行政绩效考核精选(九篇)

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第1篇：行政绩效考核范文

关键词:高职院校；行政管理；绩效考核

1高职院校行政管理人员绩效考核状况

目前，随着政府行政发展，基于人事改革，湖南电子科技职业学院内的行政管理人员的绩效管理，重视绩效，以绩定奖，以价值为先，将工作指标加以量化，建立以价值增加值为核心的绩效管理模式。创新和完善院校内部的绩效，从经验型的绩效管理向着科学型的绩效转变。目前，学院内部绩效管理仍处于初级阶段，仍在努力探索其有效性。但薪酬管理体系较为单一，激励机制仍为较为单一，将制约着内部绩效管理的效能。此外，因招生规模在持续增大，运营成本在持续增加，办学容积率在持续加大，教师人数持续增多，原有的集权模式已难以推动校内部的绩效管理。实现二级管理机制，转变行政管理人员的角色，将权力往下放，能够调动员工的自主效能。与此同时，出于对人事制度的改革，湖南电子科技职业学院在努力创新传统的绩效管理模式，着力建立以计划为主，以价值为先的考核标准化绩效，以改变传统的绩效管理状况。

2高职院校行政管理人员绩效考核的问题

2.1系统培训管理落后

院校内部下属的行政单位、划分部门的绩效管理属于“粗放型”“散养型”“随意型”，考核水平处在较低层次。绩效考核业务人员大多老的老、新的新，专业人员为数少，老员工没有经过系统的管理知识学习和培训，专业水平低。而新员工虽然经过了系统性的培训，但其经验程度不足。他们既要做好本职工作，又要服从领导的其他安排，精力有限，从事绩效考核就只能是应付了事，使得各类绩效考核资料残缺、不完整、时效性差，至于分析产生原因和应对措施，有的也没有能力进行此项工作。

2.2激励约束效能较低

就现阶段发展而言，校内的领导层凭借自身对组织的贡献、领导才能以及领导魅力，在绩效管理中，较为独断专行，缺少民主意识，对于组织内部的决策自行决定，对校内考虑的不够全面。不仅如此，缺乏完善的规章制度，将约束内部绩效管理的行为，内部组织内的员工更是有章不循。例如，在2010年之前，学院内部的管理层在召开会议中，较少讨论管理体制机制改革问题，而且在制度建设方面缺乏意识，仍然沿用陈旧的绩效管理机制，为此逐渐失去对工作的有效管理，使其在管理方面较为迟缓，难以将有限的资金投入到学院发展中及运用到有效的机制内。在行政管理人员的绩效管理中，因角色较为模糊，彼此之间没有确立监督机制，员工之间难以制衡，激励员工的工作将更为艰难。对于绩效考核而言，学校教务处承担着绩效管理的角色，但因内部管理实务较多，领导层对此了解甚少，作为监督者角色的监审处并没有起到监督的效用，绩效考核难以落到实处，背离目标管理的意义。结合学院的实况，目前，绩效考核只是单一地通过从年终的一次德、能、勤、绩的分数确定员工的绩效情况，工作效率、工作时间、工作程度、任务完成指标等方面要求均没有所体现，仅靠目前考核的指标的控制难以使学院内部管理的建设，也更难体现管理层的管理效能。不仅如此，教务处在对行政人员的考核期间，没有就考核工作与员工进行有效沟通，更难以反馈绩效结果，内部员工难以了解到绩效情况。作为学校领导者，也没有反馈相关情况，只是简单地贯彻执行绩效考核，缺乏与教务处之间的有效沟通，思想不一致，直接影响到学院行政人员绩效管理效能。

2.3绩效改进动力薄弱

目前，随着校内办学的发展，内部各类体系结构不断发生巨大变化，而绩效考核制度自建立后就没有进行过改进和完善，学校领导层片面地认为绩效考核的关键在于奖惩，奖惩建立了绩效考核制度就完善了。因此，应重视传统观念的转变，将绩效考核由结果导向型向过程导向型转变，充分发挥行政管理人员的能动性，充分发挥绩效考核结果应用的正向促进作用，为绩效考核体系改进注入不竭动力。

3加强高职院校行政管理人员绩效考核的对策

3.1强化系统培训管理

目前，就校内部而言，管理者的绩效管理观念较为传统。创新绩效管理思路，创管理之新，建立系统化的培训机制，对于促进人才管理是至为关键的。在内部绩效管理建设体系中，构建系统化的培训机制，可促使员工自主学习，并增加相互之间的了解，增强彼此间的信任。在构建科学培训制度方面，学校内部必须摒弃消极的培训管理思想，重视培训内容的实用性，增强培训的有效性。例如，因信息网络与信息管理处在校内信息方面起到关键的效用，它的信息代表的是管理团队的思想。而校宣传部担任的是绩效培训角色，在进行行政管理人员绩效培训时，可将绩效考评制度列为专题培训，推行案例式、体验式培训，促进彼此之间的沟通交流，建立行政管理人员的学习档案，以成员为单位，记录相关的培训反馈情况，将考评结果在规定的时间内予以公布，从而进一步加大对行政管理人员的培训力度。不仅如此，在结合现行绩效管理基础上，可分级对行政管理干部进行月度、年度考评。此外，因行政管理人员行为特征的差异，应强化团队内部沟通，逐步增强员工的凝聚力。在后期团队发展中，如何实现有效的互动沟通，将在一定程度上影响行政管理人员的持续发展。

3.2优化激励约束机制

在绩效考核管理的建设中，明确行政管理人员的职责是至为重要的。每个成员有着自身的性格特点，必须按照其差异情况加以分析，在院校内合作分工中加以有效组合，按照其角色加以划分，实现差异化的绩效考核，对于客观评价员工的绩效将有着重要的现实价值。在增强行政人员的绩效管理的同时，明确不同成员的岗位职责，重视行政管理人员的岗位考核，以岗定绩，充分发挥绩效考核效能，才能增强行政绩效管理的综合效能。在校内绩效考核体系建设的阶段，优化激励约束机制，以关键绩效指标为核心的业绩评价体系可通过对学校发展战略的有效分解，让团队内每个行政人员均明确自己应该承担的指标与任务，通过岗位说明书及胜任力素质模型明确自己的行动以及提升哪一方面素质可确保关键绩效指标的达成。此外，建立岗位说明书的关键正是在于对绩效行为标准的制定，而此绩效指标标准又是来自于对流程的分解和对绩效标准的分析，只要行政管理人员按照绩效标准去指导自身工作，就能有效提高工作业绩。与此同时，应强化绩效沟通，将绩效考核指标引入高校内部，以此作为现代化的绩效管理方式。经过绩效考核，可确定行政管理人员的业绩情况与工作实况的反馈，协助他们认识到自身的岗位职责，以进一步提升团队管理的水平。例如，学院教务处可将行政管理人员的工作业绩细分为具体的绩效指标，如年度完成行政管理任务的数量、基金申报项目数量等，设定对应量化指标，从而起到激励约束行政管理人员的效用。又例如，对行政管理人员实行聘任制，根据其在工作中的表现进行聘任，称职优秀的员工继续聘用。要结合平时、年中及年度考核，对一些文化素质较高、工作兢兢业业、成绩显著、能跟上高校内部行政管理趋势的员工予以晋升。对不称职或者表现较差的员工予以解聘或者调岗，从而建立强有力的行政管理队伍。不仅如此，因不同岗位评定不同，可按照对应情况加以分析。此外，教务处可与行政管理岗位再确定绩效指标，将对应的绩效考核指标加以细分，并与每一位员工协商可行性，以确定对应的绩效标准，协商并调整年初绩效考核的指标。在绩效考核结束后，建立绩效面谈机制。对成员的考核情况加以反馈。此外，建立健全监督约束机制，将是至为关键的。充分发挥绩效监督者的效用，监审处可落实对行政人员的责任分解制。在现行绩效管理的基础上，对行政岗位的职责进行分解，明确岗位的不同目标，实现绩效管理目标的量化。例如，在对行政管理人员的绩效指标审核方面，对应的监审处可定期或不定期检查相关指标，通过指标变化，调整考评侧重点，增强指标考核的准确度，有效激发绩效管理的效力。

