员工个人,这样就在目标和职责之间建立了清晰的对应关系,易确定各部门、岗位的考核指标。如联想电脑公司的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。

2、制度化考核手段的优点。(1)制度化考核手段之一是定期检查评议,其中书面报告作为考核评价手段之一,能够将员工在工作中遇到的问题,及时向公司做出反馈和说明情况。同时以员工的工作档案的形式存档,作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据,而且述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,对下级的工作具有指导和参考价值。如对干部的考核手段。(2)量化考核、细化到人的考核方式,操作简便,结果易于统计,而且考核成绩能够直观的反映出员工所做工作的优点、不足,便于及时进行绩效改进。

3、多视角、全方位的考核形式的优点。(1)多视角、全方位的考核形式能够提高考核结果的信度和效度,可将考评主由于个人偏见,人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低。如上级考评、下级考评、同级考评、部门互评方式的结合使用。(

2)自我考评的方式,能充分调动被考评者的积极性,特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。 4、考核期限设置的优点。从联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次”可以看出,联想集团很重视绩效考评,这样可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态,有利于及时进行绩效改进。

5、考核内容的优点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,结合各部门主题业务,操作简便,且体现各部门特色,考核灵活。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,而不只是结果导向,通过与员工相互协商就目标的背景与实现方式达成共识,从而认识到组织运作的灵活开展是很有必要的。

6、绩效结果处理的优点。(1)通过绩效面谈,一方面对员工的成绩给予肯定,另一方面可对员工及时提出绩效改进意见和措施,以确保员工工作更顺利有效的进行。并且对员工设立了绩效申诉机制,对绩效考核结果有异议者可及时提出申诉,确保绩效考评结果的公开、公平、公正。(2)人力资源部为每位员工的绩效考核建立档案,考核结果直接与工薪、年度奖金等挂钩,为干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退等提供依据,具有激励作用。

(二)联想集团绩效考核体系的缺点

整体来说,联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程,有理有据。但也有其局限性,具体如下:

1、目标管理法应用的局限性。(1)在实行目标管理中,关键要准确找出组织的目标,并清晰地加以剖晰,准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。(2)分解在不同部门的分目标往往难以一致,使得相同层次的部门承担不同的任务,因此无法保证部门间考评的公正公平,也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。(3)联想集团有多个部门,其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的,而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现,以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位,不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评,因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺点。(1)述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性,可能产生片面思考问题的情况,最终导致员工个人目标偏离组织目标。(2)量化考核、细化到人的考核方式,适合于那些目标周期短,易实现的人员的考核。联想集团员工数量多,部门多样化,细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性,只适合于工作结果易于观察的岗位,对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。

3、多视角、全方位的考核形式的缺点。(1)由于部门分工的不同,不同部门之间相互不了解对方的业务,部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，！,考评使的偏见,造成考评结果的不准确。(2)民主评议的方式,需要所有部门人员参加,不仅成本高,而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多,可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”,而失去民主评议的真正价值和意义。

4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来,不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。”的考评期限过于死板,不具有灵活性。

5、考核内容的缺点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用,如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容,如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。

三、联想集团的绩效考核体系改进方案

(一)目标管理法应用的改进

将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工,其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法,形成以目标管理法为主,KPI为辅的绩效考核体系。

(二)制度化考核手段的改进

定期检查评议可以改为不定期检查评议,当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整,员工个人作自我检讨,主管要给与指导。对目标周期短,结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人,如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。

(三)多视角、全方位的考核形式的改进

任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系,以减少个人偏见,主观意志等因素对考核结果的影响。

(四)考核期限设置的改进

员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定,如市场部的员工应该每季度考核一次,而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来,为下一次工作奠定经验基础。

第3篇：员工考核的内容范文

关键词：绩效；考核；X铁通

中图分类号：U231+.5文献标识码： A 文章编号：

一、 绩效考核的相关概述

1、 绩效考核的概念

所谓绩效考核，是员工评估制度，它通过系统的、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人的"双赢"。

2、绩效考核的目的

绩效的目的主要是进行行政管理，如制定调迁、升降、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如考核结果对被考核的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。主要目的有以下几点：

（1）对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

（2）组织对员工的绩效考评的反馈；

（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估；

（4）对员工的薪酬决策提供依据；

（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估；

（6）了解员工和团队的培训和的需要；

（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估；

（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

3、绩效考核的一般程序

绩效考核的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用。以下就是绩效考核实施的一般程序：

（1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表

（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分

（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语

（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工

（5）由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果

（6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部

（7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结

果作出分类统计分析，报主管总经理签核

二、 X铁通机关绩效考核的现状分析

1、关于考核的方法：采用的关键绩效指标（KPI）考核法

2、关于考核周期：采用月度考核

3、关于考核的内容：工作业绩50%、基础管理48%、劳动纪律2%

4、关于考核对象：机关部门

5、关于考核结果：用于机关部门月度绩效分配

二、 宣城铁通机关绩效考核的现状分析

1、关于考核的方法：采用的关键绩效指标（KPI）考核法

2、关于考核周期：采用月度考核

3、关于考核的内容：工作业绩50%、基础管理50%

4、关于考核对象：机关部门

5、关于考核结果：用于机关部门月度绩效分配

图一绩效考核内容比例图

三、X铁通在机关绩效考核中存在的问题及其原因

1、没有重视员工工作岗位职责分析

因为考核的的对象是部门，而考核的结果由于员工个人绩效分配，混淆了员工岗位职责与部门职责。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位标准难以确定，导致难以考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一部门、不同岗位之间工作量的大小、难易程度差异较大。

2、绩效考核的标准设计不科学

如考核内容：出现了因“条件具备未积极组织施工”、“工程资料管理混乱”“部门工作出色、在经营管理、增收节支、市场发展等工作成就突出”、“不服从领导安排，视情节”、“对经营部提出的工作需求响应不及时”、“造成不良影响的”，都没有做出明确的说明，无法考核，只能根据考核者主观判断，考核的结果有失客观、公正。

