国内营销方案精选(九篇)
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第1篇：国内营销方案范文
关键词：技术服务企业；营销；薪酬
一、前言
随着我国经济的兴起，越来越多的技术服务企业逐渐涌现，他们并不生产制造具体的实物，而是提供各种技术服务、解决方案等无形的产品。技术服务企业往往拥有掌握专业技术的核心人才，侧重技术研发，侧重自主创新，有些甚至拥有自主知识产权。
技术服务企业的产品往往拥有较高的技术含量，难以被模仿，客户群体为有技术需求的高端客户。
其营销人员与一般企业的营销人员不同，除需具备良好的沟通能力和营销技能外，还需具备与产品相关的专业知识，使其能精准的了解客户需求，并将客户需求传达给研发技术部门，为客户提供针对。往往许多技术服务企业的营销人员是由专业技术人员再接受营销方面的培训转型而来的复合型人才。对于这类人员薪酬方案的设定成为了许多企业的难题。
二、几种幸见的薪酬方案分析
技术服务企业性质往往以国有和外资居多。依托国有科研院所、外资机构的技术实力设立。企业性质不同，对于营销人员薪酬的设计也有所不同，下面我们就常见的几种形式进行分析。
(一)纯工资
在计划经济体制下，技术服务企业多为国有科研院所等事业单位，工资由国家财政行政拨款，薪酬方案为按职别分等级的纯工资方案。它使营销人员收入有保障、有助于团队协作、有助于培养企业长期客户、有助于减少短期急功近利的行为。但随着改革开放的深入，这种与个人业绩无关的薪酬会让人觉得薄待业绩优良者而厚待业绩恶劣者，不仅会降低个人的开拓性，而且会降低整体营销队伍的积极性，这种薪酬方案已逐步被“工资+奖金”的方案取代。
(二)工资+奖金
这种方案中，营销人员除了可以按时领取工资外，还可以因为完成一定量的营销工作而获得奖金，对于当时收入尚未多元化的营销人员来说有一定激励作用。奖金及时弥补了纯工资的不足，是对营销人员一种物质和精神的双重激励。由于这种方案是以调动广大企业员工的积极性从而搞好企业为出发点。故还存在纯工资方案的一些痕迹。奖金与销售额挂钩并不紧密，随着营销人员销售业绩的上升，激励实际上是不断下降的。尤其是到了后期国有企业的奖金最终成了企业对于广大员工的一种普遍化的奖励，在外资企业逐步进入国内市场的竞争中，“工资+奖金”的方案也失去了起初的竞争力。
(三)工资+佣金
这种方案最初多被外资企业所采用，有些国内企业现也逐步推行。与“工资+奖金”的方案最大的区别是奖金的发放与销售额关系不大，而佣金的发放则是与销售额紧密联系在一起的。这种方案是把销售额按百分率提成作为佣金，连同工资一起支付。在保证营销人员有部分稳定收入的情况下，又保持了对营销人员较高的激励。
工资与佣金的比例，以及佣金占销售额的比例是在实践中需不断探索的，但又要注意保持在一定薪酬周期内薪酬方案的相对稳定性。对于知名度较高、管理体制趋于成熟、客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于企业整体规划和推广投入，采用高工资低提成，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖营销员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激营销员工的工作积极性。国有技术服务企业大多偏重科研投入，营销投入偏弱，其营销人员佣金比例较重视营销推广的外资企业偏低。
(四)工资+佣金+奖金
这种薪酬方案兼顾了“工资”、“佣金”、“奖金”三者，在以销售业绩为主要考核指标、利用佣金和奖金以促进销售工作的同时，增加了营销人员的安全感，提高了他们对企业的忠诚度，有利于销售工作的良性发展和企业的长远发展。
在技术服务企业中，因其对营销人员的专业技术能力要求高，营销人员与研发人员同样是稀缺资源。而且随着外资企业的竞争加剧，营销人员也会通过比较，考虑在目前企业中的收入是否合理，同时也会与企业其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得，所以有必要将其薪酬维持一定的水准，“工资+佣金+奖金”为较有竞争力的薪酬方案。
(五)工资+团队奖励金
“佣金”通常与个人销售额挂钩，企业难以推行团队协作的营销文化，所以许多大型技术服务企业引入了团队奖励金。将全体营销人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人团队奖励金=总奖励金×(个人贡献／全体贡献)。奖励金按销售额的百分比提取。这样，不仅引导员工重视团队合作，减少追求短期利益对企业的损害，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。然而个人贡献比例的确定如何能客观衡量，也是企业需进一步规范的。
(六)基于平衡计分卡缋效考核调整的固定工资+浮动工资
平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和绩效管理工具，其四个维度的指标兼顾了短期与长期、成果与动因、外部与内部之间的平衡。平衡计分卡考核指标可从企业逐级分解到部门和个人，基于对企业、部门、个人KPI绩效考核结果而决定的固定工资与浮动工资，是目前较流行的薪酬设计方案。
将企业、部门、个人三者KPI的完成成果，附加按不同部门、不同职级设置的权重，计算得出个人总绩效。职级越高，企业KPI所占比重越高，部门KPI、个人KPI所占比重越低；职级越低，个人KPI所占比重越高，部门KPI、企业KPI所占比重越低。再根据个人总绩效得分，调整固定工资增长比例和计算浮动工资。这种薪酬计算方法将企业、部门、个人三者绩效有机结合，解决了企业利益、部门利益、个人利益的冲突，以达到利益的平衡点。将对于营销人员的业绩要求写入KPI指标，可测量性、可操作性增强。目前世界500强企业有近半采用了此方案，国内部分企业也在逐步借鉴引用。
第2篇：国内营销方案范文
关键词：证券投资基金持续营销创新基金复制基金分拆大比例分红
前言
在基金行业大发展的背后，国内单只基金特别是绩优基金规模下降的现象特别值得关注:自2007年二季度以来，股票型与混合型开放式基金的单只平均规模不断下降:每只基金平均规模从2007年二季度的25.21亿一直降为2008年底的14.19亿，，在不到两年的时间里，平均份额缩水率高达43.7%.大多数绩优基金的资产规模也在不断下降，有的基金缩水程度甚至已经达到700X一80%.国内单只基金规模的不断下降和绩优基金“优而不胜”的现象，都与国外成熟证券市场“基金历史(教学案例，试卷，课件，教案)越长，业绩越优异，基金越受欢迎，规模也越大”的现象背道而驰，其背后隐藏的原因令人深思。
基金“持续营销”由于较少受到监管限制，不影响基金正常运作且可借助以往业绩实力进行宣传，己被所有基金公司放到了战略高度。自2009年2月开始，开放式基金的“持续营销创新”开始出现在中国的舞台上。
本文正是以基金行业最新出现的开放式基金“持续营销创新”为主要研究对象，旨在深入分析基金营销困境的源头，“持续营销创新”的目的和实质，“持续营销创新”是否能解决国内基金营销困境，以及不同“持续营销创新”方案的优劣和实际效果，并对今后我国基金“持续营销创新”提出自己的建议。
一、我国开放式基金营销困境的源头
我国开放式基金营销困境源头是国内投资者特别是个人投资者不成熟的投资行为。
在成熟的证券市场中，基金历史(教学案例，试卷，课件，教案)越长、业绩越优异，基金越受欢迎，富达的旗舰基金麦哲伦基金在彼得林奇(PeterLynch)管理下规模猛增过百倍，就是一个很好的例子。海外投资者关注的是基金以往业绩、基金规模、基金经理履历、基金经理投资策略等因素，而非基金份额净值这一数字.