3.3增强绩效管理动力

为增强绩效管理的动力，应转变学校领导层的思想观念。将行政管理绩效考核放在学校战略发展的全局组织实施，确保对员工考核的效能。此外，在甄选考核方法时要结合高校发展阶段和对行政管理岗位的特别需求，兼顾内外因素，确保绩效考核体系能持续长久运行。在实施新绩效考核方案的过程中，要做好行政管理人员的考核评价，以量化指标为先，有效提升行政管理的整体绩效考核质量。要充分动员内外因素，结合行政岗位的特殊性质，提升行政管理人员的工作水平。建议可以先提薪后考核、签订业绩合同、将考核成绩与培训送学、职级晋升、岗位调整相关联，让员工了解到绩效考核的意义，激发员工通过绩效考核提升个人能力素质的动力。最后要组织好被考核主体的培训工作。此外，建立完善的绩效管理制度，完善对行政人员的考核水平。首先是要建立人力资源管理制度，通过规章明确人力资源部门职责，并赋予相应的权力，如监控考核过程及结果等。其次是要建立绩效考核面谈制度，绩效考核的目的不在于奖惩，而在于改进工作，提高员工能力，促进院校发展，因此，应建立相应制度，明确考核面谈的基本原则、实施步骤、落实保证，提高绩效考核质量。最后，还应当建立绩效考核申诉制度，让行政人员成为考核主体，增强主体意识，从而为改进绩效考核奠定基础。此外，明确员工对考核结果进行查阅、申诉的权利，这同时也是对考核约束的加强。另外，让员工进一步了解行政管理人员的岗位职责，通过绩效考核改进不足提升员工的自主意识。要培养员工的责任感，使其建立个人绩效提升与院校战略目标实现的一致性观念。要持续开展绩效考核技巧方法培训，帮助行政人员熟悉绩效考核的程序、标准，掌握面谈技巧，以达到持续改进行政岗位绩效考核的目的。

4结语

目前关于高职院校内行政管理人员考核的实证研究较少，经过对人力绩效管理初步研究，以绩效为先，以考核为主，将为增强对行政管理人员的绩效考核提供一定的参考依据。

作者:梁桦 单位:湖南电子科技职业学院

参考文献:

［1］付亚和,许玉林.绩效管理［M］.上海:复旦大学出版社,2012.

第2篇：行政绩效考核范文

关键词:行政事业单位;财政预算;绩效考核

行政事业单位在展开财政预算过程中，需财政部门针对预算实际执行情况实施有效管理，体现出财政效率，具体实施时，应重视目标管理、指标管理等，针对单位的财政支出进行公平、公正以及客观的评价。对于行政事业单位来讲，应运用定期方式对财政预算工作展开绩效考核，根据绩效考核目标制定全新财政管理模式，并保证评价标准科学性、合理性［1］。

一、行政事业单位实施财政预算的重要意义

财政预算属于财政管理实施的基础，行政事业单位在展开财政预算时，需给予基础数据充分重视，针对单位当中资金具体来源进行详细、全面分析，然后由各部门对这一问题进行共同商讨，保证预算编制在实施时的有效性。在此过程中，应保证收入、支出处于法律范围中，确保资金来源能够清晰可查。通过财政预算实施，能够尽量避免超支情况出现，促进行政事业单位中各部门工作人员节约意识形成［2］;同时也能保证财务管理精细化。在实施财务预算过程中，由财务编制到财务决算阶段，都应遵守相关规范，不断强化预算管理，保证财政管理在实施时的精细性。除此之外，财务预算的实施对象主要为公共服务项目，财务预算实施能够在预算执行过程中发挥引导作用，能够使资金在公共服务项目中得到科学、合理利用。

二、行政事业单位财政预算和绩效考核存在的主要问题

近几年，公共财政体系在已经不断趋于完善，并且行政事业单位中的管理制度也在相应进行着改革。财政预算工作在实施时的合理性与科学性，与行政事业单位在今后发展过程中能否与改革实际需要相适应联系紧密;同时财政预算执行时的规范性，与预算落实情况联系紧密［3］。虽然财政管理制度在近几年正在不断完善，但是在预算编制和绩效考核执行过程中仍然有较多问题，预算绩效进行管理和绩效考核在实施过程中有一定难度，主要体现在这几方面:

(一)预算编制内容单一行政事业单位在实施财政预算过程中，对于全年收支问题，并没有形成具体规划，开展预算编制时常常存在具有项目名称，但是没有与之相对应列支内容。部门与部门日常工作中的交流与沟通比较少，也存在沟通不够顺畅问题，进而造成预算编制相关基础信息难以获得完善［4］。财务部门领导和业务部门领导未能给予财政预算充分重视，以及预算编制实施过程中，财务工作人员实际操作不符合客观实际情况下，可能会影响预算收支全面性，导致预算收支呈现出不全面问题。

(二)未能严格落实经费管理在实施财政预算过程中，会出现未能严格执行预算具体要求以及与预算制度之间偏离的问题，进而导致预算执行失去原本应具有的意义。经费在获得审批并且已经下达情况下，不能再对其做出随意调整［5］。但是部分行政事业单位存在随意将经费更改的问题，不能将预算批复作为主要参考依据，进而导致预算和实际情况之间发生冲突。预算在使用时会存在项目经费和实际业务之间没有直接性联系的问题，也没有根据项目中的具体需求对资金做出合理安排，因此部分行政事业单位会出现项目经费处于年底时突击使用的问题。

(三)忽视绩效考核财政预算受传统模式下管理体制影响，尽管在实施编制预算过程中会将先进性管理理念引入进去。但是在实际工作开展时，往往对预算绩效不够重视，未能形成与预算绩效相对应的管理理念，对资金申请工作比较重视，同时对预算使用整体的工作不能实施有效分析，进而使绩效考评在实施时的整体效果受到了不良影响，也使考评过程中的工作基础有所丧失。

(四)绩效考核分析缺乏系统性与实时性对于行政事业单位来讲，当前针对职工实施了绩效考核，但是在部门内部当中，绩效考核在实施时未能实现动态性分析，进而难以保证绩效分析的实时性以及系统性。以项目活动为例，活动立项之后如果资金已经落实到账，项目中实时业务以及产生的经费支出未能对其合理性展开动态性分析。项目能否顺利完成以及项目在验收时的有效性、项目获得的社会效益等都和资金预算之间联系紧密。但是当前实施的财政预算，缺少对执行效果的全面性与动态性研究、分析，指标重点主要来源是财务，对于财务的控制比较重视。这种状态下仅仅能对以往项目活动实际效果进行衡量，不能对项目今后表现进行评估，进而会对今后项目实际发展方向产生误导。

(五)经费使用不能进行全过程监管财政预算工作在实施时，对于预算经费使用，应运用全过程方式展开监督管理工作，防止财政预算出现轻视检查而过于重视预算、对于资金分配比较重视但是对绩效考察有所忽视，以及重视资金拨付但是对资金后续实施跟踪调查有所忽视的问题。

三、行政事业单位财政预算和绩效考核有效实施策略

(一)重视项目预算细化行政事业单位中，各部门中的领导需充分认识到财务管理实施的起点为预算编制，结合工作实际情况针对年度项目具体经费收支展开预算，保证预算合理性。在此过程中，财务部门需加强数据收集工作，这是财务工作得以顺利实施的基础数据，也需对基础数据进行统计和审查［6］。就预算内收入和预算外收入来讲，应建立在部门职能基础上，并将年度中心工作作为中心，借此实施预算编制，保证预算编制统筹性，确保预算编制中的支出和收入体现出比较明显完整性，也要突出其准确性。

(二)加强人员培训财务工作人员能力对财政预算实施时的水平有直接影响，因此对于行政事业单位来讲，应重视财务工作人员培训，促进工作人员专业能力的提升，同时也应开展继续教育，保证财务工作人员能够运用针对性方式展开财政预算工作，以及操作过程在规范状态下进行，将和业务部门之间的沟通与交流工作做好。在财务工作人员专业水平的得以加强情况下，才能体现财政预算在执行时的严肃性与专业性［7］。除此之外，应加强对信息技术运用，发挥信息技术优势与便利，在微信群中与财政预算、绩效考核相关的内容，使财务工作人员能够结合自身实际情况自主选择视频知识观看时间，为财务工作人员专业能力提升创造良好条件。

(三)给予绩效考核以及预算管理充分重视事业单位中无论是领导还是职工，都应对预算管理、绩效考核有充分认识与理解。为了保证二者在实施时的实际效果，可以成立专门进行这两项工作的小组，运用专门、专科负责制度。小组组长需负责具体考核的制度制定，明确考核过程中的参考标准，并且职工和部门应该根据制度中的具体内容详细划分分工。针对绩效考核以及预算管理实施过程中出现的问题，应运用合理方式进行整改，推动这一方面的机制建设以及制度建设，保证预算管理以及绩效考核在实施时的整体效果。