3、绩效考核结果无法真正反馈员工

绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，仅笼统的考核部门，员工根本不知道应在那些方面如何改进工作。

4、绩效考核的单一性

对部门的基础管理中的“协同“等项，采取同一种考核方式，不同部门、不管工作的内容、工作强度、工作难易程度都是一个标准、结果，在其它工作差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的部门，无法得到高分。

从以上的分析看，我们宣城铁通机关绩效不够完善，要想更好地利用绩效考核进行管理，就必须加强机关绩效的完善。

四、X铁通机关绩效考核的修改与完善

1、 制定科学、公平的绩效考核体系

激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效和可靠。但在实际运用中很多员工认为，企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此，在进行绩效考核时应强调几点:

（1)正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。

（2)确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量。

（3)在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。

（4)把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于稀疏会产生错觉归类；过于频繁容易使员工产生厌倦情绪，评价结果准确度难以保证。 绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。也就是说，要有效使用业绩评价结果，及时反馈，强化薪酬的激励作用。

第4篇：员工考核的内容范文

关键词：国有企业；绩效管理；绩效考核

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11015502

1绩效管理

多年来，在大量的研究文献中，绩效总是作为一个没有任何说明的概念被使用着，直到近十几年来，学术界才开始重视对绩效的内涵加以明确界定。本文认同Campbell等人的定义，即绩效不是活动的结果，而是活动本身，是人们实际做的、与组织目标有关的并且可以观察到的行动或行为，而且这些行为完全能由个体自身控制。对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。因此对雇员的绩效管理总是发生在一定的组织背景中，离不开特定的组织战略和组织的目标；而对组织的绩效进行管理，也离不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工来实现的。

从心理学角度看，我们更多关注的是个体绩效。而从组织角度进行绩效管理的目的看，是为了提高组织绩效，达到组织的总体目标。所以我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。

2国有企业绩效管理现状及存在问题

通过调查研究发现，国有企业的人事考核制度仍处于20世纪80年代到20世纪90年代初的水平。在这段时间里，我国推行改革开放的政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，出现了企业承包经营责任制，而大部分国企的人事考核正是以经营责任制为基础进行的。对承包人的考核以经济指标为主，以是否完成经营合同为准则，在选择经营者时，采用招标竞争、风险抵押的方式。承包人对企业员工考核按照岗位责任制，对职工的工作结果，包括工作和任务的完成情况、责任和义务的承担情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据。它有利于从物质利益上调动职工发展生产的积极性，提高企业的活力。然而像这样来考核员工，只会产生重结果轻能力、重现在轻将来的影响，而不利于后备人才的培养和发展，给企业带来隐患。

基于以上的分析和思考，我们认为当前国企在员工绩效考核方面主要存在以下几方面的问题：

2.1考核者缺乏考核技术与正确的态度

对于新型的人力资源考核工作，国有企业考核者普遍缺乏相应的考核技术和正确的态度，从而导致考核的主观色彩过浓而丧失公平性与公正性。一方面，考核者未能掌握足够的新型考核技术，从而造成考核的偏差较大；另一方面，考核者由于人情方面与不负责任的问题，以至不能公平合理的进行考核工作。

2.2考核内容不全面，标准不明确

国有企业人事考核的内容不够全面，存在着明显的以偏概全倾向，仅仅以履行任期和岗位工作目标的情况为考核的主要内容，以岗位责任制和任期责任制为基本依据，注重实绩，而忽略了其他方面的考核。并且考核缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多，往往受考核者价值观的影响，随意性大，尤其易受领导者意志的左右，很难保证考核的公正性。

2.3缺乏绩效反馈制度

企业中被考核者无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。结果，员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何改变自己的工作。这样，在企业人事考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用。

2.4绩效考核结果的运用形式单一

绩效考核结果的运用，可以分为外在奖励和内在奖励。前者包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，后者包括员工对自己的奖励（如成就感）、福利、授予荣誉称号、赋予挑战性的职责、重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。但目前国企绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂钩，形式过于单一。

3国外企业绩效管理的现行趋势

3.1注重个体行为的欧美绩效管理

受主流文化和一些其他因素影响，欧美地区企业绩效管理侧重于员工行为，并把绩效看作是一个个体能力和动力的函数。欧美国家大部分人认为组织是由个体构成，个体是形成企业绩效的关键，组织绩效实质是个体绩效的综合体，因而绩效管理应以个体为中心进行。

具有代表性的是Compoll的观点，他将绩效归纳为：具体工作任务熟练程度、非具体工作任务熟练程度、书面和口头交流任务的能力、所表现出的努力、维护个人纪律、促进他人和团队绩效、监督管理或领导、管理或行政管理8个主要个体因素或组成部分的框架，显然，它们都是从个体出发，以个体为中心阐述，并涉及到个体差异为前提的个人智力、个性和能力。

3.2注重团体行为的日本绩效管理

日本企业绩效管理的根本目的是实现对组织宗旨、预期战略的贯彻和组织绩效的最优化，为达到目的日本人采用了与欧美人不大一样的做法。日本绩效管理的主体观念有：（1）权限的委让。主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理；（2）参与计划与沟通。让员工参与到计划制定中并发表意见，对其工作分配建立双向沟通；（3）信赖。主管人员应对员工采取充分信任的态度；（4）团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真地去做”的想法。

这是一种不同于欧美绩效管理的观念，以“收买人心”的方式增加了员工的积极性与主动性。权限的委让和信赖是出于一种对员工无条件信赖的考虑，虽然容易使无能者钻空子，但也扩大了能者的机会。团队的协作性强调整体感并从道德和意识形态来约束员工。

4关于我国国有企业绩效管理改进的建议

4.1企业上下要摒弃计划经济下形成的固有管理套路，充分认识绩效考核在现代人力资源管理中的战略意义

绩效考核只不过是人力资源管理的一个环节。从更深远的意义来说，我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。为此，要效仿一些成功企业的做法，从绩效出发，再回归绩效，把绩效管理从辅、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面，人力资源的管理都围绕着绩效管理而开展。