而在中国，无论在下跌市场还是上涨市场，基金都出现了“优而不胜”的现象。以历史(教学案例，试卷，课件，教案)的眼光来看，这是由于投资者以“便宜的就是安全的”为标准选择基金所致。由此，国内的开放式基金营销市场上出现了下列两个怪异现象:
(1)投资者“买低不买高”:许多投资者在购买基金时偏好份额净值较低的基金，他们认为用同样多的资金购买净值低的基金能获得更多的基金份额，这样比较合算。而实际上，开放式基金并无贵贱之分，其业绩的衡量标准应当是投资回报率而非单位价格高低。换言之，开放式基金并不存在价格与价值的差异，衡量开放式基金是否具有投资价值的依据是投资回报率，而投资回报率与基金当前的份额净值高低无关。由于国内投资者无法很好地理(教学案例，试卷，课件，教案)解其中的原由，仍然“执着”地偏好低价，因此导致了其买便宜不买贵的偏执投资行为。
(2)投资者“畏惧高价”，没有理解投资组合是动态调整的过程。许多投资者认为基金与股票一样，高份额净值基金等同于高价股，价格越高，风险越大。因此，他们对高份额净值基金产生购买顾虑。这主要也是因为许多投资者无法理解基金的投资组合实际上是一个动态调整的过程，基金份额净值的背后对应着不同的投资组合，而这一点恰恰是组合投资与个股投资的最大区别所在。
二、我国基金“持续营销创新”方式及其统计分析
本节首先点明三大“持续营销创新”方式的实质，其次分析三大“持续营销创新”的意义和海外经验在国内的适用性;最后用对三大“持续营销创新”分别进行统计分析验证其实际效果。
为解决由投资者“买低不买高”，“畏惧高价”的心理所导致的基金营销困境，国内的基金管理公司自2006年初开始试图找出迎合投资者心态，继续扩大基金规模的营销创新思路。借鉴国外先进经验，我国基金公司所使用的“持续营销创新”方式总共有三:“基金复制”、“基金分拆”和“大比例分红”:
“基金复制”:英语(教学案例，试卷，课件，教案)CloneFund的意译，它又可直译为“克隆基金”，是通过利用衍生产品来复制一只己经存在基金的业绩表现或者投资策略的一种基金。“基金复制”通过模仿一只成功基金的模式来成立一只新基金，从而分流原本将流入老基金的资金。
“基金分拆”:英语(教学案例，试卷，课件，教案)FundShareSplitting的意译，指将基金的份额按照一定比例分拆成若干份，分拆后基金单位净值将下降至1元面值，同时原持有人所持有的份额则会按一定比例扩大，所持有的总资产不变.
“基金分拆”就像拆股一样，将一份净值较高的基金“变身”为若干份净值较低的基金，这样，申购者可以按照较低的价格来申购、赎回该基金。从原理上看，“基金分拆”与ETF的份额折算较为相似。
假设某投资者持有1000份基金A，当前的基金份额净值为1.20元，则其对应的基金资产为1.20X1000=1200元。现在该时点进行基金份额拆分操作，拆分比例为1:1.20.即:将原有的1份基金份额拆分为1.20份基金份额。在实行基金份额拆分后，基金份额净值由原来的1.20元下降为1.00元。该基金投资者持有的基金份额由原来的1000份变为1000X1.2=1200份，其对应的基金资产仍为1.00X1200=1200元，资产规模未发生变化。
三、我国基金“持续营销创新”方式的优劣比较
本节紧跟第四节，在完成三大创新模式的统计分析后，从三大创新的形式内容区别所导致的基金投资策略不同和对投资者的不同影响来分析其各自优劣。
(一)关于“大比例分红”
为了吸引新增资金的进入而采用“大比例分红”在三大基金“持续营销创新”方式中是最不利于投资者及基金管理公司的创新方式。
作为专业的投资机构，基金管理人对于市场判断的准确性理论上高于普通投资者。基金经理经常会认为投资组合中所持有的股票还具有一定的上涨空间而不愿意提前卖出。但是基金份额净值持续上涨又往往阻挡了越来越多投资者特别是个人投资者的进入，这对基金销售产生
一定的困难。因此，基金管理人总是在权衡利弊后，基于“有利于销售”的考虑，被迫采用分红方式来降低基金份额净值，从而吸引新增资金。因此，严格意义上，“份额净值过高导致投资者不愿意申购(投资)’’与“基金经理认为组合中所持有的股票还有一定上升空间而不愿提前卖出”构成了一对非常突出的矛盾。
份额净值越高的基金，越需要“大比例分红”，才能将基金份额净值降低到一元面值附近，以吸引偏好低价的国内投资者。当这些绩优基金为应对赎回、在流动资金准备方面捉襟见肘时，为了实现现金分红，基金经理将不得不卖出投资组合中持有的获利股票。而在完成分红派现后，如果基金经理仍然看好这些股票，他将会果断地在短时间内重新买回原有投资组合中的这些品种。这样的“卖出一买回”操作无形中增加了交易成本与冲击成本(甚至非常显著)，直接损害基金份额持有人的利益。与此同时，频繁的交易
也会进一步加大证券市场的波动，对证券市场的稳定发展造成不利的影响。
因此，为促进销售而采用的“大比例分红”方式存在着较大的弊端，是三种“持续营销创新”方式中劣势最为明显的一种。
(二)关于“基金复制”
“复制基金”在发行完毕后，作为一个新生基金，需要从零开始建仓，这时即便遵守同样的投资理念和投资方法，建立与“样本基金”完全相同的股票投资组合，也可能因为建仓时期市场成本高企，而导致投资业绩不如“样本基金”。
当然，如果“复制基金”在发行完毕后，市场正处于历史(教学案例，试卷，课件，教案)低位，或者“复制基金”发行完毕之后市场连续上涨，那么“复制基金”的建仓成本就相对较为低廉，这种不利因素就会变得足够得小，以致于不会影响到“复制基金”的净值增长率。国内有限的几个“复制基金”实例在建仓后面对的都是连续上涨的市场环境，所获得的净值增长率也与“样本基金”基本相似。从这一角度，还不能完全认为“复制基金”对基金的净值增长率没有影响。
与此相比，“基金分拆”有着更大的优势。分拆后的基金，只存在规模的变动和基金份额的增加，虽然基金的仓位因为新申购资金的到位而有所降低，但由于基准仓位的存在，使“分拆基金”重新建仓的成本小于“复制基金”，因此更容易有优异的表现.
(三)关于“基金分拆”
如果将“基金分拆”与基金“大比例分红”到净值附近的方式进行比较，可以发现“基金分拆”能将基金份额净值精确地调整为1.00元，而“大比例分红”需根据当时市场情况卖出股票获得己实现收益后才能进行分配，因此无法精确地调低净值，基本只能调整到1.00元左右。因此，“基金分拆”在技术操作上较为简便。
同时，“基金分拆”通过直接调整基金份额数量达到降低基金份额净值的目的，不影响基金的已实现收益、未实现利得、实收基金等会计科目及其比例关系，对投资者的权益无实质不利影响。而根据前面的分析，“大比例分红”却可能影响基金本身的投资。
另外，与“基金复制”比较，由于“复制基金”的本质是一只新基金，只不过采取的是与“样本基金”相同的投资思路和投资方法;而“基金分拆”是净值较大的基金拆分为了净值较小而规模扩大的基金，因此“基金分拆”相比于“基金复制”，对基金组合的影响更小，不容易影响基金的投资机会，对市场的冲击成本也更小。
综上所述，“基金分拆”无论是对基金持有人还是对基金管理公司乃至对整个证券市场来说，都是三种“持续营销创新”中最优的创新方案。
(四)研究结论
通过横向比较三大“持续营销创新”方式，本节得出如下结论:
1)“大比例分红”会影响基金投资，对市场造成较大的冲击成本，且影响基金持有人的利益，因此是三大“基金持续营销创新”中劣势最为明显的一种。
2)与“基金分拆”相比，由于没有基准仓位且入市时间晚于“样本基金”，因此“复制基金”存在更大的不确定性，不一定能达到“样本基金”的运作水平。
3)"基金分拆”操作简便，不影响基金投资运作和基金持有人利益，又因为有基准仓位，使其重新建仓成本小于“基金复制”，因此是三大“持续营销创新”中最优的一种，值得进一步推广使用。
四、对今后我国基金“持续营销创新”的建议
本节对今后我国基金“持续营销创新”提出了不同于“基金复制”、“基金分拆”和“大比例分红”，更新颖的“持续营销创新”建议。
(一)“封转开”后的重新发行
封闭式基金契约制定时就规定了基金的存续期，我国最早一批小盘(规模5亿左右)的基金于2006年开始已陆续出现存续期满的情况。国内最早一例封闭式基金转开放
(以下简称“封转开”)案例发生在2006年下半年，是华夏基金旗下的“基金兴业，’o该基金在最后到期日提前转型为“华夏平稳增长混合基金”，并在2006年8月9日以23亿的募集规模成立。
从目前国内实际情况来看，各基金管理公司在旗下封闭式基金到期前，都会选择召开持有人大会，公布“封转开”方案，上述方案经基金持有人大会同意后，将转入“封转开”进程.