(四)合理划分绩效考核行政事业单位在实施绩效考核过程中，可以将其划分为业务考核与财务考核两种。就财务考核来讲，主要涉及资金落实、财务方面的基础性信息、项目支出等，对于这些方面应尽量保证其正确性。就业务考核来讲，主要为项目活动标准的确立，同时包括目标达成顺利性、项目验收情况、项目真正达到的经济效益等。绩效观念深入以及现代信息技术的不断发展，能够为行政事业单位实施绩效考核以及绩效评价创造良好条件，也能使绩效考核工作在实施时获得技术支持。当前计算机技术发展迅速，能为行政事业单位进行大量数据分析、数据存储以及数据查询创造良好条件，保证绩效考核工作在实施时的真实性与科学性，尽量将资源浪费情况减少，促进资源利用率增加，帮助行政事业单位将自身发展压力减轻，不断提升管理效率。运用计算机技术进行财务考核以及业务考核是促进绩效管理效果提升的重要方式，能够获得全面性、动态性数据分析报告。

(五)加强制度建设财政预算以及绩效考核在实施过程中，应重视制度建设加强，有效开展绩效监督与预算控制，并积极构建审核与监督体系。在执行预算编制和绩效审核过程中，需积极落实相关制度，重视审批制度强化，防止出现资金随意变更、资金挪用的情况;同时也应建立预算执行方面的通报制度，保证预算执行在实施时的透明性与公开性。

第3篇：行政绩效考核范文

    关键词: 绩效考核 高校 行政管理 运用

    一、绩效管理及考核的意义

    在概述绩效考核的意义之前,先向大家简要介绍一下绩效管理的基本概念。绩效管理是一种意在提高员工个人和团队的工作业绩,能激发员工个体的业绩潜能,使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。它包括岗位分析、制订绩效计划、实施绩效考核、绩效考核结果运用等循环过程。管理者通过运用客观、科学的手段对员工的工作业绩进行考核,找出不足之处,使员工朝着更高的绩效目标努力。

    在高校行政管理中实施绩效考核,对于被管理者而言,可促使其了解自己工作的全部效果,及时发现工作中的不足之处,调动被管理者的积极性,有利于为未来的工作改进提供依据,努力提高工作能力,自觉将个人发展与学校的可持续发展紧密结合;对管理者而言,能促进高校管理水平的科学化,使管理部门准确掌握全校,特别是师资队伍的状况,为学校制定适宜的规划,以及为教师的薪酬管理和聘任制逐步实行提供科学依据,增强学校的竞争力,提高管理队伍的素质和效率,最终促使学校与教职员工的个人发展实现双赢。

    二、高校行政管理及考核现状

    目前高校的行政管理一般还是采用的科层制,即在校党委领导的校长负责制下,实行校、院(系)两级管理层次。在校级管理层次上,设若干职能部门,每个副校长分管若干部处、院(系),每个部处又分若干科室分管具体工作。院(系)是最终执行任务和指令的基层单位。

    在学校总体目标管理下,各级行政管理单位制定自己的分目标,以岗位责任制的方式固定。各级管理单位都以一整套规则和程序来规范组织及其成员的管理行为,以保证组织管理的一致性、明确性、稳定性;学校的重要决定和指令一般以文件、会议的形式向下传达,并要求严格照章办事,以确保学校政令畅通。

    然而在这种传统的管理模式运行中,还存在一些问题值得关注。

    1.明确的部门分工和比较模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作过程中,部门间的划分比较好确定,但有些具体工作并不好绝对划分:有的工作可以划归这个部门,也可以划归到另一个部门,工作本身就存在于部门分工间的缝隙。工作如果不细致踏实、不积极主动,部门之间就会出现工作空档,很容易导致推诿和互相扯皮等不良现象,这在无形中增加了办公成本,降低了行政效率。职级权威和行政权力的集中,容易导致官本位思想盛行。高校行政管理为了保障工作的平稳运行,每个部处、院(系)单位,按照管理权限和岗位责任的不同,设立了不同的职级,由高到低,形成金字塔式分布的管理等级层次;并且上级的行政命令和权力被认定具有权威性。这种状况容易使低职级人员将注意力集中到对上级职位的崇拜上,容易将对事负责、对工作任务负责的工作重心转移到对人负责、对人际关系负责上,导致“官本位”思想风起。实际工作过程中,有部分人就会过分注重人际关系,对上级领导绝对顺从和迎合,而对工作却敷衍了事,得过且过。政出多门,“婆婆”过多,基层工作负担沉重,部门间又人浮于事。目前大部分高校都采用定编定岗的方式进行行政管理,以事定岗、因事设职,以满足管理本身的运行需要。在岗位设置上,基本采取一人一岗。但是不同岗位之间的工作量、范围都不尽完全对等,所以造成部门间甚至同部门不同科室间工作不均衡,人浮于事与超负荷运行并存,有一定的负面影响。现行高校的行政管理主要依靠各类规章制度和各岗位职责来约束教职员工行为,促使他们完成工作任务。这种管理方法比较机械、单调,在一定程度上抑制了个人工作的积极性、主动性和创造性,致使大家逐渐丧失管理的个体精神,容易导致整个管理系统效率低下,整体工作目标难以实现。

    在以上的管理模式中,学校的考评通常会在每年的年底或是次年初进行一次,考评的结果通常用来作为聘任、晋级、加薪、奖励等人事决策的依据,因此可以看出,这种考评的目的是单纯以奖惩为目的,考评重点也是着重于对被考评者过去的工作表现。这种考评结果应该通过反馈和指导,帮助被考评者提高工作绩效,但在为未来的发展作参考方面表现不足。

    三、绩效管理和考核体系在高校行政办公中的运用

    绩效考评的方法有多种,但在目前各高校运用得比较多的是目标管理考评法(Management by Objective,MBO),其要义是以工作为中心,基于目标和绩效考评。在高校的通常做法是:围绕学校的战略目标,由学校上级管理人员与下级管理人员一起制定管理目标,并由此形成每个成员的责任和分目标,明确规定每个人的职责范围,最后又用这些目标来进行管理评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。岗位分析、绩效分析、绩效考核、绩效考核结果运用是高校行政办公绩效管理系统紧密联系的四个阶段,可以分别与目标管理的计划、执行、检查和激励四个阶段相结合,激励管理人员在实现学校目标和院(系)工作目标的方向上努力,同时促进管理人员的个人能力成长。

    1.岗位分析。为了较好地进行绩效管理,使绩效管理工作成功有序地进行,首先必须对学校的每一个工作岗位,根据战略目标和实际情况作出具体描述,清晰地界定和说明每个岗位的任职资格、工作职责、考评指标等,并进行岗位职责分析,保证岗位说明的客观性和科学性,得到受评者的理解和支持,使它真正成为绩效考评的依据之一,使绩效管理落到实处。明确岗位职责和绩效目标,制订绩效计划。确定岗位职责目标即是确定行政管理工作的绩效目标;它是绩效管理考核的基本依据。岗位职责是在组织目标明确的前提下,通过层层分解,并在分解过程中上下沟通,达成共识,搞好定岗职责工作,以明确职务不同、岗位不同、管理职责也不同。设立切实可行的目标,形成较为合理的目标体系。通过目标设定,在对岗位进行相应分析后,管理者和被管理者一起根据工作目标和职责制订绩效计划。

    绩效计划从静态看,它是关于工作目标和标准的契约;从动态看是管理者和被管理人员进行沟通互动,对工作目标和标准达成共识,形成契约的过程。在绩效计划周期内,要明确管理工作应完成的任务,做到什么程度,又需在何时完成等,尽可能地详尽和周密。绩效管理的考核和考核方法。绩效管理的目标实施后,应对管理人员的目标实施考核。考核包括工作结果考核与工作行为评估两个方面。其中结果考核是对行政工作目标实现程度的测量和评价;行为考核则是针对受评者在绩效周期内表现出来的具体行为和态度进行评估。考核应多角度、全面地去评价,尽量使用量化的指标和客观性的描述,以减少主观性的影响。对不能量化的指标,在考核时应尽量吸纳相关部门的意见,采用多向考核的方式,力求考评的客观公正性。并且减少不确定性和随意性,为绩效管理工作提供科学合理的依据。绩效考核结果的运用。绩效管理的成功,关键在于绩效考核的正确运用。在实施绩效考核后,作为一个完整的绩效管理体系来说,绩效考核还没有真正完成。绩效考核本身不是目的,因此应当特别注意考核结果的运用。绩效考核要起到引导教职工行为的“风向标”作用,将绩效考核的结果通过反馈和指导,帮助受评人员提高工作业绩,与受评者的教育培训、酬劳、职称(位)晋升等联系在一起,这样才能强化教职工对绩效管理的认同感,才能鼓励先进和鞭策后进,以促进学校与员工的绩效水平的持续、同步提升,达到提升管理水平的目的。