4.2选择适合企业自身的考核方法

绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成良好的绩效考评文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是，在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此，绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。正确的做法是考核办法的选择应保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

4.3确定考核内容

确定考核内容要与企业文化和管理理念相一致，并且符合岗位特点和要求。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，员工所处的岗位需要哪些技能和能力，给员工以正确的指引。同时，内容要有侧重，考评内容不可能涵盖其岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容，设计考评指标时要善于运用关键绩效指标（KPI）进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在岗位分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为 “重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产生歧异。其次，项目不可过多，一般“日常工作”和“工作态度”分别为 5-8项即可。最后，考评的尺度尽可能细化，如制作成 “优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。

4.4善于运用绩效考核结果，做好绩效沟通工作

进行考核的目的就是最大限度的激发员工的工作积极性，这就要求我们把考核结果进行实质性的落实，不要流于形式。不仅要将考核结果与工资和奖金挂钩，还应该从多方面对员工进行激励，包括职务升降、岗位调动和调配、员工培训和特别奖励，以期从全方位调动员工的工作热情，让更多的人由“要我工作”转变为“我要工作”。

另外，要做好绩效沟通工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，让员工知道自己现阶段的工作在哪些方面存在缺陷，应该向什么方向改进，并且共同制定今后工作改进的方案。

参考文献

［1］爱德华•拉齐尔（美）.人事管理经济学 ［M］.北京：三联出版社，2000.

［2］蔡永红，林崇德.绩效评估的现状及其反思［J］.北京师范大学学报（人文社科版），2001，（4）.

［3］谌新民.人力资源管理概论 (第三版) ［M］.北京：清华大学出版社，2005.

［4］陈晨.对提高企业员工绩效考核质量的思考［J］.北方经济，2005，（10）.

第5篇：员工考核的内容范文

关键词：绩效考核;财务管理;医院财务

在市场经济环境下，企业为了充分激发员工工作的积极性和主动性，一般都设有绩效考核体系。从本质上说，绩效考核是指企业按照事先制定的战略目标，通过设置相应的指标、标准等，对于企业员工的工作行为、工作绩效等进行检验评估，同时参照评估结果，重新调整员工的工作行为、工作绩效等，进一步帮助员工成长。在绩效考核体系中，绩效管理作为一项重要内容，也是企业组织开展绩效管理工作的重要措施。在我国，由于推行市场经济的时间比较短，所以西方国家的绩效考核体系为我们提供一些经验，例如比较常见的BSC（平衡计分卡）、KPI（关键绩效指标），以及360度绩效考核等。企业在日常经营过程中，借助科学、合理的绩效考核可以发现员工工作过程中存在的不足，通过采取相应的措施，帮助员工改善工作方式，进而有利于企业实现自身的既定发展目标。在激烈的市场竞争中，对于医院来说，为了实现自身的持续发展，需要深入研究自身内部现有的绩效考核体系，通过结合财务人员工作的实际情况，建立一套科学、合理的绩效考核体系，对财务人员的工作绩效实施考核，借助考核帮助财务人员完善工作方法，提高工作质量、工作效率，最终推动医院的健康发展。

一、医院财务人员绩效考核存在的问题

在我国，受计划经济体制的影响和制约，医院财务工作主要是会计核算，例如财务预算的制定、管理账目，以及成本管理等。对于医院领导层来说，在制定医院未来发展规划时，需要参考财务部门提供的近期的财务数据，然后按照财务数据，评估自身的经营情况，最后从医院整体出发，调整未来的发展方向和确定经营目标。所以说，医院财务预算的前瞻性、财务数据的准确性，以及财务分析的精确性等，在一定程度上直接影响医院领导层的经营决策活动。从财务工作的实际情况来看，由于财务工作具有较强的系统性，无论是工作内容，还是工作范围，往往涉及到医院内部各个部门，并且难以量化财务人员的工作效果，在这种情况下，难以对财务人员的工作进行评估考核。对此，如果考核评估财务人员工作情况，无形中会增加了财务人员的心理负担，进而影响日常工作，例如工作质量下降、工作效率低下等，这些都违背了医院制定绩效考核体系的初衷，最终制约医院的未来发展。对于医院来说，如何建立科学、合理的绩效考核体系，对财务人员的工作进行有效考核，受到医院的普遍关注。

二、医院财务人员考核体系

对于医院来说，考核财务人员，其指标设定比较复杂，通常情况下，主要包括以下几点：（1）积极性。该指标权重为10分，考核内容为全身心地投入工作，岗位坚守情况，埋头苦干。（2）缜密性。该指标权重为10分，考核内容为工作认真，工作有序，工作无失误，改善工作方法等。（3）计划性。该指标权重为10分，考核内容为按照上级指示，制定计划方案，工作效率高等。（4）协调性。该指标权重为10分，考核内容为劝说对方方法得到，认真热情地回答他人的问题，协助他人完成工作。（5）敏感性。该指标权重为10分，考核内容为正确把握上级的指示要求，及时准确地发现问题。（6）耐心仔细。该指标权重为10分，考核内容为工作情绪稳定，能够做好本职工作。（7）业务能力。该指标权重为10分，考核内容为熟悉医院业务，熟练操作计算机。（8）原则性。该指标权重为5分，考核内容为严格各种规章制度，认真核实关键数据。（9）工作质量。该指标权重为10分，考核内容为工作质量高。（10）工作效率。该指标权重为10分，考核内容为时间观念，工作投入产出比大，注重工作方法。（11）身心状况。该指标权重为5分，考核内容为请假、缺勤情况，能够承受工作压力，敢于面对困难。

三、医院制定财务人员绩效考核体系的具体步骤

1.应用的绩效考核方式。对于医院来说，在制定财务人员绩效考核体系时，可以借鉴平衡计分法（BSC）和关键绩效指标（KPI），通过对医院财务部门的实际情况，建立科学合理的绩效考核体系，同时按照我国实施的《医院财务制度》，设计财务人员的考核指标，确定相应的权重，然后对财务人员进行相应指标的考核。