由于投资者在投资“封转开”基金时，最关注基金产品的类型、特点、投资范围以及价格等事项。因此，国内基金在“封转开”进程中，己经开始采取“持续营销创新”手段，通过“大比例分红”、“基金分拆”的形式进行发售.这样“封转开”后的基金既有过往的业绩作为参考，又跟新基金一样能以1元面值进行申购，这满足了国内投资者“畏惧高价”的投资思路。
本文认为，除了目前已经出现的三大“持续营销创新”方式，对于“封转开”的老基金，还可采取如下新老基金吸收合并的“持续营销创新”方案气
1，假设基金A是即将到期的封闭式基金:
2，申请设立一个新的开放式基金B，该基金与A有同样的投资理念和投资范畴:
3，开始募集新基金B并在募集完毕后开始建仓;
4，基金A到期后跟基金B进行合并。
上述方案的优势是，可以避免基金A在“封转开”后短时间内出现大比例申购，从而导致基准仓位下降，摊薄基金净值，影响基金净值增长率。同时基金B作为“新发基金”，可以按照一元面值进行申购，能满足国内投资者“偏好低价”的心理。
2007年上半年，除了基金同智和基金景业已经“封转开”外，还有9只封闭式基金将到期转型，2008-2017年，我国所有封闭式基金都将到期，如果这些到期的封闭式基金能加快转型节奏，采取更有新意的“封转开”方案，必定能取得更佳的营销业绩和基金净值表现。
(二)创新型封闭式基金
国外的创新型封闭式基金主要投资于衍生产品，兼具了封闭式基金的规模固定和开放式基金的按净值申购和赎回的优点。我国目前还没有成型的创新型封闭式基金品种。本文认为，如果能采取国外的创新型封闭式基金方式，结合开放与封闭的不同形态优势，必将开创一片更新的基金天地。
本文建议的创新型封闭式基金的基本方案如下熟
1.该创新型封闭式基金可以由到期“封转开”的基金更改契约或延长契约得到，因此仍可归类为基金“持续营销创新”
2.修改原有封闭式基金契约，允许该创新型封闭式基金投资权证、股指期货等风险较高、收益丰厚的金融衍生品，同时保留原有股票和债券投资资格.
3.允许该创新型封闭式基金有封闭式基金规模固定的特点;但设定定期开放模式，例如每月开放一次申购和赎回;
4.开放日的申购和赎回价格按照基金净值而非通常意义上的封闭式基金交易价格进行。
5.在封闭式基金到期前二月提前召开持有人大会，审议上述创新型封闭式基金方案，方案通过后马上进入实施期。
上述方案的优点是，可以利用类似于封闭式的规模(相对)固定的优点，投资于风险大且收益高的权证、股指期货等品种，避免开放式基金规模频繁波动所导致的基金经理被迫加仓和减仓行为，从而能最大程度地满足基金经理的投资偏好，防止对市场造成冲击成本。同时，该创新型基金按照开放式基金以份额净值进行交易的方法，能避免基金交易价格的炒作，使投资者对基金价格和价值有明确的预期，稳定持有心态。
五、总结
本节在前文深入分析我国三大基金“持续营销创新”方案“基金复制”、“基金分拆”和“大比例分红”各自优劣的基础上，提出了不用于以往的“持续营销创新”方案，如“封转开”的新老基金吸收合并方案;创新型封闭式基金方案，是在全文总结基础上的提高。
参考文献
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第3篇：国内营销方案范文
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第4篇：国内营销方案范文
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第5篇：国内营销方案范文
【关键词】电信运营 市场营销策划 闭环管理 精细化管理
1 引言
当前，电信运营商持续发展面临诸多不利因素，既有移动普及率提高带来的增长压力，也有市场竞争更加激烈带来的严峻考验，还有全业务竞争、号码可携等带来的挑战。电信运营商要想巩固并提升行业地位，需从粗犷式经营向精细化管理发展。从日常生产及用户角度来看，营销策划方案是公司与用户沟通的直接桥梁，同时也是电信运营商日常工作的重要内容，因此抓好营销策划管理的各个关键环节就显得尤为重要。
2 现状及问题
从行业发展来看，未来几年基础电信业将保持低位运行，难以赶超GDP增速，如何保持健康持续发展是电信业当前亟待破解的重要难题之一。
从电信运营商实际情况来看，目前存在的主要问题是地市分公司营销案的设计、执行、评估等还没有形成统一规范，给省公司审批、督导工作带来较大困难，另外，营销案的跟踪分析完全通过手工进行，经分系统难以实时跟踪。
从理论研究情况来看，国内外关于电信运营商省市上下联动的市场营销闭环管理模型的成果较少，实践指导作用有限。
综上所述，理顺并建立市场营销策划闭环管理机制是保障省、市级电信运营商市场营销工作上下联动、有效运行的重要纽带。
3 营销策划定义
从国外研究情况来看，美国营销协会AMA(American Marketing Association)于1950年将营销策划定义为“将生产者的物品与服务带给消费者或使用者的商业活动”，随着时代演进，又于2004年重新定义，提出“营销策划是创造、沟通与传送价值给客户，经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序”。
从国内研究情况来看，综合理论界已有的成果，基于电信运营企业实际工作，本文认为营销策划是指企业根据内外部环境的准确分析，以满足消费者需求和欲望为核心，借助科学方法与创新思维，有效地配置和运用自身有限的资源，实现企业预期目标。同时，从企业内部流程的角度来看，营销策划是融合诸多元素的系统工程，涵盖营销活动组织管理、方案内容、审批、执行、跟踪及效益评估等整个闭环过程。
4 市场营销策划闭环管理
基于某市移动公司为期1年的驻地项目经历，笔者认为科学有效的市场营销策划闭环管理内容应涵盖市场营销策划的各个环节，如营销策划的组织管理、营销活动的设计原则、方案的编写、活动的审批、执行、跟踪、评估、存档及促销品管理等一整套闭环流程，这样才能更好地发挥营销活动在带动、拉升业务发展过程中的作用，最大化地利用好促销资源，同时对营销活动的开展形成有效的监督和管理，如图1所示。
4.1组织架构及管理职责
电信运营商营销活动的组织管理一般分省(区)公司(以下统一称为省公司)、地市(盟市／地州)分公司两级(以下统一称为地市公司)，集团公司一般不参与实质管理，多数情况下仅以指导意见形式传达集团领导层的管理思路等。本文所述的“市场营销策划闭环管理”将主要站在省市公司的角度展开阐述。
关于省市公司管理职责及内容，主要是基于营销活动管理的闭环流程、活动发起部门及活动支撑部门协同工作情况来界定。
(1)省公司管理职责
负责省级营销活动传播工作。
负责兄弟部门会签工作。
负责审批、协助、跟踪、评估地市分公司策划的各类营销活动。
负责在通信管理局的报批、报备工作。
负责组织全省各级营销活动策划人员的培训工作。
(2)地市公司管理职责
制定分公司营销活动管理办法、促销品管理办法，明确审批流程、审批权限及跟踪要求等。
根据省公司安排或当地市场发展需要，及时制定营销活动方案。
对于涉及到通信费用优惠类、系统充值、有价卡赠送和折扣销售类的营销活动，在完成分公司相关部门会签及领导审批后，需提前X天报省公司，以便管理局备案。对于不涉及上述优惠类别的营销活动，各地市分公司按照相关规定做好内部审批备案工作。
跟踪、评估营销活动并形成评估报告，按需向省、市分公司相关部门效果评估报告。
地市分公司制定的地方性营销活动要注意考虑与全省性的整合营销传播活动的呼应和匹配。
4.2六大原则
参考霍亚楼、王志伟、张科平等三位老师的研究成果，在充分理解各原则的内涵后，结合通信行业特点及电信运营企业工作实践，提出了电信运营企业策划并开展营销活动应重点把握以下六大原则：