    绩效管理是一项全新的管理手段,没有现成的模式和固定的方法,同一个单位不同的时期、不同的任务有不同的考核侧重点,它既需要严格的标准、规范的运作程序,更需要全体教职工的配合,在工作中不断实践、不断探索、不断总结经验,还要不断创新,使整个管理水平得到全面提升,真正实现集体和个人的共同发展。

    参考文献:

第4篇：行政绩效考核范文

 

被考核人姓名

 

职位

行政总监

部门

 

考核人姓名

 

职位

总经理

部门

 

指标

维度

 

KPI 指标

 

权重

 

绩效目标值

 

考核得分

 

财务类

净资产回报率

10%

考核期内净资产回报率在  %以上

 

主营业务收入

5%

考核期内主营业务收入达到  万元

 

 

办公用品费用控制

 

5%

考核期内办公用品费用控制在预算范围

之内

 

行政成本控制

10%

考核期内企业行政成本控制在预算之内

 

 

 

 

内部运营类

 

年度企业发展战略目标完成率

 

10%

考核期内年度企业发展战略目标完成率

达到  %

 

行政工作计划完成率

10%

考核期内行政工作计划完成率达到 100%

 

 

行政工作流程改善目标完成率

 

10%

考核期内行政工作流程改善目标完成率

达到  %

 

后勤工作计划完成率

10%

考核期内后勤工作计划完成率达到 100%

 

行政办公设备完好率

5%

考核期内达到  %

 

客户

类

内部员工满意率

5%

考核期内内部员工满意率达到  %

 

后勤投诉次数

10%

考核期内后勤投诉次数不得高于  次

 

学习发展

类

培训计划完成率

5%

考核期内培训计划完成率达到 100%

 

 

核心员工保有率

 

5%

 

考核期内核心员工保有率达到  %

 

本次考核总得分

 

 

 

 

 

 

 

 

考核指标说明

行政办公设备完好率

行政办公设备完好率= 完好设备台数 ×100%

设备总台数

被考核人

考核人

复核人

 

签字： 日期：

 

签字： 日期：

 

第5篇：行政绩效考核范文

 

(一)建立健全的绩效考核激励机制

 

绩效考核工作的开展需要激励机制，绩效考核的宗旨不是为了将考核优秀和基本合格或不合格的行政管理人员进行奖励和惩罚，而是为了激励或引导行政管理人员发现自身的不足后，不断的提高工作效率并挖掘自身的潜力。高校是由高知识分子组成的群体，除了满足他们基本生活需求外，他们更多关注被社会认同、社会尊重和实现自身价值等精神方面的其他激励方式。为了有效的调动被考核者的工作潜力，需遵照以下一些原则。

 

第一，激励手段多种多样，多层次、多角度。许多决策者和管理者认为仅仅依靠激励制度的建设就能达到激励的效果，诸不知激励还受到个性差异，文化背景、更受到个人的需求、动机和心里因素的影响。第二，绩效考核指标应与组织目标紧密结合的同时，也关注员工个性需求差异性，设置绩效考核指标科学合理有效，组织目标应为绩效考核指标提供指导方针。第三;激励机制应有良好的内部环境和正确理念做支撑。第四，建立健全的人力资源规划，把高效的整体目标与个人目标结合起来，

 

(二)建立有效的绩效考核沟通反馈机制

 

改变传统的单向绩效考核方式即为考核而考核、走形式不务求实效，应积极进行双向和互动的沟通技巧，形成良好的沟通机制，通过科学有效的考核结果根据不同的人做到具体问题具体分析，对考核对象形成解决问题的思路找问题—找原因—找出路，从而提升工作能力。首先，在考核之前对被行政管理考核者人员进行有效的指导，让他们了解考核的作用和目的，让被考核者也参与绩效考核的制定和调整中，使考核对象认识到绩效考核的重要意义，才能使绩效考核结果更真实性和有效性。其次，在考核过程中，考核人员要积极与行政管理人员的进行沟通，了解整个考核过程中每个岗位的考核指标、考核内容和考核方法的意义，使考核结果具有科学性和有效性，让被考核者更能了解到自己哪些工作方面做得不到位，哪些服务还需要改进，通过怎样的努力才能更上一层楼，这些方面具有现实意义。最后在考核完成以后，要积极与被考核者人进行沟通交流，对考核结果中存在的问题进行深入分析，发现自身的不足之处，帮助他们找到自身的不足并且制定相应的改进措施，明确未来的工作方向，完善沟通机制，对行政管理人员来说在提高工作管理水平，实现高校长远发展起着重要作用。

 

(三)建立有效的绩效考核监督机制

 

为了督促各级管理层和考核组人员认真的履行绩效考核的工作职责，保证绩效考核过程中不出现滥用职权、徇私舞弊、弄虚作假等情况，体现绩效考核公正、公平、切实的推进绩效考核工作的顺利进行，建立必要的监督机制。[2]首先应该成立绩效考核的监督小组，考核监督小组由高层管理者、中层管理者及相关领域优秀教师组成，监督小组应具备高素质和高技能水平，该小组有严格的组织纪律，一经发现有徇私舞弊，滥用职权等违规违纪行为，一经查实，学校将给予相关考核人员严厉处罚。其次考核组必须以考核的各项制度和事实为依据，全面负责绩效考核工作的全部过程，不得以主观臆断扣分或任意加分，否则有权取消考核监督权力的资格。最后制定监督小组的绩效考核监督工作的职责，保障绩效考核结果真实有效。第一，监督绩效管理工作开展。第二，检查各单位的绩效考核的真实性、是否有隐瞒等情况并按照绩效考核的有关规定进行实施，做好日常纪律检查工作。第三，采用关键事件记录法，在考核周期绩效考核监督内容并制定一系列的绩效考核指标所对应的考核结果。第四，监督小组必须做好工作表现的原始记录以及原始数据、作为绩效考核结果的依据。

第6篇：行政绩效考核范文

一、存在的问题和不足

（一）认识和宣传不到位，领导支持程度不够。绩效考核工作政策性强，程序复杂，涉及广大干部职工的切身利益，需要广泛宣传，应让广大干部职工吃透精神，提高认识，明确职责和目标任务。但这项工作从上至下都没有充分利用各种场合或媒体进行大张旗鼓地宣传，没有形成浓厚氛围，有的试点单位甚至连绩效考核工作动员会议也没有召开，仅仅把绩效考核看作是一次简单的工作检查，走形式、摆架子，部分干部职工不仅对绩效考核不认识不了解不配合，甚至还出现了一些不必要的消极状况，影响了考核质量，不利于发挥考核的实际作用。同时，领导重视程度不高。省市部署开展绩效考核工作后，部分领导在事业单位级别升格、增加人员编制、增加职责职能，科级以上事业单位管理和考核方面比较重视，但对股级事业单位监督管理比较轻视，没有从思想上充分认识到绩效考核工作的意义和作用，在推行绩效考核时，存在观望、等待心理，怕影响社会稳定，迟迟没有明确考核办法。县级事业单位考核委员会虽然成立了，但没有有效地研究考核工作，部分县直部门领导主观上也存在抵触心理，怕其他部门插手本单位事务，不支持不配合，造成了领导重视不够、部门支持不够、机构编制部门一头热的尴尬形势。

（二）考核指标设计操作性不够强。从试点情况看，考核方案设计者没有深入基层单位充分开展调查研究，没有广泛倾听基层职工意见及建议，尤其县皮肤病防治所、县第一人民医院、县第二人民医院等单位，考核指标没有根据各医疗机构自身特点设计考核内容，指标过于雷同，不具有针对性，导致考核操作性不强，与实际结果“非对称”，不能统一结合，造成“两张皮”。县里制定的绩效考核办法和卫生系统考核方案也不够科学，如在“考核等次和标准”方面，考核结果分为A、B、C三个等级，A级占考核总数的15%，综合得分60分以下为C级，其余为B级。而实际考核中，17个公立医疗机构除3个A级单位外，其它14个单位均为B级，考核成绩基本没有悬殊，体现不了绩效考核的公平性。在“考核结果应用”方面，只提出了A级奖励和C级处罚政策，而B级单位占大多数，什么奖惩都没有，既无法调动积极性，也无法消除消极因素，绩效考核体现不出价值所在，达不到考核目的。在“监督管理”方面，要求主管部门加大对事业单位的监管力度，而实际工作中，主管部门只安排具体工作，很少监督其运行，更不愿意“家丑外扬”，对绩效考核存在应付思想。在调增或调减绩效工资方面，一是涉及干部职工切身利益，考核标准没有明确说明具体数额比例，更没有拉开差距;二是事业单位现行工资制度基本不实行绩效工资制度，绩效考核与绩效工资不能有效接轨，即使考核结果出来了，也无法兑现绩效工资，调增或调减工资就成了“空头支票”。