2.具体措施。对于医院内部的财务人员来说，由于工作职责不同，所以设置的绩效考核指标也会有所不同。

2.1分析出纳人员的岗位，设计考核标准。对于医院来说，在日常工作中，为了满足工作的需要，一般都设有出纳岗位，根据出纳岗位情况，可以将出纳人员分为现金出纳人员和非现金出纳人员两种。其中，前者的工作内容主要是管理医院的现金，报销、审核医院的日常单据，以及医院收费处的收费工作，核算现金账目等；后者的工作内容主要是开展银行、网上账户的收支业务，制定非现金收支表，核对非现金的收支情况等。对于医院的出纳人员来说，虽然同岗，但是工作内容和工作性质有所不同，在这种情况下，设计绩效考核标准需要对工作内容、工作这种进行综合分析。第一，现金出纳人员，通过分析现金出纳人员的工作内容和工作职责，设计相应的绩效考核标准，具体考核指标、权重如下：现金的安全性，该项指标主要是考核出纳人员保管现金的安全性，权重为30；是否遵守现金管理制度，该项指标主要是考核库存现金结余是否符合要求（一般在上级随机检查中考核），权重为25；管理借款，该项指标主要是考核出纳人员是否及时、准确地确认、催收借款台账，权重为20；服务的质量和态度，该项指标主要是考核出纳人员有没有被投诉情况（日常工作中是否认真负责），权重为15；出勤情况，该指标主要考核出纳人员的在日常工作中是否迟到、早退，权重为10。第二，非现金出纳人员，通过分析非现金出纳人员的工作内容和工作职责，设计相应的绩效考核标准，具体考核指标、权重如下：支票管理，该项指标主要考核员工核发支票是否严格，借款单和开具的支票是否符合医院的规章制度，权重为30；核对银行账务，该项指标主要是考核员工是否对银行账单进行及时核对，是否及时查明未到账情况，权重为25；日记账管理，该项指标主要是考核员工的日常工作是否做到日清月结，是否对大额收支款项与银行核对，权重为20；服务质量和服务态度，该指标主要考核员工工作的认真程度，权重为15；出勤情况，该指标主要考核员工的迟到、早退情况，权重为l0。

2.2分析收入会计岗位，设计考核标准。对于医院来说，在日常经营过程中，根据自身的实际情况，设置收入会计岗位，具体的岗位要求为：熟悉收入记账科目，熟悉医疗款项的结算流程，能够在会计科目中及时、准确反映各项收入，对医院收入账目进行及时的核对等。通过综合分析收入会计的岗位职责和工作内容，设计相应的考核指标，具体指标、权重为：处理账务的质量，该指标主要考核工作人员的收入制证情况，权重为30；医疗款清算，该指标主要考核返还医疗款情况，权重为25；收据管理，该指标主要考核工作人员是否严格审核收费票据，是否及时处理出现的问题，权重为20；服务质量和服务态度，该指标主要考核工作人员是否认真，权重为15；出勤情况，该指标主要考核工作人员是否迟到、早退，权重为l0。

2.3分析成本会计岗位，设计考核标准。医院根据自身的实际情况，设置成本会计岗位，其岗位要求为：严格执行医院的报销手续，对各种票据、资金等进行严格审核，按照相应的制度管理固定资产，详细记录各项支出款项（各款项清晰、明确），做好成本核算工作。通过综合分析成本会计的岗位职责和工作内容，设置相应的考核指标，具体指标、权重为：支付手续，该指标主要考核员工是否严格审查付款手续，是否准确计算金额，权重为30；账务处理质量，该指标主要考核员工是否科学、合理地处理相关科目，是否按照相应的规定对固定资产进行列账，权重为25；票据管理，该指标主要考核员工是否按照财务制度办理票据的申领、登记、发放等手续，权重为20；服务质量和服务态度，该指标主要考核员工的工作认真情况（投诉），权重为15；出勤情况，该指标主要考核员工是否迟到、早退，权重为l0。

2.4分析工资会计岗位，设计考核标准。在医院的日常管理中，工资会计岗位是一个重要的职位，其工作职责是：准确发放医院工作人员的工资、奖金、津贴等，与各部门进行沟通，耐心解答问题等。通过综合分析工资会计的岗位职责和工作内容，设置相应的考核指标，具体指标、权重为：工资、奖金等的发放，该指标主要考核员工是否及时、准确地发放职工的工资、奖金等，权重为30；处理账务的质量，该指标主要考核员工制证是否合理（工资、奖金、津贴等），权重为25；工资奖金归档，该指标主要考核员工是否完整地对全体医院职工的工资资料进行归档，权重为20；服务质量和服务态度，该指标主要考核员工的工作认真程度（投诉），权重为15；出勤情况，该指标主要考核员工是否迟到、早退，权重为l0。

2.5分析主管会计岗位，设计考核标准。在医院财务岗位中，主管会计责任重大，其工作内容主要包括：核对医院的物资、药品等，确保账物相符，准确、及时地提供各种财务报表等。通过综合分析主管会计的岗位职责和工作内容，设置相应的考核指标，具体指标、权重为：提交的财务报告的质量，该指标主要考核工作人员是否按时保质地提交财务报告，权重为30；账务处理的质量，该指标主要考核员工转账是否及时、准确，权重为25；会计档案管理，该指标主要考核员工整理的会计资料的完整性，权重为20；服务质量和服务态度，该指标主要考核员工工作的认真程度（投诉），权重为15；出勤清况，该指标主要考核员工的迟到、最退情况，权重为l0。

四、计算绩效的方式

通过对医院财务人员的岗位职责、工作内容进行综合分析，设置相应的考核指标。按照以上指标，医院可以对不同岗位的财务人员进行绩效考核，按照得分情况，对员工进行分级，超过90分为优、75分到90分为良、60分到75分为中，低于60分为差。根据员工个人的得分，计算员工的实际奖金，各科室的绩效总和X科室所占百分比／医院财务部门绩效考核的实际总分X各员工实际的绩效得分。