(1)扩展性原则
针对客户。以客户发展规模大小为优惠条件，遵循大网小优惠、小网大优惠的原则。
针对话务量。以鼓励客户多消费为原则，采用越打越便宜的资费结构进行产品设计，合理设计价格阶梯，平衡分钟数或小区内外单价水平。
(2)区隔性原则
针对消费量。考虑到低、中、高端客户的核心消费差异，本着“高ARPU(Average Revenue Per User，每用户平均收入)、多优惠，低ARPU、少优惠”的原则设计产品。
针对消费属性。主要从社会属性、消费特点(如长途、漫游客户)、工作特点、集团、功能等多角度进行细分，同时有效利用分时、分区、分门槛等区隔方式设计产品，多采用资费包，少体现单价。
(3)效益原则
科学设置促销资源使用的赠送比例。预存话费、协议消费赠送促销品活动应尽可能采取预存话费分月返还或协议承诺最低消费等方式延长客户在网时长、提升客户消费。关于增值业务类的促销活动，促销品的价值原则上不得高于该业务的月功能费或协议期内该业务的累计消费额。
合理设定促销资源使用的活动周期和活动次数。除预存话费和协议消费赠送外，购物品的促销活动原则上持续周期不超过×天(如内蒙古移动规定为45天)，全年开展次数不超过×次(如内蒙古移动规定为5次)。
规范促销资源的使用范围和种类。对于预存话费赠送和协议消费赠送的自有类促销品要由省公司统一确定使用范围和种类。促销品应优先选用自有产品或与自有产品相关性较强的产品，外购促销品要充分考虑对社会相关行业的影响。在促销活动开展前要与当地工商、物价、行业监管等部门做好沟通，取得相关主管部门的许可。用于抽奖类促销活动的促销品应符合工商部门的相关规定，价值不得高于×元人民币(如内蒙古移动规定为5000元人民币)。
(4)品牌提升原则
营销活动应根据用户品牌设置相应的回馈额度、周期等充分体现品牌营销的原则，充分发挥营销活动对品牌的驱动作用，更好地体现品牌内涵。
(5)渠道匹配原则
营销活动设计时应根据业务办理的复杂程度、是否需要客户领取促销品等情况。充分发挥社会渠道，尤其是电子渠道的作用。
(6)闭环管理原则
营销活动的设计应从营销背景、营销目标和营销活动内容、时间、推广渠道、宣传、活动预算、费用列支、执行、跟踪、效果评估等方面进行全面闭环管理，以提高营销活动设计的科学性和有效性。
5 闭环设计流程
从调研情况来看，我国绝大部分电信运营企业市场营销活动设计流程正趋于规范严谨。参考国外学者LindaLee、Denise Hayes关于市场营销策划的观点，市场营销策划闭环设计有两个重点内容需要关注，一是环境或背景分析，二是营销策划内容。基于国内外相关理论成果及电信运营企业项目实践，总结得出营销活动完整的设计流程如图3所示：
5.1营销活动的设计内容
(1)明确营销背景。
(2)选择目标客户。
(3)制定营销活动规则。
(4)确定营销活动执行时间。
(5)确定营销活动推广渠道。
(6)投入宣传资源。
(7)确定营销目标。
(8)预估活动效果。
(9)做出活动预算。
5.2编写营销活动方案的三个原则
(1)合法性：指营销活动方案中的活动内容描述应清晰、规范，并能合理规避税法、消费者权益保护法等法律风险。
(2)完整性：指每一项营销活动的方案原则上应包括活动方案、系统支撑需求、客服FAQ和前台营销脚本这四个部分。
(3)规范性：指对于需要短信群发或在公司网站、10086中进行宣传的营销活动，活动宣传语要求描述规范；前合营销脚本要求内容全面、准确、精炼、规范；系统支撑需求的描写应符合BOSS系统、电子渠道等相关规范要求，并力争严密、完整、清晰；活动方案中的“活动预算”部分要明确列支费用的科目或冲减收入。
5.3营销活动方案的审批
(1)营销活动的分类：指根据营销资源的不同将营销活动分类，如某省移动公司将活动分为通信费用优惠类、系统充值与有价卡赠送及折扣销售类、定制终端类和第三方产品回馈类。
(2)营销活动的审批：指针对省公司相关部门策划的营销活动，兄弟部门会签并由主管领导审批后，由省公司市场部报备集团公司及通信管理局后方可执行；针对地市公司策划的营销活动，兄弟部门会签并由地市公司领导审批后，再上报省公司相关部门审批，由省公司市场部报送通信管理局备案后方可执行。
(3)营销活动的审批流程及支撑时间：指省公司相关管理部门、会签部门对地市公司上报方案意见反馈的时间；客户服务部、业务支撑系统部、数据产品部的系统支撑时间；短信营业厅的支撑时间等。
5.4营销活动的执行、跟踪及稽核
(1)营销活动的执行：从客户角度来看，营销活动执行过程中需向客户充分告知活动规则、参与活动后的权利和义务关系等内容；从受理前台角度来看，前台受理人员需在客户的业务办理完毕之后，确保将相关信息录入系统；另外，关于体验营销活动必须保证客户的知情权，体验前及体验到期后的业务续办必须事先征得客户同意。
(2)营销活动的跟踪：指营销活动的发起部门要及时跟进活动的开展情况，对于活动中出现的问题应通过及时调整营销策略、渠道选择策略、客户参与流程、宣传策略等手段，确保营销活动达到预期的目标。
(3)营销活动的稽核：指营业前台(一级稽核)、地市分公司(二级稽核)和省公司(三级稽核)应加强业务稽核工作，明确营销活动业务稽核流程，对客户参与条件、活动规则的系统执行情况、促销品的领取和发放、客户的履约情况等进行稽核跟踪，确保营销活动按照设计的营销规则执行。
5.5营销活动的评估
(1)营销活动效果评估报告的时限要求：地市分公司报经省公司审批的营销活动及全省统一执行的营销活动，需在活动结束后×个工作日内分别由地市分公司、省公司活动发起部门将营销活动效果评估报告上报省公司的活动审批部门或省公司主管领导；地市分公司自行开展，无需向省公司相关部门报批的营销活动，需在活动结束后×个工作日内形成营销活动效果评估报告报地市分公司主管领导审阅。
(2)营销活动效果评估报告的内容要求至少应包括：活动预期目标的完成情况；活动中积累的经验及存在的问题；客户反应、市场反应；费用支出或收入冲减情况；活动对客户发展、客户稳定、业务拉动的效果分析等。对于涉及高价值促销品的营销活动，在评估报告中还应就获得高价值促销品的客户给公司带来的业务收入与促销费支出的配比情况进行全面深入分析。
5.6营销活动的存档管理
营销活动的组织管理部门应形成以年、季或月为单位的活动方案电子版建档、存档管理机制，以便相关部门查阅和借鉴。如地市分公司每季度首月×日前要上报省公司前一季度电子版的营销活动存档材料。
第6篇：国内营销方案范文
A公司成立于1979年，以生产、销售钢管为主，2001年初完成改制，改制前连续5年亏损，每年亏损额在4000万元左右，公司已经陷入资不抵债的境地。改制后的A企业除了在人员规模上进行了精简，在经营上并没有实质性的突破，而改制后第一年，又遭遇美国的反倾销诉讼，占公司销量60％的美国市场全部丧失，这对A企业来说无疑是雪上加霜。
如何在激烈的市场竞争中生存下去？成了A企业的头等大事。经过公司高层与管理咨询公司的反复研究，最后达成共识：开拓新市场、提高销售队伍的积极性，最终提高销售额，增加公司的现金流，是企业能够生存下去的唯一出路。
问题诊断与分析
从产权制度入手进行的企业改制，是多年来国企改革迈出的最大一步，但是改制企业首先面临的问题是观念的转变， A公司管理者和员工的观念还更多地停留在原来计划经济体制下的理解和认识。
另外，企业连续的亏损，对整个营销体系形成了巨大的冲击，导致A企业盲目采用价格竞争，渠道陷于瘫痪，同时由于销售的持续下滑，各种矛盾和焦点均集中在营销部门，销售队伍涣散、怠工现象严重、人员流动加剧、所有的激励措施几乎成了一种乌托邦一样的梦想，没有几个销售人员指望在这种情况下多拿提成，同时销售费用居高不下。