（三）考核程序公开公正性不够透明。为保证事业单位考核工作的顺利进行，县里从制度和操作层面对考核程序作出了明确规定。但在考核过程中，主要依托主管部门进行考核，这就决定了考核存在公正性不够。考核组成员是卫生部门从局机关、县直部分医疗机构抽调业务人员构成，看似公正，实际受传统主观思想影响很大，客观上影响了考核，单位条件好、效益好、与主管部门关系协调较好的单位成绩高，条件一般、效益一般、与主管部门关系协调不够好的单位成绩较低。满意度测评方面，仅仅通过本系统行风评议，职工测评、个别谈话，也存在走过场现象，没有说服力，缺少人大代表、政协委员、新闻媒体及服务对象等调查，不能全面体现群众满意度。考核结果评审过于简单化，县事业单位考核委员会没有真正组织相关部门人员、专家进行评审，没有认真征求有关部门意见和建议，根据考核成绩就直接确定了考核结果。考核结果反馈也不够透明，考核工作结束后，往往只重视公布考核结果，在反馈方面简单走过场或者没有反馈。被考核单位有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标，这便于单位对自身的工作有正确、客观的认识，没有反馈好考核结果，被考核单位就无法正确了解自己存在的问题，反而会造成一种误解：考核都是领导的事情，领导爱给谁优秀就给谁优秀，我们再积极都白搭。这样的绩效考核在事业单位的认可度非常低，越考核反而越没有积极性，越考核矛盾反而越来越大。

（四）考核结果运用实效性不够突显。从试点单位考核情况看，考核结果运用的政策没有全部兑现，缺少实效性，不能充分调动广大干部职工的工作积极性。如A级单位在各级各类评先树优中优先推荐，仅仅是优先推荐主要负责人评先树优，其他同志则没有优先推荐;在适当加大财政支持力度，适当调增绩效工资总量中，财政没有明确对A级单位的支持力度，也没有与单位工资挂钩，广大职工没有从考核结果中享受到福利政策;在调整机构编制事项中，年初各单位提出的用人许可计划，主管部门和编制部门采取平衡政策，根本没有参考绩效考核结果;在调整使用干部中，也没有充分使用考核结果。而广大B级单位更没有任何奖惩措施，有果无终，无法推动整体工作提升水平。

二、对策建议

（一）提高认识，健全完善考核组织机构。一是要加大宣传力度，提高认识。各级应充分利用报刊、广播电视、网络等相关媒介，全方位开展宣传攻势，争取各级领导的重视和支持，让广大事业单位充分认识绩效考核工作的重要性，支持配合开展绩效考核工作。二是健全组织机构，加强领导。绩效考核是一项长期复杂的系统工程，单纯由县事业单位监督管理局承担，无法完成任务。县事业单位考核委员会办公室是一个临时机构，没有固定工作人员，主要工作由事业单位监督管理局承担，而县区监督管理局人员较少，有的甚至没有1名专职人员，且日常业务较多，无法承担全县事业单位考核工作，无论从政策制定、实施考核，还是结果运用，县区事业单位监督管理局均很难督促落实到位。考核工作由县级层次机构组织实施，如由县考核办牵头，与全县科学发展考核相结合，可分类分批展开，事业单位监督管理机关可承担综合考核任务，主管部门承担目标考核任务，纪检监察、统计部门承担社会评价考核任务，既避免重复考核，又能将考核措施及政策落实到位。三是健全沟通机制，加强协作。定期召开县事业单位考核委员会会议，并邀请部分人大代表、政协委员等参加，进一步健全完善考核工作制度、相关政策和工作规则，定期研究部署考核任务。

（二）科学设定考核指标，提高绩效考核操作性。一要坚持分类实施、区别对待的原则。建立多方位、立体式的考核指标体系，共性指标能充分体现各单位综合能力，具体由考核委员会各成员单位根据各单位的共性内容进行赋分量化;个性指标突出单位公益服务职能和工作效能，根据不同行业、不同单位实际适时调整，既要对重点工作细化量化，又合理区分考核标准和权重，保证考核内容贴近单位实际。此次调研过程中，经与各部门沟通对接，部分部门已经形成了本系统内部的考核体系，如卫生系统的千分制考核等，均已成熟完善，考核工作中的个性指标方面，可以借鉴使用各系统的内部考核，避免了重复考核，也可体现单位的实际情况。二要坚持量化原则，对具体考核结果运用等进一步细化。如调增工资数量应该明确到位，层次再细化等。可确定A级单位提高薪级工资的5%;B级单位再划分为B+、B、B-三个层次，B+、B分别调增薪级工资的3%、2%，B-不调整工资;C级单位再划出C+、C-两个层次，分别调减薪级工资3%、5%。

（三）严格考核程序，提高绩效考核公正性。要充分发挥事业单位考核委员会作用，加强统筹协调，实行联动考核，各成员单位分工负责，严格按照程序考核，形成一个部门牵头、多部门参与的良性机制。在考核阶段，共性指标由事业单位监管机关负责登记管理情况考核，财政部门负责财政资金运用方面的考核，人社部门负责组织人员管理方面的考核，汇总后形成综合考核成绩。负责业务履行情况的考核依托各主管部门，联合相关部门人员成立考核组，加强实地考核，将本系统年度考核与事业单位绩效考核相结合，考核不同阶段任务、职责履行和年度目标任务完成情况;满意度考核应该委托第三方，通过行风评议、民主测评、电话、网络或问卷等方式征集民意。在评议阶段，除评审专家外，可吸收人大、政协、社会治安综合治理、计划生育等部门参与，广泛听取意见和建议，并按照考核方案要求，实行现场评议计分方式，现场公开评审结果。在公示阶段，要充分利用广播电视、网络、公开栏等多种方式，全方位公示考核结果，充分曝光，切实提高绩效考核的公正性。

第7篇：行政绩效考核范文

关键词:非经营性政府;投资项目;代建制;绩效考核

中图分类号:F299.23

文献标志码:A

文章编号:1673-291X(2009)21-0177-03

政府投资项目是指由政府通过财政投资、发行国债或地方财政债券、利用外国政府赠款以及国家财政担保的国内外金融组织贷款等方式,独资或合资兴建的固定资产投资项目。如以盈利能力作为主要标准,政府投资项目又可分为非经营性和经营性两类。2004年7月16日的《国务院关于投资体制改革的决定》明确指出,对非经营性政府投资项目要加快推行“代建制”。即通过实施招标等方式,选择专业化的项目管理单位负责建设实施、严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后移交给使用单位。

长期以来,中国政府投资项目建设单位分散,采用由使用单位自建、自管、自用的建设模式,导致的最大问题是建设规模、建设标准、投资、工期和质量等难以有效控制。针对这一状况,各省市相应推出“代建制”项目试点,探索“代建制”制度管理的经验,经过三年多的实施,“代建制”的实施对投资体制改革和国民经济发展取得了明显的效果。在实施过程中也凸现出一些问题,特别是“代建单位”的选择,迫切需要建立合理有效的“代建单位”绩效考评体系。

一、非经营性政府投资项目的概念

非经营性政府投资项目是指那些不为盈利目的,而是为了实现一定的社会职能或满足社会的公共需要及人民福利而进行的政府投资项目,比如学校、国防、医疗卫生、公园、环保以及慈善事业等方面的投资项目。

非经营性政府投资项目与一般公共项目相比,除了具备一般公共项目的基本特点之外,还有以下几个方面的特点:(1)非经营性政府投资项目大都属于国家基础设施建设项目,规模比较大;(2)非经营性政府投资项目的建设目的不在于盈利,而是为满足一定的社会职能和社会公益性的需要;(3)非经营性政府投资项目所提供的产品和劳务都是以低价或免费的方式向社会各阶层提供的,具有非竞争性和非排他性的同时也具有很大的外部性;(4)正是因为非经营性政府投资项目具有巨大的外部效应,所以在对项目建设的投资效果进行衡量时,应该重点考虑项目建设带来的社会效益的大小;(5)非经营性政府投资项目客观上要求应该具有比一般项目更为严格的管理程序,这样才能保证政府投资的效益。

二、代建制的概念

所谓代建制是指将项目建设人与项目使用人分离,由项目投资人委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业,投资人对项目招投标、勘察、设计、施工、采购和监理等建设全过程进行组织管理,项目竣工后交付使用人的项目建设管理方式。