五、结语

在我国，受计划经济体制的影响和制约，医院原有的绩效考核体系普遍具有平均化、简单化的特征，利用这种方式对财务人员进行考核，难以体现公平性，同时也会弱化财务人员工作的主动性，进而丧失了绩效考核的真正意义。借助借鉴平衡计分法（BSC）和关键绩效指标（KPI）构建新的绩效考核体系，一方面打破了传统的平均主义，另一方面能够在医院内部建立内部竞争机制，进而在一定程度上激发财务人员工作的主动性，进一步提升财务人员的工作质量、工作效率，为医院的持续发展奠定人才基础。

作者:张志芳 单位:石家庄市妇幼保健院

参考文献：

[1]侯明,郑大喜.浅谈事业单位人员岗位绩效考核体系——以医院护理人员为例[J].中国集体经济,2012(34).

[2]邵志民,田晓洁.医院管理部门绩效考核指标体系构建路径与效果评价[J].中国医院管理,2009(06).

[3]陈艳民.基于绩效棱柱理论的企业职能部门绩效考核体系研究——以X公司财务部门为例[D].中国海洋大学,2012年.

第6篇：员工考核的内容范文

[关键词]绩效考核；考核指标；企业文化；绩效沟通

一、引言

现代社会的市场环境竞争趋势日益激烈，外界环境的复杂性、不不确定性也在随之增加，在这样的条件下，大型企业和中小企业都认识到要通过改善企业的内部管理来应对外界的挑战。众所周知，管理的核心问题是人的管理。人力资源是企业的第一宝贵资源，也是最为关键资源。然而，绩效考核是人力资源管理中的一个重要环节，能够保证并促进企业内部管理机制正常有序运作，实现企业的崇高使命。

二、绩效考核的涵义与现状分析

1.绩效考核涵义

绩效考核又称为绩效评估，它最早被定义为“对员工个人在职的绩效和行为做出评估的过程，其目的在于评估其培训需求，确认合格的留任者，进行薪水调升以及晋升”。

随着现代管理思想与方法的发展，无论是发达国家还是发展中国家对绩考核的研究都处在一个瓶颈時代，怎么样让考核具有很强的操作性和激励性，怎么样让员工在实行考核時，感受到内部公平与外部合理，各国的管理专家都在进行理论研究与实验阶段。然而，绩效考核并不是纯理论很抽象的东西，通俗地说，绩效考核是指管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，它并不是仅仅为了考核而考核，而是希望通过考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果分析，达到激励员工努力工作的目的。

三、当前绩效考核存在的问题剖析

绩效考核是为了提高员工的工作热情和工作积极性从而达到提高企业生产效率的目的。从员工的角度来说，有利于发现自己的潜力与价值，实现个人的职业发展。从企业的角度来说，有利于企业甄别优秀的人才，同時淘汰一些不适合企业发展的员工，给企业创造最大的价值，实现企业的持续、稳定和健康的发展。

目前，绩效考核在考核工作存在认识层面与操作层面的误区。

1.考核者对被考核者的信息与资料收集欠缺，不完善不周全

企业对员工的绩效考核，采取的方法与手段有很多种，比如说有目标管理法、配对比较法等等。但是，最终的目的只有一个，就是能够使企业实现生产效率提高，同時，提高员工的工作积极性与潜力。企业部门经理以及分部门负责人在对员工的资料进行收集時，需要对员工的各方面的信息进行收集、整理、归类和分析，从中找出最有价值、有效力的信息。员工的信息收集需要采取有效的方式进行，直接与员工沟通或者通过员工的直接负责人收集到一手资料，能够代表其行为和动机的信息。

2.考核者制定的绩效考核方式、方法存在欠缺

如果企业的绩效考核仅仅是为了员工个人绩效的表现情况，更多的关注是考核的结果与考核的形式，忽视了具体的实质性内容，那么这样的考核是没有意义的，也是没有任何价值的。制定的考核指标要有针对性和具体性。所谓的考核指标是指企业和员工个体投入产出状况的定性定量界定，用来检查工作进展，进行工作激励，改进工作表现。员工的工作内容不同，具体的考核指标也不相同，但是对于员工在德、勤、能、绩，这四个方面的考核应该保持大致相同。依据具体情况设计出科学的考核指标，能够更好地反映员工全面的工作情况及行为表现情况等，这对于绩效考核有着重要意义。

3.绩效考核没有真正的融入到企业文化之中

绩效考核是通过考核指标来实现的，绩效考核只是一个工具，但是这个工具是否能够得到考核者与被考核者的认可，并且可以产生管理的经济价值，这就必须要与企业的实际情况相联系在一起。企业的发展战略、物力资源、财力资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件，而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性与新颖性就决定了绩效考核必须适应企业的企业文化。通过企业文化来传递出有价值的信息，指导考核者成功的开展绩效考核。

四、绩效考核体系设计原则与对策

1.绩效考核指标设计要与组织战略发展保持一致。企业的绩效考核内容可能包括很多方面，但是，在设计与构建考核体系時，必须要保持和企业当前的组织模式相关。组织结构是企业运作的一条主线，只有设计出与其相符合的考核指标，才能保证企业总体战略目标的实现。通过实地的考察员工与组织的发展情况，有针对性的提出切实的内容，为考核的有效性提供理论保障。

2.绩效考核指标要具有引导员工行为的作用。绩效考核是通过一系列的定性内容来考核员工的业绩，达到增强效益的目的。员工的行为有很多种，有些行为是需要正强化的，有些行为是需要负强化乃至降低到最少的。员工的行为可以给企业带来正面效应，提高生产效率与产生价值并且给其它员工带来榜样時，这样的行为就需要加以正强化与引导。而对于那些可能会给企业带来不良影响的行为，对其它员工造成负面效应，就需要加以控制与遏制。所以，考核的指标有对员工行为有指导性，特别是引导好的行为经常发生，带来企业整体效益的提高与改善。