营销体系的衰退很快危及到了企业的采购、生产、研发等整个价值链。A公司在营销管理中面临的关键问题有：（1）面对激烈竞争的国内市场、外销市场的突然丧失以及自有资源能力的约束，如何制定切合企业实际的营销战略，尤其是竞争策略以保证销售额的实现；（2）如何改进营销组织和销售渠道的管理，适应新的营销战略，提高运营效率；（3）如何通过有效的销售政策调动销售队伍和经销商的积极性；
咨询的重点；
（一）观念转变是咨询的第一步
观念转变对于改制后的A企业来说是取得管理提升和稳步发展的前提，也是短时间内最难解决的问题。A企业通过前期的机构精简、全员下岗、公开聘用、员工自由认股等改革措施，已经增强了人员的紧迫感、危机感和责任感。但是长期以来企业运行环境的相对封闭，使大部分干部和员工并不清楚真正市场竞争下的企业员工的观念、意识和行为方式应该怎样，因此需要对A企业的员工进行“洗脑”。
借助管理顾问公司的力量，A企业通过大量的培训、长时间的访谈和交流，新的管理观念和思想对企业员工，尤其是中高层管理者形成了巨大的冲击， “利润客户”和“成本客户”的概念已经深入人心。
（二）制定切实可行的市场策略
市场策略实际上是指公司的市场运作手法，市场策略是依靠竞争需要制定的，面对持续的销售萎缩以及占公司销量60％的美国市场的突然丧失，管理顾问公司和A公司密切配合，通过对客户市场、竞争者市场、销售渠道以及内部营销环境的深入调研分析，提出了“以国内市场为主，国外市场作为稳压器”的指导方针；确定了未来三年的产品战略及投入、产出和盈利计划；制定了国内市场开拓的具体策略和年度营销行动计划。
事实证明，面对境外主要市场的丧失，由于策略对头，公司抓住了国家产业结构调整、基础建设投资加大的市场机会，国内新市场的开拓取得了显著成绩。
（三）重组营销组织
营销组织是对营销策略提供组织支持和保障服务的。根据新的市场策略和对目标市场的深入分析，明确了A公司的整合营销模式，建立起了新的内部营销组织和销售渠道，确定了营销组织合理的集权、分权原则，明确了有效的营销管理体制和领导体制，进行了部门的职能分解和岗位的职位描述。 通过规范和完善市场部和销售部的职能、职责和工作关系，充分发挥了组织的指挥、调度、协调、控制效能，提高了营销组织驾驭市场的能力。
（四）构建了积极、稳健的营销管理体系
A公司除了缺乏有效的市场策略之外，更重要的是缺乏有效的营销内部管理体系，经常是机会来了抓不住、抓住了又做不好。市场的应变能力实际上体现为企业的整体协调能力。从企业的整体运营流程入手，重点解决主营业务流程和产供销的结合，将提高企业的市场应变能力。
流程、考评激励是营销管理体系中重要的支撑环节，有效的销售政策可以保证营销策略的有效执行。在销售政策上，根据A企业首先需要解决的是生存问题的现实，制定了“先激励因素、后保健因素，先放开、后收紧”的销售政策，对原来的考核指标体系进行了完善，既保持了政策一定程度上的延续性，又起到了鼓励销售人员的激励效果。
方案实施后，营销流程清晰、目标明确、奖罚分明。实践证明，积极、稳健的营销管理体系对于企业短时间内销售额大幅提高起到了关键的作用。
（五）培养销售队伍
所有的策略和行动都要落实到人去执行，因此销售人员的素质、技能便成为方案实施成功与否的重要保证。针对销售管理人员A企业安排了《销售管理技巧》、《区域销售经理专业技能》、《产品经理专业技能》、《营销企划与市场推广》、《渠道管理技能》等培训；针对销售业务人员安排的培训有：《有效的销售技巧》、《商务谈判技巧》、《有效客户服务技能》等。
通过有针对性的培训，A公司营销人员更新了销售管理观念、掌握了一定的专业营销技能，为公司培育一支能打硬仗的营销队伍，提高了其参与市场竞争的能力；同时也使得营销策划方案能够顺利地得到贯彻和执行。
实施结果
2001年是A公司实施方案后的第一年，公司在突然遭遇美国的反倾销诉讼、产品的主要市场遇阻的情况下，实现净利润1028万元。如果假设反倾销事件没有发生，按市场正常时的情况推算，实现的净利润应该在3000万元以上。
事实证明，整合后的营销，对于A企业开发新市场起了巨大的作用。面对占公司销售量60％以上的美国市场突然受阻的情况，由于市场策略对头，加大了国内市场开拓力度，内销形势得到很大改观，侥幸地躲过了这场灭顶之灾，在2001年实现的利润中，当年国内市场新开发的客户就贡献了58%。
同时，咨询方案的实施，构建起了A企业积极、稳健的营销管理体系，销售人员积极性显著提高，当年个人销售过百万的员工达到了七人，而2000年还只有两人。统一的策略、规范的流程、清晰的目标、有效的激励使得人员积极性得到很大提高，销售费用明显降低，营销运行效率大幅提升，营销效率的提高同时带来了企业生产成本的降低。
第7篇：国内营销方案范文
聂磊，泰岳互联优才特级讲师、互联网营销策划总监，国家工信部认证高级网络营销师、电子商务师。曾任东莞服装协会电子商务专家顾问，带领团队完成包括马克华菲男装、堡狮龙男装、特步运动品牌、CBA运动品牌、森田药妆、Zippo打火机、Okamoto冈本等多个国内外知名品牌电子商务渠道建设及代运营。擅长互联网营销策划、运营管理、电子商务推广。
背景：节日成电商营销之重
除了各种传统节日外，电商自创的节日或特殊日期也因为营销到位，掀起一波又一波网购热潮。如2014年的京东618店庆，同比上一年订单量增长100%；2014年天猫626年中大促也有不俗销售额；2015年“双十一”，仅阿里巴巴一家总成交金额就已达到912.17亿元，远远超过美国“黑色星期五”。
如此庞大的利润市场，让各电商卖家都把节日营销紧紧拽在手中。
售前：做足准备，把握营销节奏
作为商家，电商节来临之际，运营方面应该做好哪些准备？对此聂磊根据他多年的运营工作经验给出了建议。
1、节前准备
这个准备包括充足的货源准备、对消费人群的定位、相关人员培训以及店铺活动方案的确定，其中人群定位是为了更好的做精准化营销，活动方案包括活动策划案和执行方案，只有能够促进销售的活动策划和强有力的执行方案，才能保证活动的最佳效果。
2、售前营销
营销首先包括营销方案写作，文案内容立足点在于关注消费者的内在需求；根据节日主题选择主推产品，促销形式新颖；精准化营销，针对现有客户档案及客户历史信息分析，通过短信、旺旺等消息推送的形式，推送不同的营销内容。
另外，店铺需要根据节日当天平台活动规则，争取更多的广告展示位和入口展示。
3、把握节奏
所谓把握节奏，是指营销、运营活动一般会提前一个月准备，在这个过程中首先要保证日常销售不受影响。
其次要有节奏的炒作节日气氛。店铺装修、广告展示烘托出节日氛围，互动营销提前向买家传递活动信息，预售也是一个把控仓储，炒热节日气氛的有效途径。
销售：做好关联销售和后续营销
第8篇：国内营销方案范文
精准分众传媒是什么?也许你对这个低调的公司不甚了解。但提到房地产，提到户外广告，你一定曾目睹过它的风采。
精准分众传媒，是精众分众集团旗下子公司;国家双软认定企业，获得18项专利认证及16项软件著作权，并获得国家ISO9001质量认证，深圳市移动互联促进会常务理事单位，深圳市软件行业协会会员。
精准分众传媒专注移动互联网营销，致力为企业提供移动互联网广告及互动营销解决方案。旗下“ADUU移动广告平台”是国内最早覆盖最广的广告平台之一，整合了APP、微信和wifi等优质流量，广告曝光量日均达10亿次;
旗下“互动盒子”产品为企业实现全新的营销方式，完美实现O2O营销，帮助企业在营销活动中通过微信与客户互动，实现客户的自动登记，让销售持续跟进客户，不断促进成交，这也是其能在房地产领域始终处于强势地位的原因。
第9篇：国内营销方案范文
伴随着中国经济即将融入世界经济的时刻，各类经济样式的分支行业也在应运而生，营销咨询业就是这样一种经济型态。