1.代建制是一种新型的项目管理模式。代建制意为建设制式,在制度演进上,它被设计为具有独立法人资格的专业项目管理公司业主行使项目管理任务的一种制度模式。代建制是继工程项目管理和工程总承包后的又一种新的项目管理模式,其最为核心的特点在于:一是业主全面行使对工程的具体指挥和管理职能;二是业主行使投资控制职能;三是在项目实施过程中业主以法人身份签订项目勘探、设计、采购、施工等各项合同。

在这种模式下,项目业主在提出项目建议书后,即可通过选择代建人,签订投资人、代建人、使用人三方合同,明确责、权、利,在国家相关法律约束和市场经济机制调控下,由代建人承担项目可行性研究、勘察与设计、工程建设过程中投资以及工期和质量的管理与控制、竣工验收及试运行,直至最终向业主移交符合合同要求的建设项目的全部或部分过程。而项目业主在建设过程中不再直接参与项目管理,只是协助和监督代建人代行项目建设的投资主体职责。代建人按照合同约定完成项目建设,承担各种风险,并相应取得报酬。而为了加强对代建项目造价、质量、工期以及安全的控制,投资人还可以在合同中约定对代建人的奖罚措施,比如节奖超罚等。可以说,代建制是迄今为止比较彻底的一种业主进行项目管理的一种模式。

2.代建制是解决现行管理体制问题的重要选择。试行代建制之前,非经营性政府投资项目的建设一般都要由建设单位搭建管理班子,按照“投资、建设、管理、使用”四位一体的模式进行项目建设。该管理模式的弊端在于,由于建设班子本身就隶属于当地政府或政府部门,往往使得政府对投资项目的监管失控,造成项目建设效率低下、资源浪费及超规模、超标准、超投资等现象经常发生。

在代建制模式下,通过公开招标等方式选择专业化的项目管理公司代替建设单位行使建设期项目法人的职责,不仅可以有效地提高项目管理水平,同时把建设单位的职责在建设期间划分出来,即建设单位不直接参与项目建设,从而有效克服了建设单位对投资的人为影响,基本杜绝“三超”现象,并且割断了建设单位与施工企业之间的利益关系,从制度上消除了建设单位的权力寻租。同时,政府投资部门、代建公司、使用单位三者的责任、权利和义务是通过合同加以约定的,形成了相互协作、相互约束的工作机制,从而解决了过去建设项目主体不明、责任不清的问题,为投融资体制改革开辟出了一条成功之路

3.代建制模式正在逐步探索之中。自1993年厦门开始试验代建制以来,中国各地已广泛试行代建制并逐步积累经验、创新发展,理论界普遍认为目前已形成上海模式、深圳模式、重庆模式、北京模式等四种比较典型的经验模式。归纳起来主要有两类管理模式:一是“政府集中代建制”。如由深圳市实行的由政府专门成立的“工务局(工务署)”,代建政府投资工程。这种机构属于“吃财政饭”,不以赢利为目的,利于实现集中统一管理,避免不规范行为,在管理、技术和质量上便于掌握控制。在当前市场经济还不完善,各类代建公司发展还不平衡、不成熟的情况下,集中代建作为一种过渡形式采用,有着积极的推动作用。二是“公司代建制”。它能够较好地控制项目投资、质量和工期,避免“三超”弊端。但是,“公司代建制”是新生事物,各地正在探讨解决代建公司力量薄弱,是否具备真正从事工程项目管理能力,能否避免“暗箱操作”,克服盲目追求利润、不顾政府投资效益,并对政府投资项目实行终身质量负责制等一系列问题。

三、代建单位绩效考核的必要性

1.对代建单位的工作业绩进行绩效考评是培育和规范待建市场的重要手段。目前,由于中国的代建制模式刚处于起步阶段,因此在实际操作过程中,还存在许多不规范的地方,有待进一步的改进和完善。通过对代建单位的统一绩效考评,可以对待建市场中的代建单位进行横向比较,并检验代建制模式的实施效果,这对于规范代建市场有着重要意义。

2.代建单位的业绩考评有助于政府部门选择合适的单位。通过合理科学的评价指标体系,可以对代建单位各方面的私人信息以及工作业绩、市场信誉等情况作一个科学、公正的评价,为政府部门选择合适的代建单位提供了参考依据,从而降低交易成本和决策风险。

3.对代建单位进行业绩考评是对代建人进行激励和约束的前提。根据业绩考评的结果,对代建单位进行合理的奖励或惩罚,并逐步培养和完善代建单位市场,使得代建单位的市场价值取决于他们的工作业绩和市场声誉,从而使得代建单位在市场机制作用下,希望通过努力工作,充分发挥自己的潜能,来积累自己的工作业绩,最终形成代建单位市场的良性竞争、优胜劣汰,形成政府与代建单位的双赢局面。

4.建立合理有效的绩效考评体系。在代建制模式下,代建单位实际上已经成为政府投资项目的参建单位,其角色与施工单位一样,通过提供自己的产品获取报酬。不同的是,代建单位按照政府投资管理部门委托协议,提供的产品与一般企业不同,其提供的是对政府投资项目建设过程的管理服务。政府购买代建单位的服务,需要对其服务质量进行检验评价,作为支付报酬的依据。财政部对政府投资项目代建制有关问题的指导意见提出了“代建管理费要与代建单位的代建内容、代建绩效挂钩”,“要制定专门的办法加强对项目代建单位建设管理工作的考核,实行奖优罚劣”。对代建单位提供的服务产品进行考核验收,就是对其进行绩效考评。

政府投资项目代建单位绩效考评是指政府投资管理部门按照既定目的和要求,采取一定标准,运用科学方法,对政府投资项目代建单位实施管理活动的绩效进行审核、认知、测量和评定,考核代建单位对项目建设的进度、质量和造价控制的有效程度和实施管理活动的成果大小,并据此对代建单位进行考核和奖罚。建立政府投资项目代建单位绩效考评体系,是健全政府投资项目代建单位激励和约束机制的基础,也是建立政府投资项目激励与监督机制的组成部分。对代建单位进行绩效考评,既是实施代建制的必要环节,也是解决政府投资项目建设实施问题的基础行工作。

对代建单位进行绩效考评,不仅是解决政府投资项目建设实施问题的必要环节,还解决了如何选择高水平、专业化代建单位的问题,为项目顺利实施奠定了基础。一方面使奖惩代建单位和对其支付报酬有了依据,另一方面形成了对实施单位建设管理活动的监督,使项目建设过程处于有效控制状态,从而使代建制的优势真正得到体现和发挥。通过对代建单位管理活动进行审核、认知,可以对项目建设实施方案执行情况进行严密的监督,及时发现违背项目建设方案、计划等可能偏离预期目标的情况,采取相应的纠正和控制措施,确保政府投资项目按照计划、设计的目标建设,发挥预期的效益。通过全面客观考评,能够了解、掌握其管理行为和活动的合法性和合理性,有利于分析项目成功和失败的真正原因之所在。政府投资管理部门能够更好地总结经验和吸取教训,为加强项目决策与监管创造条件。对绩效好的实施单位予以奖励,激励其更加重视项目的组织实施;对绩效差的实施单位给与警示或惩罚,督促其整改存在的问题,改良不良行为,从而对项目代建单位形成有效的激励和约束。制定科学、合理的绩效考评指标体系和考评方法,可以给政府投资项目代建单位提供良好的管理行为规范体系,有利于规范项目建设市场各主体的行为,建立良好的项目建设市场秩序,提高全社会投资项目管理水平。

四、考评体系的建议

1.设立代建专项资质。代建单位也是政府投资项目的参建单位,其角色与施工单位一样,通过提供自己的管理服务获取报酬,但是工作程序和内容有较大的差别,施工仅仅是项目建设的一部分、一个阶段而已,代建是全过程的管理。在目前各地常用“综合性工程咨询单位”作为代建资质参考,在目前没有代建专项资质的情况下,不失为一个好的方法。

综合性工程咨询单位自承担过政府投资的各类大中型工程项目的咨询论证,能够比较准确的领会和贯彻国家政策,以公正的立场、科学的态度开展代建工作;部分咨询单位还长期从事工程建设的一条龙服务工作,对建筑工程行业比较熟悉,对代建项目管理经验比较丰富,有利于推进项目。但是,多数综合性工程咨询单位主要的业务是工程咨询或设计,人员配备不完善,在项目管理中实践经验比较缺乏,特别是前期手续的办理、征地拆迁工作的开展、施工阶段各参建单位关系的协调。