3.绩效考核中加强与重视绩效沟通的重要性。绩效沟通是绩效考核的重要一步，也是关系到绩效考核成功与否关键。进行绩效考核需要对员工以及相关者进行必要的沟通收集有效信息，所以，绩效沟通是展开其它一切工作的核心，连接着考核各方面工作。绩效沟通是指管理者与员工之间就绩效问题进行交流、沟通，是一个关于绩效信息的发出、接受和反馈的过程。在进行绩效考核時，信息收集的主要一个环节就是同员工沟通，了解他们的基本情况，考核者与被考核者之间信息交流与反馈，根据具体情况制定考核信息。

第7篇：员工考核的内容范文

华为的PBC是1998年IBM在华为做项目时的副产品。当时。我们IT部门的女部长在与IBM方面的一次非正式交流会上，IBM方面谈到了考核和PBC，她就觉得不错。率先在华为IT部门试点。这位女部长的推行力超强。最后向奎华为的人力资源管理部门成功推广了PBC。

刚开始，华为PBC的凡大类要素也跟IBM的一模一样，分别是WIN(赢)、EXE-CUTE(执行力)、TEAM(团队)三大项，可由于这并非当时IBM提供的咨询范畴，所以华为一直没有机会彻底弄明白上述三要素往下该再细看哪些内容。然而，聪明的华为人还是在这三项下面分别定义了不同岗位的考核细项。所以，今天华为和IBM的员工考核体系尽管同名，内涵却差别很大。

我2004年初加入IBM，正赶上IBM的年度个人业绩承诺目标考核体系重新循环。那时候，IBM PBC的内容还是以前的三大项，我作为IBM新员工却一点也不陌生。但出乎意料的是，来IBM的第一次个人业绩承诺简单得连我自己都不敢置信。所以，尽管老板没给明确的要求，我还是在EXECUTE和TEAM两栏中写了点内容才提交。好像过了一年，IBM的员工考核体系更新后，内容变成了今天的BusinessObjectives(业务目标)、People ManagementObjectives(人事管理目标)、DevelopmentGoals(发展目标)三部分。

两家公司的员工考核体系从同一个源头发展出不同的内容，我认为还是由于二者基因和文化本质上的不同。所以，代表其价值体系之一的考核体系也有很大的不同。简单地说，华为像一个军营，新员工从入门接受培训起就被要求在行为上整齐划一，先在行为上规范了，再在思想上要求员工认同华为的文化。因此，华为的员工考核体系不光考察结果，也在日常行为上做出要求，并进行考核。

华为PBC考核的频率是季度考核，非常重视每次考核后主管跟员工之间的沟通反馈，及稍订的改进计划。有意思的是，华为职能部门的考核是自下而上的，主管要把下属的事汇总成大事。只有市场的一线销售人员是自上而下的，要承诺从公司至顶向下分解的销售及回款目标。这当中，各主管被要求列明一个季度的重要事项及预期达到的结果，要写明如何保障结果达成，还要在“团队”一栏写明需要跨部门、跨团队的哪些活动来配合。

作为一个内部部门，要做什么是自己想的，怎么做也是自己想的，然后写下承诺取得上级认可，将来考核时就看你有没有做到。

我后来曾转岗到华为美国代表处，工作是市场拓展，考核上没有要完成多少销售业绩，而是每季度要拜访多少客户的各层级领导，要请多少客户到中国和华为参观。华为员工考核体系的评价每次都按A-E五档打分。而我在华为的那段时间，公司强制实行末位淘汰，也就是考核排在后5％的人就被列为“需改进”，给一次再上岗的机会，再表现不好就辞退。

相比之下，IBM在考核上更注重结果，强调公司从上至下的指标分解，而且考核模板对不同部门员工个人需要承诺什么，达标的指标是多少都有明细的规定。作为员工，你没有多少想象和发挥的空间来写自己的业绩承诺书。

第8篇：员工考核的内容范文

关键词：物流企业;绩效考核;薪酬福利

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）03-0024-02

1 内蒙古地区物流企业员工绩效考核发展现状

物流企业作为新兴服务业，在内蒙古地区发展比较迅速，2015年内蒙古新增各类物流企业49家，相较于2014年增长超过30%，从业人员达到2 700人，除传统配送物流以外、冷链物流等专业化物流发展迅速，2015年上半年物流量合计超过12 000 t，对内蒙古地区生鲜产品、农产品、矿物产品的出口贸易做出巨大贡献。

快递行业发展迅速，2015年快递业务量增长超过53.7%，快递业务收入增长达到23.9%，新增快递企业12家，逐渐打破了圆通、中通等快递行业的垄断，大型国有物流企业稳步发展，2015年内蒙古地区国有物流企业业务量增长13%，除传统国有物流以外，第三方物流发展迅速，与国有企业形成良好的竞争格局。

然而物流企业员工绩效考核水平与物流行业的迅速发展不匹配，绩效考核方式落后，仅有外资物流企业利用KPI、360度等科学方式进行绩效考核，包括大部分国有企业在内的物流企业只通过传统方式考核，员工薪酬福利与工作积极性都受到影响，2015年上半年，内蒙古地区物流工作人员离职率达到17%，大量复合型物流人才流向北上广地区，绩效考核工作开展的不完善制约了内蒙古地区物流企业的可持续发展能力。

2 内蒙古地区物流企业员工绩效考核存在的问题分析

2.1 绩效考核目标不明确

由于绩效考核相关工作的开展与物流企业的实践经验在内蒙古地区相对薄弱，内蒙古地区大部分物流企业对于绩效考核目的的认识还停留在以经济奖励提高员工工作积极性上，绩效考核工作的开展存在较大局限性，我国物流企业发展过程中形成了计件计费的工作模式，对于其他权重指标重视程度不高，造成绩效考核对物流企业管理的促进作用无法实现，同时对于员工的激励效果不够明确，西方发达国家的物流企业开展绩效考核主要目的是辅助企业的经营战略实现，考核目的的不明确造成内蒙古地区物流企业绩效考核工作开展流于形式，无法达到激励员工的目的，同时物流企业可持续发展的能力也无法得到提升。