咨询服务业80年代初期在我国起步，并在近年来得到迅速发展，成为一门新兴智力产业，正以崭新的姿态登上中国社会经济生活的舞台。遍地开花的"头脑企业"咨询服务业是一个投入少、产出快、效益高的新兴产业，它提高了决策的科学性，避免或降低了企业的投资风险，为挖掘企业潜力发挥了积极的作用。 一. 咨询业的现状
咨询是知识的再生产，在企业管理中针对不同客户，不同问题，创造性地解决管理问题，它生产的是知识产品，而生产是有一定的程序的，这与一般问询或一问一答显然有原则区别。一般的问询、问答，它不可能有严格的"生产"企业管理决策知识产品的程序，它们也不可能生产出对管理决策建议的发展有价值并受到客户满意的产品。咨询业是以自己的知识和智慧帮助企业成功的。
1. 咨询企业与一般生产企业的不同点：
（1） 咨询企业是以自己的知识和智慧，帮助企业、事业成功，推动社会文明的建设发展，咨询企业的生命在市场；帮助别人成功的业绩越多，咨询公司自身的社会信誉就越高，在市场上占有的份额也会越大；
（2） 咨询企业是生产智慧或"观念产品"的产业，产品质量是她的生命；
（3） 咨询企业与客户之间的关系不单纯是交易关系，应该是持久的事业合作关系。客户的满意度、关系亲密度将要极大地影响到双方的合作与选择，所以不应把咨询市场的营销看作个别的、不连续的和短暂的交易活动，不应追求每一笔交易利润最大化，而应将其看作一种连续的，长期稳定的，互利、互促的伙伴关系，并通过建立、发展和保持这种良好关系，咨询企业应首先追求客户利益的持久化、最大化。
（4） 传统的企业经营强调竞争。咨询企业注重竞争，更注重合作，注重竞争中的合作。
（5） 为了向客户提供更多的有价值的咨询产品（好的计划、方案），咨询者需不断改进咨询的工作方式，不仅在观察、分析问题后，以提交建议或咨询报告，更重要的是长期合作。因为所完成的报告可能被客户吸纳的成分只占25％－－30％，咨询公司提出方案、计划、对策过程中应十分注重与客户共同工作，共同分析、探讨和解决问题，并随着彼此议题发展而对最后建议方案形成支持力量，也将客户对自身行业中娴熟的知识与咨询顾问的技能、专长和经验最佳组合到一起所形成的咨询产品成为变革的依据，以及改革的最有利的条件。
（6） 如果说，咨询企业在市场竞争短期内主要体现为知识产品的价格与质量的竞争，那么，从长期来看，这种竞争是咨询企业核心能力的竞争。而核心能力是知识体系的结合，咨询企业的关键不在于资本而在于人才队伍的水平和能力。企业应把咨询看成一种投资，一种资源，当然是有价的。从其增值效果上看，又是难以估量的。人们重硬不重软，重设备不重智能知识，因此肯花钱买有形产品，不肯花钱买无形的知识产品，这就影响咨询业的发展。为了解决这个认识问题，一是靠客户观念转变，二是靠咨询企业真正拿出象样的咨询研究成果。咨询研究成果的"生产"与咨询研究成果的"消费"协调与结合在我国尚不成熟，需要在今后咨询市场环境中磨练与逐步建立相互信任，从而在价值观念上取得共识。
2. 咨询业的层次 咨询业从纵向方面可以划分为三个层次：
信息咨询业、管理咨询业和战略咨询业。在每一个层次上又可以从横向细分为不同的业务领域。 信息咨询业是咨询产业的基础层。信息咨询是第一个层次的咨询，主要从事市场调查、信息的收集、整理和分析业务，为企业决策提供准确、完善的信息。著名的咨询公司如："D&B"、盖普洛（中国）咨询、"零点调查"、"中国华南市场研究"、"慧聪商务网"等。
（1） 信息咨询业的特点是企业对信息咨询业服务一般要求以年为周期，如每年年底请专业咨询公做市场调查和分析，了解企业产品在市场上所占份额，客户对产品的满意度等。信息咨询业务一般不按人天收费，通常是按项目定价收费。
（2） 管理咨询业是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的各个层面划分为专门业务领域。这些领域一般包括：投资融资咨询、财务会计咨询、税收咨询、生产管理咨询、工程技术咨询、人力资源咨询、业务流程重组与管理信息化咨询等。
· 人力资源主要围绕企业的人力资源管理，如岗位人才结构设计、工资结构设计与工资水平设置、人员工作绩效评价、人力资源培训等开展咨询。人们最熟悉的就是"猎头"公司，目前我国市场上已出现不少人力资源咨询公司。
· 财务会计咨询主要是为企业提供会计、审计、财产评估和税务等方面的咨询服务。它主要以会计师事务所为主，如国际著名的五大会计公司：安达信、普华永道、毕马威、德勤、安永等。
· 管理信息化咨询是对企业管理进行一次全方位的系统改造，主要涉及企业管理模式设计、业务流程重组、管理信息化解决方案设计与管理软件系统的实施应用，最后还要帮助企业利用电子信息建立绩效分析与监控体系。该领域国际上最著名的咨询公司就是安盛（Andersen Consulting）以及其他国际五大会计公司中的管理咨询部。目前国内从事管理信息化咨询业务的咨询公司还不多，其中最具影响力的咨询公司就是"汉普"，在全国主要城市设立的咨询公司。 管理咨询业的特点是，咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，对企业管理的某些层面进行管理改造，或对企业管理进行全面改造。由于企业健康发展三年会上一个台阶，企业一般以三年左右的时间为周期，请专业咨询公司对其进行一次管理改造。 管理咨询顾问不仅要为企业管理的某些领域设计良好的运行模式，更要辅助企业实施管理改造，而不仅仅是提供咨询报告。管理咨询顾问需要具备企业管理的某些专门领域的知识（最好能掌握MBA的知识体系）与特定行业的企业管理经验。从事管理信息化咨询的顾问还需要有足够的IT背景知识。 管理咨询业务一般是按人天工作时间收费，在西方国家通常按每人每天1000美元以上的价格收费。但有些管理咨询业务如投融资咨询等则是按项目定价收费。
（3） 战略咨询业是咨询产业中的最高层次。战略咨询层的管理咨询公司，主要是为企业提供营销战略设计、竞争策略、业务领域分析与规划设计等服务，同时也有一些咨询公司主要面向政府提供政策决策咨询。提供战略与决策咨询服务的难度较大，往往也难以见到明显的成效，因此，从业风险较大。现国内专门从事战略咨询服务的公司较少，大多数咨询公司通常是将业务领域扩展到管理咨询层次上。国际上最著名的战略咨询公司要数美国的"麦肯锡"公司，在该领域内的著名咨询公司还有"波士顿"、"罗兰·贝格"等。 由于企业发展一般以五年左右的时间为周期进入新的战略发展期，因此，企业一般五年聘请一次战略咨询公司为其战略调整提供咨询和辅助决策。战略咨询服务收费主要是按人天收费，在西方国家人天收费标准一般都在2000美元以上，也是咨询行业收费最高的层次。而在战略咨询方面其中一个分支就是营销的战略咨询。
3. 国际营销咨询现状
在西方发达国家，咨询业已成为一门在社会和经济等各个领域里举足轻重的产业。美国100家最大的公司1995年在咨询方面的支出高达145亿美元；"可口可乐"1996年投入咨询费2亿美元；AT&T1995年的咨询费用3.5亿美元……
发达国家的咨询服务业已进入高速发展的时期。以日本为例，90年代初期，信息业和咨询服务业销售额就已达到59000亿日元。
这些国家对咨询机构及其从业人员的要求十分严格，从业人员要通过资格审查，必须具有学士以上的学位，只有通过资格审查的人才能参加资格考试，通过考试后才能获得执业资格证书，并登记注册，政府部门在登记注册和发放资格证书时，严格限制其咨询业务领域，以杜绝跨领域咨询的现象。例如，美国著名的咨询公司兰德公司，专家就占了全体从业人员的88％：工程技术人员占28％，物理学家占12％，数学家占14％，计划统计专家占9％，经济学家占15％，社会学家占6％，运筹学家占4％。