设立“代建”专项资质是十分必要的,没有建立这个专项资质,不利于代建单位招标考核评审。在实施代建制之前,各地政府为了有效管理政府工程,成立了一些专门公司,这些公司在项目管理上积累了丰富的经验,由于历史的原因,基本上没有类似之类的资质。代建项目与房产开发比较类似,都需要项目建设全过程管理,但是比较缺乏征地拆迁方面的经验,“代建”专项资质若吸收房地产开发的优点,补充其“代建”项目管理需要的内容,是比较适宜的。

2.考评路径。项目建设的最终结果涉及多个方面,代建单位的管理只是其中一个方面,因此,代建单位的绩效不同于项目绩效,不能单纯以项目建设的最终结果为依据来衡量代建单位的绩效。

对代建单位的绩效进行量化、评定,需要对其各个方面的行为活动和结果进行评定,最理想的是对代建单位的全部行为活动进行审核和测量。但要做到这一点不仅不可能,也不经济。同时,由于政府投资项目代建单位有其自身利益,其绩效目标多元且不一致,不能将其所有绩效内容纳入考评之中,只能选择相关的主要绩效进行考评。选择与代建职责和义务相关的若干类行为、活动以及项目实施结果来代表代建单位的绩效进行考评,虽然会存在一定误差,但只要方法选择科学,误差就能够控制在可接受的范围。

科学、合理地选择考评内容可以通过设置多层次的指标体系来实现。绩效考评指标的设置过程,就是绩效考评内容确定的过程,通过将指标分层细化形成指标体系,可以实现考评内容的具体化。此外,通过指标体系反映绩效考评内容,不仅可以系统、全面地测量代建单位的绩效状况,还可以通过赋予指标权重的方法体现代建单位不同方面绩效的重要程度。

设置指标体系、确定考评内容,实际上对代建单位的绩效进行了分解,对其单项绩效进行了定义,在此过程中,可以同时定义代建单位具体行为、活动以及结果的标准或要求,从而建立具体的绩效标准体系。以绩效标准为依据进行绩效测量,掌握代建单位具体的行为表现或单一结果后,就可以采用一定的方法和程序对代建单位的总体绩效进行评定。不仅如此,由于代表具体绩效的指标可以用分值来量化,绩效评定的过程可以转化为低层级指标分值向高级指标分值合成的过程,因而可以实现绩效考评的定量化。

当然,对政府投资项目代建单位进行绩效考评,需要建立一个完善的制度体系,具体内容应当包括绩效考评方法体系和绩效考评的组织实施制度。前者应当包括绩效标准体系、绩效考评内容和指标体系、效绩测量与评定方法等;后者应当包括奖惩制度、绩效考评资源配置及组织实施等。

3.建立绩效考核档案。施工、监理单位的绩效考核已经比较成熟,代建单位的绩效考核可借鉴他们的经验,在业绩、声誉、服务、管理质量等,建立全方位、合理的考核体系和绩效考核档案管理制度,更有利项目选择有实力的代建单位和提高项目管理质量,提供优质的产品。

第8篇：行政绩效考核范文

[关键词]公立医院；行政后勤职能科室；绩效考核；管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000

[中图分类号]R197.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）16-0-01

0 引 言

在新医改背景下，公立医院绩效改革要想获取整体性的突破，就需创新行政后勤职能部门绩效考核的方式。公立医院应该针对医院实际情况，明确绩效考核设计思路，切实做好绩效考核工作。另外，公立医院也需要将行政后勤职能部门分为3个主要的级别，分别是“服务保障”“技术管理”和“战略运营管理”，按照其不同的属性以及类别部门的工作重点，构建评价考核绩效的体系。

1 公立医院职能部门综合绩效考核的设计思路

公立医院职能部门的综合绩效考核主要依靠量化指标，在满足医院战略需求的基础上，设计绩效考核内容和形式，确定绩效考核的对象，提高临床服务的效率及质量，提高患者就医满意度。

1.1 绩效考核内容和形式的设计

结合医院发展战略，医院可通过分析考核的对象，来确定考核的形式及内容。在设计有关考核行政职能部门绩效的内容时，需要结合个人发展、科室发展以及医院的发展进行综合考虑。因此，在思路上需要把握医院岗位工作及战略目标的主要特点。在实现医院战略发展目标的过程中，倘若医院正处于发展扩张期，其考核指标就可以合理超前，适当考虑创新管理指标以及效率指标；倘若医院正处于发展稳定期，那么考核指标就适当保守，适当考虑工作业绩及质量等。在个人发展方面需要考虑其创新以及学习的能力，在科室发展方面需要考虑科室的整体工作效率。另外，由于医疗机构普遍关注临床服务的效率以及质量，所以还应该考虑以结果为导向的考核为主，还是以行为过程考核为主。终末期考核是指通过临床满意度以及评价业务指标来实施以结果为导向的考核，在形式方面也会更多地采纳以结果为导向的考核。

1.2 绩效考核的对象设计

在开展工作之前，首先应该分析绩效考核的对象。服务保障类科室主要为后勤服务管理科、保卫部、设备科、基建科、总务科及工会；技术管理类科室主要为信息网络部、医保科、院感科、护理部及医教部；运营管理类科室主要含有拓展宣传部、监审部、运营管理部、财务部、人力资源部、医院办公室及党委办公室。

通过分类考核对象的工作内容，将同类科室的相同点归纳为：“战略运营管理”科室，其主要的工作目的就是运营管理以及完成医院整体战略目标，全面执行各项院部以及党委的指令性任务，其工作特点主要是监督、协调运营管理，执行院领导指示；“技术管理”科室，其主要工作内容就是负责医疗业务数据、把握医疗政策法规、掌握临床业务开展情况、指导临床规范诊疗等；“服务保障”科室，其主要工作内容就是协助战略运营管理类科室完成医院后勤保障以及满足临床科室需求，为行政以及临床工作提供更加舒适以及便捷的环境。

2 绩效考核体系的构建

2.1 考核体系构建的主要内容

在构建公立医院考核体系前，有关人员需要参考常用的评价指标，从实用性以及权威性进行考虑。在《医院管理评价指南》中有明确界定经济运行状态、工作效率以及社会效益。在开展实际工作的过程中，需要结合考核对象类别，通过借鉴以及查阅文献、国内外先进医疗机构以及企业部门的考核指标，将指标分成4部分：满意度指标、创新及学习指标（可持续发展能力）、效率指标（工作业绩）与职能完成指标（科室管理能力）。

2.2 对指标体系进行量化考核

由人力资源部、党纪办以及院办共同组建行政管理绩效考核小组，在每月底根据职能部门完成指标情况对小组进行考核。根据百分制对每个考核项目打分，单项基础主要分成60分及100分，而扣分形式的基础分就是100分，加分形式的基础分就是60分，对科室满意度情况采取随机抽查的方式进行考核。

在建立这样的考核体系时，需要职工代表参与访谈会议，将前期考核科室执行模拟考核的实际情况报告上去，这样上级才能够深入了解参与考核人员以及被考核科室对职能部门绩效考核后工作状态的满意情况，也能够减少执行考核过程中出现的问题。另外，前期和每个层面的职工进行交流，获得更多科室人员以及职能部门的支持和认可，有助于提高工作效率，提高员工的创新意识及执行力，将职能部门的价值充分地体现出来。

3 结 语

在构建公立医院职能部门综合绩效考核体系的过程中，不仅完善考核体系的内容，同时还对指标体系进行了量化考核。在改革公立医院绩效的过程中，可获得整体性的突破，改变行政后勤职能部门以“衙门机构”“官本位”自居的思想观念，利用有效的绩效考核方式提高行政后勤人员的工作质量及效率。

主要参考文献

[1]黄毅，王倩，尹丽君.公立医院行政后勤职能部门绩效考核体系的构建[J].中国医院，2015（6）.

[2]刘元明，刘欢.医院行政后勤绩效考核精益化管理问题分析与探讨[J].经济师，2012（12）.