2.2 考核模式不够科学

除国龙等大型物流企业，现阶段内蒙古地区物流企业普遍存在绩效考核方案落后，无法根据企业实际资源情况制定合理的绩效考核方案，各个岗位的绩效考核也没有根据岗位运行发展的实际情况进行调整，中小物流企业直接照抄大型物流企业的绩效考核方案，而具体内容、权重指标设定方面与中小企业发展不相匹配，造成绩效考核工作的开展流于形式，落后的绩效考核方案也会影响员工工作的积极性，由于权重指标设置的不合理性，员工的工作无法得到有效认同，部分权重指标设置过高，中小企业的物流资源使员工无法达成指标，使员工的工作信心受到消极影响，管理层也会盲目根据考核方案加强对员工的工作压力，绩效考核不但没有发挥出应有作用，反而成为企业发展过程中的绊脚石。

2.3 考核结果公示不足

现阶段绝大部分内蒙古物流企业已经开展了绩效考核工作，但是考核结果一般只通过薪酬福利的方式反馈给员工个人，结果的推算过程与最终结果的反馈一般是人力资源或中小企业管理者的“机密”文件，作为衡量员工工作的基础信息，而且部分中小物流企业盲目效仿大型物流企业的绩效考核模式，管理者没有真正理解大型物流企业绩效考核工作开展的目的，以为只要通过“计件薪酬”的模式就能够满足物流工作人员的实际需求，忽略了绩效考核结果公开反馈对于员工精神激励的重要性，考核结果的公开反馈也是企业员工相互了解的重要渠道，反馈结果的缺失也无法在物流企业内形成良好的竞争模式，员工工作积极性得不到提升。

2.4 考核内容比较单一

现代绩效考核模式要求内蒙古物流企业的绩效考核不应该局限于传统指标，传统的“计件算钱”与“业务完成”虽然能够有效提升物流人员的工作效率，但是任何物流企业都能够提供上述绩效考核内容，物流企业员工很容易跳槽到绩效考核奖励更高的企业中，这也是内蒙古地区物流行业人员流动明显的重要因素，考核主体的单一还体现在物流企业对于文职工作人员如财务、商务的考核相对缺失，没有准确的权重指标来衡量员工工作执行力，造成员工工作积极性不高，而且绩效考核主要是由上级对下级进行，忽略了客户评价等软性指标，造成员工在工作中对于上级的失误决策不敢进行反驳，降低物流企业的流转效率，员工的工作积极性也无法得到保证。

3 完善内蒙古物流企业员工绩效考核的对策建议

3.1 结合物流战略制定考核目标

针对现阶段物流企业员工绩效考核目的不明确的状况，物流企业管理层要明确绩效考核实施的主要目标，中小物流企业员工绩效考核应该以提升物流企业综合实力为主要目的，要求员工提升服务态度与业务能力，为物流企业做大做强打好基础;而大型物流企业则应该以维持物流企业市场公信力与自身业务的拓展为主要激励目的，明确绩效考核目的能够促使物流企业有的方式的制定相应的绩效考核方式，同时在绩效考核的执行过程中，根据物流企业战略目标的变化针对性的进行绩效考核内容、力度、方式的整改，可以说绩效考核目的是物流企业员工绩效考核工作开展的基础，同时物流企业内员工也明确自身工作的主要目标，绩效考核工作的开展与员工激励的影响力能够得到提升，由于物流企业的工作相对繁琐，基层工作人员流动性较大，明确的绩效考核激励目的在客观上也能够为员工的职业规划做出贡献，提高员工对物流企业的认同感，实现物流企业与员工的双赢。

3.2 健全物流企业考核模式

完善的绩效考核模式能够有效提升绩效考核的效率，针对现阶段内蒙古物流企业绩效考核方式不够合理，应该结合物流企业自身发展情况，利用KPI、360平衡积分法等科学的绩效考核方式进行考核工作的完善，物流企业首先应该结合自身的资源条件，找出适宜自身绩效考核方式，考核方案的实施应该循序渐进，同时积极与员工进行交流，通过调查问卷等方式及时了解员工对于绩效考核的直观感受，再完善的绩效考核模式也有其固有的弊端，需要物流企业管理层不断进行绩效考核模式的优化，制定更适用于自己的绩效考核方案，并在执行中不断进行优化。同时完善绩效考核方案还需提升考核者的综合实力，中小型物流企业一般由管理者直接进行考核，大型物流企业则通过人力资源部门进行考核，这要求考核者充分学习绩效考核的相关知识，能够制定完善的考核计划并提高执行效率，使考核者能够在绩效考核的过程中起到引导作用，实现绩效考核工作的有效开展。

3.3 定期公开物流业务考核结果

考核结果的反馈除能够体现出员工的薪酬绩效以外，还能够让员工准确认识到自身工作存在的缺失与管理层的期冀，对于拥有自身职业规划、上进心的员工将产生积极影响，所以内蒙古物流企业管理层应该充分重视绩效考核结果在物流企业内的公示，而非传统的“内部信息”，随着内蒙古物流企业绩效考核工作的不断完善，绩效考核内容已由传统的“记件、记运输里程”转变成考虑员工综合工作能力，而在此基础上，信息的反馈能够让员工充分体会到自身在物流环节中发挥的作用，同时考核结果反馈应该与员工的晋升挂钩，对于考核优秀且具有发展潜力的员工予以在结果反馈以后赋予其更高的职位，对于销售人员应该提高薪酬并制定额外销售任务，在物流企业内形成良好的竞争机制，也让物流企业内员工意识到通过积极工作除劳动报酬以外还能提高在物流企业内的职位，由此形成绩效考核与激励模式相互促进的可持续发展模式，同时考核结果的反馈也有利于管理层进行留档，为绩效考核工作的完善打好信息基础。