国际知名的咨询公司一般都有着遍布全世界的调查机构和研究中心，随时可以从全球网络中调配专家为客户提供服务，掌握着国际上各个领域顶尖企业的运作经验和失败教训，以及严格缜密的操作规则和管理程序。在咨询过程中，任何一项建议都建立在拥有大量数据、事实及严谨逻辑推理基础上，严格杜绝感觉和非量化的分析。
另外，公司内部还有许多规章制度来保障服务质量。严格筛选后进入公司的雇员必须接受专门训练，保证在任何场合都不透露客户信息；公司内项目资料互相封锁，调用资料要经董事会批准。
进入90年代后，美国企业界为适应国际经济环境变化，掀起了一股改革经营管理的热潮。与以往不同的是，此次美国企业改革经营管理的特点是，重视外界咨询的作用。
美国纽约市商业咨询中心总裁丁.哈立德就此评述说："在信息时代，高科技日新月异，市场需求千变万化，在这种情况下，企业经营决策正确与否对企业的发展将是差之毫厘，失之千里。为了将经营风险减少到最低程度，企业家们比任何时候都舍得在获取咨询上投资。"据这家咨询中心的调查，从1992年-1996年，美国最大的500家企业在获取咨询上的投资年均增长18.5%，而此前的5年平均增长9.5%。仅1996年，美国最大的100家公司在支付咨询方面的支出高达175亿美元。美国电话电报公司同年支付的咨询费用为4.95亿美元，超过了贝尔实验室一年的基础研究费用。
针对当前国际市场竞争加剧，企业经营环境日趋复杂多变的特点，如今美国咨询业提供的服务比以往更具策略性和实用性。目前常提供的服务项目有：找到用户企业"疾病"的关键之所在，并分析其来由；对与用户企业相类似的竞争对手进行对比，找到对方的优势和形成原因；对用户企业内部的经营状况进行分析，包括产品、生产工艺、营销、形象策划以及周边环境等分别予以评价；从长期、中期、短期的角度提出医治企业"疾病"的方案，并进行各种论证，包括技术和非技术、宏观及微观等方面，最后向用户企业呈交正式咨询报告。
4. 国内营销咨询的现状
我国的信息咨询业起步于70年代末，经过十多年发展已初具产业规模。目前注册的咨询公司已达数万家，仅北京地区就有四五千家，从业人员百万，注册资金几十亿元。据业内人士保守估计，去年北京地区的咨询公司和调查公司总收入达2200万美元，今年将达到3000万美元。近年来，一些大的公司营业额以每年100％的速度递增，咨询业形成多种所有制形式并存的产业，服务范围遍及社会经济的各个领域，行业内部细分为工程咨询、管理咨询、科技咨询、决策咨询和专业事务咨询。专业事务咨询内部又分为评估、调查、资讯等内容。随着市场发育、社会分工日益细化，咨询业发展迅速，竞争日益激烈，并逐步走向企业化、社会化、专业化、国际化。
中国人越来越意识到，竞争是智力的竞争，每个成功企业的背后都有聪明的"外脑"。营销咨询是一个比较实际的分支，从国内这方面的情况来看，有许多从事营销策划和营销培训的公司还停留在一个比较低的层次。
在中国最早干咨询业的人中，
第一种情况：一部分是靠搞信息服务、技术咨询和服务起家；另一部分是凭借新闻记者出身卖创意，利用新闻媒介帮助企业树立形象。在若干人的感召下，处于萌芽状态的中国咨询业一夜之间红遍大江南北。1993年11月29日，北京开了个"首届点子交易洽谈会"，几百家"点子公司"济济一堂，甚是热闹。很多企业此时也觉得光靠自己的才智不足以创造财富，纷纷向咨询业寻找"外脑"。"点子热"掀起咨询业第一个。市场经济在国内刚刚出现，一些入道比较早的咨询人士确实曾为一些企业出过几个点子、想过一些办法，也确使有的企业起死回生。曾几何时，"点子"似乎可以无所不为，无所不在。一些企业人士也为其所动，辨别不清"点子"并不是真正的策划。
第二种情况是走学院派的路。这其中许多人是从国外学成归来，讲的也是国外书本上的那些东西，与中国市场的实际情况相去甚远。但在营销咨询方面国外公司的经验在国内一些企业的应用上还是比较成功的。
第三种情况是原来从事广告制作的人士也有不少投入到营销咨询的行业中来，其中不少人对营销的理解和营销咨询的运作还停留在比较初级的程度上。
第四种情况是在营销一线从事市场销售、推广多年的业界人士。有丰富的实战经验。尤其是将自己从事市场营销的多年经验加以总结并提升到理论的高度。在目前中国营销界，从实战的角度来说，方圆润智公司的做法还是具有代表性的。
营销咨询近年来还是获得了长足的发展，产生了些有能力向企业提供高层次营销咨询服务的公司。这些公司数目不多，且聚集在北京、上海、深圳人才汇集的三地。其咨询人员一般来自企业的管理层，具有很高的素质，对营销有深入的研究和丰富的经验，他们的咨询建议相对于国际管理资机构来说更切合中国企业的实际情况，因而受到了企业界的欢迎，树立了良好的口碑。
可以说，中国营销咨询界在九五发展期间得到了较大的发展。企业人士开始对营销咨询的重要性予以重视，营销咨询发展的空间十分巨大，其前景一片光明。 二. 看方圆润智的营销实战观
从北京方圆润智营销顾问有限公司的服务内容来看，这是一家具有严整专业的阵容、科学规范的服务、本土实战的市场优势的大型专业营销顾问咨询机构，是专门从事营销咨询的专业公司，目前在国内是独树一帜的。其精英团队核心由多位具MBA学历并兼备多年跨国企业及国内企业营销实战操作和专业营销顾问咨询双重经验的资深顾问组成。
公司遵循"专业性与实战性相结合"的原则，始终坚持"在阐述与传承中国市场经营管理实务上，我们有舍我其谁的使命感"的发展主旨，以世界先进营销思想为指导，结合中国地缘，同时运用多年来国内市场的运作经验，为客户提供高专业水准、高可操作性的适合中国国情的营销咨询和策划服务，业绩遍及各个领域，服务延伸到几十个行业，凭借雄厚的实力在业界获得了广泛的合作和良好的口碑。
1. 方圆润智公司宗旨
北京方圆润智营销顾问有限公司自创办至今，将"培养市场导向观念，传授专业营销方法，探讨营销实战策略，创造最佳营销业绩"作为自己的职业责任。把"实事求是，开拓创新"作为自己的职业态度，力求在向客户提供的每一项服务中，融入方圆润智顾问的敬业精神、专业水准、创造意识和职业道德，实现方圆润智与客户双方最佳的营销效果。
专业营销咨询服务作为一种新兴行业，方圆润智意欲在不久的将来，用自己踏实的态度、扎实的知识、丰富的经验、辛勤的汗水和苛刻的服务信誉，在中国现代营销传播和实践方向树立一面扎实探索的旗帜，并力争到二十一世纪初成为一家国际水准的专业营销咨询公司和中国营销实践方向的权威发言机构。
2. 方圆润智的营销实战观
营销已经成为一门独立的科学。中国企业要崛起于世界东方，必须拥有先进的营销思想、战略、策略、战术、人员、设备。而将西方先进营销理论与中国市场实际状况相结合，寻找最佳市场切入点，正是方圆润智的长处所在。公司由专业人员组成的方圆润智精英团队，能够为中国企业提供更加切合实际的解决方案，从而有效地弥补企业自身在营销专业知识和技巧方面的不足。"不识庐山真面目，只缘身在此山中"，这是我们的企业常犯的一个错误，作为第三方的方圆润智精英团队不仅为企业提供公正、客观的判断，更能为企业带来知名品牌的成功经验。方圆润智主要营销咨询顾问均具有市场实战和顾问咨询双重背景，能够为企业提供适合的咨询建议。公司提供给客户的营销企划案由策略案和执行案两大部分构成，不仅为企业提供营销方向上的建议，还为企业提供营销操作上的建议；在整个项目工作过程当中，方圆润智顾问和企业营销企划人员共同确定研究课题、共同进行课题研究，最大限度保证双方在课题理解上的一致性。
方圆润智所服务的对象多为国内消费品行业中成功企业或具有良好发展潜质的企业，其中包括了多家上市公司或知名企业。
方圆润智顾问的历史业绩足以证明其专业实力和专业经验；他们坚信，只有严格遵守职业咨询顾问的要求为客户提供最优方案，才能获得最理想的结果。
当客户委托方圆润智公司提供咨询服务的同时，也与其拥有多年市场实战经验和顾问咨询经验的方圆润智顾问建立了直接的联系，从他们那可以获得更多有益的启发。方圆润智通过引进西方专业管理经验，结合国内企业营销运作实际，并融入自身的创新观念，在营销推广、通路管理、新品上市等诸多方面已成为国内公认的一流专业咨询机构。