第9篇：行政绩效考核范文

关键词：绩效工资改革 高职院校 行政管理人员 绩效考核

中图分类号：G715 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）05-138-02

我国从2009年开始，分三步逐步实施事业单位绩效工资改革。从2012年开始，广西大力推进包括高校在内的第三批事业单位绩效工资改革，这是又一次重大人事制度改革，引起了社会的广泛关注。绩效工资改革的核心是收入与个人工作业绩直接挂钩，以绩定奖，奖优罚劣。因此，对事业单位工作人员进行科学公正的绩效考核，是进一步深化人事制度改革的迫切要求。作为事业单位的重要组成部分，且占据着高等教育半壁江山的高职院校，如何对其工作不易量化的行政管理人员进行科学的考核，成为管理中的难点。高职院校的顺利运转，核心竞争力的培育，都离不开一支高素质、高效率的行政管理人员队伍，在当前全国大力推进高校实施绩效工资改革的新形势下，加强对高职院校行政管理人员的绩效考核变得尤为重要。

一、高职院校行政管理人员绩效考核中存在的主要问题

目前，很多高职院校都针对行政管理人员出台了具体的绩效考核办法，但总的来说仍比较简单、笼统，不够科学和具体，未能较好地满足绩效工资改革收入分配对绩效考核科学性和严谨性的要求。存在的问题主要有：

（一）行政管理人员绩效考核没有分层分类，有失公平

大多数高职院校在对行政管理人员进行绩效考核时，往往把领导干部和一般工作人员混为一谈，放在一起考核，由于领导干部的权威和职位优势，导致领导干部的考核结果普遍高于一般工作人员，甚至有时候部门“优秀”指标全是部门领导，引发了一般行政管理人员的不公平感。

（二）行政管理人员绩效考核评价主体单一，不够科学

目前的高职院校对行政管理人员的考核，有的采取由全体教职工对行政管理人员进行考核测评的方式进行；有的采取由部门领导直接考核行政管理人员的方式进行；还有的则按照工作性质将行政管理人员分成不同考核小组，由考核小组进行考核的方法进行，等等。总的来说，考核评价主体比较单一，各考核主体的权重设置不够科学，未能运用科学的考核方法对行政管理人员进行全面的考核和评价。

（三）行政管理人员绩效考核结果运用范围小，激励不大

由于当前大多数高职院校对行政管理人员的绩效考核过于简单和笼统，考核结果不能较准确地衡量行政管理人员的真实业绩和工作表现，所以在考核结果的运用方面较为谨慎，仅在年度薪级工资晋升、职称评定、评优评先等小范围内进行挂钩，考核结果的运用力度普遍较弱，对行政管理人员的激励作用不大，难以较好地调动他们的工作热情和工作积极性。

二、高职院校行政管理人员绩效考核的改进思路

针对以上存在的问题，我们通过调查研究，结合长期从事绩效管理工作的知识与经验，针对高职院校行政管理人员的绩效考核提出了改进思路：一是对行政管理人员进行分层分类考核；二是运用360度考核法，结合行政管理人员的工作特点和服务对象，科学地选择考核主体和设置权重。

（一）分层分类考核

高职院校应根据职务层级将行政管理人员划分出不同类别，针对不同类别人员的工作特点和服务对象分别设定科学的考核内容和标准，选择恰当的评价主体，设置合理的权重，从而进行有差别的绩效考核。以广西建设职业技术学院为例，学院将行政管理人员划分为“中层干部”和“一般行政人员”两类人员，并进行分层分类的考核和排名。“一般行政人员”是指除中层干部以外其他行政职能部门的工作人员，包含科级干部。学院对“中层干部”的考核主要包括“述职述廉测评”、“工作满意度测评”、“科研成果得分”和“所在部门考核得分”等四部分内容，所占权重分别为30%、32%、3%和35%；对“一般行政人员”的考核主要由“工作满意度测评”、“科研成果得分”、“所在部门考核得分”和“部门领导评价”等四部分内容构成，所占权重分别为55%、3%、22%和20%（见表1）。

（二）运用360度考核法，科学选择绩效考核评价主体并设置权重

绩效考核评价主体的选择十分关键，一般遵循“对谁负责、受谁考评”的原则。根据360度考核法，结合高职院校行政管理人员的工作特点和服务对象，科学地选择考核评价主体，从而对行政管理人员进行全方位的立体考核，以增强绩效考核的准确性、公平性和科学性。

在对高职院校行政管理人员绩效考核评价主体的选择时，应尽量做到客观、公正和科学，所谓“没有调查就没有发言权”，我们应选取那些比较了解被考核者工作的人作为评价主体。仍以广西建设职业技术学院为例，在行政管理人员绩效考核中，针对不同的考核内容和环节，分别选择不同的评价主体。例如：对于“中层干部”的绩效考核，在“述职述廉测评”考核中主要由“学院领导”和“中层干部”两大评价主体参与评分，所占权重各为50%；在“工作满意度测评”考核项目中，评价主体则包括行政管理人员、专任教师、工勤人员等三类人员，评分后取三类评价主体评分的平均值。对于“一般行政人员”的绩效考核，在“工作满意度测评”考核环节中，评价主体包含被考核者的所有服务对象，主要有学院领导、中层干部、其他服务对象（含行政管理人员、专任教师、工勤人员等）三大类评价主体，三类评价主体所占权重分别为：20%、40%、40%；在“部门领导评价”考核项目中，主要由所在部门的领导参与评分（见表2）。

上述考核方法，可以一年考核一次，作为行政管理人员的年度考核，也可以一年考核两次，即每学期考核一次，一年两次的考核结果平均值即可作为其年度考核结果。

三、高职院校行政管理人员绩效考核结果的应用

为了更好地发挥绩效考核的激励和杠杆作用，进一步调动行政管理人员的工作热情和工作主动性，应进一步加大高职院校行政管理人员绩效考核结果的运用力度，扩大运用范围，使绩效考核结果能更广泛地与行政管理人员的薪酬、绩效奖励、职务晋升、奖惩、调岗、淘汰等密切相关。高职院校的人事部门按照制定好的考核方案组织实施，完成对行政管理人员的绩效考核工作，对各类考核评分进行汇总和统计，计算出最终考核结果。考核结果可运用于以下几个方面：

（一）考核结果运用于年度考核“优秀”等级的评定

事业单位年度考核的结果分为四个等级：优秀（15%）、合格、基本合格和不合格。按照我们上述的考核方法，中层干部和一般行政工作人员的考核结果得出后，再分别从高分到低分进行排序，根据年度考核“优秀”等级15%的比例要求按考核排名确定“优秀”人选，同时把“基本合格”和“不合格”等级的决定权限下放给各个用人部门，其他人员的年度考核结果则评定为“合格”。这样的年度考核等级评定方法更公正、公平和透明，也更容易被行政管理人员所认可。

（二）考核结果与薪酬和绩效工资分配挂钩

一是根据事业单位有关管理规定，年度考核合格者，下一年度的月基本工资可晋升1个薪级。二是将行政管理人员的年度考核结果与事业单位绩效工资改革收入分配挂钩。绩效工资分为固定部分和奖励部分两大块，对于固定部分是在每月月工资中给予发放，对于奖励部分则可以根据行政管理人员的年度考核得分进行分配。分配的方法可参照以下两种方式进行：

1.根据行政管理人员年度绩效考核等级对应的系数进行分配。首先将年度考核结果不同的等级设定系数，例如：“优秀”为1.2，“合格”为1.0，“基本合格”为0.8，“不合格”为0.5；然后根据以下公式分配绩效工资奖励部分：

行政管理人员年度绩效奖励=（行政管理人员年度绩效奖励总额/∑全体行政管理人员年度考核等级对应系数）*个人年度考核等级对应系数

2.直接与行政管理人员年度考核的分数挂钩。例如：可按如下公式进行分配：

行政管理人员年度绩效奖励=（个人年度绩效考核得分/∑全体行政管理人员年度考核得分）*行政管理人员年度绩效奖励总额

（三）考核结果运用于岗位调整甚至末位淘汰

1.对于年度考核排在末位一定比例的行政管理人员（例如：排在最后的5%），应给予一定幅度的降级、调低岗位，并视其下一考核周期的业绩表现，决定是否恢复其原岗。对于连续多次年度考核均排在末位的行政管理人员，则可采取待岗甚至解聘。

2.考核结果运用于评先评优。在行政管理人员的各类评先评优中，可在绩效考核结果排在前列的一定比例范围内进行筛选和评比，使绩效考核结果成为行政管理人员评优评先的一个基础条件。

3.行政管理人员考核结果还应作为干部选拔任用的一个重要依据，还可运用于职称评定、培训、福利等多个方面。通过一系列更深入、更广泛的绩效考核结果运用，必将为进一步推进事业单位绩效工资改革奠定坚实的基础。

[本文为基金项目：2009年广西建设职业技术学院课题“高职院校行政人员绩效测评体系研究与开发―以广西建设职业技术学院为例”（VI-03）]

参考文献：

1.赵文骅.高等职业院校行政人员绩效考核问题研究―以SXSW学院为例[D].西北大学硕士论文，2011

2.甘忠，韦玉轩.高职院校行政人员绩效测评体系的优化[J].职业与教育，2012（8）