3.4 充实物流业务考核内容

拓宽绩效考核主体应该从两个方面进行，首先，除对销售与配送人员进行考核以外，物流企业的财务工作人员、仓储工作人员都应该进行相应的绩效考核工作，提高员工的工作积极性，同时也形成整个物流企业良好的考核氛围，避免过去事不关己的情况出现，同时各部门都纳进绩效考核模式中，也有利于管理层的统一管理，工作人员也能够通过绩效考核增加自身的薪酬福利，实现物流企业与员工的双赢;其次，对销售与配送人员的绩效考核也应该由传统的硬性指标考核转变成综合考核，例如销售人员的市场开拓能力，配送人员的客户投诉率降低等因素都应该成为绩效考核的内容，避免工作人员过于关注传统指标而忽略了物流企业的潜在发展机遇，同时差异化的考核主体也能够使物流企业与其他物流企业产生区别，降低物流企业的员工流失率，为物流企业的可持续发展做出贡献。

4 结 语

对任何企业来说绩效考核体系的搭建都是一个长久的过程，而随着内蒙古物流企业的做大做强，绩效考核体系也必须随之进行完善，这样才能够实现企业的可持续发展能力，物流企业管理层可以通过多种形式实现绩效考核工作的改进，提高员工的工作积极性，通过完善的职业规划鼓励员工参与企业培训，提高自身物流业务的掌握能力，推动物流行业工作人员整体素质不高情况的改善，实现整个内蒙古地区物流行业的健康发展。

参考文献：

[1] 李妮娜.基于财务视角的物流企业绩效考核与评价的方法谈[J].现代 商业，2015，（30）.

第9篇：员工考核的内容范文

一、国有企业员工绩效考核方式中存在的问题

（一）对绩效考核管理的重视程度不够

国有企业由于其本身的企业性质影响，在企业内部管理层都将精力集中在创收方面，对绩效考核方面重视度稍低，未能将两者融合发展，未将企业绩效管理融入于企业战略目标的实现，所以对绩效考核工作模块的重视度不足。

（二）企业各部门不能很好的配合人力资源部门工作

在现代企业管理理念中将人才作为企业竞争的主要实力之一，因此人力资源对于企业的重要性也越来越受到重视，企业人力资源与企业战略目标离不开。人力资源在企业中的工作实施需要企业各部门的积极配合与支持，每个部门中的成员都是属于人力资源中的一份子，但是国有企业中各部门员工还没有意识到这种关系，认为人力资源部门的工作只是属于人力资源部与自身无关，因此对于人力资源部门中的有关工作不能积极配合支持，导致绩效考核结果无法准确反映各个部门员工的实际情况。

（三）绩效考核设置不合理

绩效考核设置不合理内容包含有指标设置不合理，周期设置，评价的主观性太强以及对考核结果的反馈运用欠缺。指标设置不合理表现在企业制定的考核指标与企业长期发展战略不一致使得员工在工作中出现散漫现象，没有起到真正的考核作用。考核周期表现在周期太短，导致员工觉得工作压力大，容易使得考核工作形式化。再次就是在考核过程中考评者往往喜欢按照自己的主观感觉去评价结果，这样容易使考评结果失去公正性影响员工的工作积极性。最后就是在考评结束后，结果没有及时得到反馈不能及时发现问题所在并加以修正，失去了考核的意义。

二、国有企业员工绩效考核成效提升的建议

（一）建立以绩效为导向的企业文化支持

加强企业文化中绩效考核的导向作用，在企业内部对员工大力宣传企业绩效考核对于员工以及企业的重要性，提高员工对绩效的认识，让员工正视绩效的重要性，只有在心里认同了企业绩效考核才能积极配合考核工作。在绩效考核工作中与企业内部每一个员工都是紧密结合的，员工是绩效考核中的主体，而人力资源部门只是充当询问和服务角色，员工如果认识到这点就明白自己才是绩效考核中的主角，并且通过绩效考核还能更加了解自身工作状态。大力宣传绩效考核的重要性让员工都正视绩效考核明白自身是绩效考核中的对象和实施主体，增强员工的绩效考核评估中的参与性，使得考核结果更加准确、公正公平。

（二）重视工作分析在员工绩效考核指标设计中的作用

工作分析是人力资源六大模块工作实施的基础，也是人力资源部门中重要工作内容之一。重视工作分析能够让员工更加明确自己本职的工作内容以及考核内容，工作分析还是人力资源进行绩效考核的前提，因此必须重视工作分析在绩效考核指标设计中的作用。

（三）合理确定绩效考核周期

绩效考核周期的制定也是绩效考核中重要内容，如果周期制定的不合理不仅不能正确发挥绩效考核作用实现最初目标反而会让员工失去工作积极性，起到反作用。所以企业人力资源在制定绩效考核周期时一定要结合本企业实际的工作情况制定适宜的绩效周期，并将平时的绩效奖金与考评结果相结合，对员工起到一定的激励作用。

（四）建立客观公正的绩效考核评价机制

考核结果为了让员工能够更加清楚的了解和接受，在制定考核内容以及考核手段和结果都要实现公正公平的客观性，人力资源部门可以与员工所在的各部门相互配合，考核指标一般是由定量和定性两方面组成。对待考评方式上可使用员工自评、同事互评和领导评价三个方面相结合的综合结果，确保考评结果的客观公正性。

（五）建立绩效考核的沟通和反馈机制

沟通应该是绩效考核整个过程中都应该参与的因素，在考核评定之前与员工相互沟通了解员工对于考评手段的评价，在考评结束后及时沟通指出员工在考核中的不足以及改进的地方，让员工明白考核的意义所在并清楚知道自己的绩效水平，确保考核机制和反馈机制的客观性。

（六）开展自我管理

自我管理是一种创新的方式，是一各引导组织成员及自我管理的方式。在实话目标管理中，组织成员不再只是做工作，执行指标，等待指导以及决策，组织成员此时已成为有明确规定目标单位、个人。企业要组织员工参与目标的拟定，并且在组织成员努力工作中实现自己的目标过程。