方圆润智的实战观简而言之就是：丰富中国市场的实战经验；扎实的理论根基；踏实负责的态度。
3. 方圆润智的工作流程
每一个客户的特殊要求和处境各不相同，所以方圆润智总是依照客户的个别需求，采取适宜的咨询方式。首先花时间去了解客户的真正需求，这些工作包括：对企业高级主管层进行一系列的面对面访谈或电话（传真、书信）沟通、对市场一线营销人员进行访谈、收集经销商和顾客的意见，经由讨论与精练咨询方向和内容后，向客户提送一份咨询建议书，其中列明项目的研究途径、方法和人员配置，只有在能为客户带来巨大利益的机会时，方圆润智才会同意接受客户的委托开始进行该研究项目。
在方圆润智为客户提供咨询服务时，客户对象通常是组织中的最高营销主管、总经理（董事长）、各主要事业部门或职能部门主管。这些客户对象都是能干而有成就的人士，他们之所以器重方圆润智的服务，主要是公司能够秉持专业、独立而客观的立场。公司深信为高阶层主管解决其关切的营销问题，是方圆润智可为客户创造最大价值的服务。因此，方圆润智一向重视企业最高主管的意见和见解，并将之作为咨询工作的重要参考资料，协助客户研究各种难题、发展出建议方案并致力于经营绩效的提升。
配合每一个咨询项目的进行，公司会组建一支由高级顾问、顾问、助理顾问组成的专业小组，针对客户的实际情况，优化组合小组人员所具备的技能、产业和功能方面的不同专长和经验。小组将由高级顾问领导，负责指导项目业务的开展，保持与客户管理层的紧密联系，并对最终的课题质量承担完全责任。
良好的沟通是任何项目成败的一个关键因素，方圆润智尽可能在工作时与客户组织保持紧密的合作在项目进行过程中，要求客户与方圆润智一道收集整理相关的背景资料，并委派人员共同组成联合课题组，与他们一起工作。客户小组成员会在整个项目过程中得到密集的培训，将有助于提高有效实现目标的可能性。
顾问们会经常与客户一起在现场、或是一个部门内部通过个别或集体讨论、讲解的方式来发展我们解决问题的方案，使项目小组能够了解到建议改进方案后的实际可能结果，随时加以修正。这样有助于建立彼此对议题的理解，并随着议题发展而对最后提出的建议方案形成支持力量。如此，也能确保我们将客户对其自身经营行业的娴熟知识与方圆润智解决问题的研析方法与最佳实务做法组合到一起，从而营造推进变革最有利的条件。
在咨询项目结案时，公司都会向客户管理层提交口头报告，并准备一份书面报告，总结我们的研究结论，提出要成功执行建议方案、贯彻目标的条件及下一步亟需推展的工作。我们在参与贯彻执行建议方案过程中所承担的角色将视客户需求在此时共同确定。
方圆润智遵循客户接洽、签订企业营销诊断合作协议、营销诊断、营销诊断报告、签订营销咨询合作协议、成立联合课题小组、方案设计、课题总结和方案解、方案实施及顾问跟踪的专业化工作流程。并且，使客户和咨询顾问的关系建立在彼此信任的基础上，可以最有效地帮助客户解决其关键议题。因此，公司严格地尊重在客户组织中所了解到的机密资料，严守对客户的保密承诺。 三. 把实战心得与企业分享
"一个天才的企业家总是不失时机的把对职员的培养摆在重要的议事日程上"。方圆润智也非常重视这方面的工作。科技，以人为本。在专业的顾问公司更是如此。作为顾问业内享有一定知名度的北京北京方圆润智营销顾问有限公司，牢牢掌握人本位的思想，树立了在顾问界可借鉴的标准模式。
方圆润智重视人力作为一种资源在一个企业所起的作用，将对人力的培训提上了公司的日常议程。然而这种培训并不仅仅指对公司内部员工的培训，它涵盖了多方面的内容，如社训、企业内训、招聘培训等。它将人力的重要性和可开发、再塑性置于首位，注重对人力的研究和培养。
1999年，方圆润智企业营销策划公司分别在5月和10月组织了颇具规模的二十一世纪系列营销社训，研讨论题分别是：通路行销策略与控制、市场定位与广告实战技巧。
面对中国进入WTO，面对市场竞争日趋激烈，面对网络经济的迅猛发展，作为中国市场经营的企业应如何应对市场和来自各方面的挑战？北京北京方圆润智营销顾问有限公司继1999年推出的"二十一世纪系列营销课程"之后，又于2000年隆重推出"中国市场营销操作精典系列课程"，这些课程将向您传授营销实战策略，揭示市场操作技能，所有课程均围绕在中国市场经济的环境下，企业最关键的环节--营销的各个方面是如何相互协调共同运作，并能使企业在中国这个特殊的环境下占尽先机，求得生存和发展。
方圆润智之所以不遗余力地精心组织社训课程，目的就是为了提高与受者对课程的认同力和领悟力，将课程真正实战化，切入到问题的核心，解决问题的实质，真正帮助中国企业解决问题，在激烈的市场竞争中求得生存和发展，可谓用心良苦。
在企业内训方面，方圆润智培训内容有涉及销售、市场营销、客户服务、推广企划、管理方法等多项培训课程，由专家结合市场和客户的实际情况编纂、设计，严格符合客户要求，公司提供的课程有：商务人员的基本礼仪、专业销售人员销售技巧、零售销售技巧、大客户销售策略及技巧、客户满意服务技巧、沟通技巧、谈判技巧、说服性销售演讲技巧、销售管理技巧、批发商管理、如何作一名出色的销售主管、项目及人员管理艺术、领导艺术、时间管理、中国企业任何面对市场、企业整体营销策略与技巧、市场营销基础、市场营销策略、通路控制及管理、推广企划策略及技巧、市场生动化、市场计划与控制、网络连锁经营、中国企业在市场中生存策略与技巧、市场定位与广告实战技巧、医药行业企业营销培训专题课程等。
在为多家企业提供委托培训的基础上，方圆润智提炼出了企业内训取得成功的关键因素：
1. 合作关系：客户的决策人、主要管理者、培训负责人与培训师、培训主管在设计、实施、跟踪方面紧密合作，使有限的投入获得最大收益；
2. 培训需求分析：这是内训取得成功的关键因素，只有通过全面的严格的需求分析，才能确定培训目标、制定培训计划、实施效果评估；
3. 强调参与：成人是通过实际操作而学习的，因此培训课程中安排案例剖析、角色演练、项目小组活动、讨论等方式调动学员的积极性，培养学员学习能力；
4. 持续评估与跟踪：培训管理的重点在控制，只有通过持续的评估与跟踪，才能保证培训目标的达成，强化培训的效果；
5. 相关的政策与制度：培训是企业为员工付出的投资，是企业精英活动的重要组成部分，没有相关的政策和制度做保证，就会使培训流于形式。
这些宝贵的经验，是任何一家提供培训服务的顾问公司值得借鉴的，它是智慧和丰富的实战经验的最佳组合。
在北京方圆润智营销顾问有限公司，总是定期和不定期地对所有员工进行各项专业、职业、团队合作等各方面的培训。公司高层领导认为，作为一个凭借人力的资源使企业飞跃发展的公司，员工的持续成长成熟，是企业持续成长成熟的保障，同时对员工的培训应该是多方面的，除了专业知识，还应包括实战应用技能、沟通谈判技巧、职业道德修养、团队合作精神等，这样才能培养出顾问界的全才，创造出顾问界的全才公司。
不仅是对在职员工有如此周密的全方位培训计划，北京北京方圆润智营销顾问有限公司还对慕名而来的应聘者给予了极大的关心和责任心，对应聘者也进行非常正规的培训和考评。培训内容包括行业背景、行业动向、公司概况、业务简介和专业知识专题讲课等，并对所有应聘者进行笔试和口试。在这样的培训课程全部结束时，经常有多位应聘者表示，即使不能有幸加入北京方圆润智营销顾问有限公司工作，这样的培训也已给他们留下了深刻的印象，令他们受益非浅。
营销当然在于成功，而成功的营销来自于战场上的实战经验。对于讲实战的方圆润智在中国市场上无疑是最具冲击力的。无论你的市场如何变化来自于实战第一线的人最了解市场，做秀是不可能长久的，纯理论的也是永远不可能在战场上致胜的，只有实战才是提升企业成长的法宝。
